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三十三歲、一百六十二公分的愛評網副執行長葉卉婷，因為愛吃澱粉類食物，三餐又不正常，體重一度飆到六十八公斤，健康也亮起紅燈；去年她透過均衡飲食及運動，不僅成功甩肉，更讓身體年齡從三十五歲降到二十八歲。

撰文‧許瓊文

愛評網副執行長葉卉婷，是位標準的美女甜姊兒，採訪這天，她穿著淺藍色外套加緊身褲，踏上十公分高的高跟鞋，更顯得亮眼、俐落，身高一百六十二公分，只有五十公斤，纖瘦的身材，讓人很難想像她曾經體重高達六十八公斤，比現在足足多出十八公斤。

拍照地點是葉卉婷非常推薦的健康餐廳「班尼拉香草料理」，很久沒見到葉卉婷的店長范婕盈，一見面就驚呼：「Erica（葉卉婷英文名）！妳怎麼變得這麼瘦？看起來更有精神、更漂亮了呢！」

飲食不正常

體重飆到六十八公斤 還得了腎結石葉卉婷有些不好意思，卻也自信地說，自從去年中開始透過規律作息，節制飲食有效減重後，變得更有精神，不會像過去，到了中午就開始昏沉想睡，頭腦不清楚，脾氣變得暴躁，容易生氣。

二○一二年的健康檢查，葉卉婷血糖雖然正常，但是體重仍是六十公斤，體脂肪也高達三○．五％，達到肥胖標準；而去年因為長時間腰痠，檢查後才發現，葉卉婷腎臟有顆一．五公分的結石，才真正讓她開始警覺，重視身體健康。

創業八年，主打推薦美食餐廳的愛評網，必須試吃各種餐廳美食，已經是葉卉婷的基本工作，加上經歷創業初期的辛苦，每天只睡六小時，其他時間都在工作。工時長、壓力大，再加上飲食很少正常，腎結石的警訊，讓葉卉婷決定重拾規律生活。

過去葉卉婷幾乎與消夜為伍，「創業階段很忙，每到半夜結束一天的工作，就會想去吃消夜慶祝，麻辣鍋是我們的最愛，最多一個禮拜可以吃四次！」葉卉婷回憶。

在葉卉婷的手機裡有一份「我的最愛麻辣鍋」清單，而且還有她的獨門麻辣鍋美食，「芋頭、馬鈴薯加到麻辣鍋裡最好吃，我一個人可以吃掉一整盤。」說到愛吃的食物，葉卉婷眼睛亮了起來。

除了麻辣鍋，豆漿店的「厚蛋燒餅」或是半夜回家時巷口老伯賣的蚵仔麵線，也是她的最愛。除了消夜，葉卉婷的三餐也因為工作無法正常吃，常常為了「方便」而隨便吃。

早餐對葉卉婷來說，最常選擇的是離公司近、不要花太多時間等待的「麥當勞」，「當時，幾乎每天早上都吃麥當勞。」毫不忌口地選擇「滿福堡加蛋、加薯餅、再配一杯咖啡」，葉卉婷可以一週每天吃。

最誇張的時候，葉卉婷曾經早餐吃麥當勞，中午吃肯德基，晚上與同事一起吃披薩配啤酒，這是一天的三餐。愛吃米飯的葉卉婷，如果遇到好吃的菜，一餐可以吃掉兩碗半的飯、三顆粽子，也會為了省錢，只吃白麵條拌肉醬。

葉卉婷因為不正常的飲食，加上鍾愛高ＧＩ值（升糖指數）的食物，如澱粉類的米、麵食，勾芡過的食物，芋頭、馬鈴薯，以及為了方便吃進許多高熱量的速食，身體累積過多的脂肪，導致體重過重。

改善方法一：

不吃消夜 選擇「單點」取代「吃到飽」除了體重一度飆升到六十八公斤外，葉卉婷年紀輕輕就有腎結石的問題，醫師警告她，若再不控制飲食，降低體重，未來不是只有腎結石的問題，血糖、血壓、脂肪肝的問題都會一一找上門。

葉卉婷下定決心，重新找回生活規律，透過均衡飲食並且搭配運動。

為了健康，葉卉婷先從飲食克制開始。「這幾年公司漸漸上軌道，不再需要一直加班，我先開始戒『消夜』，晚上睡前不再吃東西。」葉卉婷說。

最愛的麻辣鍋，葉卉婷還是很愛吃，但是規定自己一個月只要吃兩次就好；而且選擇「單點」餐廳取代「吃到飽」，「整盤的芋頭在那裡，很難克制得住。」葉卉婷給自己三個月的時間，開始緩緩地減量，她深知極端的飲食控制，只會帶來反效果。

