杜双华再战辽宁：“诊断”营口装备 不排除仿照五矿中板模式

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入股营口中板厂4个月后，日照钢铁董事长杜双华又开始向中冶科工集团控股的中冶京诚营口装备技术公司提供“企业管理诊断”。

与此同时，五矿与日钢首创的国有民“营”模式已引起政府高层关注。

发力装备制造业

外界判断，日钢提供“企业管理诊断”只是双方合作的第一步

6月6日，端午节这天，杜双华现身辽宁营口。中冶京诚集团位于营口鲅鱼圈经济开发区的装备技术公司则是杜此行的目的地。

据接近杜双华的日钢人士透露，杜双华带领的团队将为该公司提供“企业管理诊断”服务。

中冶京诚营口装备技术公司成立于2005年，由中冶京诚集团联合五矿营口中板公司出资，其中一期、二期工程投资27亿元于2009年5月投产。该公司年产钢铁50万吨，主要为冶金、机械行业提供重型装备。

企业投产之日，曾被赋予“振兴东北工业基地、实现行业重型装备设备国产化、冲刺国际一流水平”的重任。其控股母公司中冶京诚由中冶集团北京钢铁设计研究总院改制设立而成，多年来占据冶金行业翘楚位置，上市公司中国中冶拥有中冶京诚87%的股份。

由于受金融危机冲击，加之企业配套设施不全等原因，营口装备技术公司投产后效益一直不理想，今年1－5月份亏损近2亿元。

对 于介入该公司的管理，杜双华告诉记者：“有把握不赔钱，但能挣多少现在还不敢说。”杜双华理由是，装备公司和目前的两个企业属上下游关系，装备公司的产品 营板厂和日钢都可以拿过来用，明年营板厂用10个亿，日钢用10个亿，20个亿就可以打平，如果再对外承揽业务干到10个亿，30个亿就能挣钱。杜双华 说：“我一开始就干这个，京华创新就是生产钢管这些下游产品，这个我熟。”

外界判断，日钢提供“企业管理诊断”只是合作第一步，随着合作深入，不排除仿照五矿中板模式由日钢参股托管经营。

入股五矿中板

杜双华说：如果让我干，亏了算我的，挣了咱们平分

五矿中板公司副总经理张志忠介绍，截至5月24日，新入股股东已完成工商登记变更。日钢股权为39.96%，居第二大股东。

4月20日，上市公司五矿发展发布公告称，根据2011年2月公司与日照钢铁签署的《合作框架协议》，日照钢铁以每股1.2092元的价格受让平安信托、营口市资产经营公司、上海霄龙钢板和大连金华金属材料所持五矿中板合计39.96%的股权。

五矿中板在一季度亏损8453万元之后，4、5月份营板厂已开始盈利，累计盈利达7295万元，而在去年，五矿中板亏损为10亿元。

五矿中板注册资本为28.98亿元，目前建有国内外最先进的一条5米宽厚板生产线，年产板材350万吨。五矿中板车间主任孟昭悦回忆说，2006年以前是五矿中板最好的时代，产品只要生产出来就不愁卖，板材当时有近30%的毛利润。

2008年的金融危机令五矿中板陷入低谷，此后亏损始终未能扭转。

杜双华介绍说，日钢与五矿此前虽然多有联系，但仅限于铁矿石贸易方面，当初五矿中板托管招标，找了国内5家企业，最后一个才找日钢，日钢用54天时间完成考察等前期准备工作，2月15日签约开始托管。

杜双华说：“企业是好企业，设备至今也是国际一流的。我看了以后说，如果让我干，亏了算我的，挣了咱们平分。以我的判断，以现有的水平盈利5个亿没问题，如果配套搞好了，完成相关技改，一年能达到10个亿。”

国企民“营”

