來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0507/149774.html
黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽？丨黑馬筆記
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0318/154749.shtml
導讀 : 黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽？以下兩篇來自黑馬營12期同學的課後筆記。
李鉺金
黑馬營12期2班副班長、北京賽諾營銷顧問公司聯合創始人 總經理
項目名稱：觀照
融資階段：未融資
能提供資源：產品、營銷調研
進入黑馬營100天了。入營前我是純粹的“地派”，對互聯網這種“天上來客”很好奇，也看書看新聞、研讀相關資料去學習，但是總是覺得還是隔著一層，很多東西看不懂、追不上。經過前次上課聽老師們的傳授，以及與同學們的10多次的私董會、複盤會，我感覺摸到一點門道了。尤其是2月這次課，感觸頗深。
一些道理，書上看過、聽人說過，自己感覺懂了。直到聽見親歷者本人講解自己的心路歷程，結合其背景和決策過程，才知道自己理解的還很膚淺。
例如“用戶思維”四個字。
做平臺的人在想辦法做垂直，做垂直服務的人想辦法做平臺，似乎是圍城，卻有其內在的邏輯。賺錢、圈用戶是顯見的邏輯，更深層次而言，恰如羅小渠博士所總結的，考慮的因素包括：頻率、客單價、是否標準化，最基礎的因素是公司的資源優勢和戰略選擇。
問題是平臺和垂直轉換的連接點是什麽？現在想來，這個連接點就是用戶。要知道用戶是誰、他們的需求點有哪些、除了目前的需求點，還有哪些相鄰需求點沒被滿足？
有了對用戶的深刻的了解，平臺和垂直只是手段，選擇或轉換起來就很容易了。
互聯網產品與傳統產品最大的不同正是體現在這里：與用戶產生連接。傳統產品例如礦泉水買出去了，廠商是不知道賣給誰了的，是沒有連接的，但互聯網產品不同，可以在交付使用後仍然與用戶產生連接，甚至可以在交付後持續改善產品。
這促使我思考，設計一款產品，如果只是關註於具體的功能，則還只是工具；如果開始關註人與他們產生連接，並發掘他們的相鄰需求，則可能會變得有資本價值了；如果能圈進來的用戶足夠多，並且在相鄰需求的滿足方面做得足夠好，則整個項目就變得很“性感”了。
道理總是簡單，領悟太難，要落實在自己的商業模式中就更難。豬八戒苦苦煎熬近10年，歷經多次“騰雲行動”，也正因為在“用戶思維”方面的突破，才從Vl設計交易平臺，變身初創企業綜合服務商，估值瞬間放大，乘著風口飛了起來。
課後，我和團隊認真討論了我們的用戶的畫像，明確了我們的產品是為“品牌商渠道營銷團隊”服務的。於是我們認真分析這些用戶的每一個需求點，哪個是可以作為切入點的，哪些是可以後續作為衍生服務去滿足的，這樣整個產品設計和營銷打法就非常明確了，原本模糊的商業模式一下子清晰了許多。團隊也因為看到了遠景而興奮不已，充滿幹勁。
在此基礎上，我們的商業計劃書（BP）也有了巨大的升級。入營之初，幾乎很少人能聽得懂我在做什麽，即使聽懂了，也覺得我們這個產品只是一個生意，不是一個可資本化的項目。經過梳理之後，基本上聽眾能聽懂了，而且感覺上是順著趨勢做的，是有價值的。之前從未接觸風投的我，現在也有信心開始接觸風投了。
尤其令人驚喜的是，初步接觸的投資機構都覺得靠譜，願意進一步接洽。
說句實話，回顧入營的這100天，團隊和家人都覺得我有很大的變化，甚至我自己也常常驚訝成長怎麽會如此迅速。
希望後面的265天，能夠繼續努力，完成“豹變”之旅。
謝謝黑馬營！
王 斌
黑馬營十二期學員、天使營一期學員、星空琴行聯合創始人、大道創投合夥人
項目名稱：星空琴行
融資階段：C輪 8.6億
可提供資源：兒童客戶資源，商場資源
和黑馬同學們在一起學習時，總是覺得時間過得很快。三天時間，五位老師用自己企業的成長歷程為我們分享了他們對商業模式的判斷、理解、方法論。結合這次課程模塊的學習以，說說我對商業模式的一點思考：
商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。
我們知道，商業模式並不是目標，而是實現目標的手段。商業的本質是解決需求、創造價值。為誰解決什麽需求，就是所謂的“賽道”。“賽道”是我們選擇要解一道什麽題，而商業模式是我們解題的方法。比如同是“出行”這道題，滴滴快的、Uber、神州、易到們分別用了不同的解題方法，也就是不同的商業模式。因此，創始人們一定要先想清楚要解一道什麽題，再去找解題的方法。
我見過一些創業者，他們看好了一種商業模式，然後用商業模式硬套行業。他們首先把解題方法當成了目標，再為解題方法去選擇“題目”。最後的結果，要麽是方法與題目不匹配，解不出題；要麽是這個題目太簡單，賽道太小太窄，做不大。
說一個故事，一個朋友是前阿里同事，當見到同是阿里同事們創立的滴滴取得成功後，就想把滴滴的商業模式複制到其他行業做一個項目。他是這樣思考的：
1，滴滴做出行行業，市場很大。
2，滴滴的商業模式是搭個平臺，一邊是客戶，一邊是供應端(司機)，幫兩邊鏈接。