再來就是克制自己對澱粉的攝取，穩定血糖。特別愛吃川菜的葉卉婷，兩碗半的飯量開始慢慢減少，現在每餐大概只吃八分飽，晚飯後也選擇比較不甜的水果，才不會因為血糖忽高忽低，造成暴飲暴食。

與很多上班族一樣，因為工作關係不免外食的葉卉婷，只好聰明地選擇營養均衡的食物。「如果進去一家我不熟悉的餐廳，我會先選喜歡吃的料理，再仔細地詢問份量、烹調作法。」葉卉婷說。

改善方法二：

進食先菜後肉 每天吃五色蔬果儘量避免油炸、過度烹煮的食物，例如：川菜裡的回鍋肉必須經過反覆烹調，葉卉婷就會避免選擇這樣的料理。「每一餐至少要點兩樣青菜，而且先吃青菜，再吃肉。」用正確的飲食順序，做到減量卻又不委屈自己。

「每天吃五種不同顏色的蔬果，儘量吃食物的『原態』（沒有經過精製或過度烹煮的食物，例如白米飯、地瓜、馬鈴薯）。真正好的食材，原味就很好吃，不用太多調味。」葉卉婷說。

但是，在愛評網工作總是有不同的餐廳美食要試吃，葉卉婷如何避免吃太多的「職業傷害」？葉卉婷有點靦腆地笑著回答，「我有一位很棒的公關，她時時刻刻提醒我，美味的食物吃一口就夠了，因為第二口的味道還是一樣的！」透過減量的節制飲食，葉卉婷讓自己儘量做到飲食均衡，減少攝取澱粉高ＧＩ類的食物，再靠適當的運動，增加身體代謝率，避免血糖不穩定，增加肝臟代謝的負擔。

改善方法三：

嚴控卡路里 精算一天進食量同樣在網路上創業的iFit愛瘦身網站創辦人陳韻如，自己親身經歷許多減重的方式，包括吃減肥藥等，陳韻如認為，「Erica是健康減重的最佳示範，不僅體重減輕，還變得更漂亮！」許多不正常的飲食習慣，來自於不正常的作息，葉卉婷嚴格規定自己每天最晚十二點以前要上床睡覺，「這樣住家附近巷口那個半夜十二點才賣的蚵仔麵線，就不會想吃了！」此外，每天早上六點起床，到健身中心運動，為了讓自己有目標的運動，才能有持續力，葉卉婷請了健身教練規畫運動項目，同時也幫她算出一天的基礎代謝率大約一千二百多卡（以身高、體重、年紀、BMI值等計算出基礎代謝率，每人不盡相同），葉卉婷就能控制自己一天可以吃多少份量的澱粉及蛋白質，「如果吃便利商店便當，我一定會看這一份大概是多少卡，若超過，隔天就要多運動。」「生活作息的養成其實不容易，要告訴自己，我一定要做到。」葉卉婷拿出創業時期的意志力，除了降低體重，更讓自己的身體年齡恢復到比現在還年輕的二十八歲，不僅減重，還變美、變年輕。

葉卉婷

出生：1982年

現職：愛評網副執行長

經歷：Yahoo!奇摩搜尋引擎部門學歷：輔仁大學圖書資訊系戒消夜勤運動，身體年齡回春 —— 葉卉婷減重前後對照減重前（2012年5月）減重後體 重 60.2公斤 50公斤體脂率 30.5% 19% 身體年齡 35歲 28歲

健康減重 3 祕訣

正常作息、別吃消夜 早睡早起、不吃消夜後，立刻減少6、7公斤靠運動增加代謝 每天６點起床，跑步以及重量訓練，強化脂肪、肝醣代謝瞭解自己的基礎代謝率 請專業教練教導，瞭解自己體能概況，才能控制飲食

畫面，轉到美國伊利諾州橡溪鎮（Oak Brook），這個位於芝加哥西郊的城鎮，人口不到一萬人，卻坐落一個影響全球飲食習慣的國際企業總部：麥當勞（McDonald's）。

台灣麥當勞會做出「拍賣」自己的決定，決策源頭，就來自於這個小鎮。

美國麥當勞的狀況到底有多糟，需要讓各地利用「拍賣」直營店換得的現金，去灌注母公司？

先來聽聽國際各大知名媒體的評述：

《金融時報》 Financial Times）說：「金色拱門主義的終結」，因為麥當勞正出現金融海嘯以來首見的營收下滑。

《彭博商業週刊》 Bloomberg Businessweek）跟著唱衰：「麥當勞救不了自己了？」

《經濟學人》（The Economist）則直指：「美國最大漢堡連鎖店重陷危機」，認為提高特許經營比率、重組海外市場的策略，不足以力挽頹勢，「是時候該『重新點餐』了。」

