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【重走五道口】移動互聯網和O2O當道，宇宙中心的實體店鋪們還好嗎？

我們發現了以下變化：

一，店鋪總數減少，“兼並”時代來臨。

二，餐飲比例進一步增加，服裝店紅旗不倒。

三，個人房東居多，租金漲幅霸道。

四，受益於O2O的樓內店越來越多。

經歷了電商的沖擊和高房租的壓榨，五道口的店鋪依然顯現出頑強的生命力。

2013年1月刊，我們在“五道口專題”中把店鋪劃分為三類：剛需類店鋪、體驗類店鋪、便利類店鋪。同時，得出三個結論：第一，高房租會驅逐本小利薄的剛需小店如“驢肉火燒”等；第二，體驗類店鋪可與電商共生；第三，便利類店鋪將被電商取代。時隔兩年，這些結論都被驗證：“驢肉火燒”不見了；逃立方等體驗類店鋪借助網絡培養起顧客群，實現線下擴張；售賣標準化產品的Green Tree便利店關門大吉。如今，在移動互聯網和O2O時代，五道口又將誕生哪些新預言？

開店，依然很難。這不是在唱衰實體店，而是開店的門檻越來越高，開好一家店愈發需要專業知識的支撐。時隔兩年，《創業家》再次走訪五道口商圈。房租和人工成本繼續攀升，移動互聯網和O2O炙手可熱，還好，大部分的實體店還沒有消失，留下來的都有值得深挖的亮點。

沒有人再談起馬雲和王健林的億元賭局，電商和實體店的關系早已是“你中有我，我中有你”。經過了潮水退去的陣痛，實體店調整姿勢，積極擁抱互聯網和O2O。更多的店鋪經營者開始苦練內功，錘煉供應鏈、產品和服務。

生意更難了，但不要低估實體店

從中關村東路東側出發，在財經東路結束，還是1151步的路程，只是沿途的風景變了很多：很多熟悉的店鋪消失，一些新的店鋪湧現。兩年的時間還不足以讓五道口滄海桑田，但這里的實體店格局已經發生了微妙的變化。

店鋪總數減少，“兼並”時代來臨。在上述這段路程里，2012年底的店鋪數量是198家，現在是165家，兩年其間共有234家店鋪死亡。這些撤離的店鋪中，有的被迅速補位，有的則被實力更強的店“兼並”，總之，大店越來越多。比如，上次走訪的牛奶糖，——這家位於華清嘉園底商地下一層的服裝店，現在已經不複存在，店鋪原址被並入一家叫都市麗人的店中。後者所在的公司已於去年6月在香港主板上市。

店鋪數量減少的另一原因是，去年海澱區為了評選北京市文明城區，強制關停了證件不件、以及開在違章建築中的店鋪。清華東門旁邊小胡同里的“驢肉火燒”就不幸“躺槍”。兩年前，驢火的該店主人曾預感門店可能會因租金過高而死掉，卻沒有料到最後死於違建。

餐飲比例進一步增加，服裝店紅旗不倒。五道口的店鋪覆蓋了餐飲、服裝、零售、美容美體、休閑娛樂、教育培訓、醫療健康等常見業態。2012年底，占比最高的是餐飲商家（含咖啡店、酒吧），比例是36.9%，現在這一比例提升至46.7%，是所有業態中漲幅最高的。餐飲行業受電商沖擊小、承租能力相對較強是這一現象的主要原因。

兩年前，服裝店的比例為20.2%，店主正為淪為電商的“試衣間”而苦惱。兩年後，服裝店的數量少了很多，比例也下降至14.5%，但依然是五道口商圈的常見店鋪。這期間消費者的網購習慣也在改變：服裝看似是標準品，實則上身後個體差異極大，越來越多的顧客更希望通過試穿體驗買到更合體的衣服。像以純、羅賓漢、聖迪奧這樣的店鋪與其說受制於電商，不如說死於無序擴張。而紅英、風之羽翼之類的買手制店鋪，則以差異化優勢逐漸在五道口立足。

