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一個六十二年次的叛逆小子，三年前，他從南部菜市場裡的一家小辦公室起家，創立了「綠陽光電」，今年第二季成功把CIGS太陽能電池（見七十四頁小辭典）出貨到義大利，領先台積電，成為台灣第一家正式量產出貨的公司。 搶台灣第一領先台積電成功量產 CIGS是太陽能產業備受矚目的未來技術，從台積電的太陽能布局就看得出來。 CIGS太陽能所以會受到重視，主要是這項技術是以玻璃鍍金屬物質的方式，來蓄積太陽能並轉化成電力。未來技術如果成熟，大樓上的玻璃，都能變成發電的電池，整棟大樓就能變成發電廠。 目 前主流的多晶矽太陽能電池，台積電是用投資茂迪的方式切入市場。但一方面卻入股美商Stion，取得CIGS技術，計畫自行生產CIGS太陽能電池。但 是，CIGS技術還沒成熟，連台積電的技術來源Stion都無法大量量產CIGS太陽能電池，台積電必須自行研發量產技術；也因此，張忠謀在去年九月，台 積電太陽能廠動土時，才會直言「我們就賭了！」 台積電的太陽能工廠還沒裝機，卻有一家名不見經傳的綠陽光電，比台積電早兩年跨入市場，搶在 台積電前面量產成功，「他們是台灣第一家正式量產出貨CIGS太陽能電池的公司。」太陽光電協會創會理事長藍崇文觀察，現在全球有能力生產超過100MW 的CIGS太陽能電池的公司，只有兩家，綠陽也只有10MW。 綠陽光電董事長李適維今年三十八歲，他的碩士研究題目就是CIGS太陽能電池。在美國念博士時，一次和美國再生能源實驗室（NREL）合作，給了他意外的 創業機會。 當時美國研發人員已經能用這種技術，做出轉換率達到一九％的高效率太陽能電池，只要克服量產問題，降低成本，這種技術就能發揮低 成本優勢。李適維心想，「這不是台灣的強項嗎？」那幾個星期，他一有機會，就抓住研究人員聊天，猛抄筆記，他們不只告訴他技術概念，更重要的是告訴李適 維，生產CIGS太陽能電池，最關鍵的幾個困難究竟是什麼，這個關鍵資訊，給了他創業的機會。 研究人員告訴他，要生產高效能的CIGS太陽能電池，技術已經不是問題，問題在於沒人提供材料、設備，成本居高不下。 創投沒興趣為了創業，在釣蝦場募資 回台灣後，他一面在面板廠上班，一面每年自掏腰包參加光電展，觀察相關材料、設備的發展，在二○○七年，他發現相關的供應鏈已經成形，只要有技術，就能用便宜成本生產出CIGS太陽能電池，這可能是他一生唯一一次的創業機會。 有了技術，這時才發現，在台灣，光有技術想找到創投資金，簡直是難上加難。 李 適維回憶，「我曾經跟台灣最大的創投公司大老闆簡報，對方只給我五分鐘，」他連電腦都還沒打開，就剛好碰上另一家太陽能電池公司總經理路過，「做薄膜太陽 能電池（CIGS），沒機會啦！」李適維回憶，「一分鐘不到，會面就結束了，」走出創投公司，外面下著毛毛雨，李適維心裡下大雨。 李適維改走最傳統的路，借錢創業。 他 的父親是老師，母親是家庭主婦，只能靠和鄰居朋友募資，他的創始股東有自助餐店老闆，也有建商、塑膠公司老闆，全都是屏東人，一開始，他甚至曾在釣蝦場開 過法說會，募資六千萬後，他在高雄一個菜市場的早餐店二樓開始創業，開始寫規格，設計生產線，用自己的方法跟其他大公司一起在全世界最先進的太陽能技術上 競爭。 