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百联谋做跨国“中间商”

朱为众：跨国公司“走出去”的金科玉律

跨國企業如何解決管理衝突？

“我不愿当赌徒，但有兴趣开赌场”——郭去疾的跨国生意经 东方愚

http://www.zhanghua.org/?p=4364

  曾经被誉为“谷歌神童”的郭去疾正在领导着电子商务领域的一场变革———将中国制造的产品通过网站直接卖给国外的消费者。他的经验很简单,就是“做任何事都如履薄冰”、对数据极度偏好。

“如果你想去的是适合你的地方，你永远也不会想停下来。” 

2月17日，郭去疾看到李开复发的一条微博“你不会意识到自己需要更长的跑道，除非你开始提速”后，随即转发并如此写道。 

一个说方向，一个谈方法，郭去疾和李开复一唱一和。他们曾是谷歌（GOOGLE）公司里的师徒、战友，但后来先后离开，郭去的是兰亭集势科技公司（后来成立了兰亭控股公司，以下简称兰亭，LightInTheBox.com），做跨国B2C；后者创办了众所周知的风投公司“创新工场”。 

跨国B2C，顾名思义就是中国制造工厂直接将产品卖给国外的消费者。这是最近两年电子商务界热议的一个话题，因为这意味着一场新的变革，而兰亭公司便是领头羊之一。它成立于2007年9月。不过直到去年10月底，作为董事长和CEO（首席执行官）的郭去疾透露兰亭公司刚获得第三轮共3500万美元的投资时，它才在更大范围内引起人们的关注。 

“我做任何事情都如履薄冰，”郭去疾在他的办公室接受南方周末记者专访时称，“我不愿当赌徒，但我有兴趣开‘赌场’。”他所说的“赌场”便是兰亭公司，一个他自称最适合自己的地方。 

三轮风投，只认熟人
    兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密：郭去疾后来于2009年2月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间，其实是在2008年，而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的

郭去疾是四川人，个子不高，体态略胖。虽是工科毕业，但生性豪爽，“理工科不是木讷的代名词，你看看人家张朝阳。”他笑着说。他是2008年年中加盟兰亭公司的。在此之前任谷歌中国的首席战略官。这一年的3月底，郭出席“中国软件技术英雄会”并上台演讲时，人们还丝毫嗅不出半点他将离职的味道。“谷歌从第一天起就把自己当成一家计算公司，而不是搜索公司，”他在演讲中一如既往地亢奋，自称只需很短时间，却一口气讲了近半个小时。 

兰亭公司成立时注册资本30万 元，法人代表是文心，创始人为“四人帮”──文心与郭去疾、刘俊和张良合伙。由于郭去疾尚在谷歌中国，刘俊仍热衷于他两年前他从卓越网辞职后创的飞龙网， 此时全身心投入兰亭公司的，可以说只有文心一人。文心曾在美国留学，对创新型网络服务设计和应用颇有心得，回国后曾在方兴东的博客中国网做过副总裁。 

兰亭公司一开始的定位是B2B，文心和郭去疾们只是觉得他们在社会化营销上兴许比同行技高一筹，于是边看边看，后来发现兰亭网上多为个人买手，后来便将定位改为B2C。这种摸着石头过河的作法，使他们一不小心走上了革传统外贸命的路子──即将传统外贸链条里的出口商、进口商、经销商等环节给直接省略了。

新东方创始人之一的徐小平是兰亭初创时最早的天使投资人。“他只和我们打了一通电话后，”郭去疾回忆称，“就打了10万美元到我们的个人账户上，”

2008年年中郭去疾从谷歌中国辞职，全职入主兰亭公司。不过一直到这一年底，他才对外正式宣布离职消息。而在此期间，兰亭网开始进入飞速发展阶段。全球金融危机使得更多的美国人选择上网购买中国制造的产品，兰亭网的价格优势似乎让他们产生了美元升值的幻觉。

这一年的10月，兰亭“四人帮”又成立港资的兰亭贸易公司，并随即在北京、上海、深圳、苏州设立分公司，其中深圳公司注册资本为300万美元。南方周末记者查阅到的工商资料显示，公司高管共8人，郭去疾任董事长，文心为董事总经理，其他5名董事为刘俊、张良、元野、冯波、RICHARD LIM，监事为周哲。

这8人团队当中，除去兰亭的四位合伙人外，另外四位当中，周哲是一位天使投资人、郭去疾在谷歌时的同事，冯波和元野分别是联创策源总裁和投资经理，RICHARD LIM中文名为林仁俊，是金沙江创投的合伙人（另一位合伙人丁健是亚信创始人，郭去疾在斯坦福读书时与其认识，丁与冯波亦是好友）。

兰亭工商注册资料里的成员名单无疑泄露了一个秘密：郭去疾后来于2009年2月宣称的几家风投“刚刚入股”的时间，其实是在2008年，而他本人也是在这些机构铁定给兰亭投下一大笔钱时才下了彻底脱离谷歌中国的决心的，其小心谨慎的风格可见一般。他在一篇《写给创业者的融资建议》的短文中写道：“钱没到帐前不要向外界公布。”

 “坊间关于冯波和我见面5分钟就决定投500万美元的说法有些夸张，应该是10分钟，”郭去疾对数字很敏感。他说他是一个离开数字就不能生存的人。他做事谨慎，选择投资人时，熟人、老朋友是第一目标──冯波是郭在谷歌任职投资迅雷时认识的，冯波也是迅雷的投资人之一，“最关键的是双方气场匹配、搭调，他们并不着急公司上市和变现。”郭去疾说。

到2010年第三季度兰亭获得第三轮共计3500万美元的风投时，一切显得水到渠成。投资方除了之前的联创策源和金沙江外，挚信资本为新加入者

说话和吃饭全靠数据
    郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多，但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量

郭去疾1975年出生于成 都，父母都是医生，给他起名“去疾”顾名思义饱含了对其一生健康的希冀。南方周末记者见到他时，他刚读完有“休克疗法之父”之称的美国经济学家杰弗里·萨 克斯所著的《贫困的终结》一书。萨克斯从他做儿科大夫的妻子身上得到灵感，将发展经济学与临床治疗学混搭起来，提出了自己的“临床经济学”理论。郭去疾觉 得这一理论亲切而新奇，“更重要的是它对企业管理具有很强的借鉴和启发。”、

郭去疾的这种好学和勤思是从小养成的。他毕业于中国科技大学少年班，人们常常简单地用“神童”二字掩盖了胜利果实中所包含的个人努力元素。大学毕业前他决定出国留学，他回忆称彼时自己一个月内写了近200份申请信，为的是找个可以提供奖学金的好大学。最后他去的是全美十所最大的州立大学之一的芝加哥伊利诺大学。郭后来还曾在李开复的建议下到斯坦福大学读个MBA（工商管理硕士）。

郭去疾便是在伊利诺大学期间与李开复结识的。这源于李开复到伊利诺大学的一次演 讲。郭的思辩能力为李所欣赏，二人便建立了联络。郭毕业后郭申请微软成功，开始到西雅图微软总部做程序员。之后他还曾到亚马逊工作过一段时间，并参与了亚 马逊对卓越网的并购，最后进入谷歌，做产品经理。

