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| 64歲，人生還有逆轉勝的可能 嗎？ 今年74歲的能率集團總裁董炯熙，親身證明的確有可能。 10年前，他64歲，面臨影印機代理事業可能崩盤的重大挫折；他 不願退縮，選擇披上戰袍，為企業轉型再戰。 因為這個轉念，才成就超越鴻海與華晶科的全球數位相機代工大王。 撰 文·張惠清 佳能今年數位相機出貨量預估將高達二千萬台以上，超越華晶科與鴻海的一六五○萬台與一六○○萬台。繼去年小勝華晶科登上全球數位 相機代工王後，再次拉大與對手的差距。而讓佳能成功轉型的關鍵人物，不是年輕力盛的科技新貴，而是今年已七十四歲的董炯熙。 四十幾年前，董 氏兄弟當年靠打工累積的五萬元白手起家，如今打造的能率集團還寫下三個世界第一的成績。旗下的佳能企業、應華精密，與精熙國際，分別拿下數位相機代工、數 位相機金屬外殼、數位相機塑膠外殼全球市占第一的寶座。 六十四歲遭遇空前困難 現在市面上平均每十台數位相機當 中，就有一台由佳能代工。而時下各品牌數位相機精緻閃亮的金屬薄殼，則多出自應華精密，至今全球市占率已達五○％，讓鴻海董事長郭台銘、佳世達科技董事長 李焜耀、中國比亞迪董事長王傳福，爭相找董家想入股應華當盟友。 回顧自己過去四十幾年的企業經營成就，這位娶日本太太的「歐吉桑」接受《今 周刊》專訪時幽默地吐出一句令人噴飯的話：「運氣真是好，自己努力不多啦！」然而一想起佳能十年前的痛苦轉型，董炯熙卻拉下臉嚴肅地感嘆：「好運都在六十 四歲前用光光，怎知活到六十四歲變歹命。」原來，十年前，董氏兩兄弟都進入耳順退休之年，事業卻面臨空前挫敗危機。當時佳能營收與獲利嚴重衰退，股價逼近 淨值的歷史最低價位，股東有時還會打電話到公司抗議。「當時我一度很想收起來不做了，這樣比較清心，但公司股票已經上市了，要對很多人負責，我硬著頭皮也 要拚下去！」董炯熙回憶當時的心境緩緩地說。 「能率董家最精采的就是這十年，董炯熙點石成金，讓家族成功從服務轉型製造業！」與董家相識近 三十年，也是創投界的大老旭陽創投董事長邰中和觀察，董炯熙對產業下了很深的工夫，他做生意厲害之處，就是精明卻重情理，從不讓生意夥伴吃虧，很懂得把台 灣的價值展現給日本人看，讓日本人跟他做生意能心服口服！ 在二○○七年與佳能換股結盟的和聯董事長童子賢，則表示，「我對他們的佩服，遠超 過原來表面接觸的想像；他們在六十多歲把事業帶上高峰，七十多歲安排布局，讓我看到他們面對事業與生命困境挑戰的韌性與耐性！」 從五萬元到 五百億元 以當年半工半讀積攢的五萬元創業金，成就現今台灣光學產業的一方之霸。從五萬元到五百億元光學王國的發跡過程，一切都要從董炯熙年 輕時，到海上漂泊兩年，擔任輪管船員說起！ 出身高雄旗津的董家兄弟，家境並不富裕，父親拿小公務員薪水來養活一家六口，年紀輕輕的董炯熙兄 弟靠著半工半讀完成學業。董炯熙就讀海洋技術學院，董炯雄則是在中小企銀工作，晚上到中興大學上課。 至於為何會念海洋學院，董炯熙說出了當 年的小祕密，原來他一直很想出國，實在沒錢只好轉個念；搭不起飛機，坐船出國也不差。而緣分就是這麼奇妙，當時他進入海洋技術學院後，第一個實習的航次就 是去日本。 當年的日本，才剛在二次世界大戰中敗仗，雖然已成廢墟，但卻乾淨且守法，董炯熙很快喜歡上這個國家，這股熱情驅使了他接觸日本文 化，拚命苦讀考進日本早稻田大學機械系。熱切的學習力，改變了這位來自高雄旗津小鎮的少年郎，董家的命運也開始有了重大轉變！ 就在董炯熙二 十九歲的那一年，命運之神來敲門。當時朋友告知在早稻田念研究所的他，日本Canon有意尋找台灣計算機總代理訊息，不過規定要電子科系。當時身無分文， 又是念機械系的他，卻毫不猶豫準備了十二頁的簡報資料，向日本人敲門毛遂自薦後，通過考試幸運地拿下代理權。 不過，挑戰還在後頭，代理的小 小一台手按式電子計算機，要價台幣七萬元。四十多年前的七萬元有多大？當時，一般公務人員薪資只有一千兩百元，七萬元可以在台北市買一戶小公寓。 董 炯雄帶著一台十三公斤的舊式手搖計算機，搭配佳能的手按電子計算機，到各大政府機關的總務處示範；雖然買的人不多，但看的人很多。靠口耳相傳，他開始跟政 府部門建立起關係，初生之犢不畏虎，終於在開業第一個月賣出了第一台機器！他笑著說，「我們賣一台計算機可以活一年，那一年居然賣了七台，我跟員工們說， 公司活七年沒問題的啦！」時勢造英雄，董家創業初期，正好趕上台灣內需市場起飛，傳真機、影印機、計算機需求量高，兩兄弟很快在銀行與企業界打響佳能名 號，賺得人生第一桶金。當時不僅日本Canon對董家的業務能力刮目相看，就連其他日本商社也指名要他們代理，包括東芝、CASIO（卡西歐）都由董家拿 下代理權。 靠著這份機緣，董炯熙在日本電子大廠的根基可說扎得又深又密！ 董炯熙笑著回憶說：「當年王振堂、杜書伍都是我們通 路商，我還常常半開玩笑對他們說，如果不努力一點，我們就要換人喔！」佳能於一九九五年上市，公司年營收以近三十億元，與全錄、震旦行並列台灣前三大事務 機器公司。 從代理走入製造領域 但好景不常，就在佳能上市的第二年，辦公室設備市場起了重大變化。外商惠普、愛 普生的原廠開始進駐台灣，「它們有時一天就給你降價五○％，我們是代理商無法全權做主，把市場情況回報日本總公司，然後等他們裁決後再做因應，為時已 晚！」董炯熙回憶當時慘烈的市場競爭說，儘管公司才剛剛風光上市，但他心中早有了不祥的預感，一手創立的企業正面臨生死存亡的關頭！ ○一 年，日本Canon收回代理權自己進駐台灣，頓失核心競爭力的佳能當年年營收只剩二十三億元，股價掉到十元左右，業界傳言不斷，都說佳能大概玩完了！「當 時我們像活在溫室，無風也無雨太安逸！」回想當年，董炯熙低頭沉思數秒說：「人真的不能過得太舒服。」那一年，董炯熙六十四歲。 「以前代理 看人臉色吃飯，只有研發、製造才是企業的根本。」董炯熙有感而發地說。喜歡研究新科技趨勢的董炯熙，因為看好光學產業的前景，從一九九五年開始已經陸續轉 投資一些光學公司，包括做相機皮套的應華、製造塑膠機殼與零組件的精熙、做傳統相機的明騰工業。 不過，這些公司對光學產業的布局，大體上仍 在低階且處於產業邊陲地帶繞來繞去。直到○二年時，當時隸屬光寶集團的電腦視訊裝置廠詮訊要賣，給了佳能正式進入數位相機產業門票的大好機會！ 