📖 ZKIZ Archives

創業者們，融資雖好，可不要貪多哦！

Mark Suster 2016-07-21 11:26

經常會遇到創業者向我請教：“我到底需要融資多少錢？”

幾乎所有的創始人都條件反射般的認為募集投資越多越好，他們認為更多的資金將給帶來更多的資源和更強的競爭力，而且可以有更長的間隔去進行下一輪融資。每次與投資人見面都要做好失敗的心理準備。 

我能理解這種心情，我原來有兩次個人經歷：我創立的第一個公司在A輪共融得1650萬美元，第二次創業時我們僅融到50萬美元。

但是，“我到底應該融資多少”是一個沒有標準答案的問題，今天我來談一些自己的看法：“  無論融到150萬美元還是400萬美元，燒錢的速度都是一樣的

融資越多，創業者雇傭員工就越快，在和公關公司打交道、參加活動、處理法務事務（商標、專利）上就會花費就越多。

我的朋友在Snapchat說過這樣一句話，他說：“無論你融到多少錢，這些錢都只夠支撐12-24個月的。” 

但是我的觀點是12-18個月。拿到投資後每個人都會做同樣的事情，那就是燒錢。過度融資有過度融資的結果。

所以每次在討論融資時我都會這樣說：不要把所有的雞蛋都放到籃子里，留一些在口袋中。有時候融資是一件很容易的事情，盡管如此，創業者都應該建立一個預算制度，其中的70%的資金投入經營活動中，盡可能的用這些錢撐過18個月。當然，很少人會這麽做。 

你融得資金多少決定公司市值

這聽起來有些瘋狂，但公司早期階段，融資數額多少確實決定了公司市值。

所以，如果想得到500萬投資，創業者要自願放棄20%的股權，那麽公司投資前估值就是2000萬。

毋庸置疑，1500-2000萬的估值聽起來肯定比800萬的估值更好。對創業者而言，如果你公司的估值是800萬，那麽融到200-300萬美元的成功率遠高於融500萬。 

融資輪越靠後，融資目標越高，融資難度越大

在這里我設定的情境時你的公司資金已經不足但又需要資金時應該怎麽辦。

曾經，你洋洋得意於自己融資5億美元、公司市值20億美元。但現在這一切會束縛著你，讓你無法呼吸不得施展。當資金鏈出現問題迫使你繼續融資時，市值4000-5000萬美元的公司想融資800-1000萬美元比市值2000萬美元的公司難度更高。

投資人希望能得到10倍於投資的回報，早期的投資人希望得到的更多。數據顯示，投資者得到1000-2000萬美元的回報比4000-5000萬美元更容易。這就是為什麽初期創業者往往更加容易得到投資。 

但如果你的公司到了“5-20”的階段但市值沒有增長，你就要小心了。因為投資人不願意在較早輪中投資。他們會破壞你和早期投資者的關系， 必要時候取代他們。但他們有可能在權衡後放棄向你投資，在投資界有這樣一句話——為什麽要搭理別人家的壞孩子？ 

約束可以提高創造力

但是創始人從來沒有這樣的感受。創始人可以有兩種：自己多工作或帶領別人工作。有限的資源會促使你在公司建設上做出艱難的決定，例如選擇雇傭哪些人。談判的時候也會更加全力以赴。你也被迫的努力將全公司的工資維持在合理的水平。

我會從兩個方面衡量創業者的能力：

1.   迅速聘用到適合工作的有天賦的員工，但沒有超付工資

2.   盡快盡早交付產品的能力（產品不僅包括實體產品還包括代碼）

有些人可以直接跳過一壘

我的合夥人Greg Bettinelli曾經打過一個我很喜歡的比喻，叫做 “跳過第一壘”。

我之所以喜歡 “跳過第一壘”這個比喻，是因為對於一些創業者來說，他們真的應該直接進入第二壘。

也許他們之前職業生涯的大多時間就說在某個行業里創業，而多年以後，他們決心再次追逐戰場，而從打算再創業的第一天起，他們就知道自己想要做什麽，為什麽他們願意做這個及成功或失敗的原因。