追蹤》它為何縮減全球門市？線索來自一個轉捩計畫與一張財報

麥當勞近來財務數字確實不好看。二○一四年，麥當勞全球營收成長率由正轉負，代表零售業經營體質的「同店營業額」欲振乏力，以美國一萬四千家分店為例，截 至今年第一季，已出現連續六季負成長的衰退局面。近期，麥當勞宣布今年將關閉全球約七百家業績不佳的店，也是一九七○年來，麥當勞美國店數首度萎縮。

誇張的是，面對上述局面，該公司今年三月上任的麥當勞新執行長伊斯布克（Steve Easterbrook）所宣布的「轉捩計畫」，竟然是提高全球加盟店比率，包括出售既有直營店加盟授權，換回的現金則用來買庫藏股。達成計畫的中心目標 之一：「在二○一五年股東報酬達到八十至九十億美元。」

當《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）狠評：「麥當勞不應再操縱股價」時，我們也攤開了麥當勞的轉型歷史，去看這個與可口可樂、牛仔褲，並稱為三個最能代表美國文化的企業，到底出了什麼問題，何以今日面對營收與獲利雙重衰退時，竟只能用財務操作來解決問題。

如果，我們只是斷言，新生代的年輕人因為崇尚健康有機，而不願再吃麥當勞這類高熱量速食，導致麥當勞被時代風潮所淘汰，這個論點，只能說占了一半因素。

根據德國統計公司Statista研究，即使在速食競爭最激烈、市場最飽和的美國，二○一二年至二○一六年，速食餐廳整體市場還將成長二三．四％；另一家 墨西哥捲餅餐廳奇普雷（Chipotle Mexican Grill），股價上市近十年來翻了近三十倍；崛起於紐約的漢堡新秀Shake Shack，去年營收成長四二％，遠勝同業平均成長率一三％。

連全球第二大漢堡連鎖業者漢堡王，今年第一季，都因大肆改革而讓營收再度攻高。

它，創新沒停過，為何不見成效？

另一半的原因，還是出自於麥當勞本身。

矛盾的是，麥當勞明明擁有比所有人更多的籌碼：

它擁有所有品牌都想要的高知名度。根據調查，每一百個美國小朋友裡，高達九十六人認識麥當勞叔叔，它的知名度僅次於耶誕老公公。

它最懂全球化與效率經營。美國社會學家瑞澤（George Ritzer）認為，麥當勞模式不僅影響快餐同業，連包括沃爾瑪、星巴克、百視達都依循其邏輯崛起。

它甚至有最豐厚人才資源。位於橡溪鎮的漢堡大學，用二十多國語言教課，養出三十三萬名專業人才。

它還做了所有你想過的轉型努力。購併、投資新設備、多角化經營、降低成本、鼓勵在地創新，連投資旅館都試了，卻仍徒勞無功。

麥當勞的轉型故事，竟是一個企業失去核心靈魂的旅程。

發現》關鍵在被詛咒的2004年一支紀錄片，讓它與邪惡畫上等號

起點，從二○○四年開始。這年，對麥當勞而言，幾乎是被詛咒的一年。

二○○四年，紀錄片《麥胖報告》（Super Size Me）給了所有美國人一記警鐘，編導史柏路克（Morgan Spurlock）用自己做實驗，連續吃三十天麥當勞，且一定同意服務員誘請將套餐「加大碼」（Super size），結果體重增加十一公斤，被醫師檢查出有憂鬱症及肝臟衰竭現象。當時三分之二的美國人都有肥胖或過重問題，外界把矛頭指向麥當勞。

兩位執行長，一年內接連病逝

麥當勞被貼上邪惡形象的標籤，就在此時，原本順利改造麥當勞，讓其股價一年回升一倍的執行長卡特魯波（Jim Cantalupo）竟然因為心臟病猝逝，投資銀行Jefferies & Co市場分析師聽聞他驟逝消息大嘆：「恐怕麥當勞找不到第二個像他如此強大、有願景的人了。」

臨時接替卡特魯波的新任執行長，才接任一個月，就確診有結腸癌，在二○○五年也去世。

接下來的十年，麥當勞雖在i'm lovin' it廣告行銷火力下，二○○四年到二○一一年營收成長四五％。但這家企業一直在擺脫邪惡肥胖食物形象，與討好十八歲到三十五歲的千禧世代客群間奮力掙扎。

而這十年，速食市場明顯出現了兩極化發展。

一條路，是強調大口吃肉，如Shake Shake、Five Guys的優質漢堡。

一條路則是強調新鮮健康食材，可信任度與用餐氣氛的餐廳，如賣墨西哥捲餅的奇普雷以及Panera Bread。兩條路線涇渭分明，媒體更戲稱，被排除在外的，就真的是垃圾食物（Junk Food）。