「老 實說，當時的詮訊也正處於低潮，剛丟了原本占營收七成左右的英特爾訂單，電腦視訊裝置當時前景不明，我們想要做數位相機，但苦無純熟技術與客戶！」詮訊前 總經理，現為佳能總經理的曾明仁回憶當時的情況說。 當時求售無門的詮訊，在董炯熙與董炯雄兄弟眼中看來，卻是可以補齊佳能光學產業布局，讓 公司轉型的一著活棋。曾明仁回憶說：「我們只深談了一次，董家好像就很確定『娶』定我們了，現在還讓我覺得有點不可思議！」董炯熙說：「我們當時決定購併 詮訊，著眼點不是在於它們的產品線或客戶，而是在團隊！」「我覺得這個團隊負責任、肯拚、技術底子雄厚，這樣就夠了！」○二年，佳能正式合併詮訊，當時台 灣電子產業界，對這樁「弱弱聯姻」的婚事普遍不看好。但是，在董式兄弟負責打點疏通日本光學大廠客戶高層，曾明仁負責研發與廠務的分工合作下，詮訊屢屢跌 破業界眼鏡，爭取到卡西歐、Pentax（賓得士）以及三星等品牌數位相機的代工大單。 十年完成全面的產業布局 與 此同時，董炯熙兄弟也展開了十年的擴張計畫。他們很清楚，聚焦在熟悉的領域才有機會成功，除了以製造端當後盾，董家相當懂得善用資本市場的投資機會，逢低 承接危機入市布局。○三年，他們先以私募入主怡安科技，讓旗下應華借殼上櫃；接著○五年，再入主上奇科技，補強通路；○七年，投資從事塑膠外殼的精熙國 際；○九年底，又入主預錄光碟片廠豐聲。 十年二十倍速的擴張，董家兄弟以意志力戰勝年齡與體力，迅速完成數位相機的上中下游布局。與董家因 為房產合作結識的達欣工程創辦人王人達就說，七十四歲的董炯熙，一個星期還是飛日本兩三次，中午吃完飯，下午就飛日本談生意，隔天回台開個會，再飛日本與 商社人員打球。 「有一次，日本客戶來訪，為了搏感情，他和三位日本客人在七天內喝掉一百七十多瓶紹興酒。」弟弟董炯雄回憶著說，「最後一天 送客人上飛機，哥哥也進了醫院吊點滴。」還有一回，日本品牌大廠高層來台聚餐，喝到清晨五點，但半個小時後，董炯熙又陪著客人生龍活虎地出現在球場上。 「不 僅酒量好，董炯熙的學習力與求知欲也令人驚訝，尤其到了七十四歲，還親自跑工廠到全世界看技術。」邰中和分析，「他不做沒有把握的投資，對技術趨勢掌握度 很高，是一位很懂得追根究柢的企業家。」董家不做沒把握生意，也不喜歡畫大餅，跟他們做過生意的人共同評論都是，兩兄弟在商場上的身段是極為柔軟與圓融， 自己賺不到的生意，也會幫忙介紹給朋友，在業界廣結善緣！ 當年日本Canon來台註冊公司時要找漢名，相中董炯熙取名的「佳能」，因此跟董 炯熙情商「借用」，以「台灣佳能」註冊。而以「佳能企業」起家的董家，居然未向Canon收半毛錢全部贈與，八○年代對外改稱「能率集團」。 邰 中和分析，這是做生意最高境界，可以做到這點很難，一般人在最好的時間好聚，但卻不一定能好散，要散的時候要把關係處理好，董炯熙這點做得很漂亮！ 充 分授權 敢賞也敢罰 商場上何時精明、何時糊塗，董家深諳其中道理，甚至還能與敵人共舞，讓人見識到他們的氣度與格局！ 台芝 副總張瑜家透露，當年，亞洲光學董事長賴以仁，創業前就任職於佳能企業，後來獨立創業，董炯熙不僅祝福他，還大方掏出在日本的人脈相助。 「台 灣人說，肚腸大（有度量）的意思，董家兩位老闆從來不會因為同行相忌與人交惡，反而是願意互相扶持；當年仁寶接日本單他們就幫了一些忙！」這是仁寶董事長 許勝雄對董家最深刻的印象。 進入能率近十年的佳能總經理曾明仁也說，「總裁重視細節、效率，又不拘泥形式。至今董家從未要求安插任何一個人 事，投資案也由我自己做主。」然而授權的背後，從傳統產業起家的董家，一套嚴格獎賞制度，激勵員工不斷創新與達成業績目標，這也是董家能夠不斷加速擴張的 關鍵，用對人、敢給也敢罰。 一位在能率二十年的員工就說，董家分紅大方，管理階層只要達成目標，獎金都是好幾百萬元地撥到戶頭，加上配股等 獎勵，旗下各上市櫃公司的專業經理人每年可領的獎金超過八百萬到一千萬元不等。但如果達不到目標，董家也會要求以減薪來做懲罰，直到達到目標才恢復！ 「給 員工前景與希望，只要做得好薪水就會恢復甚至直線上升。」負責財務的董炯雄也常常告訴員工一個養雞理論，期許員工要當生蛋雞不要當肉雞。他說，肉雞不生 蛋，不用給最好的飼料，三個月就會殺掉，毫無價值；但如果當生蛋雞，主人會給你最好的飼料，希望你一直下蛋，藉此鼓勵員工，不要只是敷衍自己的工作，才能 成長。 儘管鮮少過問公司細節，但兩人對旗下公司的財報營運數字卻瞭若指掌，而且還自創一套「利不及費」的經營哲學！「不要問可以賺多少錢， 而是要問你在賣這項產品的過程中，成本費用到底花多少錢、省多少錢？」張瑜家說，「這是老闆最常問我們的問題！」在最好時刻 想最壞的情況賺錢人人都會，但降低成本、持續維繫競爭力才是王道，這是董炯熙十年前面對惠普與Epson挑戰時，所淬鍊出來的經營哲學。常有機會與他們一 起討論企業發展策略、檢討經營狀況的童子賢說，董炯熙很重視數字且要求精確，他常會問，為什麼毛利率下降？材料價格是不是貴了？可以找到更便宜的嗎？ 如 今，能率集團數位相機的垂直整合實力已獨步全球，但在董炯熙心中卻很清楚，能率的下一步，是要壯大自己的規模。他明白，能率光靠代工數位相機一年五百億元 的營收，長遠而言仍不足與全球一流的電子專業代工大廠（ＥＭＳ）競爭，未來代工市場仍是大者恆大的趨勢，因此選擇與華碩結盟。 董炯雄在佳能 最好的時候和華碩結盟，這一步棋不僅走得漂亮，更讓能率集團在科技產業的布局有了更寬廣的路。邰中和說，董炯熙想得很深遠，家族利益事小，但能率能否永續 經營，關鍵就在這一步棋！ 回顧這六十歲創業的歷程，兩兄弟有感而發說，十年前靠著找到好殼進駐上市的模式，這樣的機會好運不會天天都有，所 以，現在他們每天都充滿危機感，要去設想很多事情，反覆地問自己：「假如數位相機不能做、假如被人取代該怎麼辦？」董炯熙笑說：「做事業、甚至是過人生， 你都得在最好的時刻，想最壞的情況，時時刻刻保有危機感。」這是他人生六十歲以前，在代理的路上摔一跤後，得到的最深體會。 董 家二代 董俊仁穩健、董俊毅投資有一套董炯熙與夫人董登紀子育有二女，目前都不在集團內任職。董炯雄則有二男一女，兒子董俊仁、董俊毅是近幾 年才開始浮出台面的董家二代。 董俊仁掌控能率的通路事業群，是佳能國際董事長。