3，基於移動互聯網，位置（LBS）在產品中很重要。
經過潛心研究，他發現這幾點快遞行業同樣具備或需要：
1. 人口多電商高度普及的中國，快遞行業是一個不亞於出行行業的大市場。
2. 搭一個平臺，一邊是要發快遞的客戶，一邊是快遞員，兩者需要鏈接。
3. 客戶要找附近的快遞員，快遞員要找附近的客戶，LBS的應用很重要。他認為，做一個快遞行業的滴滴一定靠譜。於是，註冊公司、找辦公室、搭團隊，風風火火的做了起來。三個月後產品上線，運營了3個月後，宣布公司轉型。
為什麽他的商業模式走不通呢？
1. 滴滴通過APP叫車，重構了叫車的場景，之前要在路邊攔車，現在是叫到車後再出去。提高了效率和體驗。而叫快遞這件事，不用這個APP之前，也是在家里或辦公室聯系快遞公司，APP並未給客戶提供價值。
2. 對於出行而言，不論是客戶周圍的車輛，還是車輛周圍的客戶，都是不斷變化的，兩邊都需要平臺的鏈接。而發快遞的場景在家或公司，快遞員服務的範圍也是固定的。第一次與快遞員建立聯系後，以後可以直接聯系快遞員。平臺失去鏈接的價值。
3. 對於叫車而言，客戶不關註出租車是哪家公司的，供應端的服務和計價體系是標準的。因此出租車公司做不了這件事。而發快遞，會根據不同需求選擇順豐、中通或EMS等不同公司。客戶實際上是to B的行為。而這些快遞公司，有自己的400、官網、微信和APP，客戶有多種體驗更好的途徑發件。
滴滴是為了解題而找出最好的方法。而這個朋友是拿著最流行的解題方法去找題解。商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。
版權聲明：
本文作者黑馬營 ，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽？丨黑馬筆記
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0318/154749.shtml
導讀 : 黑馬營3天高強度腦力激蕩大課究竟講了什麽？以下兩篇來自黑馬營12期同學的課後筆記。
李鉺金
黑馬營12期2班副班長、北京賽諾營銷顧問公司聯合創始人 總經理
項目名稱：觀照
融資階段：未融資
能提供資源：產品、營銷調研
進入黑馬營100天了。入營前我是純粹的“地派”，對互聯網這種“天上來客”很好奇，也看書看新聞、研讀相關資料去學習，但是總是覺得還是隔著一層，很多東西看不懂、追不上。經過前次上課聽老師們的傳授，以及與同學們的10多次的私董會、複盤會，我感覺摸到一點門道了。尤其是2月這次課，感觸頗深。
一些道理，書上看過、聽人說過，自己感覺懂了。直到聽見親歷者本人講解自己的心路歷程，結合其背景和決策過程，才知道自己理解的還很膚淺。
例如“用戶思維”四個字。
做平臺的人在想辦法做垂直，做垂直服務的人想辦法做平臺，似乎是圍城，卻有其內在的邏輯。賺錢、圈用戶是顯見的邏輯，更深層次而言，恰如羅小渠博士所總結的，考慮的因素包括：頻率、客單價、是否標準化，最基礎的因素是公司的資源優勢和戰略選擇。
問題是平臺和垂直轉換的連接點是什麽？現在想來，這個連接點就是用戶。要知道用戶是誰、他們的需求點有哪些、除了目前的需求點，還有哪些相鄰需求點沒被滿足？
有了對用戶的深刻的了解，平臺和垂直只是手段，選擇或轉換起來就很容易了。
互聯網產品與傳統產品最大的不同正是體現在這里：與用戶產生連接。傳統產品例如礦泉水買出去了，廠商是不知道賣給誰了的，是沒有連接的，但互聯網產品不同，可以在交付使用後仍然與用戶產生連接，甚至可以在交付後持續改善產品。
這促使我思考，設計一款產品，如果只是關註於具體的功能，則還只是工具；如果開始關註人與他們產生連接，並發掘他們的相鄰需求，則可能會變得有資本價值了；如果能圈進來的用戶足夠多，並且在相鄰需求的滿足方面做得足夠好，則整個項目就變得很“性感”了。
道理總是簡單，領悟太難，要落實在自己的商業模式中就更難。豬八戒苦苦煎熬近10年，歷經多次“騰雲行動”，也正因為在“用戶思維”方面的突破，才從Vl設計交易平臺，變身初創企業綜合服務商，估值瞬間放大，乘著風口飛了起來。
課後，我和團隊認真討論了我們的用戶的畫像，明確了我們的產品是為“品牌商渠道營銷團隊”服務的。於是我們認真分析這些用戶的每一個需求點，哪個是可以作為切入點的，哪些是可以後續作為衍生服務去滿足的，這樣整個產品設計和營銷打法就非常明確了，原本模糊的商業模式一下子清晰了許多。團隊也因為看到了遠景而興奮不已，充滿幹勁。
在此基礎上，我們的商業計劃書（BP）也有了巨大的升級。入營之初，幾乎很少人能聽得懂我在做什麽，即使聽懂了，也覺得我們這個產品只是一個生意，不是一個可資本化的項目。經過梳理之後，基本上聽眾能聽懂了，而且感覺上是順著趨勢做的，是有價值的。之前從未接觸風投的我，現在也有信心開始接觸風投了。
尤其令人驚喜的是，初步接觸的投資機構都覺得靠譜，願意進一步接洽。
說句實話，回顧入營的這100天，團隊和家人都覺得我有很大的變化，甚至我自己也常常驚訝成長怎麽會如此迅速。
希望後面的265天，能夠繼續努力，完成“豹變”之旅。
謝謝黑馬營！
王 斌
黑馬營十二期學員、天使營一期學員、星空琴行聯合創始人、大道創投合夥人