它，開賣沙拉，反惹怒忠實粉絲上餐速度變慢，顧客滿意度更墊底

身為老大的麥當勞，自然不願意錯失正崛起的消費主力：千禧世代。根據美國調查機構Brand Keys調查，八九％千禧世代認為好的餐廳應該使用優質食材等，而他們前三名品牌選擇裡，都沒有麥當勞。這群新顧客群，對傳統速食表現不滿：五成三的人們 認為，傳統速食的代表，就是麥當勞提供的一美元菜單 Dollar Menu）。

但當麥當勞開始要討好這群新消費群時，矛盾，自此展開。

先從改變新菜單開始。麥當勞除新增沙拉、雞肉捲等，並跟進時下餐飲習慣提供客製化漢堡，吸引新顧客，但此舉，卻得罪了老顧客與加盟商。

原來，這違背了麥當勞的效率競爭力。原本，連薯條要炸幾秒鐘，清理廁所應在幾分鐘內完成都精算的麥當勞員工，因為新增菜單而亂了套。根據《QSR》雜誌的 研究，麥當勞因為擴充菜單，讓得來速（Drive-Thru）的等待時間，達到了至少十五年以來新高──一百八十九?五秒，高出行業平均花費時間九秒，讓 原本只想快點吃到食物的忠實顧客不滿意。

根據二○一四年統計，麥當勞的美國顧客滿意度，若跟肯德基、漢堡王、溫蒂漢堡，甚至是達美樂披薩相比，分數是倒數第一。

這也造成其業績受損。台大國企系教授湯明哲說，品牌定位失焦，是很嚴重的傷害，這讓麥當勞原本需要快速服務的顧客，向提供簡單餐點的Subway靠攏；想大口吃肉的忠誠客戶，轉投漢堡王懷抱。

驚覺》經濟規模意外變絆腳石一個小變動，全體供應商都得轉彎

你可能也會想，麥當勞何不索性劇烈改變，轉型做有機等健康漢堡，選擇新路大步邁進？依照其目前全球一百一十九個國家，逾三萬六千家店數的經濟規模，目前股價是蘋果（Apple）近五倍的餐飲對手奇普雷，根本沒有立足之地。

但，它原來最自以為豪的經濟規模，卻絆住了它。

先別說沒有任何一個有機廠商可負擔其食材採購量。麥當勞一個菜單的改變，背後牽動的供應鏈影響之大，也讓麥當勞無法輕易轉彎。

二○一三年初，麥當勞推出雞肉捲烙餅，只是因為每個捲餅要加入兩片黃瓜，推出第一年，麥當勞就買了六百萬磅的小黃瓜，超過全台灣一個月的小黃瓜交易量。其在快樂兒童餐加入蘋果片之後，同年，麥當勞就成了美國加拉（Gala）蘋果最大的採購商。

再試想一個畫面，麥當勞每天在全球供應的薯條達九百萬磅，相當於半座艾菲爾鐵塔高度，其馬鈴薯供應商之一Simplot在一九八○年代就到中國種馬鈴薯布 局，每年供應麥當勞三十億磅的馬鈴薯，每年營收超過新台幣千億元。麥當勞要這些重量級的廠商轉型，或是找到可取代者，困難度超高。

甚至，它原本最自以為豪，深耕六十年根深柢固的品牌形象，也成為絆腳石。它，越改造，卻讓品牌形象越模糊

在法國，是麥當勞極少數仍見營收成長的地方之一，當地麥當勞在那裡創新改造，提供用瓷杯瓷盤裝盛的馬卡龍、茶和咖啡，還有桌邊服務；不過，在巴黎部分店裡，垃圾桶上必須貼上標示：「請勿丟棄陶瓷餐具」。因為大家太習慣，麥當勞原本的廉價形象。

效率、規模經濟，甚至是與可口可樂齊名的品牌聲譽，竟全成為包袱。

怎麼做都不對的麥當勞，品牌形象越來越不鮮明，歷屆執行長面臨節節敗退的財報，也越來越不敢做大膽創新。

最鮮明的例子，如前一任執行長湯普森（Don Thompson），所嘗試的「由下而上」的在地化創新。其把在香港大賣的香辣雞翅，經過微調改良後在美國市場推出，結果最後卻造成二十萬隻雞翅大囤貨，最後全部銷毀，持續的判斷失誤。今年初，麥當勞開除了這位執行長。

下一步》龍頭企業轉型包袱最多發展多品牌，也許是翻盤另一條路

從湯普森的結局，我們不難理解，為何現任麥當勞執行長會選擇訂出，提高加盟比重的保守決策，因為這是最短時間內能創造現金流的方式，讓華爾街與董事會埋單。即便，這根本無法解決麥當勞最根本的問題。