進入關鍵一年未能快速擴產恐被超越 一開始，股東們沒人瞭解李適維要做的技術究竟是什麼，願意投資，是看中李適維的執行力，拿著好不容易募來的錢，李適維必須定出清楚的目標，公司什麼時候能設立生產線，什麼時候能拉高良率，答應了，就要準時完成。 為了設立生產線，他又再募資一億六千萬，有一段時間，綠陽光電的生產線良率停在一○％，股東開始有不同的聲音，「少年咧，停損也要想一下喔！」 「做CIGS其實是一堆細節的結合，」李適維說，要先把玻璃加熱到六百度，再鍍上一層層金屬膜，形成像半導體一樣的電子結構；最難的部分，是處理中的硒化過程，必需靠經驗調整數十種變因，才讓每一片的發電效率平均。 李適維把自己關在房間裡好幾個星期，才想出可能的解法，直到現在，他仍一天待在生產線上八到十小時，調整生產方法，良率逐漸從一○％，提升到七八％。 從菜市場出身，李適維每天都必須面對股東監督，「現在，我在哪裡都可以開法說會。」有五、六十個股東監督，讓他想慢下來都不行。看到綠陽的成績，去年中華開發決定投資綠陽七％股份，是綠陽最大法人股東。 綠陽的成功，有一半必須歸功於時機，「早一年或晚一年進來，我現在可能就在種田了，」李適維開玩笑說。 李適維的下一步，是要快速擴廠，他計畫要在一年後，將產量擴大到100MW，追上全世界前兩大的廠商，這恐怕是比量產更大的挑戰，綠陽能不能維持領先優勢，未來一年將是關鍵。 |
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在中國廣袤的消費品市場，總會隔三差五冒出幾款「與眾不同」的新產品，這些產品有時甚至不是革命性的，它只是對原有產品形態或呈現形式的細微改造，就能開創一個規模不菲的利基市場。
而這些產品的背後推手，不僅懂產品，更懂消費者的內心，也就是說，他們不僅是一流的產品經理，也是高超的營銷大師。讀懂他們，也就讀懂了中國的快消品市場……
什麼樣的新產品容易成功?
深圳市香雅食品有限公司在2010年得到賽富基金2000萬美元投資，創始人桂常青說產品「五穀磨房」目前市場份額達到近60%。實際上，這是一款在家裡「作坊式」試驗得來的新產品。
2005年11月，桂常青的女兒出生，為了改善女兒頭髮少的問題，她在家裡炒些核桃和穀類喂給孩子。在把五穀烤熟、磨碎的同時，桂常青感嘆，這個過 程中散發的香氣比吃起來的味道更具吸引力。她在醫藥行業負責市場，對商機很敏感：如果將磨成的粉作為一種食品，現場現磨絕對是個賣點。她開始與丈夫合計， 將現磨五穀變成生意。
這對夫妻並不欠缺執行力，第二年3月，五穀磨房的第一家專櫃在深圳的一家超市出現。早上超市開門，研磨的機器就開始運轉，顧客裡三層外三層地圍在那裡，一直到超市裡放《回家》，還有顧客在等自己的粉磨完。
「創業開始總是懵懵懂懂，走過一段時間再回頭去看，覺得產品符合一些趨勢和道理：把五穀磨成粉，符合健康、環保、天然的大趨勢;中國人的觀念裡『藥 食同源』，核桃補腦、紅棗補血，我們的產品把顧客心理固有的概念發掘出來，跟顧客產生共鳴。中國人接受五穀磨房的食補，但是和老年人去談維生素、蛋白質， 他們並不接受。」桂常青說。
憑什麼賭中一款新產品?換句話說，創新產品需要具有怎樣的基因?曾負責九陽豆漿機北京區經銷工作的前電磁爐事業部總經理林志鵬說，「我總覺得創新型產品並不是無中生有，究竟什麼新東西會被市場接受，應該是有跡可循的。」