項目名稱：星空琴行
融資階段：C輪 8.6億
可提供資源：兒童客戶資源，商場資源
和黑馬同學們在一起學習時，總是覺得時間過得很快。三天時間，五位老師用自己企業的成長歷程為我們分享了他們對商業模式的判斷、理解、方法論。結合這次課程模塊的學習以，說說我對商業模式的一點思考：
商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。
我們知道，商業模式並不是目標，而是實現目標的手段。商業的本質是解決需求、創造價值。為誰解決什麽需求，就是所謂的“賽道”。“賽道”是我們選擇要解一道什麽題，而商業模式是我們解題的方法。比如同是“出行”這道題，滴滴快的、Uber、神州、易到們分別用了不同的解題方法，也就是不同的商業模式。因此，創始人們一定要先想清楚要解一道什麽題，再去找解題的方法。
我見過一些創業者，他們看好了一種商業模式，然後用商業模式硬套行業。他們首先把解題方法當成了目標，再為解題方法去選擇“題目”。最後的結果，要麽是方法與題目不匹配，解不出題；要麽是這個題目太簡單，賽道太小太窄，做不大。
說一個故事，一個朋友是前阿里同事，當見到同是阿里同事們創立的滴滴取得成功後，就想把滴滴的商業模式複制到其他行業做一個項目。他是這樣思考的：
1，滴滴做出行行業，市場很大。
2，滴滴的商業模式是搭個平臺，一邊是客戶，一邊是供應端(司機)，幫兩邊鏈接。
3，基於移動互聯網，位置（LBS）在產品中很重要。
經過潛心研究，他發現這幾點快遞行業同樣具備或需要：
1. 人口多電商高度普及的中國，快遞行業是一個不亞於出行行業的大市場。
2. 搭一個平臺，一邊是要發快遞的客戶，一邊是快遞員，兩者需要鏈接。
3. 客戶要找附近的快遞員，快遞員要找附近的客戶，LBS的應用很重要。他認為，做一個快遞行業的滴滴一定靠譜。於是，註冊公司、找辦公室、搭團隊，風風火火的做了起來。三個月後產品上線，運營了3個月後，宣布公司轉型。
為什麽他的商業模式走不通呢？
1. 滴滴通過APP叫車，重構了叫車的場景，之前要在路邊攔車，現在是叫到車後再出去。提高了效率和體驗。而叫快遞這件事，不用這個APP之前，也是在家里或辦公室聯系快遞公司，APP並未給客戶提供價值。
2. 對於出行而言，不論是客戶周圍的車輛，還是車輛周圍的客戶，都是不斷變化的，兩邊都需要平臺的鏈接。而發快遞的場景在家或公司，快遞員服務的範圍也是固定的。第一次與快遞員建立聯系後，以後可以直接聯系快遞員。平臺失去鏈接的價值。
3. 對於叫車而言，客戶不關註出租車是哪家公司的，供應端的服務和計價體系是標準的。因此出租車公司做不了這件事。而發快遞，會根據不同需求選擇順豐、中通或EMS等不同公司。客戶實際上是to B的行為。而這些快遞公司，有自己的400、官網、微信和APP，客戶有多種體驗更好的途徑發件。
滴滴是為了解題而找出最好的方法。而這個朋友是拿著最流行的解題方法去找題解。商業模式的設計要以解決用戶需求為基礎。照貓畫虎的複制商業模式大多會失敗。
版權聲明：
本文作者黑馬營 ，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。
周鴻祎：講了一萬遍，創業者要講人話
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1214/160333.shtml
周鴻祎：講了一萬遍，創業者要講人話
吳丹
2016-12-14 13:24
i黑馬 訊 12月14日消息，由創業黑馬主辦、摩比神奇冠名的2016年創業黑馬社群大會今日在京舉行，奇虎360董事長周鴻祎帶著他的“極致產品實驗室”成員出席活動並發表了演講。周鴻祎認為，哪怕他說了1萬遍，還是要強調，創業者 “要講人話”。
2016年創業黑馬正式推出創業實驗室——年輕一代創業者的創業孵化器。邀請成功企業家或投資人開設實驗室，並篩選優秀的創業者入駐實驗室。在這里，企業家和創業者將來一次轟轟烈烈的實驗，幫助創業者在企業家與投資人的肩膀上成長，和導師一起提煉、完善、梳理商業體系，讓一代創業家 的創業思想在後來者中發揚光大，成為中國創業者的陽光雨露。
目前，已開設周鴻祎極致產品實驗室，江南春品牌引爆實驗室，吳世春獨角獸成長實驗室等20多個實驗室。
以下為周鴻祎演講內容節選，經i黑馬編輯：
每次來黑馬都會被他們感染， 剛才坐在下面聽了半天，就發現聽出這麽幾句話：
1、徐小平很有激情地講了半天，就證明他和牛文文都在開著車，他倆是有激情的老司機。
2、劉巖又抨擊我們說，投資的上流社會其實幹著很“下流”的事。這我不同意，因為上流社會的人都不創業了，只有我們這種屌絲要逆襲，要創業。
講講這個實驗室，我不知道其它實驗室情況怎麽樣。我感覺很慚愧，因為我這個實驗室可能是里面做得最不好的一個。
第二個是最近這段時間，行業里好些事我也看不清了，也挺迷惑的。所以在這個班上花的時間不是特別多。
但是，總結3點：
1、創業實驗室最大的價值，是我們想探索，能不能把經驗變成一種傳承。
其實我一直認為，矽谷最厲害的不僅僅是投資，仔細想一想，包括Google那兩個創始人，他們背後都有導師。你會發現，正因為有了這些創業者背後的創業者，使他們不僅能拿到錢，更重要的是能吸收到一些經驗。至少在自己迷茫的時候，有人能夠在旁邊跟你交流，哪怕只是讓你少摔一個跟頭、少走一點彎路。