2005年李开复从微软辞职加盟谷歌，负责开拓谷歌中国业务时，郭去疾作为“总裁特别助理”与之一起回到中国。李对郭的评价是四个字：聪明绝项，“郭去疾长得圆头圆脑，经常有精灵古怪的主意。而且他很有战略眼光。”

郭去疾说他在在谷歌期间所受启发最大的两点，一是用数据说话，二是化繁为简。而这同样是跨国B2C的致胜法宝中的两种。见微知著的公司往往是最有潜力的公司，譬如微软、谷歌和Facebook， 均是这一类型，但 “见微”在前“知著”在后，换句话说，与具有前瞻力的创新相比，从细节当中提炼自己的优势是先决条件。“谷歌用了三年时间成为了顶尖的机器翻译提供商，” 郭去疾说，“其实负责这一产品的团队只有三个人，其中没有一个中国人，为什么做中英文翻译能做的很好？根本的原因是Google所拥有的数据。”

郭去疾重视数据几乎到了癫狂的地步。尽管对东西方商业文化的差异体会良多，但他声称所有的管理问题到最后都可以找一个数字来衡量。“譬如有人问我公司口碑如何，我说我不知道，你上谷歌看有多少人主动搜LightIntheBox这个词就能略知一二，”郭去疾对南方周末记者称，“有人问我们给客户定制的婚纱究竟合不合身，我说我不知道，你去问下退货率就知道了。”

他的这种偏执在他的生活中随时可见。他看玩微博，平均每天会花在微博上的时间将近3个时间。除了微博内容外，于他而言，他将玩微博这种产品本身即当作完善兰亭网站的课外启蒙。“怎么知道一个人微博是被推荐后加了很多粉丝，还是自己原生的支持者就这么多？我说我也不知道，算算平均每条微博的转发数占粉丝总数的比例即可，主动的粉丝和被动的粉丝转发率不一样。”

他在面试产品经理时，常拿从这类IT生活小体验作为考题。“我会面试每一位进入公司的职员，”他说，“我还觉得每一个产品经理都应该去玩‘植物大战僵尸’这款游戏中，好从中学习如何一步步引导用户。”

兰亭是如何炼成的
    兰亭的北京公司里有大量的外国职员，他们的主要工作就是用不同的语言，在FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社会化网络社区中“游玩

在跨国B2C网站上新推出 一类产品时，显然不能唯国外行业研究报告里的数字马首是瞻。现在兰亭网站上的产品超过十万种。产品种类前三位分别是服装、电子产品和家居，定制服装部也是 兰亭公司现在最大的部门，其办公区甚至还摆着一些婚纱模特模型，“我从来没做过服装，有人提出想法，便鼓励尝试，没想到需求这么大。”

兰亭贸易公司在深圳和苏州的公公司，它们显然承担着更多更快挖掘珠三角和长三角地区优质供应商资源的功能。相比于阿里巴巴B2B供应商，做B2C业务的兰亭之供应商平均规模要小一些，甚至英文水平也要差一些，但这对郭去疾们来说或许意味着眼前是一片“蓝海”，自己的议价筹码也显得要高一些。

在所有的供应商合作伙伴当中，品牌厂商和杂牌（山寨）厂商不分伯仲。令郭去疾苦恼 的是，像联想、爱国者等品牌厂商给他们的价格很优惠，但产品销售效果并不理想。相反一些山寨品牌，尽管规模不大，但其嗅觉灵敏度和对国际需求的定制能力之 强常让人惊喜。前几年，美国俄亥俄州立大学教授写过一本畅销书《模仿者：聪明的公司如何通过模仿使自己立于不败之地》，他在书中宣称，美国对创新的过分重 视使其丧失了模仿的技巧，而“中国却在这方面大下苦功”。

当然这也给郭去疾们带来一个难题，就是对产品质量的把关。“我没用过山寨机，之前不知道质量这么差，后来退货退到手抽筋，只能加强质量管控了。有个品牌的山寨机，我们退给供应商的比例将近20%，现在不但每台机子都要检，样品也要检。国外客户是鸡蛋里挑骨头，我是骨头里挑鸡蛋。”

郭去疾非常注重SNS、BBS等社会化营销工具的运用，兰亭的对外推广文书中提到的几点优势和特色之一便是“领先精准的网络营销技术”。这便包括谷哥营销──兰亭如今是谷歌中国的最大客户之一，也就是说，郭去疾以前是从谷歌领工资且主要工作是帮谷歌花钱，现在则倒过来是送钱给谷歌。此外，FACEBOOK、TWITTER、LINKEDIN等社会化网络社区，都是郭去疾们最擅长的营销武器。兰亭的北京公司里有许多的外国职员，他们的主要工作就是用不同的语言，在这些社区中“游玩”。

他对细节的关注继续渗透到业务的第一个毛孔中。其创意总监林嘉澍说，郭要求下属每天整理10个客户的差评给他看，且要求看邮件的全部原文。他甚至常常会写邮件给下属，某个英文单词前的冠词到底应该用A还是THE，“他给兰亭高管们开会，讨论退货细则，包括逐条的内容，表达的口吻等，”林说，“会后他也亲自先写出来一个版本与大家商榷。”

这种看起来事必躬亲的行事风格有时会让外界觉得诧异，而郭去疾不加理睬。他一向认为方法论没有对错之分，只有差异之别。“商业的本质其实是产品和服务质量这些常识，但又有多数企业主不流于表面文章而真正花大量精力和时间在这上面呢。”

跨国B2C还有一个重要环节是物流。兰亭现在的物流还是最普遍的形式，仓库是租用的，快递承运伙伴是UPS。他没有和类似于BorderJump等物流解决方案提供商合作（BorderJump帮助美国B2C公 司解决物流难题，供应商发货到这一公司位于供应商当地的物流子公司，子公司安排空运，批量运送），也从不考虑自建仓库，“各有各的玩法，有的以物流取胜， 有的以用户体验取胜，”郭去疾说，“这认为并不是关于真理标准的大辩论。”事实上，物流环节成为如今电商界讨论最激烈的话题之一。

郭称兰亭的业绩两年间增长了300倍，但他对具体的数字守口如瓶。他甚至不愿意告诉你服饰产品的销售占到了总销售的三成四成还是五成。

一只特立特行的“长颈鹿”
    兰亭是一个乐于并购的公司，”他说，“我的理想是以后每年收购一到两家公司，一家够本，二家就赚了…

郭去疾说他从不关心竞争对手的动态──宁愿在微博上关注美女，也不关注电子商务人士。和他一样做跨国B2C风生水起的另一个代表人物是大龙网的冯剑峰，总部在重庆。“我们只有某次论坛上见过一面，寒暄了几句而已”，郭去疾对南方周末记者称。他和凡客诚品老板陈年是老友，陈年去年在一次论坛上称某国际巨头2011年也会加入跨国B2C的行列，销售目标是10亿美金。郭去疾说他并不知道陈年说的这家公司是谁，他也不感兴趣，

“地产是零和游戏，而我们不是。”

“你的意思是说跨国B2C的市场蛋糕足够大，各吃各的？”

“不，我吃的蛋糕，你吃的是菠萝。我从不认为自己在跟谁竞争，也不和任何人搞口水仗。”

不少人问对兰亭有个疑惑：为何不同时让国外的B（厂商）直接卖东西给中国的C（消费者）。“支持出口是中国政府的一个指导方针，出口商甚至还有退税，”郭去疾很率性地说，“但进口就不一样了，一来中国水货太多，如果我们按照正常关税进口，在价格上根本竞争不过水货，其实做水货是做不大的，做大了就面临如何合法合规的问题。”