「這艘航空母艦（指麥當勞）雖不至沉船，但我不是很看好它的下一步。」湯明哲說。

現在的麥當勞如同一艘航空母艦，要轉彎不如其他船隻輕巧，要停泊，越來越小的港口（分眾市場）也難容下它。小規模嘗試，如在澳洲推出實驗的健康概念店「角落咖啡」（The Corner），主打優質輕食、木質裝潢，吸引嬉皮客，短期內卻拯救不了大局。

策略變革之難，莫過於此。

至此，我們可概略做出結論：這是老大的宿命，在轉型時，為維持亮麗成長卻無法做取捨，淪為「失焦式成長」；有時，最強優勢還成為阻礙，想面面俱到討好所有顧客，最後經常兩頭落空。

但我們更從麥當勞的故事看到：困局雖難解，也無須全然絕望。湯明哲眼裡的觀察，是一個方向。

他追蹤麥當勞多角化歷史紀錄發現，一九九八年到二○○二年期間，麥當勞買了不少餐飲品牌，但二○○四年起卻幾乎全數脫手。這當中，就包含了如今的當紅炸子雞奇普雷。一九九八年麥當勞買進其股份時，後者只有十四家店；二○○六年奇普雷上市後不久，麥當勞便脫手持股九成。

如果，當時麥當勞沒有脫手，而是乘機發展多品牌策略，將供應鏈管理和品牌管理的能力，水平擴張到其他品牌，或許，就能替麥當勞換來一次翻盤機會。

這個決定對當時的CEO並不容易。二○○六年奇普雷十五億美元的售股收益，已經相當於麥當勞當年四成二淨利。在華爾街的壓力下，只有具遠見的執行長，才敢放手一搏。

但，一個好決策，在困境才更顯價值。一個企業可以用很短的時間走入死亡，如手機大廠諾基亞（Nokia）；也可能用十多年走入低潮，如麥當勞。但關係企業百年壽命的決策，往往發生在一瞬間。