他曾經到處「采風」，見過很多新商品，自己也在琢磨創新產品的基因：「一個典型的案例是西方的咖啡機，外國人喜歡喝咖啡，女主人通常會請客人嘗嘗自 己煮咖啡的手藝，所以他們很快就接受咖啡機，反而不接受速溶咖啡;一個失敗的案例是中國火過一陣的『無煙鍋』，原理是將兩個鍋焊在一起，中間是一層鋁片， 讓熱量轉一圈再上到鍋上，以這個方式暫時減少煙，但是不能持久有效，賣了幾年後被人揭穿。我覺得，好的創新產品至少符合以下兩點：符合消費習慣和文化基 礎，而且是實實在在的，能經過時間的考驗。」
「經得起時間考驗」是一項艱巨的挑戰。特勞特(中國)合夥人謝偉山說，「香飄飄的創始人蔣健琪早期也擔心產品不是長線，我想重點在於三方面：首先， 這種產品已經存在多久了?台灣人很早就喝奶茶，而出現很久的事物不會突然間消失;第二是看市場，麥當勞、必勝客也在推出奶茶，說明已經營造了很好的消費氛 圍;第三點要看企業自身的運營能力。」
不過，在產品本身的創新性可以成立的情況下，如何挑選最合適、甚至有些與眾不同的方式，讓顧客甘願把產品帶回家，似乎是更加嚴酷的考驗。若無法突破這一步，新產品很難過渡為「商品」。
五穀磨房在創立初期很重視產品的展示。「我們既不是賣豆子的，也不是賣雜糧的，我們的形式不同，不能被比較。」她反覆思考過，「現場研磨」是最吸引人之處：不再是一包包冷冰冰地陳列在櫃檯上，而是給每個顧客個性化地定製出「一人一方」。
在桂常青看來，超市是最直觀的選擇：超市已經將整個區域的客流和消費能力做了詳細調查，相當於替自己完成了選址的功課;在早期，五穀磨房並沒有品牌化效應，必須借助沃爾瑪、華潤萬家這些大品牌，才能消滅顧客的不信任。
在每個超市的雜糧區附近，五穀磨房的專櫃佔地不大，一位服務人員坐鎮一台機器，旁邊擺著各類五穀與養生食材。第一家店開張，桂常青就感覺自己的櫃檯 像一台吸塵器，把顧客從貨架旁、各個角落吸引過來。「我們是一種新的產品形式，為超市增加一個以前從來沒有過的品相，也為超市增加額外的收入，而且不會搶 其他品牌的生意。」九陽豆漿機的成功「秘訣」
有的新產品情況不同，整個品類都需要迫切重圍。林志鵬回憶，1996年，只看整個山東省，做豆漿機的企業就有二十多個，身處濟南的九陽被埋沒了。
林志鵬在航天部做研究工作，與九陽創始人王旭寧是山東老鄉，也是舊相識。科研院所每月1000多元的固定工資讓他「對其他可能發財的機會充滿幻想」，在王旭寧的鼓動下，他猜測豆漿機會有市場，負責九陽豆漿機北京區的經銷。
很快他就後悔了，因為豆漿機賣得並不好，他還做過一個簡單調查，「99.9%的人不愛喝豆漿。豆漿就是做豆腐的殘渣，有滿大街賣豆腐的，哪有滿大街賣豆漿的?豆漿是一些老年人記憶當中困難時期的飲品，只有他們才對豆漿抱有一點懷舊情緒。」
林志鵬的九陽豆漿機每年賣出幾千台，最少的時候只有1000台，用他的話來說，第一年掙了錢，第二年賠進去，第三年賠得更多。每台機器300元，賣 出一台自己能掙個幾十元，但是當時的300元價格相當於現在3000元，並不便宜;他也做過廣告，在《精品購物指南》花一兩萬元刊登「豆腐塊」，由於還沒 有網絡，紙媒體的影響力很強，但是並不能拯救九陽的銷量困局。
林志鵬急得夠嗆，他沒想到自己第一次下海就接手一款「不死不活」的產品。研究員出身的他決定，去尋找問題的突破口，他翻出媒體上的廣告稿來對比，做「效果分析」。有一天突然覺得開竅了，急忙遞了一份報告給濟南總部。