個人房東居多，租金漲幅霸道任性。五道口商鋪的歸屬房東有兩類，分別是個人房東和法人房東。法人房東的數量不多，主要是東源大廈和東升大廈。絕大多數沿街商鋪和華清嘉園的樓內店的房東均是個人。相比較統一管理的商業街和購物中心，個人房東居多的五道口店鋪飽受租金的不合理上漲之苦。

Green Tree曾是五道口一帶很有名的韓國商品便利店，生意還不錯的它卻在去年下半年突然關閉，據傳租金從每年五六十萬飆升至100多萬；棗糕王陳立火了，他的房東也眼紅了，幾年來多次漲租；即使地理位置不怎麽好的樓內店，租金也高得嚇人。2nd Place，一家藏在華清嘉園樓內、需要靠門牌號識別的日式酒吧也在去年撤離。3年內它的租金從每年每平方1萬元漲至1.43萬元，店主為此每年要多付出40萬元左右的成本。

受益於O2O的樓內店越來越多。正當沿街店鋪苦於上漲的租金和摸不透的客流量時，那些藏在樓里的店鋪卻完全沒有這方面的煩惱。他它們通過團購等互聯網渠道導流，聚集口碑，繼而吸引更多的顧客。利用互聯網，讓這個良性循環形成的時間急劇縮短。

東升園公寓11號樓一單元，左手盡頭是一家看上去沒有任何特別之處的民宅，走進去卻別有一番天地。這是一家提供聚會場所的“頑主轟趴（Home Party）館”，“頑主轟趴館”提供桌遊、臺球、KTV、廚房DIY、家庭影院、X-box體感遊戲等多項娛樂設施，完全靠口碑和團購網站導流。它在大眾點評上的得分是四星半。

逃立方、彩色熊貓證件照這些我們上次重點走訪的樓內店，現在依然活得不錯。逃立方在行業競爭激烈的2014年，依然獲得了200萬元的利潤。彩色熊貓的知名度越來越高，相比兩年前，它的營業額、面積和員工數等幾個指標都翻了倍。

雖然絕大多數店鋪的生意越來難做，但實體店消失的可能性微乎其微。根據中國連鎖經營協會的調查，2014年實體門店普遍遭遇客流量下降，銷售增幅減緩，有的門店甚至出現了銷售下降的情況；。而埃森哲同期的調研卻令人驚訝：未來計劃更多通過實體店購物的消費者比例從一年前的18%攀升至26%。，表示實體店“非常方便/方便購物”的客戶達到93%，遠高於網絡和移動設備。

兩者的結論並不矛盾。電商崛起的前十年，正是中國零售業和餐飲業發展的黃金期，是彼時的風口。只要占據了好的地理位置，大多數店鋪哪怕經營再粗放，也能活得不錯。所以當紅利期遠去，在遭遇成本上漲、電商分流的情況下，“裸泳”的店鋪被淘汰出局再正常不過了。

而再牛的電商和O2O，也無法替代消費者逛街時尋找、品鑒、試用、比較的樂趣。齊家網高級副總裁毛新勇提到，過去經營者把門店和展廳看作是負資產，現在卻出現了“反展廳”現象，即互聯網成為實體店的線上展廳，承擔起將消費者引導至線下的功能，這對那些需要用戶體驗的行業尤為重要。

活下來的店，秘訣有兩條：好商品和好服務

即使沒有人認為實體店不會滅絕，但技術飛速進步，線上的購物體驗越來越貼心，實體店要站穩腳跟，第一要出售顧客真正需要的商品，第二要提供超出預期的服務。

先說商品。隨著互聯網和移動互聯網的發展，消費者其實並不是在選擇渠道，而是在尋求價值，商家最終要回到行業的本質上，即重視商品經營和顧客經營。歐美電商對線下渠道的沖擊極小，主要原因就在於實體店的基本功紮實，顧客在線下就可以買到所需要的商品，且價格合理。