二壘創業者通常在相關領域擁有可觀的人脈，他們認識不少技術專家或者其他達人，而後者們又會很樂意加入，這樣他能很快組建一支實力超群的團隊。此外，鑒於此前良好的信用記錄，二壘創業者在融錢方面也會相對輕松一些。

說到二壘創業者，我們默認他們不用忙著各種抱投資人的大腿就能打開市場，而他所有的計劃都是置於一個開放的市場中的。

通常來說，二壘創業者不會給自己一個安全選項，他們已經賺了些錢也小有成就了，再來一次，他們一定是要麽往大里折騰要麽往死里折騰的。

現在，在我們每期基金標的的30到35個項目中，通常會有5-6個二壘創業項目，我們相信在多數情況下這種對基金的限制對投資的合夥人來說是非常有價值的。 “

謹慎選擇

很顯然同樣是融資，從誰那里拿錢也很重要。

有些基金可能註意力主要集中在 “投”這件事情本身，對於能否找到下一輪投資者這種事情並不那麽熱衷，他們信奉 “市場檢驗一切”的信條，而如果他們不投你，肯定是項目有哪里不對。有一些不錯的機構都是走這個路子，還是有一定優勢的。 

還有一些基金認為，面對一個公司時他們可以判斷出是否仍是一個好的投資項目，是否應該無視市場的觀點。這些機構可能會觀察你的後續動作以判斷何時進行“整體收購”。 

還有一些機構選擇的是中間道路。對合作夥伴的風格進行了解將在你面臨現金用盡但還沒有準備好下一輪融資的困境時對你有所啟發。在公司內部，不同的夥伴由不同的風格，也有不同的談判技巧。當外部市場還沒有準備好向你投資時時，這些人在各自的公司內的不同信譽將幫助你達成協議。了解不同公司和生意夥伴的種類、聲譽將幫助你成功融資。

如果能進入下一輪融資，日子就會好過一點，因為你將得到一個更公平的報價。如果沒有來自外部的興趣，這一輪融資可能會在內部完成，但金額可能會低於預期。所以投資者的需求和創業者的需求間有一個平衡，如果你不斷向內部施壓，那你無法從內部尋求支持。 “

總結

商場中沒有正確答案，只有利益。大部分人選擇“融得更多資金意味著項目進展更快、再融資次數減少”。這種觀點是錯誤的，這些人未來18個月可能燒錢燒的很愉快，但當他們需要再次融資時他們就要承受這些惡果。

融資不是一件有趣的事情，但是一個重要的過程。在這里你的創意中好的部分會不斷被質疑，但也經常向人們給予獎勵，提供給更多的創造力。

今天的市場中融到更多的資金比過去更加容易，想在未來保持公司低市值也比過去更加容易。所以創業者需要好好思考如何保持二者的平衡。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

陳國環：團隊不能貪多，貪多嚼不爛（下）

陳國環 2017-08-18 14:02

► 導語

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了從打造阿里中供鐵軍到扭轉趕集命運的故事，同時現場拆解了管理的實戰邏輯，濃縮成為“打造高效鐵軍的九條軍令”，學霸君將文章分為上中下三篇。

今天與你分享7~9條軍令：團隊合作、專註、結果導向。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

軍令七：團隊合作

一家公司要發展，不能只靠個人，而要靠team合作。如果沒有team合作，只能局部高效。那怎麽做到讓公司很厲害呢？答案就是讓團隊之間達成共識。

比如：阿里每周會將技術、產品、營銷團隊召集起來開“共創會”，大家互相提建議，同時會分享好的東西，讓團隊彼此成長。

有很多創業公司一碰到問題，老板立馬擼袖子告訴你應該怎麽解決。而我的解決方法是：第一時間將問題扔到群里，問管理層誰來解決一下？結果有人直接跳出來解決，解決的思路可能跟我一樣，甚至超過我。

所以，要善於利用團隊的力量解決問題，而不是個人的能力解決問題。同時要明確兩點：

1.團隊獎懲機制要公平。因為大家知道，一個人或團隊受到表揚一定是因為達成了某個目標。所以老板要公開表揚，並讓他分享自己的經驗，讓其它團隊學習。

2.團隊合作不追求公平。曾經有一個A輪公司要引進一家上海公司的高管，但新高管提出高股權（創業黑馬學院註：比A輪公司聯合創始人股權還高），否則不來。CEO認為這樣分配不公平，於是遲遲下不了決心。