弟弟董俊毅負責轉投資事業布局，當年能率入主詮訊、怡安（現 應華），以及去年能率入主豐聲科技等多項投資案，都由他挑起大樑，目前還是蘇州應華董事長。至於女兒董怡君，則在集團內負責財務，十分低調鮮少曝光，其夫 婿章孝祺是上奇科技董事長。 在同仁眼中，董俊毅與董俊仁猶如董家兩位創辦人一樣，個性與專長上也有了互補的作用，「俊仁比較像伯父，個性圓 融保守，自組壘球隊、腳踏車隊；俊毅像父親聰明，是投資高手！」兩人也是少數不愛跑趴、不逛夜店的企業第二代！ 世博熱不缺席 能率投30億元搶地「虹橋機場二號航站樓3月16日啟動，建案『虹橋綠苑』就距離虹橋機場不到10分鐘的車程，整棟75戶已有一半進駐！」今年以15億元 買下這座住宅商城，能率集團董事長董炯雄看著基地模型說，「我們只租不賣，看好的就是未來房地產的增值空間！」搶搭上海世博房產熱潮，能率憑藉著雄厚資金 優勢，早已悄悄布局房地產市場。上海「虹橋綠苑」主要是針對外籍商務人士為銷售族群，採五星級的飯店管理方式。 除住宅區投資，能率目前積極 布局中國廠辦市場，今年3月又以15億元在虹橋樞紐區買下6萬平方米的土地，預定今年5月底開工。 這是董家在中國房地產市場初試啼聲，未來 台灣、上海都陸續會有新的投資建案。 董炯熙 出生：1936年 現職：能率集團總 裁、佳能董事長學歷：日本早稻田大學機械系 經歷：應華工業董事長 董炯雄 出 生：1940年 現職：應華精密董事長、亞昕精密董事長 學歷：中興大學企管系 經歷：佳能董事長 從 代理霸業到代工帝國 能率集團稱雄數位相機代工界1965年 董炯熙與董炯雄以五萬元創業，成立佳能企業，取得日本Canon在台獨家總代理權。 1975年 成立應華工業，為日本相機大廠生產相機皮套，及相機零件的生產銷售。 1995年 佳能股票掛牌，董家把代理生意做到公司上市，當年營收29.79億元。 2000年 歐美原廠來台自己設分公司，影印機市場遭印表機取代。 2001年 Canon收回品牌，佳能業績開始走下坡，當年營收僅剩23億元。 2002 年 購併數位相機二線廠詮訊科技，讓佳能由通路商轉型為數位相機製造商。 2004年 大擴張階段，董家透過私募基金入主怡安，更名為應華精密，同一時間也入主軟體商上奇科技，董家旗下上市公司從一家增到三 家；集團總營收 160 億元。 2006年 轉投資精熙國際在港掛牌上市，完成集團在數位相機產業上中下游布局；集團總營收296億元。 2007 年 與華碩策略聯盟，擴大經濟規模，華碩以換股方式取得佳能13％股權；集團總營收458億元。 2009年 轉投資健策獲准掛牌上市，並入主豐聲科技，搶占影片預錄市場；集團總營收536億元。 2010年 斥資30億元跨入房地產，並啟動專業經理人計畫，組織轉型為控股形態；集團總營收上看750億元、獲利上看60億元。 從代工 製造到營建控股 能率集團六大事業版圖 相機零組件代工 應華精密 相 機金屬殼 資本額：7.4億元 市值：120億元 精熙國際（香港） 相 機塑膠殼 資本額：33億元 市值：53億元 數位相機代工 佳 能 相機製造代工 資本額：43.74億元 市值：233億元 創 投、房產 佳邦、佳美、 佳奈創投 投資、創投、房產等事業 辦 公室事務機 台芝國際 東芝電話系統、多功能事務機、 及影印機總代理 資本 額：2.64億元（未上市） 佳能租賃國際 日本佳能數位辦公室OA產品資本額：2.63億元（未上市） 軟體通路 上 奇科技 電腦系統軟體 資本額：4.2億元 市值：13億元 設 備製造 毅金工業 粉末治金類 資本額：3.1億元 市 值：9億元 豐聲科技 影音軟體預錄設備 資本額：3.38億元 市 值：17億元 | ||||||
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| 新纖從去年開始，旗下兩大關鍵本 業瓶用酯粒、化纖等部門轉虧為盈，電子材料領域在投資五年後，友輝光電終於獲利，達輝光電有機會止血轉盈，而金融事業大台北銀行和新光證券也穩定獲利中， 讓新纖進入收成期，在吳東昇規畫下，新纖不但本業要獨當一面，轉投資也要發光發熱。 撰文‧張惠清、張弘昌 以化纖原料起家的新光合纖，在二○○四年十二月由家族老四吳東昇接任董座之後，在內部提出產品大變革，切入獲利力較高的工程塑膠及電子材料面板領域有成， 去年本業開始獲利，旗下電子事業及金融兩塊轉投資事業更是新纖的小金雞。 對新纖來說，今年將進入關鍵成長期，根據法人資料顯示，受惠大陸需求強勁，新纖今年營收有機會挑戰二八○億元，較去年一九七億元，成長率超過四成，過去幾 年轉趨低調的吳東昇，似乎又要大放光芒。 電子材料事業布局有成 事實上，新纖歷經五年的整頓改造，不僅走出低潮，也開始大步向前邁進衝刺營收；此外，轉投資的友輝、新輝及達輝，在連虧數年後已經站穩腳跟，其中友輝去年 不但轉虧為盈，獲利還直逼半個股本，對新纖來說，這些子公司從過去財務上的大包袱，搖身一變成為會下金蛋的金雞母。 對電子材料事業看好的吳東昇企圖心不止於此，真正讓他最驕傲的還是今年開始量產交貨的ＴＡＣ（三醋酸纖維素膜）廠達輝，上半年甚至將與國際外資大廠強強結 合，擴大經濟規模產能！ 「達輝現在一年可以達到七、八億元的營業額，今年開始量產銷售給台、日、韓等大廠，我們準備要在五、六月增資，到時候會引進財務投資者或策略投資者！」吳 東昇證實，達輝今年上半年再增資十億元，目前有意合資的夥伴不是外傳的友達、新奇美等台灣面板廠，比較可能是日本通路商。吳東昇強調，增資的前提就是為了 開啟第二條生產線做準備，快速拉升獲利。 達輝目前資本額是三十億元，○六年新纖以十二億元買下德國LofoTAC膜廠，至今總投資金額達四十億元。由於ＴＡＣ膜品質對光度、透明度的要求非常高， 關鍵技術在配方、製程等，進入門檻高，也讓達輝成為台灣第一家有能力生產ＴＡＣ膜的化學膜大廠。不過目前經濟規模並不大，必須透過市場結盟擴大產能效益， 因此吳東昇才有意尋找國際外資大廠合作！ 吳東昇坦言，達輝年產能也才只有三千五百萬平方米，與日本大廠相比規模仍小，尤其目前全球ＴＡＣ膜市場主要掌握在日本富士與柯尼卡兩家身上，因此他對達輝 布局十分小心。不過，他認為ＴＡＣ是可長可久的行業，因為隨著面板、電子書等市場熱賣，讓他更具信心。 事實上，近期新纖受到外資與法人圈注意，關鍵即是在電子薄膜材料領域布局有成。