那麽，街邊店怎麽做商品？兩年前，可多生活館剛剛在五道口開業，現在店里大部分時間都擠滿了顧客。這家店出售精致的家居用品和工藝品，價格相對較高。其敢於“高價”的底氣在於，這些用品均由買手精心選購而來，差異化明顯，質感極強，你很難在網上找到同款。

與吃有關的商品亦需要用心。棗糕王陳立至今依然親手調配原料，經過多年摸索出了控制棗糕發酵程度的方法，以保證最好的口感。這兩年，找他加盟的人依然很多，但他只傳授技術，不肯開加盟店，怕無法保證產品的穩定性。

再說服務。好的服務既可以是貼心的引導，也可以是讓人舒服的店堂環境，還可以是過硬的技術水平。總之，服務是提升顧客體驗的關鍵力量，也是吸引回頭客的不二法門。

澳娜芬，一家從不打廣告的內衣店已經在五道口已經駐紮了8年，而周圍的服裝店已經幾易其主。這家內衣店的秘訣是，除了產品過硬，“人”的因素更重要，店員的引導和服務需要到位。

上文提到的頑主轟趴館，設施和商業模式均可以複制，但它能獲得高評價的原因還在於老板親力親為，盡量滿足顧客的需求。在大眾點評上，你可以看到“老板人很好”、“老板一直在陪玩陪聊”等一類的評價。放下身段討好用戶的互聯網法則，同樣適用於實體店。

這兩年，“未來商店”的概念很火。店鋪由全息投影、人臉識別、智能硬件以及3D模擬等高科技武裝而成，無比酷炫。但逛一圈你會發現，如果沒有自己想要的商品和服務，一切都是浮雲。

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一年港股权证辛酸路——重走杰西·利弗莫尔之路 linjie0419