所以到現在為止，中國的投資人突然多起來了，因為有了很多的熱錢，也不是都去買房子、炒股票，現在好像所有人都在做VC……其實一點不缺錢。
但很多創業者拿到錢之後，並沒有做起來。我絕不相信有錢就能成功，如果這樣的話，銀行就是中國最成功的創業家了。
所以，有了錢之後，就需要這種經驗的傳承。這能讓我們很多的企業，不是每個企業都從零開始，去發明輪子，不要每個人都把別人趟過的路再走一遍。
2、我也給文文提了個建議，我對這種導師高高在上給大家傳授經驗的模式也覺得很厭倦了。 為什麽？因為所謂的經驗總結出來，翻來覆去就是那幾句話。我有時覺得做產品挺容易的，就一句“不忘初心，從用戶出發”。但你老講這句話，聽的人無聊、講的人也很無聊。後來我都覺得，我講了這麽多遍，還是沒有培養出特別好的產品經理。為什麽？後來我發現，更多的模式應該是相互之間的研討和交流。
所以，對我收獲最大的一次課是最後一次，我不再跟大家講我的那些所謂成功經驗或失敗教訓。
後來我嘗試了一個方法，就是反過來向這些同學們學習，我就問了很多我感到困惑的問題。後來我發現班上真的是臥虎藏龍，雖然講起產品的細節和方法論我是老司機，但你真的會發現，在這個過程中如何培養人、如何發現人，我們班有些同學可以給我當老師。
所以，那次討論，我感到獲益匪淺。所以這也讓我心里稍微平衡了一點。要不然，牛文文掙著錢，我不斷在輸出。人一思考，就那麽多養分，講多了，就講不出東西來了。
所以，這給我一個信心，我準備跟更多的黑馬同學建立這種平等交流、互為學習的關系。
3、我覺得坐而論道有個最大的問題，是知易行難。 所以下一步我還是希望實驗室班上這幾位同學，最好能夠花點時間參與進真實的產品里。
剛才劉巖也講了，你看100場足球比賽也不能改變中國足球的未來。所以，今天我想請幾位同學，到臺上做一個100秒的極速路演。說到這些，還要講一個我講過1萬遍的小常識：要說人話。要用最簡短的時間，不要談情懷、不要談趨勢，也不要談大詞，就說你幹了什麽產品，給什麽人解決了什麽問題。
100秒時間很短。因為第一撥同學講了半天，都是講情懷對吧，主持人就不知道他們在說什麽。第二撥同學其實已經進步了很多，至少我聽明白了，一個是做電動車的，一個是做自行車的。我覺得已經有了很大的進步。
還是那句話“產品好，別人就會花更多時間了解你後續的東西”。
我剛才坐在徐小平座位上，看到有一個創業者很激動地用特別好的鋼筆字給他寫了15頁，是一個商業計劃書。我翻了一下，每個字分開都認識，但整個話我串不起來。他是在給徐小平寫了一本哲學書。所以我相信徐小平一定不會投資。
徐小平表面上看起來投資很有激情，但是，地主家也沒有余糧，他的每一分錢還是要投給有好產品的創業者。所以你如果不談產品，光見他眼里流露出堅毅的目光，眼睛甚至噴著火，滴下了幾滴鱷魚的眼淚，你以為靠這個就能得到風險投資人的投資嗎？
（周鴻祎實驗室的四位成員分別進行了100秒的極速路演）
這四個產品，誰會是冠軍？我覺得，剛才大家吶喊，其實不是我們這個班有多好，其實是我們這個班入學的時候選擇的比較好。大家所描述產品，我覺得都很好。我分享一個經驗，一定要講場景，你要把每個聽眾都代入到你的場景之中，就是用戶在什麽情況下、遇到了什麽問題、他怎麽樣用你的產品。所以，剛才代入感最好的，可能是唐文斌 講他的機器人。
為什麽後來有幾個人時間都不夠呢？我覺得大家還是犯了一個錯誤，就是自己的產品功能特別多，恨不得講有八大模塊、十五大功能，合適用戶買你的產品，有時一個功能就足以打動他。與其傷其十指，不如斷其一指。其實，你應該挑你產品中，最華彩、最能打動人的一個功能，把它給說透。
如果從產品本身來講，我對產品的判斷原則分成戰術和戰略。今天沒法講戰術，因為我沒有看到他產品。沒有使用，就沒有使用的體驗。
一個好產品的戰略，我覺得有三點：
1、我認為還是要有剛需，因為如果不是剛需，不能解決痛點的問題，這種產品可買可不買，銷售起來就會非常困難。
2、頻度。產品如果使用頻度特別低，用戶就很難形成印象和體驗，去年很多O2O的到家服務，頻度過低，就導致很多服務很難被用戶接受。
3、在設計產品功能的時候，我自己也經常犯這個錯誤，比如唐文彬最後那個視頻里列舉的，本來是公司前臺的一個產品，他列了好多功能，還能給人看星座運程。本來我是想給他高分的，最後我決定給他個低分。
好的產品，特別是在早期的時候，功能不宜太多。因為，你不知道這個市場會怎麽樣，所以你應該把你的重要功能突出，如果能打動用戶，就證明我們賭成功了，我們就可以順勢再加東西。否則，市場都沒有被驗證，我們就做出來七八十個功能，最後成不成功你都不知道用戶是為什麽喜歡或不喜歡你的產品。
所以相對來說，每個單獨先說一下：
第一個產品，我覺得如果聚焦在幫助公司識別來客、免刷門卡方面，是OK的。但是，這里面有個反人性的東西，你可以問問在座各位，他們是更希望前臺坐著一個大胸美女，每天上班更愉悅，還是對著一個機器人更愉悅呢？
我們經常講，再好的人工智能技術，一定要找到一個應用場景，跟一個需求相結合，他今天找到了這樣一個需求。這個需求很多公司可能會用，但是我覺得你應該把功能再壓縮一下，想一想究竟解決公司的什麽痛點問題，而不要去妄想它能夠取代前臺那個漂亮的妹妹。好不好？