報告的大體意思是：九陽的廣告詞是「13分鐘做出豆漿」，但是消費者不喜歡喝豆漿，即使能在13分鐘之內做出來，顧客也不見得會動心。問題在於豆漿 本身。恰好林志鵬看到，凡是在廣告中提到豆漿營養價值的，宣傳效果都不錯，尤其是河南的一位老縣長退休後喜歡把五種豆類磨成豆漿，「五豆豆漿」還把他的慢 性病治癒了，那段故事被登在《北京日報》上，引起一陣購買風潮。他乾脆對總部建議，「假設把豆漿宣傳得跟人參湯一樣好，咱的豆漿機就不愁賣了。」
接著他開始曲線救國，聽說曾任前財政經濟委員會主任陳云的夫人是營養學家，對大豆偏愛，還組織了一個有紅頭文件特批的「國務院大豆行動領導小組」， 就找到人家談合作，一起聯合宣傳，在《北京日報》上辦專欄，在各種媒體上發軟文。「在那段時間查有關『豆漿』的稿子，從寫作風格就能看出來，99%都是我 寫的。」
結果1999年的銷量嚇了他一跳，從每月200台增長到每月上萬台，王旭寧對北京市場頗為滿意，整個九陽開始以北京作為標竿，在各個地方去做掃蕩式 宣傳。每個地方的布點已經很完備，九陽就集中火力發軟文，「炒到哪兒火到哪兒。做生意就是這樣，走出一條路，走對了就行了，腦白金不就是廣告炒起來的 嗎?」這一年九陽的銷量在豆漿機企業中脫穎而出。
「中國人喜歡把事情簡化，總說某個產品的成功歸功於某一個『奇招』。我認為不能把新產品的成果歸功於某一個環節，其實是營銷的4個P(產品、價格、渠道、促銷)分別都很高。失敗的條件是其中一條沒做好，而成功需要做好每一條。」上海華與華營銷諮詢有限公司董事長華杉說。
但是無論如何，這些新產品已經邁出了第一步。新產品如何面對行業巨頭?
「中國做新產品的公司難以想像得多，我覺得中國人的勤奮、聰明、想像力在全球來看都是難以比擬的。」特勞特(中國)合夥人謝偉山說。特勞特在美國的 客戶多是五百強大公司，而在中國，找到謝偉山的是一群試圖異軍突起的創業公司。「通常來說，一家公司帶著剛剛蹦出來的新產品來找我們，我們是不會接的。這 些企業看起來有很大的想像空間，但是風險係數更高。我們更願意接手產品已經蹦出來幾年的公司。」
他認為，小公司做新產品的風險有三點：第一，新東西的「成活率」需要經過一段時間去驗證;第二，這種企業在高速增長的時候，規模擴張，員工數量增加，對管理的挑戰非常大;第三，它們很快會遭遇競爭對手的圍追堵截。
快銷品行業的娃哈哈，小家電行業的美的，互聯網行業的騰訊，都是跟進小公司的危險人物。它們的效仿成本並不高：不需要研發成本，無非是增加幾條生產線，或是乾脆找供應商代工，只有初期的市場運作要花一些錢，因為需要為這個品類單獨去招商、打廣告。
不過，新產品的市場可以變得非常大，這對娃哈哈們很有誘惑力。最典型的例子是王老吉涼茶，目前銷售額超過200億元。在所有人都在納悶，哪裡蹦出來個涼茶如此暢銷的時候，它悄無聲息地成為了中國的「可口可樂」。
此外新產品的利潤都很高。林志鵬透露，1999年豆漿機賣300多元，成本不到100元，「八年前聽說海信一年有300億元的銷售額，淨利潤只有3億，我覺得利潤率比小家電低太多了。」
防火、防盜、防大公司，創業公 司不得不展開防守反擊。華杉舉了個帆船比賽的例子，「兩艘船要到達同一個目的地，而馬力大的船隻要與小船走同一條路就贏定了，所以馬力小的那艘船隻有另闢 蹊徑才有可能贏。從企業戰略來看，大公司一定會跟隨小公司，或者收購你，或者滅掉你。『滅』需要付出時間成本，『收』需要付出金錢成本。」