“如果是代购呢，我们国家这一块的法律尚是空白，不同机构的观点不一，未来可能存在很大的不确定性。”他接着说。

细节上反复摩挲，宏观上又用心拿捏。他有时谦卑到让人受不了，有时气场又足到让你 觉得他甚至有些张狂妄。当南方周末记者提及去年年中兰亭收购电子产品网上商城欧酷网时，郭去疾显得兴奋起来，“兰亭是一个乐于并购的公司，”他说，“我的 理想是以后每年收购一到两家公司，一家够本，二家就赚了…我们希望做成航空母舰式的企业，可以停泊好多‘战斗机’。”

“我不是一个赌徒，但如果让我选择，我愿意尝试开‘赌场’。”郭去疾打了个比方。

他就像是草原上的一只特立独行的长颈鹿。有激情但不张扬，温顺却又不容易接近。郭去疾当初在谷歌时主导过视频和音乐并购项目，问他为何没有创办一个像土豆网、优酷网一样的网站，他说他对电子商务始终有强烈的好奇心，他宁愿多花些时间去找最适合自己的地方。

他说他最欣赏的中国企业家是丁磊。而过去两年最庆幸的是，四位股权比例差不多的兰亭创始人并肩作战，有碰撞无摩擦，相处甚佳。（文章发表时有删节）

五礦資源擬65億美元購跨國礦業巨頭 難改銅礦對外高依賴

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110406/2270138.shtml

　昨日（4月5日），《每日經濟新聞》記者從五礦資源有限公司 （以下簡稱五礦資源）官方網站上獲悉，五礦集團旗下公司——五礦資源4日公開宣佈，有意以全現金約65億美元要約收購EquinoxMinerals餘下 權益，公司預計將於3個星期內正式啟動要約並於年中完成收購計劃。
記者瞭解到，若此次收購成功，將是中國企業對澳大利亞資源企業進行的最大規模收購，同時這也將成為中國海外併購史第四大海外併購案。
同日，接受記者採訪的行業人士稱，此項收購的意義主要在於增加五礦資源自身的資源量，對整個銅行業影響不是很大。
五礦資源購礦業巨頭
4月4日，五礦資源發佈公告稱，公司有意擬每股現金7加元共計約63億加元（約65億美元）收購EquinoxMinerals所有已發行的普通股，每股收購價較EquinoxMinerals在4月1日於多倫多交易所收市價溢價23%。
五礦資源執行董事兼行政總裁AndrewMichelmore公開表示，五礦資源對Equinox的要約符合公司的發展策略，能夠進一步增強公司全球生 產項目組合，「對Equinox股東，要約具有吸引力，因為這不僅提供給Equinox股東顯著的溢價及實現股份價值的確定性，更提供了相比 Equinox建議收購lundin的更為優秀的方案」。
公開信息顯示，Equinox是一家於加拿大及澳大利亞兩地上市的國際礦業公司，旗 下Lumwana礦在贊比亞擁有大規模銅礦，現時年產能為14.5萬噸，計劃於未來5年內擴大至26萬噸，另在沙特阿拉伯的JabalSayid項目每年 平均銅產量約6萬噸，計劃於2012年內投產。
記者瞭解到，上述有關收購尚需得到發改委、大股東五礦集團及澳洲當局等的批准。
收購尚有一「障礙」
「對Equinox出價已是最好價錢，無 意 提 價 。」4月4日 ，AndrewMichelmore同時表示，收購資金來源將包括公司現金儲備、來自中資銀行的貸款及中國機構對五礦進行的財務投資所籌得的資金等。
4月5日，中國鋼材網分析師田新晗對此表示，如果收購成功，五礦資源將獲得Equinox手中豐富的銅礦資源。「我國政府一直在積極鼓勵本國企業收購海外資源，可能會在貸款和政策方面給予一定的優惠，再加上強大的資金後盾，五礦資源的此次收購值得期待。」
Equinox4日也發佈簡短聲明稱，董事會將很快召開會議評估這一收購報價，預計將在未來幾天內提供最新相關信息。
儘管五礦資源對上述收購表現出了足夠的信心，但其通往成功道路上仍面臨不少障礙。
記者瞭解到，就在五礦資源發出要約時，Equinox同時向加拿大礦業公司lundin發起了敵意收購。更為緊迫地是，Equinox股東將在其後一週 即4月11日就收購後者事宜進行投票。因此，五礦資源要想在上述併購中真正掌握主動權，還必須迫使Equinox作出相應改變。
五礦資源管理層對媒體稱，「為使能夠獲得五礦資源要約所提供的優越條件，Equinox股東應於4月11日Equinox召開的就收購lundin的股東大會中投票反對，並利用所持有股票支持五礦資源的收購要約。」
值得注意的是，與以往中國企業外出收購資源不同的是，雖然Equinox在澳洲上市，但其多數資產都在非洲，因此澳洲政府不太可能阻撓。
難改銅礦對外高依賴局面
上述收購若得以實現，按照現有產能計算，五礦資源每年將獲得銅資源量大概在20萬噸左右。「收購的意義主要在於增加自己的資源量，但對整個銅行業影響不是很大。」一名不具名分析人士在接受記者採訪時稱。
「如果上述收購成功，可能對國內銅礦需求有一定緩解，但作為一家貿易企業類型的上市公司，五礦資源在減輕國內銅礦依賴方面並不強。」我的鋼鐵網銅行業分 析師郭立新表示。據悉，現在國內銅礦對外依賴程度越來越高，銅礦的進口越來越接近于于鐵礦石進口的局面，「現在中國每個月的銅進口量基本上都在30萬噸左 右，至少也要有20萬噸。」郭立新表示。
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湖南有色擬3.86億元全面收購澳金屬勘探公司
每經記者 張國棟 實習生 王國信發自北京
繼三年前斥資5.37億人民幣收購澳大利亞金屬勘探公司AbraMiningLimited（以下簡稱Abra）74.57%股份後，湖南有色 （02626，HK）於4月3日晚間發佈公告，公告稱公司將以每股0.4澳元（合2.69元人民幣）全面收購Abra，作價反映Abra的市場總值約 3.86億元人民幣。公告同時披露，投標資金將通過湖南有色之現金儲備支付。
Abra為一家位於澳洲西部的礦金屬資源公司，主要開採全資擁有的鉛、銀、鋅、銅、金礦床及位於西澳中西部地區周邊的SouthBangemal項目。由於Abra礦床蘊含資源豐富，項目開發前景較好，湖南有色希望進一步加大對Abra的控制權。
4月5日，《每日經濟新聞》記者瞭解到，目前湖南有色是Abra的最大股東。從2008年3月開始，湖南有色就開始「有計劃」地收購Abra股份。到2008年年中，公司獲得約74.57%的股權，成為Abra的控股公司。
據悉，今年3月，湖南有色曾以每股0.32澳元提出收購。Abra收到湖南有色的收購方案後，立即成立不包括湖南有色指派到Abra董事會成員的獨立董事委員會，以考慮要約條件。經過溝通後，終決定每股股價提升至0.4澳元。
如今，作價每股0.4澳元的收購方案較要約訂立前上一個交易日（3月29日）的收市價0.2澳元，已有1倍溢價。這就意味著，湖南有色全部購入Abra僅一步之遙。
湖南有色及Abra管理層均表示，目前收購作價對股東及期權持有人都非常有吸引力，會使這次收購十分順利。「董事會歡迎湖南有色的增持要約，落實增持不 但為Abra股東提供套現的機會，而且可以加強公司繼續開發Mulgul項目，以及捕捉其他機會的能力。」Abra主席RobertAnderson此前 表示。