新纖先後共投資友輝、新科、新輝與達輝四家公司，在吳東昇的規畫下，每家公 司都要分別上市櫃。而最快讓吳東昇圓夢的就是友輝，預計五月將先上興櫃，明年上半年上市掛牌，是吳東昇接掌新纖後第一家掛牌上市的小金雞！ 看好聚酯市場未來發展 吳東昇表示，他這幾年將新纖定位為材料公司，從本業的化纖、塑膠到電子材料化學膜的應用，並且跨入下游加工領域，在本業的布局上，他一直希望新纖能透過研 發找出差異化的利基產品，在傳產業賺行銷財、研發財，避開與大陸業者的削價競爭。因此，這幾年新纖在本業上有了改變，專攻毛利較高的聚酯薄膜、膠片等產 品，連帶也使營收比例上也有調整，至今塑膠產品類占總營收達五○％以上，已經超過化纖產品。 吳東昇十分看好聚酯市場的發展，目前新纖在瓶用酯粒占營收近五成，其餘為紡用化纖產品，且下半年還會針對工程塑膠與聚酯擴廠。他表示，聚酯每年仍有七％的 成長，需求還在增加，這是比較好的產品，燃燒沒有戴奧辛也可以回收，功能又很多，從纖維到光學用途多元化，而新纖投入瓶用酯粒最早，甚至還是第一家取得 「寶特瓶」註冊商標的業者。 目前新纖生產瓶用酯粒年產能約在七十萬噸，僅次於遠東新世紀八十萬噸，主要客戶在日本市場，另外新纖在泰國廠生產的瓶用酯粒更在當地擁有四○％的市占率， 目前在歐美市場也擁有固定客源，預計年底新增產能後，明年總產能將可達一百萬噸，是新纖下半年營收成長的新動能！ 至於金融業投資部分，吳東昇手中主要有大台北銀行（前台北一信）以及新光證券，均在穩健獲利中。新光證去年每股獲利超過一元，表現相當亮眼，即使前年金融 海嘯肆虐全球，仍能保持單月獲利的實力。目前大台北銀行已經登錄興櫃，而新光證也準備在今年推動上市，未來新纖將享有承銷利益。 另外，新纖帳上擁有兩萬張的大台北瓦斯、十萬張的新光金控、二．八萬張的新紡、以及三千多張的新產股票，潛在收益不少，而土地資產也是新纖的重頭戲，其中 一九九七年在杭州設的華春廠占地三七○畝，時隔十四年該地已成為工商區，市價計算潛在增值利益可逾三十億元，以目前股價在帳面價值附近來看，新纖未來的股 價表現應該相當精采。 本業與轉投資皆有佳績 ——吳東昇事業版圖 製造 新纖 營收（億元） 稅後EPS（元）07年 254.2 0.46 08年 231.5 -0.05 09年 196.7 0.55（估） 金融（未上市） 大台北銀行 營收（億元） 稅後EPS（元）09年 6.61 0.15元（上半年） 新光證券 07年 4.6 1.43 08年 4.5 0.82 09年 5.1 0.66（上半年） 資料來源：股市觀測站 轉投資：電子材料面板（未上市）子公司 持股比（%） 主要產品 2008年EPS（元） *2009年EPS（元） *2010年 EPS（元） 新輝 100 PET / TAC的機能性薄膜 -0.31 -0.98 -0.22 友輝 79 背光模組所需的稜鏡片及聚光膜 -2.15 4.51 5.18 達輝 76 偏光板關鍵材料TAC膜 -4.55 -3.19 -0.18 *註：轉投資子公司09年與今年EPS為預估值 資料來源：大華投顧 | ||||||
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由於工作關係，筆者最近四出與不同的保薦人及基金經理碰面，談起最近中國的經濟情況，大家都對內地樓市、中央收緊銀根、通脹及中國最近公佈的trade deficit感到憂慮。 以上海為例，從浦東機場到市中心，一片樓海，浩浩蕩蕩，人煙渺渺。像這樣的情景，從一線到三、四線城市，十分普遍，對一些在香港上市的國內地產公司盈利的影響，相信還未反映。 股評人多紙上談兵 四大銀行內地的loan book很不透明，到底當這些壞賬浮面的時候，又會怎樣影響在香港上市的內地銀行？ 通脹之厲害，中央政府心膽虛怯，竟然通過修改居民消費價格指數（CPI）的組合，中央硬要把通脹壓下去，簡直是掩耳盜鈴之極致。 內地公司一向深受香港股民及股評人推許，這些股評人有沒有實實際際地做一些工課，才作出評論？ 大部份其實都只是紙上談兵，浮光掠影地人云亦云而已。內地股票恐怖之處，是盈利會突然改變而事前毫無先兆。 畢 菲特其中一隻愛股比亞迪（1211）就是其中的表表者。2010年第三季利潤比2009年同期驚人地下跌99%，2010年底負債達140億元人民幣，其 中約100億元需要在2011年還款，比亞迪的財政風險，小投資者應該小心。有興趣的讀者可留意內地著名財經報刊最近的報道。內地媒體有組織、有預謀地大 膽披露有關比亞迪的問題，似乎有些山雨欲來。 Uncle Ray |
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http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-16/4NMDcyXzM1Nzc4NQ.html
當三星、HTC等Android廠商要麼被蘋果告上法庭，要麼被微軟課以巨額專利費之際，「盟主」谷歌終於出手，以雷霆萬鈞之勢。
北京時間8月15日晚，谷歌（Nasdaq：GOOG）宣佈已與摩托羅拉移動（NYSE： MMI）達成最終協議，以每股40美元的現金將後者收歸麾下，交易總價約125億美元。
摩托羅拉大中華區總裁孟樸介紹，目前摩托羅拉全球的專利超過1.7萬件，現在還有7000多件專利在全球各地申請當中。
「谷歌收購摩托羅拉，會加速之前一系列針對Android訴訟的妥協與和解過程。」8月16日，知識產權律師游云庭認為，谷歌本來在Android訴訟中因自身專利有限，缺乏抗衡和博弈的空間，但現在谷歌已經掌握了幫助Android廠商反擊的武器。
抵禦蘋果、微軟專利大棒
谷歌對摩托羅拉移動每股40美金的現金收購價格，較後者此前一個交易日的收盤價溢價63%。
「大幅溢價的原因在於，摩托羅拉手中握有谷歌所急需的專利。」一位手機業界人士認為，當微軟、蘋果組合將業已破產的北電專利以驚人的45億美元高價拿下之後，谷歌已經迫不及待。
受此交易影響，摩托羅拉的股票在隨後的交易中大漲55.78%，收於38.12美元。谷歌表示，這筆收購已經得到兩家公司董事會的通過，但是仍需獲得美國、歐洲和其他國家監管部門的批准，同時還需要得到摩托羅拉股東的同意。預計交易將於2011年底或2012年初完成。