有的公司以「專利」為門檻，但是這究竟是否能形成阻隔卻很難講;有些公司是在渠道上嚴防死守。林志鵬曾經深刻感覺到，九陽的豆漿機剛剛賣出點門道， 美的就開始眼紅，2000年九陽在北京突破10萬台大關，第二年美的效仿，而且首先就去攻佔北京市場，找了些勢力較大的經銷商。林志鵬不得不封鎖渠道，搶 佔強勢位置，2003年美的只得暫罷。「美的作為小家電品牌當然不希望有競爭對手，但是你不可能在所有細分小市場都沒有對手。」
問題是，在渠道方面，局勢對小公司很不利。「零售這個行業是巨人的遊戲：大公司推出了五六個品牌，其實就是為了搶佔終端，櫃檯大小是有限度的，它們一下子佔了四分之三，這就是渠道霸權。」上海通路快建網絡服務外包有限公司總裁林翰說。
此外，在KA賣場，跨國公司是主角;退到夫妻店等批發渠道或者農村市場，又會面對娃哈哈這樣的本土霸主，這種對手更可怕。中國企業願意為農村市場量身定做更甜的味道、更低的價格、更喜慶的包裝，而跨國公司經過嚴密的營養、利潤、成本測算，在鄉村卻根本拓展不下去。
除了娃哈哈，還有中國本土規模稍小的區域性公司。在五穀磨房創始人桂常青的後面，很多公司也在追趕。她的競爭對手中，「國愛堂」大規模宣傳其「微工 廠」模式(到一些社區等聚集地去布點，現場磨粉)，被一些人認為已經開始了「圈地」運動;安徽的品牌「燕之坊」同樣佔領了一些超市資源，在電視上打過廣 告，桂常青很佩服這家公司的產品線，「產品很多，而且是全產業鏈，我覺得它快趕上中糧了」。
巨頭們反倒沒有盯上五穀磨房，它們推出了很多穀物類產品，例如穀物牛奶、酸奶等。桂常青認為，巨頭們也許發現，五穀或養生是全新的細分品類，所以一起來推波助瀾。
在競爭壓力下，五穀磨房也想過多元化經營，「這兩年的確是想發散思維，再做其他品牌，但是在還沒給企業造成傷害的時候，就已經制止了。很多人在提做 產品要『專注』，我認為，不專注會削弱你的力量，給你一個誤區，認為這個領域的銷售規模只有幾億就到頂了，實際上它的潛能遠遠不止這些。如果不專注，浪費 的不光是錢，還有企業家的精力，這才是最寶貴的資源。
目前桂常青會花更多時間思考，如何提供品牌影響力。她也希望像香飄飄那樣彰顯領先位置，「我們應該會是這個細分行業第一家做廣告的，也在考慮去做品 牌公關活動，開旗艦店。可能行業的第二家、第三家也一起跟著來做廣告。我想現在還是我們一起把市場做大的時期，市場有上百億市場規模的時候，再去看誰排在 第一、第二才會有意義。」創新者的困境
2008年，九陽股份有限公司上市。很多媒體追著九陽找新聞點，但這家公司接受採訪不多，始終保持神秘感。在豆漿機的銷售狂潮之後，九陽曾經模仿其 他公司做過電磁爐、開水煲，後來又以榨汁機為主力新產品，據說現在正著手收購一些小公司，並開始往農業產業鏈滲透，建立農產品基地，銷售大豆、黑豆、花生 等豆料作物。
林志鵬覺得，豆漿機的市場已經快要飽和了。「這個市場是幾千萬台的規模，還能大到哪裡去?現在九陽的銷量已經有些下降了。」
一將功成萬骨枯，一款產品的成功讓九陽、香飄飄、王老吉等公司從默默無聞到知名，甚至上市，而在此之後，難道它們要走曾經掠奪過自己市場的娃哈哈、美的等企業的路線?