逆襲！中美晶吞下日本矽晶圓大廠 盧明光十五次跨國收購的不敗魔法

對話柳傳志：「中國式跨國公司」是怎樣煉成的？

http://www.21cbh.com/HTML/2011-11-19/wNMDcyXzM4MTEwNw.html

1月2日，柳傳志卸任聯想集團董事長，在他看來，現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

從2004年12月併購IBM PC業務以來，上演「蛇吞象」的聯想集團，七年長征，聯想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性採購政策、金融危機、文化融合，並一度「站到了懸崖邊上」。

柳傳志想盡一切辦法，其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

中國加入WTO以來的十年，聯想集團最大的收穫是國際化經驗，其中最寶貴的則是「文化價值觀的輸出」。正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西方價值觀和管理經驗「激烈」碰撞，聯想集團才涉險過關。

聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗，柳傳志說：正是老聯想的「三要素」等管理經驗的複製，聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

WTO十年啟發

《21世紀》：入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變？

柳 傳志：加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前，中國設立高關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，是為了保護自己的 民族工業，但保護得非常不成功。由於中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉 了，什麼行業都沒法弄了。

《21世紀》：什麼時候開始改變？

柳傳志：1992年以後，國家開始悄悄地降低關稅，到後來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外產品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什麼呢？中國電腦行業裡最大企業是長城，結果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司。

最後是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上，聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業，只佔市場2%。儘管聯想產權百分之百是國有，但科學院完全放權給我，讓我管理。我們當時叫國有民營，今天的人沒法理解，當時間變通，後來變成股份制。

《21世紀》： 這對今天的公司啟發是什麼？

柳 傳志：中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業裡有巨大的作用。電腦行業裡元器件價格比其他領域變化更快，遠超過服裝等任何 一個行業，把這個事瞭解清楚以後，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本裡最高的一項，針對這些採取了一定的應對方式，這些方式在應對國際競爭起 到了非常直接的作用。

還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售，而聯想渠道被人稱之為是「大聯想」。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，讓渠道吃虧。

《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰？

柳傳志：我覺得，第一，企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動經濟。

加入WTO以後，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

拿企業來說，聯想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上市之前，幾次調整自己員工的待遇，不調整留不住人才。一個國家也是一樣，反正老百姓的收入實際是要調整的，與其國庫裡面存那麼多錢，不如早點把個人所得稅給降低一點，讓老百姓能夠買東西。

加 入WTO有非常大的發展空間，拉動內需和消費，因為這樣中國的東西便於進入外國，外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我 們賣電腦400萬台，去年在中國賣電腦1800萬台，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。

《21世紀》：加入WTO，對未來十年的中國企業的發展會有什麼影響？

柳 傳志：世界的經濟形勢是在發生大的變化，這種變化有的時候甚至和政治形勢聯繫到一起，民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業，第一需要生存，第二需要發 展，在生存之中要儘量努力地對未來做出預測，遠的地方可以虛一點，但一兩年內的中國經濟會發生什麼變化進行瞭解，然後製定出正確的戰略，隨時準備調整。

未來十年，我想說的第一件事是，前幾年依然是風雲變幻，對於企業來說第一是要活下來，要有很強的能力適應下來，大企業要進行大幅度佈局。我特別希望國家能夠拉動內需，這樣就不會完全把命運放在人家手裡，現在西方世界，比如美國那邊一出事，中國確實會很緊張，出口的量太大。

中國式跨國公司

《21世紀》：聯想集團過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年併購以來，聯想集團現在的管理團隊是如何形成的？

柳 傳志：現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間 的有效配合。併購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人（沃德與阿梅里奧，當時楊元慶任董事長），現在是中國人（楊元慶）。

按照併購以前的預定計劃，併購之後一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會裡面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

按照預定計劃，併購成功的一個標準是併購成功以後由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。

《21世紀》：為什麼提出這樣的要求？

柳 傳志：中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場，聯想在這個全球主戰場裡是做得最成功的，希望通過併購，中國人在學習國際經驗以後能夠主導一家跨國公司。在 聘請了國際CEO以後，國際CEO哪些地方做得對，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調整。 通過學習，做到心裡有數。

《21世紀》：如何定義中國人管理的跨國公司？

柳 傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總 要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到後來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建 立起來。

《21世紀》：聯想集團已經全面贏利，PC市場份額穩居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯想有什麼新的目標嗎？

柳傳志：三年前我們提出經過三四年的時間，市場份額能夠達到

10%，兩年多一點佔到了12.2%，下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況，聯想有了新戰場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內，聯想要保證計算終端整體排名領先，而不止是PC。

《21世紀》：聯想國際化過程中，中國價值觀與世界如何對接？

柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

所 以在我擔任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。怎麼能讓大家承認？第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個核心 價值觀確實是我們企業的核心價值觀；第二件事是用什麼樣的方法進行宣貫，與業務結合。前者更重要，就是領導人要以身作則。

《21世紀》：以身作則的重要性如何體現？

柳 傳志：這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方，如果領導能夠堅持以身作則，我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問，在歐洲的200多個管理 人中，都是從世界各國來的，沒有一個中國人，一個很有意思的現象，他們在討論問題的時候經常用一個中國詞彙，叫「復盤」。

《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出？

柳傳志：現在和西方人進行接觸的時候，他們已經覺得自己是在一個組織之中，對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候，在這種時候這個企業能做到這樣，算很成功的。聯想去年拿了一個獎，評為全球最佳僱主五十強，唯一一家中國公司。

所以從這個角度來講，一個復合全球國際化的核心價值觀，定下以後，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，「說到做到」。

《21世紀》：價值觀輸出以人為載體，聯想在選人用人上是一個什麼樣的標準？

柳傳志：在聯想併購過程中，最大的困難是文化磨合，就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景，中國人與美國人，也容易有原來的人與現在的人之分。

聯想集團併購復盤

《21世紀》：聯想集團最近又開始密集地開始談國際化，是不是又要進行大的併購？

柳 傳志：不是。併購的目的性要很明確，花多少錢要買什麼東西。當年惠普花很大的錢買康柏，那種併購我們認為不值。之所以現在強調國際化，是因為聯想集團做到 今天，我認為對前一輪的併購可以劃上一個句號，前一輪的併購是成功的。中國企業一直在摸索怎麼樣往海外走，既然走成了，就應該把這個經驗總結出來，讓更多 的企業心裡面有數。

我以前住在自行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子裡，第一家人把房子這開了一個天窗，透氣了，當時開天窗也很困難， 還去偷木頭，偷磚，很麻煩。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，後來我們家也弄一個天窗。後來第一家又搭了一個小竹房，第二家第三家又跟著學，我們 家後來也搭了個小廚房。

《21世紀》：國際化的中國企業也不止聯想一家，你對其他企業有什麼樣的評價？

柳傳志：像華為，就很值得我們學習和參考。聯想這條路等於是買了人家的牌子，買了人家的思維。以後有機會對這方面要進行交流，最重要還是不停地做，通過商學院，通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業，中國也應該是這樣。