在前谷歌中國區總裁、創新工場董事長李開復看來，谷歌的做法目的非常明確。「此舉是為了專利，而非軟硬件整合。」李開復認為，谷歌是個信仰開放的公司，其提供免費的Android就是為了推廣生態系統。
「我們收購摩托羅拉就是希望通過強化自身的專利實力來提升市場競爭力，這有利於我們抵禦來自微軟、蘋果和其他公司的反壟斷威脅。」在解釋這次大手筆收購的動機時，谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）顯得非常直接。
自谷歌在2007年底發佈手機操作系統Android以來，憑藉免費和開源，Android攜眾手機廠商一路攻城略地。不到三年時間，Android勢頭早已超越微軟、塞班、RIM，甚至壓過蘋
果的風頭。
但 是，最近Android陣營接連遭遇的專利難題讓其支持者三星、HTC等廠商疲於應付。以依靠Android而崛起的智能機廠商HTC為例，其每賣出一部 Android手機都要向微軟支付5美金專利費。另外，今年7月15日，美國國際貿易委員會（ITC）行政法官初步裁定HTC侵犯了蘋果於今年3月所控的 10項專利權中的2項。如果裁定最終成立HTC手機將面臨在北美禁售的風險。
HTC中國區總裁任偉光此前接受採訪時直言，此次專利問題絕不是僅僅針對HTC，而是整個Android陣營。
如今，Android陣營在全球已經有231家運營商合作夥伴和78家開放手機聯盟合作夥伴。但是在蘋果、微軟的緊逼之下，要讓彼此之間存在競爭關係的Android廠商自發形成專利聯盟顯然不夠現實。
易觀資本首席分析師劉冠吾表示，越來越嚴重的專利危機「已經成為安卓系統發展的桎梏」，所以谷歌的當務之急就是立即解決掉這個眼前的麻煩。
收 購摩托羅拉最直接的好處無疑就在於此——既然各個Android廠商無法自己共享專利，那就只有谷歌出面整合。作為在通信領域有幾十年歷史的摩托羅拉，其 在通信技術、產品方面積累的1.7萬件專利一旦歸於谷歌，將大大加強谷歌的專利話語權。目前，谷歌自身在移動方面的專利積累只有幾百項。
知識產權律師游云庭認為，收購摩托羅拉之後，之前由蘋果挑起的一系列針對HTC、三星等Android廠商的專利訴訟，將面臨新的走向。
谷歌的選項
在之前的北電專利拍賣中敗給由蘋果、愛立信、微軟等組成的財團之後，谷歌錯失了6000多項的專利。隨後谷歌一直在尋找可以補充自己專利短板的機會。
「其實單從獲取專利的角度，黑莓製造商RIM或者無線技術開發商InterDigital都可能是谷歌更好的收購對象。」某國產手機廠商人士告訴記者，業界一直在等谷歌出手收購其中一家，但沒想到最終會是摩托羅拉。
手 握大量專利的InterDigital最近被納入了巨頭們爭奪的視野。「收購InterDigital的好處更直接，既可以彌補專利不足，又不會給影響到 和其他Android廠商的合作。」前述手機業內人士表示，因為摩托羅拉自己生產手機，谷歌收購它之後，難免會讓三星、HTC等其他Android手機廠 商心生疑慮，擔憂自己從谷歌得到的支持是否會由此減弱。
InterDigital總共擁有 18000 項龐大專利庫，其中1300項直接與手機通信傳輸有關。在競購的消息傳出後，InterDigital的股價累計上漲了超過70%。
另外，只從專利數量的角度來看，黑莓製造商RIM也是重要選擇項，因為RIM在無線方面擁有的專利數量最多，目前已經達到了三千多項，但收購會更有難度。「現在RIM的市值仍然較高，而且可能會涉及到加拿大與美國之間的審查問題。」上述人士說。
移動2.0論壇創辦人王利傑表示，最終谷歌選擇了摩托羅拉其實也很好理解，「因為Android最早就是從摩托羅拉內部孵化出來的，核心的專利也有很多在摩托羅拉手上」。
谷 歌CEO拉里·佩奇稱，「摩托羅拉完全致力於發展Android平台是我們收購摩托羅拉的原因之一。」早在2008年，摩托羅拉就豪賭Android，將 Android作為其全部智能手機的唯一操作系統。而其他Android陣營的大牌廠商如HTC、三星都有支持Windows Phone等多個操作系統，三星甚至還擁有自己的操作系統BADA。
不過，也有觀點認為，智能手機已經進入了由蘋果、谷歌、微軟所主導的 「三國時代」，摩托羅拉只不過是第一個被吃掉的廠商。谷歌首席法務官大衛·德拉蒙德（David Drummond）也在交易之後舉行的電話會議上稱，為了建立專利組合，以確保Android和其他業務的成功，「我們將繼續收購專利」。
Android專利戰走向
事實上，在IT行業沒有誰不會用到其他廠商的專利，除非雙方專利存在有數量級上的差距，不然一般都能通過交叉授權等方式達成和平共處。而谷歌之前的問題就在於它在這方面的專利儲備實在太少了，所以才會遭到蘋果和微軟的專利打壓。
游云庭認為，從操作層面來看，如果蘋果與HTC的官司沒有達成和解，「谷歌很可能會利用摩托羅拉和不久前收購的IBM專利，對蘋果以及Windows Phone手機發起訴訟」。
為了應對訴訟，谷歌本月已經從IBM手中收購了一批專利。美國商標專利局的資料顯示，IBM共有超過1000項專利轉移到了谷歌，覆蓋面包括微處理器、存儲架構等。
在一位運營商人士看來，巨頭之間的專利戰照這樣的形勢發展下去，其實真正受損的還將是下游企業，「因為蘋果、微軟、谷歌這些巨頭之間可以通過收購專利互相制衡，一般的設備商就不具備這樣的實力」。
更為嚴重的問題是，其他新的手機操作系統將很難誕生了。該人士認為，現在唯一能和三強相對抗的只有運營商組成的聯盟，「單家也不行，要運營商聯合起來整合產業鏈」。