願意為未來想多遠，決定了你走出低潮的能量。這是麥當勞，這個曾經改變全世界的企業，經歷過七任執行長更迭掙扎後，告訴我們的事。這個道理，用在個人職涯、人生亦然。

【延伸閱讀】漢堡被評最難吃！■ The Habit Burger Grill滿意度評分（滿分為10分）：8.1

■ In-N-Out Burger滿意度評分（滿分為10分）：8.0

■ Five Guys滿意度評分（滿分為10分）：7.9

■ 溫蒂滿意度評分（滿分為10分）：6.8

■ 漢堡王滿意度評分（滿分為10分）：6.6

■ Jack in the Box滿意度評分（滿分為10分）：6.6

■ 麥當勞滿意度評分（滿分為10分）：5.8

【延伸閱讀】該做的都做了，速食巨人仍難敵頹勢——麥當勞歷年轉型大事紀

■ 輝煌期》用一塊雞塊、得來速，掀速食革命（1970-1980年代）● 1955年

創辦人Ray Kroc向麥當勞兄弟拿下餐廳加盟權，開啟速食與飲食文化革命● 1965年

麥當勞股票上市，以房地產為主要獲利的模式，至今罕見● 1975年

麥當勞推出得來速服務，是將得來速推廣最成功的企業● 1983年

首推麥克雞塊，其幾乎成為西式速食店必備產品

■ 轉型1》拚海外擴張、美業績卻衰退（1990年代）● 1990年1990年代初期為擴大市場打擊面，曾推披薩、炸雞、義大利麵等，成效不佳● 1997年

在地對手崛起，美國同店營業額連6季下滑，其推行在地化菜單、訂做漢堡● 1998年

– 執行長昆蘭海外擴新店拚成長，每4小時就開1家新店

– 陸續投資餐飲品牌奇普雷等，卻在2000年代先後賣掉，錯失靠購併新品牌再起契機● 2001年

– 暢銷書《速食共和國》出版，揭露美國速食黑幕，重擊麥當勞

– 源自澳洲的McCafe，5月首家美國店面於芝加哥開幕● 2002年

– 出現上市來首次季虧損，達3.44億美元

– 下半年推出1美元菜單

■ 轉型2》

推健康沙拉，卻被《麥胖報告》打臉（2003-2004年）● 2002年

至12月，股價3年跌6成● 2003年

1月卡特魯波接任執行長，後推出沙拉、蘋果片產品挹注獲利。下圖為2006年日本麥當勞社長原田泳幸發表沙拉新品● 2004年

3月股價回升創52週新高

4月執行長卡特魯波過世。繼任者確診罹癌，隔年過世

5月紀錄片《麥胖報告》上映。編導史柏路克（圖）連吃30天麥當勞，增胖11公斤，再度讓其形象蒙塵

■ 轉型3》一句i'm lovin'it，讓它暫穩住局面（2004-2011年）● 2004年

11月斯金納接任執行長，推出「i'm lovin' it」企畫，重推健康菜單、標示成分，大舉改善店內環境● 2011年

直到8月為止，全球同店營業額連續100個月成長

■ 轉型4》推客製化、菜單，出餐卻變慢（2013-2014年）● 2012年

6月斯金納卸任（非退休）

10月營收為2003年來首見下滑

11月美國紐約員工走上街頭，要求提高工資、組工會● 2013年

推出雞肉捲McWrap，銷售反映不錯，但製作複雜卻拖累出餐速度● 2014年

3月《美國餐廳新聞報》的2014年消費者選擇調查中，其品質在參評連鎖漢堡店中得分墊底

12月在澳洲推出主打輕食的角落咖啡廳實驗新品牌

■ 低潮期》宣布關閉全球700家店，股價陷停滯期（2015年至今）● 2015年

1月在2000家店實施客製化漢堡

4月宣布將關閉全球約700家店，1970年來美國店數首度萎縮

5月宣布全球事業重組，2018年底前提高特許經營比率從81%到90%，砍掉近3億美元行政開銷

6月公布全球同店營業額至5月止連12個月衰退

整理：陳筱晶、蔡靚萱

每年台灣的美食都會有個

熱門關鍵字，好比二〇

一二年日本強勢來台

的「拉麵」、一三年從便利商店起頭開戰的「霜淇淋」、一四年底由名廚江振誠的餐廳Raw帶起的「Bistronomy」(小酒館美食學)。那麼二〇一五年走一半了，會是什麼？看看自己臉書被洗版的態勢，毫無疑問，就是「漢堡」。

漢堡，打從八〇年代開始就成為多數台灣人接觸西式餐飲的第一步。

當時麥當勞還沒攻進台灣，我們就已經從台北天母的「茉莉漢堡」、圓山的「女王漢堡」嘗到這打美國來的時髦滋味。配料簡單，自家絞製的牛肉、起司、洋蔥、生 菜、番茄，夾進白白軟軟的芝麻麵包，再點一籃裹著薄粉炸，酥脆多汁的炸雞。從現在的角度看來，它們味道很「台」，但卻是許多老台北人最懷念的美好。

速食餐廳大舉入侵後，漢堡不再稀奇，雖然也有強調口味更道地的美式餐廳，但大大走紅要算是二〇〇八年「發福廚房」(Bravo Burger)

出的奇招——花生醬漢

堡。香氣逼人的花生醬，正中台灣味蕾熱愛的「鹹甜」，這美國根本沒有的口味，卻一把點燃了漢堡界沉寂已久的戰火，瞬間從南到北漢堡店一間接著一間開。然這一波勢力未歇，漢堡何以再度暴紅站上主舞台？

「漢堡正歷經第三波革命！」Burger Ray及Burger Fix的老闆不約而同的告訴我。這兩家位於台北東區的超人氣漢堡店，名字像、開幕時間差不多，且都一開就紅。比第一代的速食龍頭麥當勞更強調手工、食材， 比第二代的美式餐廳更專注在漢堡這個單一產品。「我們要走的路線就是升級版的速食店，而不是餐廳。」Burger Ray創辦人顏宏叡說。「先前的食安風暴讓大家越來越重視食物的來源，第三波革命強調的是產地主義、是自家製，用最簡單的調味讓食材說話。」Burger Fix品牌主廚江定遠說。開店之前，他們的團隊探訪美國漢堡名店，發現，強調食材源頭、現絞現做、自選配料，加上時髦的環境氛圍，把速食餐飲精緻度拉高， 這波如火如荼的革命叫「East-Casual-Food revolution」(精緻速食改革)。

在美國，以名店Shake Shack與Smashburger領軍的這批精緻速食軍團，正往世界插旗，對老麥當勞、肯德基的疆土攻城掠地。它們改寫速食的定義，比起速度，更重視食 物口味和消費體驗，隊伍長度和上餐速度也剛好。Smashburger被富比士(Forbes)選為「美國最具潛力公司」；而連美國第一夫人蜜雪兒．歐巴 馬也難以抵擋的Shake Shack，從一間在麥迪遜廣場的攤車，現已在全球擁有六十六間店，並於今年一月底在紐約證交所上市，市值高達十七億美元。他們看準現代人對健康飲食的需 求，卻無法捨棄對速食的喜愛，因此用更好的食材、更講究的手法，且合理的價格來切進速食與餐廳的中間地帶。重點是，形象與行銷手法皆時髦，讓年輕的世代也 埋單。他們的成功，所代表的就是漢堡王朝的改朝換代。