http://xueqiu.com/9616765230/50549716

2010年1月1号和同学一起建了个帐户，每人放了近3万块钱做股票，到2014年1月1号每份股份有近8万，收益还是相当不错的。一路有错误，但更多的 是开心，有发现优质股票的的兴奋和自豪，我们基本中长线持有优质股票，期中包括国投电力，华南城，融创中国等涨幅超过200%的股票。
          到2013年底，事情开始变味了，由于港股帐户和我的个人帐户合用，我开了港股融资帐户，并且在融创5港币左右融资满仓买入，结果可想而知到2014年中 融创中国跌到4港币以下，我的融资盘不断被迫卖出，其中开始少量接触港股权证，也是步步下跌，最后帐户上只剩20多万港币，融创发出公告收购绿城中国，成 为后者大股东，这么大的利好被看成利空，融创复盘大跌近7%到3.5港币，我实在看不下去了，开始分批建仓融创9月到期的行权价5港币的权证，最低建仓价 0.1港币，建了120W份权证，平均成本0.15左右。必须要说明的是我非常了解融创中国这只股票，从2012年2.5港币建仓融创就一直是我的最重仓 股，仓位70%以上，融创所有的项目我都了解，孙宏斌是地产行业里我最看好的，当时我认为融创总有一天会进地产行业前3名。孙宏斌在公司战略上和行业发展 的把握上都非常到位，有前瞻性。融创中国的执行力非常强，在我看来超越万科保利，狼性十足。而此前成功收购绿城的项目并成功融合，让我印象深刻，我坚信融 创有足够的财力和能力吞并绿城，（后来事实证明我的判断是对的）。而这样一个重大利好竟然被当成大利空，是一个很大的错误。从那之后股票开始大幅上涨，到 8月股票已经上涨到了6块以上，我在权证0.8港币开始减仓，最高卖出1.5港币，平均下来卖出价1.2港币，到9月初帐户上有了130W港币，足够填补 所有的损失。我开始对权证迷恋，对于股票缓慢的收益不削一顾，在我看来靠着权证完全可以把帐户做到1000W以上。
         结束融创权证后，我试着做一些其他的股票，主要是中国平安，中国信达招商银行海通证券等也有参与，因为内地股市开始表现出牛市特征，感觉降息降准随时可 能到来，加上保险行业复苏明显，中国平安成我最重仓的权证，但是看着人寿太保等纷纷走强，中国平安却始终向下走，我的130W很快变成了40多万，在十月 二十号左右，我的手里拿着平安，融创和海通3只权证总共近50W资金，10月27号是平安的季报公布期，我查看券商的预期，有80%-90%的可能平安的 季报会超预期，有可能大幅超预期。于是我把其他权证全部换成超短期的平安权证，一月左右到期。事实证明换的很成功，平安业绩公布后立马高开，第三天涨到 62港币以上，我的资金立马回到140W。我开始纠结要不要换回原先的三只权证，考虑平安的业绩优秀，以及内地股市强劲，随时来临的降息降准，沪港通马上 开通，我觉得平安完全有可能突破70港币，按照当时的权证数，如果在一个月内平安到70港币，帐户会有超过400W资金，我决定等待，在62附近犹豫的走 了5-6天之后，黑天鹅出现，我清楚的记得11月07日晚上，平安发公告定向增发获批，（为什么说黑天鹅，一没增发方案，二没增发对象，就一个平安年度股 东会时的一般增发授权，就可以上报证检会获批，谁碰到过这样的增发），我当时看到消息腿就软了，周一一开盘跌去2-3个点，资金马上回到30多万，我只能 放弃，全力保命，留了一部分卖不掉的，剩20万出来。11月17日沪港通开通，高开低走，觉得重大利好被误读，我决定进去，重仓腾讯，融创权证，接着港股 继续下跌，我的超短期全证基本血本无归，我基本破产了。
        戏剧性的一幕出现了，央行降息降准来了，幅度很大，我的平安还剩2天的交易日，回到了行权价以上，我的帐户出现了2W的可卖出股份，管不了其他，我立马把能卖出的权证都卖了，得了2W的最后子弹。
                                  （时间不够下回继续写后面的，跌宕起伏，好累的经历）