《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當地市場的洞察、理解和把握，聯想如何做到這一點？

柳傳志：在中國國內賣也要瞭解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

我 們通過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關係型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什麼，比如 Win7出現以後有什麼優點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關係型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什麼未必是你要推的 東西，比如Win7出來，根據Win7我有什麼需要，這就造成了供應鏈的不同。

就是根據客戶的需要決定產品和服務內容，只不過到了國際上 以後，確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問，說了一句話：「我們都是行動者」，你把這個東西寫在中國電腦上，中國人會覺得很奇妙，但國際人士十分認可這個說法。 瞭解國外市場只能聘請國際的市場官，由他們來做。

《21世紀》：復盤國際化七年，併購時最困難的決定是什麼？

柳傳志：當時有三個大的困難，第一，就是併購了IBM PC之後我們要改這個品牌，而改了之後消費者還會不會繼續用，我們不知道，現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了，ThinkPad留下，現在很多大客戶在談到Think pad，不談IBM。

第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當時有預計，但具體事件會如何發生，怎麼解決，很難預料，也就是文化問題。現在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。

跨國拼單團購：美國「80後」夫妻中國創業記

http://www.infzm.com/content/66295

對美國年輕人因為破產，倒逼出一個新的創業點子：他們在中國成立了一家電商公司，試圖整合全世界特別是歐美小零售商的購買需求，直接從中國工廠買東西。儘管目前他們的體量不大，但其想革外貿業命的野心不小。

29歲的美國得州小夥江文森（Jonathon Jenkins）和24歲的太太想革中國外貿業的命。

這對中文水平只停留在數字和最基本詞彙水平的「80後」小夫妻，在中國杭州創業不到半年，就獲得了三百多萬美元的融資，他們信心十足，甚至不把「鄰居」阿里巴巴放在眼裡。

他們的「利器」是一家名叫OrderWithMe的外貿團購網站，CEO江文森管它叫「在線外貿2.0」。

外貿也團購

如果你在浙江義烏碰到一個戴著鴨舌帽、挎著高中時代的雙肩包、在工廠裡探討產品細節到口乾舌燥的美國小伙，旁邊還站著一個長得有點像安吉麗娜·朱莉的太太兼助手，他可能就是江文森。

他把外貿團購網站的辦公室設在了杭州，而採購則主要是到義烏等地。OrderWithMe上線四個月，先後掛出五百多種商品，主打時尚飾品和家具裝飾，交易量12.5萬美元。

中國工廠的小商品外貿單起訂門檻通常為50至100件，歐美小的零售商往往達不到這個標準。OrderWithMe的模式是，將小訂單「打包」成一個大訂單，達到外貿單批發量底限，以遠低於海外批發商的價格拿貨。說白了，普通的歐美零售商可以「拼團」購買中國工廠的產品。

傳統的外貿流程至少涉及6個主體：工廠、出口商、進口商、批發商、零售商、消費者。一款中高檔女式手提包從福建人蔡一貞的工廠生產出來時，價格大概 是60元人民幣，不到10美元。到達美國零售市場的時候，售價依地區不同在40至70美元不等；以往，美國小零售商苔絲·羅德里奎茲從美國批發商那裡進貨 的價格是大約在18至22美元，而OrderWithMe提供的團購價是12美元。OrderWithMe雖然也是賺取團購價與產品出廠價的差價，但這個 幅度顯然要小得多得多。

儘管訂單不算大，但是因為流程短、效率高，江文森成為了一些中國小工廠的福星。譬如對遭遇寒冬的蔡一貞來說，江文森帶來的兩三千件、總共十多萬元的訂單也算是把燒得挺旺的柴火了。

「巴西那邊的訂單本來很好，今年比以往要減少八成，其他每個地方的訂單都減半。」蔡一貞對南方週末記者稱，她咬咬牙，裁員三十餘人，相比鼎盛時的百餘人已瘦身三分之一，「實在撐不下去了。」

OrderWithMe「試營業」的第一天，江文森和太太到美國拉斯維加斯參加貿易展，從那之後陸續積累了大約20家中國工廠、五六十個美國小客戶，還有三四個美國二級批發商。

一個多月前，在業界頗負盛名的創業盛會 TechCrunch Disrupt 首度進駐北京，OrderWithMe獲得投資人們的垂青，一舉拿下「創業競技場」冠軍。從那之後，江文森每天都能收到從世界各地源源不斷發來的電子郵件。

他們大多是來自美國、歐洲、東南亞一帶的小零售商，他們的需求光怪陸離——「任何用真的竹纖維製成的東西」、「仿製的法國古董家具」、「質量像 LV、價格像沃爾瑪的手提包」。他們中也有想要成為供貨商的中國工廠主，還有來自迪拜、肯尼亞或是巴西的商人，想要在當地開一個OrderWithMe的 分支。

被逼出來的創意

一年前，江文森走投無路了。

他的軟件公司砸了一百多萬美元，花了一年多時間研發的一套教中國小朋友學英語的情景模擬遊戲軟件，被中國政府告知「不允許向中國學校直接銷售」。

那天晚上，江文森徹夜未眠。他決定重操舊業——做外貿。商業計劃書一口氣寫完，一數，整整30頁。

2006年，大學畢業後的第三年，江文森在上海教英文，不用教課時他就去周邊城市轉悠。「當我到了義烏，我發現這邊有各種各樣的時尚首飾。」他看到了商機，辭掉上海的工作，回美國開了一家首飾店。

此後的三年裡，這個二十多歲的美國小伙子幾乎不到兩個月就來中國採購一次。價格雖然便宜，但因為是外貿單，像耳環類的飾品他至少得進10打（120 件）。結果即便後來他又開了兩家分店，存庫還是非常大，加上飾品必須常更新式樣，他陷入了一個惡性循環。結果是，號稱自己是位「有野心的商人」的江文森破 產了。

避免破產的辦法並不是沒有，其中一種是從美國大的飾品經銷商手裡進貨，可是這樣一來，雖然省了事，但進貨價很高，利潤極為微薄。對中國甚為熟悉的江文森不甘心選擇這一路徑。

第一次創業失敗後，他思考的一個問題便是：小的零售商能否聯合起來？

一說到小企業的各種艱難，江文森情緒就激動起來，聲音提高一倍。他的喜惡帶著深深的家庭烙印——從出生那天起他就從未見過父親，母親靠經營一家空調 廠拉扯兩個兒子長大。「如果我是在給一家大工廠工作，我只是在幫助CEO，如果做小企業，我是在支持我的家庭。因為小企業大多跟家庭有關，大企業則更多的 關心錢本身。」江文森對南方週末記者說。

這正是他後來創辦OrderWithMe的動機。

江文森覺得自己現在做的事「特別有意義」，從採購的角度來說，他認為也是在幫助那些中國的小工廠主們開拓海外市場、打造自己的品牌。「中國有那麼多 的工廠，他們生產的產品都無名無姓，或者好一點，就叫『張氏』『高氏』或『王氏』。」江文森說，「他們需要給產品一些『人格』——就像你有個孩子，希望他 有自己的個性一樣。」