我問CEO，你非要這個人，是不是缺這個能力？如果沒有這個人是否走不下去？如果是這樣，你要跟聯合創始人溝通，而不是達到分配平衡。

大家知道阿里巴巴很多空降兵的股權和薪酬比老員工高。外面很多人說阿里巴巴不待見老人，可我覺得馬雲這樣做是對的。他沒去追求公平和平均主義，而是把精力放在如何把公司做得偉大上，這是他的終極訴求。所以，馬雲的目標就是讓阿里巴巴給中國創造更多的財富和更多的就業機會。

軍令八：專註

很多人覺得團隊中人越多越好，阿里巴巴最早期也是這樣，但事實證明這個想法是錯誤的。 

我2002年進入阿里，2014年2月離開，陪伴阿里從一家Pre-A的公司到一家4千億美金的公司，在這個過程中，我見證了他的成長，同時也吸取了很多教訓。 

比如，阿里曾在企業服務領域做了一個SAAS系統，希望借助阿里的地推團隊獲取客戶。所以，中供鐵軍除了做自己原來非常專註的產品之外，還做阿里軟件。

但是，一年過去了，阿里軟件沒怎麽發展起來，整個中供的業績也在下降，因為兩個模塊沒有一丁點關系。這樣完全不相關的模塊合在一起是非常不聚焦的，因此很難成功。

所以，團隊不能貪多，因為貪多會嚼不爛，畢竟人的精力是有限的。作為互聯網從業人員的leader，要學會的第一招是拒絕誘惑。明明看到一個地方很賺錢，但還要舍棄，這就考驗你的膽識和戰略。

很多創業公司認為，我這個領域已經做得很好了，我想到另外一個領域去賺錢。我的建議是：你能不能把壁壘做得更深，讓別人進不來？ 

馬雲早期專註在上層領域打，他將支付寶從淘寶單獨剝離，因為深諳專註這個道理。

軍令九：結果導向 

結果導向包括三方面：定目標、追過程、拿結果。三個字就是：定、追、拿。

1.定：定年度目標，然後將目標任務拆分到各個團隊身上，回顧月度進程。

2.追：進程不是看目標怎麽樣，而是看達成的結果如何。

3.拿：當結果產生以後，我們還要反思產生這個結果的原因是什麽，它的行為計劃是什麽，這個行為計劃產生的結果能否彌補目前出現的問題。

在追過程的時候，早期阿里巴巴的做法是：

1）每晚開一個簡短的電話會議，過一下這個月的目標完成情況。具體包括：哪個目標還沒完成？沒完成的原因在哪里？讓優秀的個人分享他的經驗。

2）越是完不成任務的員工越是直接電話追。如果員工老是不完成任務，你就單獨和他面談。不要想著做個老好人，而要做高效的管理者，把事情做到極致。

結果怎麽拿呢？在2004年的時候，我剛剛做經理，帶領一個全國倒數第一的區域向全國第一沖刺。當時有30名銷售人員，我每半天過一次客戶談判進度，然後挨個電話輔導，下午再讓他們殺回去。在這種高強度的管理下，自己的身體要好，否則撐不下去。後來這個團隊在一年時間內從倒數第一往前前進了七名。

最後給大家講一個結果導向運用到極致的精彩案例。

在58、趕集剛剛合並時，老趕集團隊與58團隊誰來帶團隊是一個問題。我當時選了一名從阿里帶過來的悍將，結果原來的趕集高管不服氣，跳槽到中華英才網並直接帶走了790多名核心管理層。

一般人在792名高管全部抽走、面臨業績必須上漲的壓力的情況下，都會放棄了，但我們在一周時間內，迅速做出一個布局方案：

1.不拘一格降人才。我相信每個人天生都是管理者，所以我們在兩天時間里從全國各地提拔了700多名管理幹部。 

2.結果導向做到極致。這700多名幹部全部采用結果導向制，每人、每天、每周按照業務分解的情況，隨時匯報進程。 

一個人突然空降帶著一幫兵，這幫兵里面所有的骨幹都被抽走，留下的全是新兵，中間有文化、理念的沖突，我們就在這種情況下實現了業績連續上漲。回想起來，那段時間確實非常熬人，我們每天盯結果盯到淩晨3點鐘，但結果下來還是非常好的，所有人都心服口服。