第二位同學惠裝，她很擅長管理，她那天給我上了半節的管理課。但是很不幸，我們也做過產品方案，我們也做過智能家居產品，我們把一些本來是作為負面例子的智能家居產品告訴他們，沒想到她把這轉化了一下，變成她們產品方案了。
這個產品我是不太看好的，因為她描繪了兩個場景，都是非常低頻的小概率事件。比如說，你出差的時候，好不容易出去旅遊了，你忘了關家里的煤氣、水電，這樣的馬大哈有沒有？但是我相信絕大多數人不是這樣的馬大哈。所以，這樣的需求我認為非常少見。
另外，這是我講過最負面的例子，在家里放各種紅外傳感器，裝上之後你會很煩，因為你們家門窗開一下你手機就會得到一個通知，剛開始你還挺興奮的，後來你就恨不得把這些報警都關掉了。
所以智能家居這個市場之所以炒的很熱，卻並沒有真正起飛，我覺得原因就在於，究竟在智能家居里，什麽是用戶真正的痛點，什麽是他真正會高頻遇到的問題。
最後一位同學，他在管理上特別擅長，而且他的系統比較複雜，真的可能100秒講不清楚，我就想問他一個問題，當年我們的天橋哥在盛大，據說曾經幹過這種事兒，管員工如同練級打妖怪、攢分、玩兒遊戲，但後來我不知道怎麽樣了，既然已經有人實操過，其實你應該找盛大的同事們問一問：你這套系統究竟能否解決這個痛點問題？因為，無論360度API還是OKR，盡管你說他們都反人性，但是其實創業本來就是反人性的，做公司也是很痛苦的一件事。我也很希望大家在公司里工作的又開心又happy，還能做出好的產品，但是真的挺難的，所以你這個產品我沒辦法評價。
最後我把得分給了我們的智能車載系統的這位同學，因為這也是我們想做的事情，已經被他先做出來了。
我覺得，他解決了車里面三個最大的剛需。其實我倒覺得第一個剛需是娛樂服務，因為人開車的時候需要提供娛樂的服務。第二個我覺得是導航。第三個是簡單的語音交互。而且這個概念非常明確，盡管大家都在談智能車，很多人買了一輛車之後，我們不可能瞬間把它像換手機一樣換掉，所以如果能花點錢，讓我的車瞬間變成一個高大上的，看起來像特斯拉一樣的智能汽車，至少我覺得還是很有吸引力的。所以，最後我把冠軍投給智能車載系統。
謝謝大家！
[本文作者周鴻祎，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。]
周鴻祎
創業實驗室
贊(...)
分享到：
羅振宇講了2小時“內容付費”的根本邏輯，引發了我的一些思考
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0310/161800.shtml
羅振宇講了2小時“內容付費”的根本邏輯，引發了我的一些思考
三節課
2017-03-10 15:28
付費內容或者知識服務可能天生就應該是逆著人性走，但一定又是能夠給予用戶一個較高的、正向的自我期許的。
本文由三節課（微信ID: sanjieke）授權i黑馬
3月8日下午，羅輯思維團隊舉辦了一次小規模的茶敘會，我有幸受邀參與。其間，羅振宇分享了自“得到”上線一年多以來，羅輯思維團隊關於“內容付費”的一些思考，以及宣布了關於羅輯思維剛剛發生的“一件小事”。
所謂一件小事，是已經持續在各大平臺更新了4年，收獲了累計超過10億次播放量的視頻節目《羅輯思維》自今日起正式改版 ，改版之後的主要變化包括：
1. 原有的視頻形式將變為音頻，從原有的周播改為日播；
2. 內容方面，羅振宇不再以一個“導師”式角色存在，而會扮演一個學習者的身份，每天同步分享一些自己最新的學習心得；
3. 新版節目將不會再繼續出現在各大視頻網站，而是僅僅會在“得到”APP內部保持更新；
4. 新版的《羅輯思維》節目不收費，但僅有得到的付費用戶可以觀看和收聽。
而如果要總結整個茶敘會所透露出來的核心信息，只有一個：羅輯思維將全面All-in“內容付費”這件事 。此外，羅胖在整個活動中圍繞著“內容付費”講到的一些內容也引發了我個人的不少思考，在此，先分享一張得到APP最新的數據圖：
事實上，依照這張圖，得到的銷售額等數據大體上已經可以一目了然的看出來了。
接下來，我分享一些羅胖在此次活動上所提到的一些關鍵的信息點，以及我個人的一些思考。另，以下內容並非羅胖原話，有加工整理和刪減，但核心立意不變。
1. 內容付費是不是一個風口？
羅胖：到目前為止還不算，但是能夠看到風口的潛質了。基本原因包括幾點：
1. 線上支付越發便捷；
2. 消費升級帶動大家越來越願意為內容付費；
3. 中國的版權環境在劇烈好轉。
2.為什麽“內容付費”是一個“有風口潛質”的事情？
羅胖：除了上面說到的那些以外，其實還存在著一些更為根本性的變動。
首先，要明確一件事，所謂“內容付費”或者“知識付費”是一直存在的，而不是剛剛才出現的 ，人類交付內容和知識此前有很多產業，比如出版業、教育業。再比如羅輯思維賣了2年書本身就是一種內容付費，以及2000年前開始一直至今學生要上課，也是要收費的，在這些領域為內容和知識付費，天經地義，所以用戶其實一直都是願意為“知識”付費的，只是需要有適應用戶典型使用場景的對應“內容”和“知識”出現。