不把阿里巴巴放在眼裡

江文森夫婦在杭州創辦OrderWithMe費了一番周折。他原打算在濱江高新區註冊一家外貿公司，以便處理所有出口貨物時的法律文書和出口退稅。 但是區政府的答覆是：對不起，你可以申請，但我們不會批准。區政府很坦白：政府現金有限，不想給外貿公司辦理高達13%-17%的出口退稅。

最後，在濱江區註冊的這家公司類型變更為商務諮詢公司，前後花去了三四個月時間，出口的環節要再花三四天時間由在香港註冊的分公司處理。「我們耗費 了大量時間，最後整整繞了一大圈，」工廠關係總監高陽說，「要知道江文森在他美國得州老家註冊子公司只花了24小時，而且在網上就可以完成。」

雖然常在杭州辦公，但江文森並不把這座城市裡號稱「讓天下沒有難做的生意」的全球電商巨頭——阿里巴巴放在眼裡，這首先是因為他的阿里巴巴體驗之旅 並不愉快。「在阿里巴巴網站上，如果你輸入『手提包』，可能會出來30萬種結果。中間環節是省去了，但這些美國個體戶們依然不知道接下來該怎麼做——他們 不知道該打電話給誰，不知他們是否值得信任。」

阿里巴巴雖然也推出了小額批發平台——全球速賣通（Aliexpress）但仍然存在海量信息和難以驗真的困境。

「如果一家中國工廠說，我給你1000元，你把我的產品放到OrderWithMe上，」江文森說，「我會說，不，我挑選貨物是因為它質量很好，而不是因為別人付了推廣費用。」

江文森採取這種模式與他的性格有關。他討厭將簡單事物複雜化，討厭暗箱操作。他用「骯髒」來形容外貿行業，「因為裡面太多欺詐，即使是我認為可稱之為朋友的人，也可能為了利益欺騙我」。

OrderWithMe準確來說是「跨國拼單團購模式」。一般的消費類團購網站上介紹的產品或服務，哪怕只有一個人下單，也必須兌現。而 OrderWithMe是先展示，然後拼單，最後看總購買量是否達到廠家的最低要求。如果7天後達不到最低採購量，那麼這件商品團購宣告失敗。

「其實如果每個人買三四件，那麼最多二十人下單就差不多夠了。」在上海生活四年的英國人鄧超是團隊的技術總監，「我們在海外的客戶群日益擴大。」

現在江文森團隊中的一部分在積極尋找國外的零售客戶，另一部分則是從成千上萬的中國商品中遴選出符合國外市場審美的商品，然後尋找合適的廠家並確認訂單起訂量、訂單完成時間，以及商品是否能達到無鉛、無鎳、無鎘的出口環保標準。

江文森最得意的設計是把社交網絡的元素雜糅進去，讓美國的個體戶們決定買什麼，還是不買什麼——你可以參與投票，決定網站初步遴選的上百件商品中哪 些可以進入團購序列，你也可以留言偏愛哪種顏色，或是想更換某種零件。甚至如果你想下單的東西過了團購期，你也可以從歷史記錄裡把它翻出來，投票決定它是 否可以重新進入團購序列。

幾天前，江文森關閉了OrderWithMe的測試版網站，剩下一個倒計時牌，指向2012年1月10日OrderWithMe新網站「正式開業」。江文森和他的團隊計劃推出三個定位不同年齡層的原創品牌，每個品牌每週推出30款團購產品。

江文森說他做的事情「還沒有人做過」，事實上現在中國已經有不少創業者在深耕外貿流程更短B2C跨國，譬如郭去疾任CEO的LightInTheBox（蘭亭）和馮劍鋒任CEO的DinoDirect（大龍網），他們一樣劍指革中國外貿的命。

「LightInTheBox和DinoDirect上的東西還是蠻貴的，畢竟他們是零售的形式。」江文森說。他有時沉浸在自己勾勒的電商夢想裡，給人年少輕狂的印象。

跨國日化巨頭得隴望蜀 「本土軍團」絕地反擊

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10年前或更早，中國大城市運動用品行業基本是耐克、阿迪達斯的天下。不過，之後的李寧、安踏、匹克等本土品牌避其鋒芒，在中小城市穩紮穩打幾年後，風頭直逼跨國巨頭。

這一幕，能在日化產品市場上演麼？要知道，中國化妝品市場目前規模達1200億元人民幣，但最核心的需求部分控制在玉蘭油、歐萊雅等外資和合資品牌手中，本土3000多家中小企業只能爭搶低端市場一口飯。

外資日化巨頭得隴望蜀

1月上旬，廣州「2011-2012中國化妝品專營店零售峰會」上，日化行業資深專家馮建軍對《第一財經日報》說，2010年中國化妝品市場銷售總額達1200億元，其中最主要的品類是護膚品和彩妝，兩者佔比分別為35.66%、18.73%。

以護膚品為例，「2010年中國化妝品市場護膚品牌TOP10」榜單顯示，在護膚品市場，玉蘭油、歐萊雅、歐珀萊等10個品牌佔比達38.47%。其中，寶潔和歐萊雅等排名前十的外資品牌，佔比達31.04%。

本土品牌中，僅上海珈藍旗下自然堂、上海家化旗下佰草集進入前十名。前者以27億元年營收、4.24%的市佔率列第四位，後者以20億元的年營收、3.19%的市佔率列第七位。

從 國內銷售業績看，歐萊雅、雅詩蘭黛、寶潔、聯合利華等外資巨頭銷售增幅均高於日化行業平均增幅，後者為8%。其中，歐萊雅中國以11.1%的增幅和連續 10年兩位數的增長引領行業，2011年，其銷售額近100億元，且集中在高端，多個機構預計，到2015年，中國化妝品市場容量將達2300億元。

面對龐大需求，跨國日化巨頭已做好準備。幾日前，歐萊雅集團宣佈，兩年內將投資2億元人民幣，將宜昌天美廠打造成亞洲最大彩妝生產基地，建成後年產能可達2.5億件。

它們不只搶中高端。巨頭目前正在通過併購、自建渠道等模式向低端市場滲透。最近，去超市買日化產品的消費者會發現，有六神、美加淨等上海家化品牌的地方，大都有碧柔、潔霸等花王品牌身影，日本花王正借助上海家化渠道加速下沉。

「本土軍團」在反擊

「地頭蛇」不甘落後。眼下它們正在引資或籌劃IPO，試圖通過資本運作打造品牌根基。

與跨國巨頭相比，「地頭蛇」們更熟悉本土市場，尤其渠道佈局，本土品牌更具靈活性，適合深耕細作。

雅麗潔集團董事長呂南明對本報表示，目前，中國高端化妝品僅佔化妝品市場總規模的4%，決定未來勢力市場劃分的是中低端市場,包括縣級市場和農村市場在內。

統計顯示，中國縣、市級城鎮和農村消費量佔全國消費總量的69%，為中心城市的兩倍以上；未來五年，二三級城市以及農村市場日化行業整體收入有望保持18%以上增速。

上海家化是目前國內銷售網絡最廣的日化公司。截至去年底，全國30個重點城市設有近40家銷售公司，擁有超過350個地級市的一級分銷商和400多個縣級市場的二級分銷商。