在整個互聯網公司合並案例中，業績多是倒退，唯獨我們業績持續爆發，這就是結果導向的效果。

所以，我講的高效團隊九條軍規最主要是希望你們具有高效的思想，讓團隊更高效。高效思想的核心是保持溝通的一致性，如果你有一個想法要去實施，就一定要改變團隊里面所有千奇百怪的想法，讓大家聚焦一致。然後把這個一致變得更加簡單和容易執行。

大家都看過電視劇《亮劍》，李雲龍跟下面的團隊溝通非常頻繁，跟下面的小兵和醫院護士都很熟，他要把自己的想法告訴所有人，讓所有人都認同他，所以我們要讓整個團隊保持高度的一致，只有形成拳頭的力量，才會非常高效。

黑馬問答

學員1：有人說阿里招人時，會招苦大仇深的人。但是隨著90、95後的叠代，苦大的人少了，仇深的人倒是更多了。怎麽針對90後的特點，讓團隊在文化共識方面更有凝聚力？

陳國環：永遠不要相信PR，因為PR是有水分的。你覺得我像苦大仇深的人嗎？包括我的手下，他家在杭州西湖邊上就有兩套房子，你覺得他苦大仇深嗎？

我覺得創業公司要招適合你們公司階段的人，也就是適合創業的人。如果你招很高素質的人，公司不適合他，他也待不住。所以要找與你最相匹配的人，同時不要想這個人在公司待一輩子，只要他在的時候對公司做出貢獻就已足夠。所以要抱著開放的心態去擁抱人才的變革。

學員2：阿里巴巴從招聘、面試，就會建立人才檔案，會長期關註重點骨幹。在這個過程中，部門負責人、HR等角色怎麽分配？

陳國環：這是一個面試機制的問題。大家知道谷歌有5輪面試，而阿里高管也要經過5輪面試。基層員工、銷售要經過3輪面試。先是HR面試，然後經理面試，最後你的上級領導複試，複試很關鍵，考察的是理念是否一致，如果面試者不符合公司理念，就會被pass掉。

但如果你的部門就一個人說了算，初試、複試都合在一起，就一定會出問題。因為每個人招的角色不一樣，所以一個人招的人才未必是你想要統一戰線的人才。因此，你在招聘流程上要有設置，創業公司不能少於兩環。

學員4：你提到創業團隊應該劃清邊界，這樣才能增加信任，但很多團隊的邊界是模糊不清的。那麽什麽時候應該劃清邊界，什麽時候不劃清邊界呢？

您把一個能人帶到趕集網，但是別人不敢用，那在這個過程中你是怎麽管控風險，建立跟他之間的信任和邊界的呢？

陳國環：我說的建立邊界是CEO跟COO之間建立邊界，而不是你所有團隊跟其他團隊都要建立邊界。頂級邊界就是兩個人之間的事情.其實和野蠻人的溝通比較頻繁。吃飯是最好談心的機會，所以我跟他基本上每周都會吃幾次飯，你們之間相互了解，一個眼神就知道他想幹什麽。你也會告訴他怎麽做，他的做法是不是對的，符不符合你的要求，這些他都是知道的。

所以要在團隊上下級之間建立信任，我跟他之間我會知道他明天幹哪幾件事情，第二天他就真的幹這幾件事情。所以你要跟團隊達到這樣的默契，團隊才會是高效的。

學員5：剛才提到定目標的問題，比如說好幾百個城市的直銷管理，因為各個城市的狀況不太一樣，您是怎麽合理的給每個城市定下目標的呢？

陳國環：你的問題涉及另外一門課，叫局。局就是根據市場的容量倒推這個市場應該布多少人，倒推每個人的產能是多少，倒推這個人能給我帶來多少結果，也就是以終為始的布局方式。