谷歌讓你當現代版神筆馬良，重走《安妮的日記》慘痛屠殺歷史|VR晚報

VR圈 2016-05-05 11:20

VR + 生活

1. 現實版神筆馬良，谷歌推出虛擬現實繪畫

古有畫餅充饑，現在你完全可以通過VR繪畫擁有全世界。↓↓↓

這是谷歌推出的一款口碑極好的虛擬現實繪畫應用，名叫《Tilt Brush》。

只要戴上HTC Vive，你就可以在3D空間中繪畫。在這里，你就可以像小王子一般擁有一顆獨一無二的會笑的星星。

想想都像讓蜀黍好激動 (╯▔▽▔)╯

而且在直觀界面你還能在顏色和編輯工具之間自由切換，完全可以滿足你那跳動的藝術家般的心。 

重點是還可以服裝設計啊！這點估計能激起不少女同胞兒時一心想奔向服裝設計師懷抱的美好願望啊！ 

2. 嚇死寶寶了，換頭手術VR工程師也參與其中？

雖然VR應用在醫療方面已經不是新聞，但是換頭……好驚悚！

 what？！你告訴我連VR工程師都參與啦？！

 沒錯，這就是震驚世界的首例換頭手術，提出這個手術的是一名意大利頂尖神經科醫生，名叫Sergio Canavero。

 該手術明年底就會實施，是為幫助一位自幼患有脊髓性肌肉萎縮癥的俄羅斯人重新站起來。

 手術有150人參與，有外科醫生，護士，動物腦移植手術醫師和虛擬現實技術工程師。

 當然，計劃中出現的虛擬現實工程師究竟可以幫什麽忙，咱們現在還不知道。

 但是隨著虛擬現實技術的逐漸成熟，能夠為人所用、為醫學貢獻寶貴的力量，也是件喜聞樂見的事情嘛。

VR + 企業

1.又來比賽，VRCore虛擬現實開發者大賽正式啟動

 前些日子HTC的VR內容大賽才將將落下帷幕，的確也見證了VR愛好者對於創作VR內容的熱情。

 如果你是虛擬現實開發者或有涉及開發項目，VRCore大賽你可以大展身手啦。

 這項比賽今天已經正式啟動，面向全球尋找優秀虛擬現實作品的開發者。

 從現在起，你就可以前往大賽主頁報名。作品提交時間截至8月31日，9月15日公布評選結果。

 主辦方還將邀請來自行業大師就引擎、美術設計、交互藝術、全景視頻拍攝及後期等方面進行授課，包含AMD、UE4、Intel、Unity、Cryteck、HTC等

 所有獲獎的作品將有機會在10月5日至10月7日虛擬現實展會VRIEE上展示。

 2. 閱讀器也時髦，當當將發力 AR、VR 領域

 一千個觀眾就有一千個哈姆雷特，從當當網的角度看目前在科技圈大熱的AR、VR，其也表示會發力AR、VR領域，並用於當當的閱讀器來提升看書的閱讀體驗。

 譬如說，在醫學領域書籍中的模型一個心臟360度的呈現，以前很難做，但現在我們可以在書本里做一個3D的影像。可能別的地方都是文字，這一塊的 Model 是可以動態展示的。你移動手機，就可以看到心臟的360度變化切圖。

 畢竟目前的親子閱讀還不能完全滿足用戶的市場，當當網也看到了機遇，準備把重心放在童書出版與AR的結合上。

VR + 娛樂

 1.親歷屠殺的罪孽，《安妮的日記》推出虛擬現實版短片

 德國屠殺猶太人的歷史雖已遠去，文字留下的聲聲控訴卻時刻提醒著存活的人

 《安妮的日記》正是屠殺的最重要證據之一，而現在最新的虛擬現實電影可以讓你體驗到這里面所發生的一切。

 這是監制Jonah Hirsch和制片人Danny Abrahms利用虛擬現實技術拍攝的一部新電影——《安妮》。你會回到1940年，到安妮躲避納粹的追殺時所在的秘密藏身店。

 他說：“你可以在房間內移動，並且感受安妮當時的精神狀態。”

 下圖正是安妮的藏身點再現↓↓↓

VR可以讓我們重新“讀”歷史，我們也再也不是歷史的置身事外者。每一個歷史都與我們息息相關：照亮來路，警示前方。

 2. 80後鐘愛的遊戲廳重現，還支持多人模式

看到充滿年代感的遊戲廳，80後的你有木有感覺一下子回到過去了？

 這正是在Digital Cybercherries上開發的NewRetroArcade。

 你將重回當年令你激動不已的遊戲廳，站在一個充滿了街機遊戲機房間里，或是一個光線昏暗的保齡球館里。周圍掛滿了經典電影的海報，並洋溢著80年代的音樂。

 你可以漫步的街機遊戲的過道和玩你想要的任何東西而不必擔心你口袋里的零錢了。這是一種身臨其境的世界，你甚至可以試試你的手中的保齡球或是飛鏢。

 Digital Cybercherries利用HTC VIVE的空間運動跟蹤系統來升級這款遊戲，並通過Steam發布了最新的免費版本。

 懷舊的小夥伴們可以重新去感受一下~┑(~▽~)┍

 VR圈ID :  VR-2014

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印度餐飲O2O會重走中國式道路嗎？

歪思妙想 2017-06-13 13:08

來源 | 歪思妙想（ID：neihangaoxiao）

 作者 | 歪道道 

從波瀾欲起到暗流洶湧，“不可思議的印度”正在成為各國資本、各大企業爭相競投的入口，電商、支付、智能手機等一切與移動互聯網相關的行業，如今正因為這些四面而來的“金主”，有了些轉向商業紅海的趨勢。