其次，在上面表述內容的基礎上，人們的時間碎片化，這已經成為一個無可辯駁的事實，這也成為了過去的知識交付方式不曾遇到的難題——我們過去的出版業在交付知識時動輒二三十萬字，而教育業動輒就上三四年學，短的至少也要培訓幾個月，我們其實沒有一個針對時間已經碎片化的當代人的知識交付解決方案，這是整個產業遇到的問題。
再次，原來人類的學習基本上就是有一個假設，叫階段性學習 ，例如20多歲以前上大學，然後此後事實上是把上學期間獲得的知識來進行變現，所以過去我們有一個說法叫“學成歸來”。可是今天哪有什麽學成的概念？學習到今天已經是一個所有人都知道，且必須是終身從事的事業。
這可能會帶來一個產業級的機會。比如說幾十年前，大學生畢業之前我們整個社會是有成熟解決方案的，但是如果你有一個進一步的學習目標，比如說出國，就缺乏解決方案，所以新東方這樣的公司和產業級的機會就會出現。同理，今天終身學習這樣的一個新的，此前沒有成熟解決方案的需求出現的時候，它也應該會成為一個產業級的機會。
第四，現在的學習場景更是跨界學習，這也是一個現在全社會都沒有準備好的問題。因為過去人類在消化知識的總體負擔的時候，基本上用的解決方案都是分科治學，因為總體的知識存量太大，所以你學物理，我學化學，這樣把知識分擔掉。但是這個時代大學本科學A專業，畢業後到現在還在幹A專業的人你幾乎已經找不到。每一個人都發現自己在傳統的職業分工當中切身不分明，都在穿越著跨界學習。所以這個時代出現了這麽一種需求，就是需要迅速地跟一個外行把一門專業知識講明白 。
以上幾點，讓我們傾向於去認為“內容付費”事實上是因為用戶的日常行為、習慣等都發生了巨大變動，導致原有三大產業——教育、出版、傳媒之間的邊界和邏輯發生松動之後所提供的一個機會。它是用戶真的有真實需求，並且在呼喚產業級解決方案的事情。因此我們認為，一個叫做“知識服務”的新行業正在誕生。
我的思考 ：
用戶產生跨界、終身、碎片化的學習需求看起來已經是一個不爭的事實，對於“知識服務”這個新行業的形成，我也認同羅胖的思考。
但這里有一個問題是——以“了解”為目的的淺度學習，跟以“掌握、技能提升”為目的的深度學習（比如三節課這樣的內容）之間的關系可能是什麽？以及，如果絕大多數人都在追求“淺學習”，會帶來什麽變化？
這里存在幾種假想，當然，僅僅只是假想：
1. 淺學習可能會成為深度學習的“上遊”和“入口”；
2. 有能力進行深度學習的人將會越發稀缺，而且也會更值錢；
3. 圍繞“深度學習”展開的產品和服務可能價格會變得更加昂貴，甚至，可能在部分領域，它們會成為一種“奢侈品”式的存在，天生就不是服務於大多數人的。
3. 假如“內容付費”是一個風口，它的成熟還需要什麽條件？
羅胖：邏輯上講，一個產業級的機會成熟，可能需要新的社會分工的形成。
現代人類前進的一個核心動力，我認為就是專業的分工和協作。同理，支撐一個行業獲得更大的發展，也需要有更為專業的分工和協作方式出現。
所以，我不太建議大家抱著一種“變現”、“撈一把就走”的心態來投入這個產業，我更希望有更多人願意來成為專業的“知識服務者”，這可能是一種新的工種，是專門生產、設計和運營新型知識產品的一種工種。換句話說，我們可能需要發掘或培養出來一批這樣的人，才能讓這個產業更為成熟，否則，目前市場上的供給側是有短缺的，無法支撐起這個產業 。
當然，要能讓一批原有市場上的高手專門來做這件事，我們的辦法特別庸俗，就是要幫他們掙到錢。我們的基本預判是：如果我們一年不能幫一個專業領域內，有能力做好知識服務者的人掙到100萬，他是不可能專心只幹這一件事的，他不專心幹這一件事情，他的手藝就不能提高，他的手藝不能提高，就不能用心服務我的用戶，最後我們這個商業閉環本身是要垮的。
我從來不相信有什麽天生的奇才，我相信一萬年來人類文明的基本經驗是，你專業性強，就會幹得比別人好。所以，我們預設的一個底線是：不管是什麽內容領域的老師過來，我們一年為他創造的收益不能低於100萬 。
我的思考 ：
這個問題的答案一定程度上回答了“得到”的壁壘在哪里的問題。站在產業的層面上看，“知識服務”這個行當的發展確實需要有更多的人投入進來，而假如這個大勢真的確立，未來3-5年內預計會有很多原有出版、傳媒、教育業的人加入進來，且，他們加入這個行業的過程，也會是一個重塑自己過往技能的過程。
羅胖還提到的另一句話是：新型的內容服務產品是需要被重構的，它在產品上是碎片化的，內容制作和生產方面像出版，而運營方面則像教育，這導致了對人才有全新的要求 。這一點我是高度認可的，事實上，在三節課自己發展和制作課程內容的過程中也面臨著這樣的問題：有能力來做出我們期許要求中優質內容的人實在太少、太難找了。
所以，未來能在這個領域出類拔萃的人，大體應該要：
1. 懂產品設計；
2. 懂內容制作；
3. 懂運營和教育。
（似乎我們的教研團隊正在培養的就是這樣的人。）
當然，這里還會存在的一個尚無答案，需要觀察的問題是：假如這個產業能夠成立，那麽由於生產、流通、服務等方面的變化，會不會在這個新的產業內，只需要10個人就能把原有出版、傳媒、教育等行業內100個人才能幹的活幹好了？
4. 付費訂閱產品的“打開率”普遍很低，還能成為一門核心的生意嗎？
羅胖：對這個問題，我有兩個回答。