第三波速食革命有何改變？我們走進Burger Ray及Burger FiX，可看出

五大趨勢：

1

牛排等級

漢堡肉

漢堡最重要的靈魂就是肉排，除了質要好，更要新鮮。Burger Ray 及Burger FiX的班底都是高檔牛排館起家，前者是牛排教父鄧有癸子弟兵顏宏叡(Ray) 、林珮瑜(Ginger)開的，後者的母公司是擁有「A Cut牛排館」的國賓大飯店，選用牛肉皆牛排館等級。

Burger FiX用的牛與A Cut相同，來自美國加州Brandt Beef純種自然牛，以玉米飼料餵養整整一年，「等於一般Choice等級牛肉三倍的肥育期。」江定遠說。他選用牛的三個部位(牛肩、牛胸、腰臀肉)下去 絞，絞肉每天現做，絕不冷凍隔夜。看到他用不同的粗細孔絞上兩次，「一來會讓絞肉的凝結度比較黏，可減少製作肉球時的摔打，煎製時較不會散，再來漢堡肉吃 起來化口性比較好。」Burger Ray新鮮度又更進一步。

「你吃到的漢堡，最多四十五分鐘前都還是一整塊肉。」顏宏叡說。

點了以後才開始在攝氏十四到十六度的溫控室製作絞肉，因為夠新鮮，甚至可選擇幾分熟。使用美國Choice級牛肩肉與牛腹肉，肥二瘦八的比例，捏成一百二 十八克重的肉球。Burger Ray的配料、佐醬幾乎都是店內自製，使用的食材也是特別挑選，如石安牧場的雞蛋、彰化的優格豬。「高熱量的漢堡不算是健康的食物，但至少要是安全的。」 顏宏叡表示。

曾在高檔牛排館擔任侍酒師及專業經理人的顏宏叡，總還是讓人聯想到Fine Dining，因此他乾脆設計一款由「羅西尼牛排」延伸出來的「心臟病堡」，除了厚實的肉排，再疊上一整塊鴨肝和松露醬，加上焦化洋蔥或烤鳳梨，濃郁香氣和甜潤口感，與吃一客高級牛排無異。

2

自家製麵包

Burger RaV的漢堡麵包有布里歐許、雜糧或巧巴達等三種選擇，全都由自家烘焙坊「Gingerbread」以天然酵母製作。Burger FiX則是由國賓的「繽紛麵包房」支援，不同於一般用重奶油的布里歐許，而是加進馬鈴薯泥做的麵包，「加了馬鈴薯泥的麵糰不易老化，保水度佳，口感Q軟有 彈性。」江定遠說。、

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配料升級

選擇多

美國漢堡界很流行一句話—Build Your Own Burger.」(自己的漢堡自己做)。顏宏叡在美國吃到一家「Fuddruckers」，豐富的配料台讓他決定在Burger Ray餐廳右側也做一個可讓顧客自己選配料、佐醬的配料區，青生菜、蘿蔓、美生菜、莎莎醬、洋蔥碎、番茄、酸黃瓜碎等十一種配料，更有墨西哥肉醬、法式辣 味蛋黃醬、BBQ醬、起司醬和照燒醬等五種醬汁任你加，若點用「招牌牛肉漢堡」，就可享受自己當主廚的樂趣。

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素食族群

也顧到

蔬食是一種生活態度，而且是日益擴大的族群。Bruger Fix的素堡用舞茸汁調味的杏鮑菇取代漢堡肉，再佐以松露醬，蕈菇類的香氣迷人。

Burger Ray主廚Ginger則以當紅健康食材藜麥和各式手工細切的蔬菜丁、蘑菇合炒後，加入帕馬森起司、蛋與新鮮香料做成漢堡排，強調厚實的口感。

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奶昔、精釀啤酒最搭調

除了碳酸飲料，你有更好的選擇。

美國的Shake Shack最有名的就是奶昔，Burger FiX也以自家手工冰淇淋做成奶昔，不定期出新口味。而與速食最相合的莫過於啤酒了，強調品質、獨特，與這第三波漢堡革命有相同概念的精釀啤酒，當然也成為這些漢堡店的必備品。

當紅2大人氣漢堡

Burger Ray

時間：週曰至四1100~2100 週五至六1100~2300 地址：台北市大安區忠孝東路

四段250-4號

電話:02-8771-5811

座位數：內用區32位

Burger Fix

時間：1000~2200 地址：台北市大安區安和路一

段21巷5號

電話:02-2751-6628

座位數：內用區56位

義字．李莘于 攝影．李明宜

高齡化使得人手不足問題越趨嚴重，日本企業紛紛延長退休年齡，並保證一定的待遇等，提高繼續工作的誘因，希望留住優秀人才。

譯者·江裕真

日本高齡化比率持續升

高，現在每四個人當中，就有一人是超過六十五歲的高齡者。為預防勞動人口減少，企業勢必得積極活用銀髮人力，因此多家企業相繼實施延後退休年限的制度。

其中，本田汽車在去年秋天明確訂定延後退休年齡的方針，也是日本第一家這麼做的車商。具體來說，是以四萬名日本國內員工為對象，將退休年限由六十歲延至六十五歲，由員工自己選擇在六十到六十五歲之間的某一年退休。本田已在今年一月與工會達成共識，等到細節底定後，最快力求在一六年度內實施。