但是這依然不妨礙印度這個潛藏下一個“中國式奇跡”的市場，包藏眾多企業開啟事業“第二春”的野心，尤其是對我國互聯網企業來講，進入冗長的緩慢增長期是目前面臨的統一局面，因而印度市場尤為重要。

不過我國與印度之間的商業聯系因為兩者本身更多的相似，而並不僅僅呈現出強制的單向性，在接受資本或企業的輸入之余，我國已經走過的移動互聯網路途，也許恰好是印度的前車之鑒。比如已經步入下半場的美團和餓了麽，對正處在格局未穩、高潮未起的印度O2O行業來講，都有著極其寶貴的借鑒意義。

而且基於國內O2O餐飲的發展走向，印度O2O餐飲平臺也會同樣維持著三足鼎立的局面嗎？是否也會在急速的擴張之下陷入狂熱後的回落期？再者印度是否也會誕生下一個行業巨頭，甚至是有望成為籠絡本地生活服務的互聯網巨頭呢？這些問題同樣值得探討。

1

能誕生一個印度版美團嗎

我國的O2O之爭從資本追捧到退潮回落，從生死相鬥到相濡以沫，這種短時間的戲劇性沖突或發展帶著中國式特色，其實令很多外國公司頗為費解，可能也導致這種模式難以複制。不過不可否認的是，我國O2O平臺正是在這種急速擴張的過程中，形成自身優勢、進而穩固根基的，由此可見只要資本催熟的果實最終能夠成形，簡單粗暴的方式也許同樣有效。

縱觀這一過程可以發現，並購或強強合並就是其中重要的快捷途徑之一，而且印度O2O餐飲市場現在也同樣看重這種方式。比如Zomato僅2014年至2015年初短短一年左右的時間，就不斷收購了新西蘭餐廳搜索服務公司MenuMania、捷克Lunchtime.cz、斯洛伐克Obedovat.sk、意大利的餐飲O2O網站Cibando和美國的餐飲O2O公司Urbanspoon，可以說它的海外市場開拓幾乎全是靠著並購進行的。除此之外，Swiggy和Foodpanda也正在通過尋求收購或並購小平臺的方式，希望通過規模優勢壓制其他兩個競爭對手。

不過這種拼湊業務版圖、整合資源的方式趨向於循序漸進的發展步伐，回想當時我國O2O市場格局發生質變的標誌性事件，毫無疑問是美團和點評的強強合並，而現在印度O2O市場的現狀和當時合並之前頗為相似：三足鼎立格局尚未穩定，其他平臺蠢蠢欲動的同時又要競相追逐市場第一的位置。所以由對手變為一家的小概率事件有可能發生在印度嗎？又是否會成就下一個印度版“美團”呢？

這個問題主要考慮其具體的市場環境。當初美團和大眾點評的合並某種程度上是受燒錢混戰的影響，畢竟承擔巨額虧損的基礎上仍然沒有換來壓倒性勝利，還不如合二為一成為龍頭老大。而印度O2O市場雖然也存在燒錢補貼，但遠不如我國當時情形之慘烈，主要是因為這些平臺的融資支撐不起大規模的燒錢。

據Cheetah Lab（原獵豹全球智庫）對美國、印度、中國外賣市場調查分析顯示，中印外賣平臺的融資數額可以用天差地別來形容。在圖中，除了Foodpanda這個由RocketInternet孵化、又被Delivery  Hero收購的歐洲訂餐送餐初創企業，跟隨其母公司獲得過上億美元投資，其他兩個本土企業幾乎沒有一次超過1億美元的融資。即使是Swiggy近期才獲得了由Naspers領投的8000萬美元，也難以和動輒十億或二十億美元的我國外賣平臺相比，因此確實很難毫無顧忌地進行燒錢大戰。

再者，印度外賣市場經歷了2015年的迅速發展期和2016年的資本寒冬期，燒錢戰爭隱隱有了偃旗息鼓的狀態，而這些平臺目前的動作也更趨向於休養生息、穩固現有市場。所以在印度，燒錢虧損的外部壓力遠不如我國當時的情況嚴重，勢均力敵的三方固然沒有多少合並的迫切性，也就很難發展出另一個“美團”了。