第一，這一輪消費升級，本質上是人為什麽付費這一動能的一次根本性的轉化。過去我們處於匱乏時代的時候，大家是為能夠滿足自己放縱欲望的需求在付費，比如一定要吃更多肉，一定要住豪宅，等等。但對我們這一代人來說，當你的財富堆積到一定程度，假如你不把自己變得更好，你可能都沒有福分能夠享受這個財富。
最簡單的例子，同樣是報了一個旅行團，有的人看到美景會說“落霞與孤鶩齊飛，秋水共長天一色”，但你只能會說“臥槽，真好看！”，這時候雖然同樣是花一筆錢，但收獲是不一樣的，而知識事實上能幫助你提升這個體驗。
在這個邏輯上講，人買了不用，未必等同於產品沒有價值。舉例，我在後臺發現過一個訂單是貴州省某民族自治縣某鎮，地址是修車鋪旁邊老王家的用戶，買了一本叫《經濟學通識》的書，他可能一輩子也不會把這個書看完，他也不會把它運用，但是這重要嗎？四十幾塊錢，一個人用這種方式，照耀了自己的人生。整個鎮子上，可能只有他家有這麽一本書，他可能會摩挲著這本書的封皮做一些感慨，對自己的人生做一些期許，這40多塊錢不就已經很值了嗎？
同理，前兩天我在和菜頭的指導下，花了一千多塊錢買了一個機械鍵盤，那個訂單就是他單獨推給我的。我需要較勁說，我要把這個機械鍵盤的遊戲功能全部使用一遍嗎？不需要，我知道我擁有一個和菜頭推薦的最好的機械鍵盤，並用它來寫我的文章，對自己有了期許了，這就OK了。
再換過來想，一個人買了100本書，你都會看嗎？我覺得可能對相當一部分人來說，看過5本就不錯了，這也不影響出版業仍然是一個成熟的產業。
第二，得到已經實質性地提高了知識產品的打開比例，而且是極大的提高。當免費的微信公眾號打開率在5%左右的時候，我們的單篇文章的平均打開率已經達到將近30%了。像卓老板這個專欄甚至造就了奇跡，90%左右的打開率。
這是我的回答，所以結論是，我認為它是可持續的 。
我的思考：
從商業上說，我認為羅胖的邏輯是對的，就好比在教育領域內多年來也一直存在著一門生意叫做“賣學習卡”，學習卡被買走後，其實基本是很少有人使用的，但這並不影響多年來這門生意依然成立，還能讓一部分人掙到錢。
並且，在教育領域事實上也是如此——一萬個人都去上了大學，但最後成才的註定也就是那5%的人，那剩下95%的人是否會把這件事歸罪於大學？顯然不會。
所以，我覺得對於知識服務類甚至是教育類產品來說，也許核心的挑戰的確不在於“打開率”和“完成率”一定要高，而是在於兩方面：
1. 如何讓用戶找不到理由和借口怪罪於你 。比如說，一個課程或知識服務產品，假如有效期半年，如果這半年內你每1-2周都會提醒一次用戶說它的有效期還有多久了之類，那最後哪怕用戶沒有看，他們應該也不會認為是你的問題（如果內容實在太爛另說）；但如果沒有這個動作，到期後用戶一定會因為這個怪罪到你；
2. 如何保證無論如何你的用戶中都能有5%-10%的人都能產生“成果”和“口碑” 。這就好比同樣報了一個班，我看到有一部分人提高了但我沒提高，我會認為這是我自己的問題；但如果是所有人都沒有提高，那我可能就要對這個班罵娘了。
5.什麽內容適合做收費內容？
羅胖：我們這一年有一個核心的發現和思考是付費內容和免費內容事實上是不同的 。
免費內容的邏輯是什麽？免費內容追求閱讀量，因此需要順著用戶的欲望走，去迎接他的人性，類似《震驚！半夜偷窺女生宿舍發現的真相！》等這樣的標題就是典型例子，免費世界里一定是這樣的內容更容易獲得流量和點擊。
但付費內容其實是相反的，人們願意付費的本質邏輯是在於：當你看到它或為之付費的那一刻，你就馬上把自己想像成了另外一個人，一個比你現在要好得多的自我。所以，能不能讓人產生這樣的想象，這是付費內容的標準 。
所以，我們新上線的薛兆豐老師的《薛兆豐的北大經濟學課》，我覺得這個名字就起得特別好。假設這個課程叫《薛兆豐教你怎樣用經濟學泡妞》，這好像更符合我們過去的流量模型，更為用戶所喜歡。但是對不起，它肯定不會被賣得好，因為大家不會把看這個內容的自己想像成一個更好的自己。
所以在我們運營活動過程當中，我們基本上是自己不去想流量這件事情，不追求流量，只追求我們的用戶是不是一眼看到產品覺得會讓自己變得更好，這是這個產業和以前的媒體產業對比上，我們覺得最核心的不同。所以我們給同行的一句忠告是，不要以為好的免費內容就會變成收費內容，因為你這樣想，很可能錢沒掙到，原來在免費市場上的流量和影響力又喪失掉了，這是不劃算的 。
如果是為流量和影響力生產的內容，就在那個邏輯里跑。如果是為收費生產的內容，就為另一個邏輯跑。所以很多人覺得我文章寫得很好，我是一個好寫手，我是不是起個名字，然後開個專欄就能夠收費？我認為這是個坑，請入坑者謹慎。你一直都要思考，你給你的用戶提供的是一個什麽樣的確定性的服務，這個服務在用戶下單那一刻就可以做到完整的預期，然後才輪到我們跟別人去拼服務的質量 。沒有這個人格躍遷，銷售就不會發生，這是我們的基本經驗。
我的思考 ：
羅胖提到的這個部分讓我深有感觸。很多時候，當我寫了一篇自我感覺良好自以為牛逼哄哄的文章，到頭來卻往往需要為取一個什麽標題去迎合用戶而抓耳撓腮，其實很痛苦。但，如果這篇內容本身是付費內容，這個問題就完全不存在——老子想用啥標題就用啥標題，你愛看不看，反正不看是你的損失。