馮建軍表示，日化行業有四大渠道，即百貨公司、超市、日化專營店、網絡電商和直銷等。1200多億的容量，商場、超市、日化店和其他渠道分佔60%、25%、8%、7%。

第一、二類渠道消費群體較高端，但進場費和運營費用也高，適合外資品牌運作。事實上外資品牌一開始就走高端渠道。走直銷等渠道的安利、如新、雅芳等目前已漸被邊緣化。

「地頭蛇」們則選擇從低端向高端渠道突圍。比如，珀萊雅開始定位於中低檔市場，在三、四線市場耕耘7年之久。2010年，它曾與湖南衛視、浙江衛視等媒體簽約，砸2億元大做廣告。

這提升了銷售。2011年，珀萊雅銷售回款超5億元。在外企林立的一線城市商超渠道，也能看到它的專櫃。

馮建軍說，本土品牌成功路徑都差不多，就是電視廣告加渠道突圍。比如雅麗潔最初就選擇縣級市場專營店。2011年營收約7億至8億元，已躋身本土品牌前十強。董事長呂南明透露，公司渠道策略不會變，因為這個龐大系統「無孔不入」。

趙勝利跨國投資騙局崩塌 國宏國際涉10億非法集資被查

3月22日上午11點多，大批民警進入深圳福田區大中華國際交易廣場寫字樓24層「國宏國際集團」（下稱「國宏國際」）旗下子公司——中儲融合股權投資基金管理有限公司（下稱「中儲融合」）在深圳的辦公區域。

一個巨額財富神話面紗下隱藏的驚天騙局頓時被揭開——據深圳警方介紹，該公司涉嫌非法集資，涉案金額超過10億元，涉及受害群眾超過6萬餘人，警方已刑拘犯罪嫌疑人6人（其中2人因病取保），公司法人趙勝利作為犯罪嫌疑人仍在逃，查獲銀行賬戶11個。

1年吸金10億

國宏國際成立於2009年8月，警方查實，其前身為一家空殼公司，曾涉嫌詐騙投資者數百萬元。

23日上午，記者來到位於福田CBD的大中華國際交易廣場。這是深圳最頂級的寫字樓之一，大堂富麗堂皇，所有進入者都要憑卡或登記，上電梯需先刷卡過閘機。

大廈管理中心工作人員說，24層只有國宏國際一家公司，目前已被警方查封，除非警方陪同，否則任何人不得前往24樓。記者輾轉通過樓梯進入24層，發現半層樓的大門已被貼上了兩張封條，另一邊還是未裝修的毛坯房。

22日上午參與查封的一位辦案民警稱，中儲融合前台大廳牆上打著「聯合國世界和平協會聯絡處」的金色招牌，下書「國宏國際集團」幾個黑體大字。公司牆壁上掛滿了董事長趙勝利與泰國官員等人的合影。

23日，深圳市公安局經濟偵查局稱，目前僅認定該公司存在涉嫌非法吸收公眾存款行為，是否涉嫌詐騙仍需調查。

成立不到一年，國宏國際通過各種商業活動與新聞宣傳迅速躥紅，並吸取6萬餘公眾的資金過10億元，範圍覆蓋北京、內蒙古、山西、湖北等地。國洪國際究竟有何吸金魅力？

在 警方查獲的公司宣傳片中，國宏國際自稱是一家擁有眾多產業集群的大型集團公司，下設20多家子公司，現有員工3萬多人，業務非常龐雜。片中甚至有董事長趙 勝利介紹其公司與俄羅斯等國簽訂協議，代理一些境外國家的能源、鐵路、郵政等方面的經營業務。深圳警方表示，這些合約的真偽有待進一步核查。

北京工商局網站信息顯示，國宏國際能源投資集團有限公司為有限責任公司(自然人投資或控股)，法定代表人為趙勝利。公司成立於2009年8月3日，註冊號110000012141809，註冊資本5010萬，註冊地位於北京西城區三里河南五巷4號樓314室。

國宏國際經營範圍似乎無所不包。註冊資料顯示，從投資管理到經濟信息諮詢；從設備租賃到影視策劃；還有銷售礦產品、環保設備等十幾項內容。

在國宏國際官網上，關於項目工程欄目下，有中國、俄羅斯、韓國、非洲、泰國、美國、烏克蘭、蒙古項目分類，但均顯示「正在整理中，敬請期待」。

深 圳市經濟犯罪偵查局第三大隊副大隊長吳遠輝證實，國宏國際的前身實際上是成立於2004年的空殼公司「深圳阿莫科實業發展有限公司」。此前，這家公司非法 推出「阿莫科債券」，承諾年回報率高達140%，發展一個下線提成8%，屬於典型的非法集資，涉嫌詐騙全國投資者數百萬元。

此次被查封的國宏國際下屬公司中儲融合也有類似手法。警方透露，中儲融合有兩種運營方式，第一部分就是投資返利，每個月固定返利24%，另外股權返利為24%；第二部分為運營成本和業務員提成，運營回報率是140%，發展下線的回報率是8%。

「這是一個典型的非法集資案件，足以構成刑事犯罪，非法集資可以演變成集資詐騙和非法集資公共存款。」吳遠輝稱。

國宏國際編織了一個很大的幌子，比如「參與中俄合作和中非合作」等，目的就是為了忽悠投資者參與入股。

深 圳經偵局第三大隊副大隊長劉徐介紹，去年3月4日，國宏國際在北京與一自稱是普京特使的人簽約。其對外宣稱，他們與俄羅斯政府簽署了協議，將取得俄羅斯郵 政經營權，並將其改為郵政銀行，並幫助俄羅斯修建鐵路等。該公司還宣稱與非洲一些國家開展投資項目。劉徐透露，國宏國際以銷售原始股的方式對外融資，承

諾今年6月左右在香港上市，上市後，投資者的原始股將得到10-20倍的利益。

在這些光環的籠罩下，再加上高利誘惑，6萬投資者就被吸引加入了國宏國際的所謂「投資計劃」。

7億資金人間蒸發

10億元中，3億被用於國際金融增值業務和項目投資，其餘近7億去向連公司財務負責人也不知，現場查獲的11個銀行賬戶的40萬現金已被警方凍結。

近7億元資金暫時「人間蒸發」。國宏國際一手吸存，一手投資，而關鍵資金的流向，全部被趙勝利自己掌控。

除了現場查獲的11個銀行賬戶內的40萬現金被深圳警方凍結外，剩餘10億資金去向暫時還是個謎團。

深圳警方透露，被警方刑拘的國宏國際財務人員口供稱，其中3億元被用於國際金融增值業務和一些項目投資，其餘近7億元的去向就連公司財務負責人也不知。

這是一家奇怪的公司。一位接近此案的知情人士透露，國宏國際搞開業盛典就花了2500萬，動輒在人民大會堂和釣魚台國賓館開會，會務費動不動上千萬。雖然租了昂貴的寫字樓，但在公司賬戶上只有區區40萬現金，而且公司也沒有高檔車。

對此，已被刑拘的國宏國際集團副總裁上官中對警方的解釋是，沒有好車和豪華裝修，是因為公司把所有資金都想用來幹事業，用於項目。

就在22日上午警方來到公司時，中儲融合公司接待室裡還有6位從山西、內蒙古、湖北等地來的意向投資者，他們正觀看國宏國際的公司宣傳片。

記 者輾轉聯繫到了這些投資者，他們稱是看了2月17日南方某省級衛視節目報導國宏國際與非洲投資合作簽約的消息慕名而來。一位來自內蒙古的老闆說，他去過位 於北京國家發改委辦公樓的國宏國際總部，「我是看了總部覺得公司忒有實力，才來深圳諮詢的，主要是想參與國宏國際的非洲礦產項目」。