更何況，印度餐飲O2O無論是配送體系還是一站式服務，都還沒有達到成熟的地步，這時候並購某些體量次一級卻具有市場潛力的平臺，同樣有可能增長成為行業老大的幾率。就比如最近Zomato和UberEATS均在計劃收購外賣初創企業Runnr，如果哪一方能夠成功，Runnr在物流配送和吸引融資方面的優勢，將會成為其未來發展的一大助力。

總而言之，印度O2O市場現狀到現在為止，並未出現推動強強聯合的刺激因素，也就是說暫時很難出現激戰正酣之時、卻轉眼握手言和的情形。

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中國O2O燒錢大戰給印度的經驗

對中國餐飲O2O平臺來講，當初行業的急速發展和如今占領的市場份額，幾乎有一半的功勞在於燒錢補貼，而印度雖然並沒有那麽大的本錢去過度消耗，但同樣也在盡可能地利用補貼來獲取用戶。

據報道，Swiggy在2016財年的虧損面為13.7億盧比（約1.37億人民幣），平均每月燒錢1.3億盧比；Foodpanda2015-2016財年的虧損面為14.2億盧比，比前一財年的3.6億盧比擴大了4倍。這些大規模虧損的背後原因，自然就是一開始實行的免運費和其他補貼用戶的舉措，所以從這個角度來講，我國燒錢混戰後日漸浮現的弊端和缺陷，也可以作為印度餐飲平臺的借鑒經驗。

其一，燒錢混戰致使我國O2O市場過早地陷入了同質化競爭，資本退潮後這一趨勢相繼暴露了用戶忠誠度低、獲客成本提升等方面的後果，而且時至今日這種狀況也並沒有太大的改善。據Cheetah Lab對中印外賣app的分析可以發現，印度各大平臺雖然起步晚、時間短，但是在活躍滲透率和人均打開次數上，甚至要略高於我國三大外賣平臺，這或許可以說明印度對差異化平臺的建設要比我國看重得多。

比如，Swiggy自建配送體系，基於數據算法以及路徑跟蹤等技術手段，平臺上平均每份訂單的配送時間僅需37分鐘，成為交貨時間最短的外賣平臺；Zomato致力於一站式服務體驗和海外市場的提前布局，業務已經遍及23個國家；Foodpanda避開核心城市的激烈競爭，轉而將重點放在印度的二線城市、小城市，目前已取得不錯的成績。由此可見，印度的O2O平臺都在找尋各自與眾不同的競爭優勢，可以在一定程度上避免向同質化方向發展。

其二，雖然物流配送快慢決定著平臺的消費體驗，但在配送方式的選擇上還需要多加斟酌，尤其是對於自建配送系統這一項目的取舍，印度O2O餐飲平臺可以從美團、餓了麽和百度外賣三者獲取相關經驗教訓。

商家配送、眾包和自營是目前配送的主要方式，為了能盡可能地把握主動權，我國平臺多數傾向於自營或眾包，比如餓了麽旗下的蜂鳥，創造了共享經濟式的即時配送，而美團則是將重點放在自營配送體系搭建上。不過對美團來講，龐大的自營成本愈加成為外賣虧損的負擔，其辭退大量配送員工的舉動更是印證了自營本身的風險。

有關美團財務狀況的審計資料顯示，去年12月美團外賣的配送成本高達9.3億元，其中自營人力成本很可能占到了整個成本的20%。而且自營收入為1.16億，不算站點房租、車輛損耗、水電等支出，單是扣除1.8億人力成本，自營配送單月虧損就達到了6400萬元，全年合計7.68億元。由此可見，美團短時間招募大量配送員導致了過高的自營配送占比，為如今的一系列裁員、惡性事件埋下了禍根，所以印度Swiggy理應盡可能謹防此類預知風險。