解方：延後退休年限

資深經驗有助技術傳承

現行本田的作法是「重新

雇用」，員工屆滿六十歲的退休年齡後，如果有意願，公司就會重新雇用到最多六十五歲，薪水大約是原本的一半，不過，不會安排派駐海外這種負擔較重的工作。適用這種制度的六十歲以上員工，約占五至六成。

本田在新制度下，薪資可保證平均會有六十歲時的八成，也可能會派駐海外。在中國或亞洲前景看好的新興國家，第一線會越來越需要經驗豐富的人才來協助技術傳承。

本田員工的平均年齡為四

十四.八歲，為日本主要八家車廠中最高。一位人資主管表示，「在員工年齡結構中，(泡沫經濟期進公司的)四十五至五十四歲區間人數最多。」

熟悉企業雇用狀況的日生

基礎研究所主任研究員松浦民惠說，「過去雇用高齡員工比較偏向照顧他們的角度，但這群泡沫經濟世代十年後即將退休，大企業基於人資策略的考量，也必須雇用高齡員工。」不過，一旦員工延退的薪資往上拉，人事成本可能成為實施的瓶頸——錢從哪裡來？

據前述的人資負責人表

示，這次改革重點是「勞務成本的再分配」。在提高退休年齡同時，也調整人事制度，例如更強調依實際績效發獎金。

此外，本田也把原本在業界偏高的加班津貼，調降至與業界平均相當，並停發國內出差津貼。但針對有育兒或看護需求的員工提供更好的福利，除設置在家工作制度外，並階段性廢止配偶津貼，同時新增育兒與看護津貼。若有未滿十八歲的兒女要扶養、或家人要看護，不設人數上限，每人發給二萬日圓。

餐飲業界也一樣苦於年

輕勞動人力減少，必須活用銀髮族。雲雀集團(Skylark)去年九月，將全體員工的

退休年限由六十歲延

至六十五歲，對象是

約四千三百名正職員

工，以及約八萬名兼差或打工者。

以往，正職員工

屆滿六十歲的退休年

齡後，可根據重新雇

用制度再工作到六十

五歲，薪資大約減半。至於兼差和打工員工的薪資，則是基本時薪，外加依平日績效加發的獎金，但是屆滿六十歲就要歸零，只能領基本時薪。新制度實施後，不分正職與否，職位與待遇都可以維持和六十歲之前一樣。

雲雀的正職員工，約三千人是經理(店長)，社長谷真表示，「店面的營運與管理需要時間與經驗累積，近六十歲的經理當中，很多人擁有這方面的技術與知識。從公司外部找人，不足以因應公司需求。」由於該集團的工廠對食材會先做基本的加工，很需要擁有這方面專業知識的人才;每次更換菜單時，也需要有能力重新設計作業線的員工。「經常變換菜單的餐廳，最有效率的作法，是針對小型作業線做小幅調整。擁有作業線設計知識的五、六十歲員工，都非常厲害。」谷真說。

效益：產能高於人事成本

工作意識高排班好配合

雖然延退會讓總人事成本

暫時增加，但他們所發揮的生產力，效益可望高於成本的增加。只是，這也代表職位可能會晚五年才空出來，影響到對後進員工的培育，這是有待解決的課題。再者，餐廳員工在送餐或收拾座位時，都必須拿著沉重的餐具在店裡走動，體力負擔很大。為此，雲雀集團開始採取一些措施，像是提供健檢後的指導，讓員工到六十多歲依然能活力十足。

至於摩斯漢堡(日本)，則是在打工族部分活用銀髮人力，目前最年長的是八十二歲的原久子，她表示，「剛進店裡時，學過一點收銀，但沒辦法全部記住。」現在她負責洗菜與切菜等工作。

在摩斯服務二十八年的六

十七歲店員龍崎花，則包辦漢堡的調理、收銀、備料、訂貨等基本業務。「哪個部分缺人，我就去補齊人力。新款漢堡我也是做一次就記得。」有些銀髮族顧客不會點菜，看到有她這位同樣年長的店員在，就安心了。「有人需要我，是我最開心的事。」她表示，這份工作還要繼續做下去。

當過店長、目前在摩斯總

公司擔任公關暨投資人關係工作的金田泰明說，「銀髮員工對於工作的意識很高，輪班時間也很固定，很好排班。」

光是延後退休年限並不

夠，工作環境的設計等相關配套措施，才是決定活用銀髮人力成敗的關鍵。