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Q：經營燒臘店多年，商圈外移加 上低價便當競爭，老闆人力招募轉趨保守，但人力不足卻造成服務變差、顧客滿意低、營收下滑；再緊縮人力、工作量大導致人員出走、招募留人更困難，該如何跳 脫這樣的惡性循環？（名鄉港式燒臘宋店長問） A：要讓生意起死回生，或發展新業務，策略上須找到投入少許資源能產生十倍效益的槓桿點（lever），把惡性循環轉成正循環後，再設定一個接一個的驅動 點（driver），讓業績重回成長軌道。 以速食餐廳為例，切入原本不擅長的早餐市場，一開始主推上班族需求量最大的咖啡商品，即是槓桿點的選擇，但要讓業績大幅成長，則要靠後續多元的產品組合來 驅動。 充實人力，是你可考慮挑選的槓桿點，做法是自己挽起袖子跳到第一線，或找親友當新人手補人力空缺，逐步把營收拉上來，就能多出資源招募新血。這樣漸進式的 變革，風險相對較低，但需較長時間。 若想在短時間內將負循環轉正，則要靠推出價格破壞的促銷產品，做為衝高店內營收的槓桿點，但靠短期促銷創造的利潤和現金流，可別急著放進口袋，而是要用來 招募人才或硬體更新的投資，擺脫資源不足的惡性循環。 要提醒的是，靠促銷當槓桿點，是一著險棋，前提要先備妥後續配套劇本，當作再成長的驅動點，接在這波促銷後，可能是新產品上市或衍生的外送服務，有計畫出 招，每回出招都是為下個驅動點做準備，才能發揮帶動成長的最大槓桿效果。 不過，不管是選槓桿點或設驅動點，都只是技術面的操作，要讓小店經營跳脫惡性循環，根本關鍵在於店長本身要先調整心態，用正向思考看待經營環境。 把種種不利因素串成惡性循環，「因為……所以無法……」的關聯性，仍是出自個人主觀，這樣的連結相當程度來自負面心態使然，就算存在有利的客觀因素，你也 可能視而不見。 自我設定成長目標，或找商圈裡業績最好的店當假想敵，從槓桿點出發，設想「如果這個步驟做對，接下來另一個環節就會更好，所以再來可以……，」這樣，一定 能激發出小店正向循環的不息動力。 店長學堂歡迎讀者提問：[email protected] |
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大眾銀行即將易主，進入最後緊鑼密鼓階段，呼聲最高的元大金能不能順利迎娶嬌娘？會不會半路殺出程咬金？ 撰文．劉俞青 三月十六日，大眾銀行二十周年的酒會上，久未露面的南台灣大家族陳田錨夫人陳黃淑惠親自出席。但同一時間，外界更關注的出售議題，董事長、也是陳田錨長子 陳建平上台致詞時直接宣告：「確實有人上門來談，但大眾銀尚未簽署任何合併意向書。」一句話，等於為大眾銀行的出售，拉開序幕。 這是台灣金融史上第一次私募基金要賣股，私募基金在世界各地向來以狠角色著稱，但這一次，要在台灣真實上演了！ 凱雷拖、買方急 誰將勝出？ 凱雷私募基金目前是大眾銀行的最大股東，持股大眾銀約三六％，其次第二大股東是陳田錨家族，第三大則是光陽工業柯家。據了解，三大股東都有共識：要賣股， 但不同的則是，怎麼賣？賣多少錢？ 事實上，這筆交易的關鍵在於，縱橫全球金融市場所向披靡的凱雷私募基金，投資大眾銀四年下來，竟落得「認賠出場」！ 也因此，這筆交易有三大特色；首先，凱雷一開始就鎖定「換股」為主，換句話說，私募基金不是要出場，只是「換股操作」，要把上一回合在大眾銀身上賠掉的， 在下一回合扳回來。 由此著眼，目前凱雷鎖定的對象，無論是呼聲最高的元大金或富邦金，都是優質、股價有爆發性的公司。 其次，私募基金絕非省油的燈，購併談判節奏掌握分明。根據內部人士透露，目前購併進度，暫時卡在凱雷的聯貸銀行團身上；由於二○○七年入主大眾銀時，凱雷 向銀行團借了一筆聯貸，如今若「換股操作」，標的物、屬性全部改變，所有條件必須重談，因此凱雷以此為由，暫時拖慢購併腳步。 但時間一拖，各種變數都可能跑出來，站在買方角度，絕非好事，因此，凱雷祭出拖字訣，顯然讓潛在買方都急了。 潛在買方不只有呼聲最高的元大金，包括富邦金在內多家金控都與凱雷接觸過，而市場更傳言凱雷由於曾在前年將手上凱擘有線電視高價出售給蔡明忠名下大富媒 體，雙方合作愉快，因此這次一度也屬意賣給富邦金。 最後，無論富邦或元大誰勝出，買家買進大眾銀的同時，等於也引進私募基金這位大股東，這恐怕將是這筆交易最長期、衝擊也最大的一項特色，因為私募基金致力 追求短期績效與股價表現，與台灣家族金控的經營模式可能大不相同，得失折衝之間，考驗買家的經營智慧。 大眾銀行 董事長：陳建平 總經理：蔡榮棟 股本：218億元 市值：270.32億元 每股淨值：11.75元 3/20收盤價：12.65元前三大股東：凱雷持股36％、陳田錨家族24％、光陽工業13％ | ||||||
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在第二季電子股法說會一片哀鴻遍野聲中，聯發科繳出一張令人驚豔的成績單。而這個讓聯發科在原本跌跤的地方再爬起來的功臣，就是一年多來帶領智慧型手機部門衝鋒陷陣的總經理朱尚祖。他如何在短時間內扭轉頹勢？致勝關鍵是什麼？ 撰文‧林宏文 手機晶片大廠聯發科日前召開法說會，不僅調高第三季展望，且上修全年手機晶片出貨量。聯發科繳出一張令大家驚豔的成績單，並且扭轉近兩年來的頹勢，主因就是智慧型手機晶片銷售快速回升，而負責智慧型手機部門的總經理朱尚祖，就是讓聯發科招牌能夠再度擦亮的大功臣。 高階主管離職潮 新血崛起朱尚祖於一九九○年畢業於交大電子工程系，班上有許多同學都在聯發科服務，其中包括目前擔任研發副總的莊承德。朱尚祖原本在華邦工作，之後轉到聯發科，不像有些同學是從聯電時代就加入，因此，朱尚祖在聯發科的工號也排到一百多號。 朱尚祖本身就是研發能力很強的工程師，最初從研發經理做起，後來負責ＤＶＤ事業部門，除了晶片研發外，也接手業務與行銷，累積了高階主管在各方面的能力，同時也讓聯發科在ＤＶＤ事業打下基礎，並有實力跨足到手機事業。 兩年前，時任聯發科通訊事業群總經理徐至強離職，接著財務長喻銘鐸等多位主管也請辭，加上展訊等競爭者崛起，讓聯發科業績大幅滑落，出現歷來最大危機。當時董事長蔡明介站上第一線，重新調動高階主管，其中，朱尚祖便是臨危授命、接手新事業部的五年級主管群之一。 當時，蔡明介把手機事業再細分成三個部門，分別是功能性手機、智慧型手機及４Ｇ，並且拔擢五年級的新血輪呂平幸、朱尚祖及莊承德，擔任這三個部門總經理。 如今，不到兩年的時間，朱尚祖帶領的智慧型手機部門，可以說是三個部門中表現最好的。不間斷地推出一連串新產品，包括從六五一六、六五七三先打下口碑，再 到六五七五、六五七七兩顆晶片。切合中國大陸中低端智慧型手機的需求，因此出貨量大幅爆增，也讓聯發科即使在面對高通的產品與專利夾擊下，依然完成了不可 能的任務。證明３Ｇ智慧型手機的市場，一樣有中低端白牌手機的發展空間。 朱尚祖很清楚，聯發科會在兩年前跌一大跤，便是因為遠離客戶，沒有照顧好大陸客戶的需求，而在智慧型手機市場起飛時，中國的中低端市場依然是一股龐大的商機。 