這是我在阿里的另一堂課，大概的邏輯就是從市場的容量倒推這個市場需要讓幾個戰鬥人員，這些戰鬥人員中的每個人能給我帶來多少的戰鬥量，每天帶來多少結果，按照這個邏輯去設計，每個地區都不太一樣。

如果你已經具備這個大局思維，你就可以做CEO了，因為它是屬於大局觀。

學員6：對創業公司來說，階段性的選將是很難的問題。您會更願意用一些成熟業務的人，還是傾向於從內部提拔呢？如果您從阿里帶來的人恰巧在當下那個節點不在，就是如果沒有這個人的話，你會怎麽選擇？

陳國環：我糾正一下，我沒有說一定要有成熟行業背景的人。我崇尚跨越，傾向於選擇對這個領域不太熟悉的人。如果他的潛能是可以的，我就會用這個人。而對行業有很深背景的人，我是不會用的，因為這樣的人往往會被慣性所束縛。

趕集是一個快速仗，我沒有時間磨合，因為我總共才打了8個月就結束戰鬥了，所以我必須用一個現成的人。

但是在渠道體系里，我都是自己在籌劃。我找了一個執行力很強的人，但是他的布局能力一般。他把我的戰略意圖100%徹底執行。所以選將還是那個邏輯：

第一，你要不拘一格降人才，大膽的用人才。但是你用了他之後，不能隨時依賴他，你要自己手上有兩三個備選，以應付突發危機。

第二，要有決斷力。CEO的決斷要快，如果你發現這個人很難支撐公司的發展，就要立馬換一個人上去。這是跟CEO的決斷力有關系的。

不拘一格降人才的前提是手上有備旗，備旗的前提是因為自己有決斷力，做人要有人情，但做事要決絕。用馬雲的話說，心是軟的，刀子要快。不管多大的元老，叫你走就走了，就是這樣。

學員7：我們現在是創業公司，我的一個下屬很善於發現團隊問題，之後他會直接在群里說出來，而不去解決。同時他也會在群里面散發負能量的信息。如果您遇到這種情況會怎麽解決？

陳國環：這是你的問題，你應該把那個人收為己用。如果我有這麽一個人，我每天黏著他，讓他為我所用。他怎麽會給你發負面的東西呢？因為他了解你的意圖，而且沒有得到你的認可和信任，沒有得到榮譽感。因此還是你團隊文化建設的問題，你可以和他一起吃飯，邊吃飯，邊把思想過渡給他，慢慢的洗腦。

學員8：在創業初期，選將方面有哪些標準？

陳國環：我這個人特別喜歡讀書，我愛看中國傳統的經典著作《孫子兵法》，所以在選將時，我用《孫子兵法》的理論：

一個是智，即這個人要聰明，要有智慧。

一個是信，即這個人的品質要好。

一個是義，即帶團隊的時候起表率作用。

對於大公司來說，德為先，能為次。如果德不好，人的能力越高，摧毀公司的可能性就越大；但創業公司不一樣，倒過來，能為先，德為次。公司先活下去，從行業沖出去才是關鍵，人只要不違法違紀就行。

學員9：我是來自香水行業的，我們在招聘的時候會招懂品牌懂調性的人。但這種人往往貪圖享受，同時還提出一些我達不到的要求。如果自己培養人才，調性又達不到國外歐美品牌方的高要求。請問老師有什麽高招嗎？ 

陳國環：你這個問題比較難。我只能給你一個建議，你的盤子不夠大，招的人不夠多。10個人里選1個人是挺難的，所以你要放寬篩子，這就是漏鬥理論。你如果招10個人面試不夠，你就招100人、1000人，肯定能找到適合的人。

漏鬥理論對所有行業都通用，原理是只有你的漏鬥足夠大，才能找到你真正想要的人，阿里巴巴運用的也是漏鬥理論。

香水這個行業要找對香水有嗅覺和感覺的人，這種人其實不局限在行業里面，你要找到天生有特殊味覺和感覺的人，這個圈子就太大了，你也可以從學生里面找呀，如果找到非常廉價的苗子，你的價值就大了。

中國800萬的高校大學生夠你招了，還是以前馬老板的那句話，中國有14億人，我就不相信招不到一兩萬人。

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布