從這個角度看，我認為很多在生產思想、專業知識類內容的內容人，都一定會有較強動機把自己的內容變成付費的 ，從此不再為了如何逢迎討好用戶而痛苦，包括我在內。
這個時候，“付費”對於普通用戶而言事實上成為了一個過濾器，因為我給很多牛逼、正向的內容付費了，所以我必須少看些小黃圖和大胸美臀；而對於生產者來說，“付費”則成為了一種幫助他們篩選用戶、贏回尊嚴的方式。我猜無數內容生產者都經歷過那種自己苦心思考寫了一篇文章出來，結果卻被幾個不知道哪里來的噴子一通莫名其妙地臭罵搞得心里憋屈半天的時候。
包括，在類似三節課這樣的機構現在生產課程或其他內容產品時，也應該時刻謹記這一點：付費內容或者知識服務可能天生就應該是逆著人性走，但一定又是能夠給予用戶一個較高的、正向的自我期許的 。
另外，一定程度上，我也確實有感受：絕對意義上的海量流量在這個時代，對於一些垂直產品和垂直服務商來說，已經越來越不見得是個好事了 。包括像三節課，可能我們天然就不應該追求海量流量，但我們一定要想辦法能夠獲得認知和影響力。而海量流量不等於影響力，這是兩件事 。
6.“付費內容”領域的關鍵競爭因素是什麽？
羅胖：兩個判斷。
第一，但凡是這種文化類、創意類的產業，它一定不可能寡頭，一定不會出現像滴滴在中國的出行市場上那樣的最終的一個結局。所以到最後，最先沖出來的沒準兒成為像好萊塢那樣的幾個電影公司，互相幫忙，互相在營造生態，沒準兒大家都能活下來，而且活得還不錯，互相之間也有一份手藝人之間的尊重。
第二，在相對沒有競爭的基礎上，有一個地方可能會有很大的競爭，就是一些認知入口下的版權級內容（註：跟IP的意義和概念類似）。所以我們可能需要搶占認知，做更多版權級的內容，而這部分內容有可能，只是有可能在未來的市場中演化為唯一入口。
簡單說，在內容產業方面，一個好內容占領的不是市場，而是認知份額。認知份額被占住之後，這個內容在市場上講很難退出 。
比如，說句有點自吹的，羅輯思維的跨年演講就有點這個意思，就是它占住了這個認知。我的跨年演講講得好還是不好這不重要，重要的是它占住了一個認知，這樣這個地方也許其他的人就不會再進來。這是一個非常神奇的市場現象，我覺得在市場上我們至少還可以觀察到其他的一些例子。
我的思考：
本質上，所謂“認知入口下的版權級內容”其實並不那麽容易出現和被搶占，或許只有在如下兩種情況下這才能成立：
1. 某個已經擁有成熟理論的領域，有人針對經典理論進行了全新的、更加大眾、普世的包裝和解讀，有點類似於丹說《論語》；
2. 一個新興的專業領域，內容生產者本人在這個領域內建立起來了一套標準和理論，且經過較長時間的運營，這套標準和理論獲得了行業的普遍認可，甚至一定程度上成為了行業標準。典型例如三節課正在做的產品和運營。
比如說，李笑來老師開設了一個圍繞著個人成長的付費專欄《通往財富自由之路》，2年過去了，會不會有人再跑出來結合自己的理解再來做一個類似的付費內容產品？我覺得一定會有，而且隨著時代背景的變化，也未見得新的東西就超越不了李笑來。
但，按照羅胖舉的例子，《新華字典》這樣的書一旦被確立下來之後，基本上可能不會有人想要去做第二本字典了。某種意義上，這是因為它已經成為了一個標準，一個我們日常生活和工作中時時都要用到的底層支撐。
當然，標準也未見得不能被顛覆，只是它一旦被成功建立起來，一定會擁有一個較長、較為穩定的生命周期 。
所以，在內容付費領域，如果說真的要有競爭，我覺得長線來看，是在於知識產品的批量生產和服務能力；短線來看則是“飼養優質內容服務者”的能力 ，如羅胖所言，假如這是一個產業，當前我們還僅僅處於需要找到方法忽悠更多有優質內容生產能力和服務能力的人願意All-in到這個行業里好好從事這一門行當的階段，而這個時候，能否幫助他們掙到錢，其實是一種核心能力。
7.人工智能會為內容付費帶來哪些影響與變數？ （註：這個問題是與傅盛一起來答的）
羅胖&傅盛：內容這個行當在接下來幾年里可能會被人工智能洗禮，我們想分享一個概念叫做“智能內容” ，而類似亞馬遜和京東已經在大幅投入的智能音響這樣的產品，可能會成為內容的入口，並帶來很多新的應用場景。
比如機器憑借大量與你的交互之後越來越懂你，它就可以自動給你推送你喜歡的內容。甚至是，它能幫助你把那些迎合你人性欲望的內容，比如很多小黃圖等等過濾掉；包括，現在假如我在得到上已經有40分鐘的內容沒有聽了，那它能不能給我挑出來我最喜歡的5分鐘？以及，通過語音的方式在人和內容之間進行大量交互，這些都是可以看到的一些場景。
所以，在得到里面，現在所有的音頻內容我們都配了文字。在人工智能還沒那麽發達，用戶進行聲音搜索的時候，搜索得到的內容是最容易精準定位的，因為直接搜索關鍵詞就可以。這是我們在一年前就想明白的事，一定要為人工智能能更方便地抓取我們的內容做準備。所以我不知道人工智能音響的風潮什麽時候到，反正它會到。到了之後誰在第一波？我覺得這也是一個搶位戰。所以我們從今年開始，所有的內容本質上都會為智能內容進行生產，今天也是正式向行業做一個建議。
[本文由三節課（微信ID: sanjieke）授權i黑馬發布，作者黃有璨。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。]
羅振宇
贊(...)
分享到：
匿名用戶