今年六月初，朱尚祖代表聯發科到深圳召開客戶大會時便強調，全球智慧型手機會從二○一二年的七億支，成長到一五年的十二億支，而中、低端的產品會從兩億支 成長到八億支。這些中、低端的市場決戰點就在中國大陸，而且一定是由中國廠商主導，這給了聯發科與大陸手機廠商再一次大展身手的機會。 因此，聯發科依舊鎖定大陸客戶，並逐步將產品從低階提升到中高階，例如ＭＴ六五七七的晶片，就是採用多核多模，並且支援大螢幕、多媒體等。這種﹁便宜又大碗﹂的特色，正是聯發科過去成功的模式，也讓大陸手機業者樂於大量採用。 決戰中國中低端市場 其實，高通雖然也在低階晶片採取降價策略，但由於高階晶片需求太大，台積電等晶圓代工廠的產能都已不足，原本就已應接不暇，因此無力顧及成長更快的中低階 市場；加上展訊目前只有ＴＤ的技術，在WCDMA晶片上還沒有產品可供貨，也讓聯發科再度展現當年在２Ｇ時代的雄風，取得領先優勢。 朱尚祖很清楚聯發科有獨特的競爭優勢，就像當年在功能性手機時一樣，讓許多﹁穿草鞋﹂的大陸客戶，可以立即追上歐美﹁穿西裝﹂的業者。因此，複製過去成功模式，鎖定大陸重要客戶的需求，也讓聯發科在過去跌跤的地方，重新再站起來。 兩年的急行軍終於苦盡甘來。今年六月，朱尚祖因為績效突出，獲得聯發科董事會通過，升任聯發科總部的副總經理。在這之前，聯發科總部有七位副總經理。 雖然朱尚祖戰功輝煌，但在一○年時，他曾一度想退隱。當時，朱尚祖負責數位相機部門，但因數位相機市場不大，而且主要對手如日本佳能（Canon）及美商 卓然（Zoran）都難以撼動，因此數位相機部門一年後被裁撤掉。有點心灰意冷的他，原本打算留職停薪，休息一陣子，不過，在聯發科副董事長卓志哲的勸說 下，告訴他智慧型手機市場還很大，希望他繼續留下來貢獻，朱尚祖才改變心意。 一位認識他的人說，朱尚祖非常低調，平常不打高爾夫，休閒時最大興趣是聽古典音樂，雖然聯發科分紅配股很多，身價已經很高，許多職務沒有他高的朋友早已換了大別墅，但他的房子一住十幾年，至今沒換過。 或許正是因為這樣的個性與特質，才能帶領聯發科心無旁騖，聚焦發展，在跌跤的地方再度站起來！ 朱尚祖 現職：聯發科技副總經理暨智慧型手機事業群總經理 學歷：交大電子工程系 經歷：華邦電子工程師、聯發科數位消費事業部總經理、多媒體處理器事業部總經理 | ||||||
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奇美電子要轉虧為盈了！這個消息等於為苦悶三年多的面板業，注入一股暖流，昔日「雙Ｄ慘業」終於看到曙光。究竟，一千多個日子走來，奇美電如何熬過銀行追債，成功逆轉勝？它又有何祕密武器，可以領先韓國面板廠半年？ 撰文‧賴筱凡 暖和的十月天陽光普照，對於面板廠來說，也像是盼到久違的春天般。奇美電子南科總部一掃陰霾，因為在連續虧損八季後，奇美電終於傳出谷底反彈消息。里昂證券就直接在報告中寫明：「奇美電第三季合併營收達一二九六億元，單季營業利益可能接近損益平衡。」奇美電可能賺錢的消息，就像是替冰封三年多的面板景氣，畫上休止符。《今周刊》特地專訪奇美電南科分公司總經理王志超，回首三年合併路程，他五味雜陳地說：「奇美電終於走出了自己的路。」這一刻，奇美電得來不易，從臨危接任舊奇美電總經理，到後來群創、奇美電、統寶三合一，王志超身在其中的感受，比任何人都深刻。 調體質 從一百件小事做起三年走來，股東爭議、債務問題、人才出走，奇美電內憂外患沒有少過。但他們心裡明白，奇美電存亡影響的是數十萬個家庭的生計，奇美電得走出自己的路。「我們必須改善體質，如果做一件小事可以讓我們的營益率增加○．○一個百分點，那我們做一、兩百件小事，營益率就能提高一、兩個百分點。」王志超說，奇美電要脫胎換骨，就得拋棄舊思惟、改用新作法。 首先，知人才能善任。南北十二座工廠、多達十二萬名員工，要想「知人」可不是一件容易的事，更別提派系林立一直是舊奇美電就有的難題。因此，董事長段行建下的第一個指令，就是要所有人「繳械」大清點，不論客戶訂單細節、報價，或各類情報、人才，都要大清點。 聽起來再平常不過的事，王志超卻搖了搖頭，「基於機密、系統不同等各種理由，這在舊奇美電，是不可能做到的。」派系間不願共享情報的結果，常常產品經理設定零組件價格在二十元，採購執行後，買回來卻是三十元。 他進一步舉物流管理為例，奇美電產出的面板，得運送到大陸浙江寧波做後段加工，負責物管的員工建議，每周一、三、五的運費較便宜，所以周二、四生產的面板就累積到每周一、三、五出貨，看起來物管人員替奇美電省下可觀運費，其實不然。 「面板是每天報價，周二報價可能比周三高，十月三十一日出貨與十一月一日出貨，算的就是不用季度的營收，一差就是好幾億元，但省下的船費卻微乎其微。」王志超坦言，舊奇美電時代，他只能看到物管人員替公司做了最好的選擇，但看不到的卻是庫存、跌價損失。 就連奇美電與銀行借貸的利息，也是訊息紛亂。直到奇美電全面清點，當所有資訊全攤在陽光下，重新調整後，每月能替奇美電省下高達一億元的利息。 「那時才發現，我們真差！」這一刻，王志超完全不避諱承認。他苦笑，「以前人家說三星、ＬＧＤ（樂金顯示）做得多好，我們都很阿Ｑ，覺得韓國人做得好，是因為匯率幫忙。」里昂證券面板分析師就預測，奇美電營益率近期可望回到三％。 不只體質要調整，奇美電的競爭策略也開始轉向，「以前奇美電講好聽，是全球第三大面板廠，但真正到了客戶面前，說穿了，就像次等公民，就是second source（第二供應商）。」他們心底明白，奇美電若要賺錢，利潤太低的訂單，就不能在優先接單之列。但這還不夠，為扭轉劣勢，去年開始，奇美電展開一連串差異化策略，透過市場調查發現，消費者最在乎的三件事：價格、尺寸，還有畫質。 搶利潤 展開差異化策略王志超打出第一張牌，就是尺寸多一點，但價格不變，讓消費者花一樣的錢「自動升級」，用三十二吋的價格買到三十九吋的規格。如此一來，不僅提高奇美電玻璃利用率，也避開大陸三十二吋電視殺價戰場，奇美電能賺的利潤也較高。 王志超緊接著再打第二張牌，提高畫質解析度。「如果一台電視畫質能提高四倍，但價格多二至三倍，消費者當然不會買單；如果只多三○％，消費者可能就心動了。」王志超口中說的，就是奇美電新祕密武器「４Ｋ電視」。不只奇美電磨刀霍霍，就連索尼、東芝、夏普也卯起來推４Ｋ電視，目前三星４Ｋ電視距量產還有半年多，一來一往就讓奇美電拉開領先優勢。 