前述省級衛視的報導顯示，2月13日下午，在北京釣魚台賓館，國宏國際舉行與非洲國家投資合作簽約儀式，簽署八項資源開發協議。國宏國際還向非洲政府承諾，將幫助其基礎設施建設，如鐵路、深海港等。

儘管知道國宏國際因涉嫌非法集資被深圳警方查封，部分險些入甕的投資者仍對其「痴心不改」，仍然堅持說國宏國際的項目不錯，甚至埋怨「警方和記者曝光斷了我們一條大好的財路」。

深圳一位做私募股權的業內人士曾向記者埋怨，自己的潛在客戶快被國宏國際拉完了，「最氣人的是我一個朋友是投資擔保公司的老總，在裡面竟然投了幾千萬」。

在22日的查封現場，一位中儲融合的員工說，「我們都不知道這是怎麼回事，公司就是做項目融資的，都是正當經營。」

深圳警方稱，根據初步掌握的情況，國宏國際前期發展的3萬客戶中，約有1萬名客戶「賺到了錢」，拿到了24%的現金返息，並隨著合同一年期滿已經解約。

剩餘3萬餘客戶，又進入一輪所謂更大額的投資，除了夢想著24%的現金返息，還等著公司稱「今年6月至9月在香港上市」後，另外24%的股權返息。一旦資金鏈斷裂，涉案的10億元人民幣將波及數萬名投資者。

趙勝利跨國投資騙局崩塌 國宏國際涉10億非法集資被查

一號人物趙勝利

國宏國際1號人物、法定代表人趙勝利，何許人也？

趙勝利被員工曝出去年10月曾在山東被取保候審，同樣因涉嫌非法吸存。記者也從警方核實了這一說法。

就在22日深圳公安局對中儲融合深圳分公司採取行動之際，消息人士透露，北京警方也對中儲融合北京總公司採取了行動，並刑拘了5人，趙勝利仍在逃。但截至發稿時，記者尚未聯繫上北京警方進行核實。

中儲融合是國宏國際的重要構成部分之一。

註 冊登記信息顯示，中儲融合深圳分公司成立於2011年9月27日，隸屬於北京中儲融合股權投資基金管理有限公司，北京中儲融合股權投資基金管理有限公司成 立於2011年7月18日，法定代表人為趙勝利，註冊資本5000萬元。經營範圍包括非證券業務的投資管理、諮詢，但不得從事四種業務，一是發放貸款；二 是公開交易證券類投資或金融衍生品交易；三是以公開方式募集資金；四是對除被投資企業以外的企業提供擔保。

在警方查獲的資料裡，有不少「國宏國際銀行眾益理財VISA卡」的客戶申請表，跟國內普通銀行卡申請表的內容類似。

在 國宏官方網站上的「大事記」中稱，2011年10月，國宏國際先後在倫敦和新西蘭批准註冊了「國宏國際銀行」，擬將銀行總部落戶北京。目前，擬準備與銀行 合作，聯名發行以集團所屬子公司名稱冠名的「中俄資源股權基金卡」和「眾益卡」，通過發行借記卡、信用卡，「提供更為便捷、有效的資金管理平台」。

但趙勝利卻在2011年12月初於深圳的國宏國際開業盛典上稱，「我們看重深圳，我們已決定為此將在倫敦和愛爾蘭註冊的國宏國際銀行落戶於香港、深圳，這個投資銀行將對以後集團的項目建設和經濟發展，起到重要推進作用。」

不 僅註冊地前後矛盾，國宏國際還自稱該銀行在中國內地的註冊手續正在進行當中，目標要發放5萬張國宏國際銀行眾益理財VISA卡。但根據中國《商業銀行 法》，設立全國性商業銀行的註冊資本最低限額為十億元人民幣，並且銀行牌照受到嚴格管制，註冊資本金僅5000萬的北京中儲融合顯然不符合要求。

2011 年5月26日，香港文匯報B4版曾登了香港宏高財務有限公司的一則「嚴正聲明」。聲明稱，原該公司員工趙勝利，因偽造公司合同及董事長簽名，在外開展不法 商業活動，公司已於2011年5月9日對其作出了除名處理，聲明撤銷了其公司總裁的職務，作廢其拿走的辦理公司註冊用的香港宏高財務有限公司業務章。

曾先後投資於香港宏高和國宏國際的客戶核實，這個趙勝利就是現任國宏國際董事長的趙勝利。

國宏國際集團有無數張不同的「皮」，該公司相關的名稱還有國際信貸網集團、國際商業發展銀行、阿莫科信託、阿莫科理財、中儲集團、中俄資源投資、宏高等等。雖然有不同的名字，但這些公司幕後的「一號人物」都是同一個趙勝利。　

值得關注的是，記者在北京工商局網站查詢以「趙勝利」為法定代表人的企業有10家，從2001年開始到2010年，每年至少有一家，其中九家目前處於「註銷」或「吊銷」狀態。但這一渠道查詢到的「趙勝利」是否均為國宏國際董事長其人，有待進一步證實。

獵鷹行動

「獵鷹行動」起源於去年12月23日，在廣東省公安廳的領導下，深圳警方開始打擊非法集資的專項行動。針對近期深圳市非法集資現象有所抬頭的趨勢，市「打欺辦」決定在全市範圍內開展「獵鷹」行動。

3 月22日，深圳市公安局經濟犯罪偵查局聯合市金融辦、市銀監局、市市場監督管理局以及人民銀行反洗錢處等行政執法部門，分成7個行動小組共同出擊，共搗毀 國宏國際等涉嫌非法集資窩點18個，抓獲嫌疑人員74人，現場繳獲現金50萬元，查扣電腦、憑證、宣傳資料等書證物證一大批，查詢凍結賬戶60餘個，初步 統計涉案金額超過11.5億元，參與集資人數約6.5萬人。

警方透露，22日到23日，負責此次獵鷹行動的深圳經偵局第三大隊很多辦案民警都是通宵加班，「74個嫌疑人按規定都要在24小時內詢問完畢」。截至23日下午，已有38人被刑拘。

一 個不爭的事實是，民間借貸的「興旺」誘發了非法集資案件的增加。一些民間借貸案件的背後，往往顯現出非法集資的陰影，一些擔保公司或高利貸經營者的資金來 源，多是通過非法集資獲取。記者從深圳市「打欺辦」瞭解到，目前非法集資往往會涉及非法吸收公眾存款、集資詐騙、非法傳銷等犯罪活動。

廣州同福律師事務所律師宋振華介紹，中國《刑法》中並沒有「非法集資罪」，非法集資是對涉嫌觸犯非法吸收公眾存款罪、集資詐騙罪、高利轉貸罪、非法經營罪、虛假廣告罪，以及擅自發行股票，公司、企業債券罪等的統稱。

宋振華認為，正常渠道不能釋放和滿足的投資需求，必然有人會被吸引到非正規的渠道。

公安部網站數據顯示，2011年以來非法集資案件總量攀升，局部地區發案增多，涉案金額不斷上漲，一些重點行業領域問題突出。2011年1至9月，全國共立非法集資案件1300餘起，涉案金額達133.8億元。

承壓於通脹壓力，無數普通人手中的錢缺乏投資渠道，數千起的非法集資案件並不足以警示世人保持理智，同樣的故事仍在反覆上演。