其三，眾所周知，美團和騰訊之間因為第三方支付平臺的事情引起了不小的間隙，也由此成了美團的隱患之一，這也再次說明了把控支付平臺的重要性。雖說在我國這樣的嘗試必然會觸動巨頭的利益，從而導致實行起來困難重重，不過印度移動支付的現狀反而令平臺有了更多的機會，可以參與到這一競爭中。

就目前形勢而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨頭早已掀起了融資燒錢的戰爭，RelianceJio領頭的電信服務商以及各大銀行也看中了這塊蛋糕，相繼發力，不過這反而印證了該領域格局不穩，O2O平臺起碼還有機會借助平臺發展，插手移動支付的市場競爭，從而為未來的發展提供更多的可能性。

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印度相對於我們或許走得更早

不管是融資來源和業務擴展，我國的O2O平臺之爭一直僅限於國內，直至燒錢大戰結束後，各方才開始打算向全球化進軍，相反印度市場上的資本參與者和直接競爭方，早在發展初期就已經進入，這就決定了也許印度更適合走全球化路線。

這點從Zomato、Foodpanda兩大平臺的發展就能得到印證。一方面Foodpanda這家輾轉於餐飲巨頭的公司雖然一度經歷了蕭條期，但被Delivery  Hero收購後獲得巨額融資，足以證明外國資本正在迫切找尋印度市場的機會，也側面印證了本土和外來的融合推動了全球化的步伐。

另一方面，Zomato在2012年就已經走出印度國門，2013年將業務拓展至中東、非洲、南亞和南美，2014年在歐洲進行收購，業務拓展至19個國家，2015年初完成對美國市場第二平臺Urbanspoon的收購，並成為Yelp的直接競爭對手。由上圖可以看出，海外市場業務的占比已達26.76%，其中鄰近的東南亞新興市場已經有了用戶基礎，因而未來全球化路線依然是Zomato最鮮明的差異化旗幟。

當然，印度三大平臺的業務根基依然在本土市場，尤其是隨著越來越多的國際公司湧入印度餐飲行業，被加速的競爭步伐使得它們需要面臨愈加嚴峻的競爭環境，這也是全球化不可避免的結果。

比如Google上個月在印度推出了外賣APP Areo，嘗試殺進在線訂餐市場，而打車應用Ola在餐飲行業也有所嘗試，此前推出過在線餐飲應用Ola Cafe 和Ola Store，主要布局二三線城市，只不過其試水最終沒有成功，應用也在去年年底關閉。但這並不妨礙這些行業巨頭跨界插手餐飲市場，尤其是優步最近進軍孟買送餐市場的消息一出，給三足鼎立的市場格局帶來了不小的壓力。

一方面是因為在全球市場，UberEATS的服務已經拓展到26個國家和78個城市，這些實踐經驗已經證明企業可以利用打車應用和生活服務之間的銜接性，延長產業鏈，更重要的是也為其在印度開拓新興市場提供了經驗。

另一方面，印度餐飲O2O平臺目前最能提升用戶體驗、進而培養用戶忠誠度的方式，就是配送速度，而這點正是UberEATS的一大優勢。因為通過采用和Uber同樣的地圖路徑算法，強化區域運籌規劃和管理，可以有效加快汽車配送速度，使其在更短的時間內送外賣上門，所以相對於配送體系還尚未成熟的本地平臺，這無異於是更好的選擇。

總而言之，印度餐飲平臺要想在全球化路途中走得更遠，理應在國內市場更為穩固的基礎上，否則舍近求遠，無疑會動搖業務根基、喪失本土優勢。

印度移動網絡還遠沒有達到普及的程度，中國資本或企業甚至都沒有進入印度餐飲市場，種種跡象或許都表明印度O2O市場其實並沒有迎來真正的高潮，也就是說一切皆有可能。另外，針對印度潛藏的市場價值，美團和餓了麽的海外之行是不是也應該早作打算了？

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