過去電視晶片廠推出新晶片，才能帶動面板廠推進；這次４Ｋ技術，卻是奇美電先找電視晶片廠共同開發，「惟有奇美電變成規格制定者，才能擺脫殺價競爭的命運。」王志超說，奇美電明年４Ｋ電視滲透率的目標是三○％，首波已在中國十一長假啟動，成功的話，將帶動台、日面板廠回擊韓廠。 一千多個日子過去，曾經，他們最擔心的是奇美電重組之後人才流失，尤其大陸面板廠華星光電挖走奇美電大批團隊，更讓王志超大喊：「痛啊！」可是，奇美電並未因此一蹶不振。 「或許他們挖走一個人，讓大陸面板廠得以量產，但營運上的小細節，卻不是一朝一夕能被複製。」王志超很清楚，只有台廠擺脫殺價競爭、為人作嫁的命運，台灣科技業才能不被淘汰，繼續影響全世界。 ４Ｋ 所謂４Ｋ，是繼高畫質（HD）、超高畫質（Full HD）後，新一代解析度標準。４Ｋ解析度是Full HD的四倍，為面板技術寫下革命新頁。而畫質不足的內容，可透過晶片運算輔助，轉換為４Ｋ內容。目前包含索尼、東芝、夏普多有推出４Ｋ電視，其中以索尼最為積極。 | ||||||
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Ｔ恤能夠怎麼玩？來看看最近網路掀起的Ｔ恤大戰吧。曾創辦﹁地圖日記﹂的郭書齊、郭家齊兄弟，靠著﹁敗衣網﹂再創網路事業高峰，他們搶素人設計師、限時限量賣Ｔ恤，在競爭激烈的服飾網購市場中，成功走出一條創新活路。 撰文‧翁書婷、賴筱凡 薄薄的白色Ｔ恤，一件要價三百元，能有多大的市場？答案是一五○億元，這個數字已經讓網路創業家們為之瘋狂，甚至戰火猛烈，其中，今年才加入戰場的敗衣網，短短時間已創造超過三千萬元營收，儼然成為贏家之一。 網拍潮Ｔ作為新舞台 就在台北市南港軟體園區裡，曾經創辦地圖日記的郭書齊、郭家齊兄弟，今年四月，又創業了！這次他們不再大搞社群，卻要從電子商務著手，創辦人之一的郭家齊笑著說，「做社群不知營收從哪來，太可怕了。」於是，Ｔ恤成了他們相中的新目標。 打開拍賣網站首頁，琳琅滿目的服飾廣告，就知道服飾銷售是網路拍賣的最大宗。大陸拍賣網站淘寶網海外業務部總監李芃君便指出，女裝、食品賣最好。 這也是郭氏兄弟再創業會挑上服飾的主因，「服飾是每個消費者都需要，尤其是Ｔ恤。」郭家齊不諱言，大衣、外套可能只有三、五件，Ｔ恤卻可以買上數十件的消費者，大有人在。 看準Ｔ恤市場大，但怎麼賣、賣得好，又是一門學問。多數拍賣網站上賣衣服，就是擁有一個店家，把批來的衣服陳列出來，消費者挑喜歡的就擺進購物車，「我們兩個，一不會設計衣服，二不會做衣服、批發衣服，如果我們要賣衣服，用傳統的方式做，鐵定做不贏那些有名的網拍賣家。」郭家齊說。 「那時候我們想，能不能倒過來做？」一個顛覆框架的念頭，就這麼展開。別人賣衣服是設計、生產、上架、販賣，但郭氏兄弟賣衣服，卻是設計、上架、販賣再生產。 眼珠轉了一圈，彷彿心中敲著計算機，每個成本數字都一一盤算，「生產衣服的成本占五○％，設計成本二○％，剩下的是物流與營運。如果我們的訴求是每件衣服都在台灣生產，衣服材質都要是水洗精梳棉，成本一定比別人高，如果我們能夠抓準生產量，少了庫存成本，利潤就能多一些。」郭家齊與哥哥郭書齊觀察過，賣衣服店家販賣過程中，最大的壓力來自庫存，若不想有庫存成本，就得把每件衣服統統賣出去。 限時搶購製造稀有感 要把每件衣服都賣出去，除非郭氏兄弟眼光夠精準，品味也非常時尚，不然怎麼在Lativ、東京著衣等一線網拍服飾業者之中脫穎而出？「關鍵就在限時搶購。」郭家齊笑著說。 連結到敗衣網，頁面一跳出來，斗大的計時器一秒一秒地倒數著，這是郭氏兄弟玩出的新花樣，他們寫下新的遊戲規則，讓消費者得在預訂十四天後，才能拿到商品。但面對坊間服飾業者滿坑滿谷，消費者買一件Ｔ恤還得等十四天，商品的吸引力就要夠大，於是，限時搶購成了敗衣網綁住消費者的致命吸引力。 在敗衣網上線初期，打著「每天只出一款Ｔ恤，二十四小時賣完就絕版」的口號，就是要創造消費者心中的稀有感，「消費者是虛榮的，穿衣服最怕撞衫，但我們每件衣服接受預訂後，都會公布訂購數字，你會很清楚知道，這件衣服有幾個人有。」郭家齊說。 名人跨界設計當賣點 可是，產品力若不強，即使限時搶購也不會有人買，「所以，我們找了很多名人畫家、設計師，他們號召力大、品牌效應強，很快就會吸引消費者預訂。」郭家齊以知名繪本作家幾米為例，每次幾米Ｔ恤一推出，動輒上千筆訂單湧入。 透過一次買斷版權等方式，敗衣網不用自己養設計師，就有大批粉絲支持他們的Ｔ恤，就連電影導演兼作家九把刀、插畫家彎彎、宅神朱學恆，都成了新一代的「網路Ｔ恤設計師」。 「你知道桃園、新竹一帶有多少成衣廠，他們生產衣服的成本很低，最後市面販售價格卻很高，所以他們都幻想著有朝一日能擁有自己的品牌。」郭家齊說，服飾供應鏈利潤分配不均，讓每家成衣廠都懷抱一個品牌夢，只是，做一個品牌談何容易，「敗衣網要扮演的，就是這些素人的通路。」在敗衣網的辦公室裡，三個人的小團隊，他們就負責挑選每天敗衣網要主打的款式，只要投稿的設計點子夠有創意，就能上架賣。 看在平面設計協會理事長、麥傑廣告總監陳東進眼裡，素人設計能夠賣得動，他分析，「若公司自己請服裝設計師設計衣服，樣式有限，設計風格也雷同；但若將Ｔ恤設計外包給社會大眾，那樣式就會變得很豐富多元。」誰說成衣業是夕陽產業？敗衣網證明了，只要點子夠新，網路創業永遠有新玩法！ 一件Ｔ恤的戰爭 台灣前三大網路Ｔ恤專賣店，靠向素人徵稿設計Ｔ恤，闖出新商業模式。 101原創Ｔ恤 創辦人：數字科技董事長 總經理吳聰賢 營收：1億元 創立時間：2011年 營運模式： 設計：辦比賽徵求Ｔ恤圖樣，後向得獎者買斷圖樣版權銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤 敗衣網 創辦人：郭書齊、郭家齊 營收：超過3000萬元 創立時間：2012年 營運模式： 設計：向素人徵稿，也向名人邀稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：先預訂再生產，一日只提供一種款式 ＳＯＦＵ 創辦人：王中輝 營收：未提供相關數據 創立時間：2008年 營運模式： 設計：直接徵稿，經內部評選後採用，版權部分買斷，部分支付權利金銷售：提供多種款式選擇，賺取販售Ｔ恤的利潤 製表：翁書婷 | ||||||