「我認為九陽已經不能再定義自己為一個豆漿機企業或一個家電企業，必須要重新定義自己，找到不同的邏輯，才能夠繼續生存。」華杉說，「它需要計劃產 品線結構，今天賣豆漿機，明天、後天分別賣什麼產品，如同下圍棋一樣，畫出自己的路線圖，『金角銀邊草肚皮』，圍出自己的競爭壁壘;然後做產品的預開發， 像喬布斯那樣，先想到新產品的特點，再找技術部門去實現;而且九陽在品牌的個性、功能性上面並不強，還需要在品牌價值和事業領域上做一次革新。」
「做剃鬚刀的小家電公司『奔騰』已經被飛利浦收購了，已經做得非常好了。說實話，如果我是九陽的老闆，可能早就賣給飛利浦了。繼續費那個勁幹嘛?」華杉說。
話說回來，還有無數人希望手中的創新可以在商業化成功，破繭而出。
例如林志鵬。他曾經被九陽總部召回去執掌電磁爐事業部，後來自己出來創業， 決定繼續做新產品。他在中歐商學院畢業時到歐洲考察，發現那裡的小家電品類極為豐富，中國的小家電都在模仿歐洲人。以榨汁機為例，中國人買了之後，過段時 間就不再使用，而外國人的使用忠誠度很高。有一次，林志鵬在電視上看到一則新聞，哥倫比亞大毒梟在森林裡建了毒品工廠，在被警察圍剿時，鏡頭閃過的場景中 有一台榨汁機，這讓他對創新信心倍增，「現在那些琳瑯滿目的小家電都形不成主流，因為對消費者的生活習慣照顧不夠。為什麼不設計出面條機、饅頭機、餃子皮 機、搗蒜機?」
後來他創辦了捷賽廚電(北京)科技有限公司，產品是自動烹飪鍋，將食材放進去，可以自動完成烹飪。他認為，美的最出名也是銷量最大的產品就是電飯煲，可見鍋是剛性需求，還托一個在國家統計局的同學查到了數據，最後判斷：做鍋，市場遠遠不會飽和。
但是這口鍋的命運相當坎坷。研發烹飪鍋花了兩年之久，第一代產品不滿意，林志鵬繼續想辦法，「九陽的專利多數是改進型的，捷賽烹飪鍋開創型的專利共有六項，比如防溢、不糊鍋、自主收汁。」
他還為了這口鍋虧得一塌糊塗。在九陽掙到的錢全部投進去，結果初入市場時年銷售量只有一萬台，為了扛過與工廠、經銷商的三角債，林志鵬總是捉襟見 肘。最難的時候，他找了一圈朋友借錢，也見過一些風險投資人，甚至都提出了甩賣價：你出錢，給我留10%的股份就行，最後還是沒有人給他資金支持。
他覺得，不是鍋本身不好，而是人們不識貨。「中國人在創新產品方面的認識不夠。買斷一個新產品，認為一年給你20萬塊錢就很高了，實際上不是那樣的。有時候一個點子可以創造幾個億的財富，可是這些人往往意識不到。」
2011年，他的烹飪鍋銷售量近40萬台，掙得的錢還是不抵用，「我們的財務情況就像一條乾枯的河流，雖然有了一場小雨，但是還不夠填縫的。」
幾年來，市場的增長低於他的預期。這個九陽豆漿機最初的營銷操盤手在廣告宣傳上幾乎完全沒有用武之地，他沒有資金去打廣告，更沒有資金去請代言人，烹飪鍋包裝盒上的女孩照片用的是自己的女兒，「不算太漂亮，只能說某個角度來看很漂亮。」
這也許是創新者真實的困境。
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