国有企业内部的“近亲繁殖”非外力不足以打破

短 短数月即扭亏为盈，日钢托管五矿中板这样一种国企民“营”模式已受到中央高层关注。接近日钢高层人士介绍，政府高层人士日前曾对国务院发展研究中心企业所 就国企改革模式进行的研究有过批示，其中央企与民营企业如何优势互补，五矿中板与日钢的合作方式成为一个新的“临床试验”。

归纳这种合作的关键节点，大致有三条。一是五矿高层在无前例可循的情况下，以借民企力量打破国企多年形成的惰性；二是不追求指标“好看”，以降低成本为原则；三是管理细化，指标分解到个人。

五 矿以贸易起家，贸易是强项，但相对于五矿中板，这个强项却变成了短板。日钢托管之前，五矿中板的原材料供应和钢板销售全部由集团内部关联公司代理，在钢铁 板材处于卖方市场时，这样一种机制尚能运转，但随着利润趋薄市场竞争加剧，弊病便凸显出来。这也是五矿中板虽然有目前国际上最先进的设备却陷于亏损的重要 原因。

傳承考驗 爭產案例診斷

　　傳承考驗 爭產案例診斷

　　三星集團手足相煎太急，歐萊雅母女對簿公堂，新鴻基地產「富二代」兄弟鬩牆，霍英東遺產執行陡生波折。當家族企業遭遇傳承，當手足同胞遭遇錢權，樁樁件件，橋段之精彩，過程之曲折，恐怕要讓當年根據傳說編寫了《李爾王》的莎翁都自嘆不如，彷彿人生高於了戲劇。

　　然而，爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族卻總有其相似之處。一場家族企業傳承的接力賽能跑多久，交棒的時機和交棒的技巧同等重要。衡量 一個家族企業的成功與否，時間與財富，兩把標尺不相伯仲，讓二者保持正相關，即是家族基業長青的密碼所在。只是，即便破解了傳承的密碼，要擺脫眾多家族企 業「其興也勃焉，其亡也忽焉」的命運，非一蹴而就，更非易如反掌。

　　而對眾多剛剛開始面臨家族企業傳承這一新課題的中國企業而言，相比執行上的難度，擺在第一位的應當是擺脫舊家族制度的桎梏，實現觀念與意識上的轉變。

　　爭產，家族企業經典命題

　　時下最熱門的「韓劇」，大概要數由掌控著三星集團的李氏家族傾情上演的一出現代劇。兩度被判緩刑又兩度被赦免的韓國三星集團現任會長李健熙，再 一次惹上了官非，只是這次他是被自己的手足告上了法庭。2012年2月，在短短半個月之內，長兄和二姐先後對70歲的李健熙提出了高達8.1億美元的巨額 訴訟。在創始人李秉過世25年後，這個引領著亞洲最大企業「三星王國」的家族，終究還是沒有躲過相煎太急的爭產戲碼。

　　同一個月初，歐洲大陸上演的另一出財產爭奪大戰暫時落下了帷幕，故事中的主角關係從手足換成了母女。歐洲最富有的女性、法國歐萊雅集團繼承人利 利亞娜·貝當古把自己在集團董事會的席位讓給了孫子，此前她已經輸掉了與女兒的爭產官司，喪失了對化妝品王國以及數百億歐元財產的控制權。

　　回到亞洲。香港地產界巨無霸新鴻基地產，「富二代」兄弟鬩牆；「紅色資本家」霍英東生前制定了周密的遺產規劃，但執行依然陡生波折；澳門賭王何 鴻高院起訴親生女，追討股權。同根相煎、兄弟鬩牆、母女嫌隙、父子對峙、各房相爭，有時還得牽連上家族以外的顧問或是紅顏，家族爭產以不同的人物關係與故 事情節呈現著各自的「精彩」。然而，歸根究底，都是「財產」惹的禍，圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索 （詳見附文）。

　　在《世界上最偉大的家族企業》一書作者戴維·S·蘭德斯（David S. Landes）眼中，「家族」不僅僅是一個單位、一個稱謂，它還是一個不可或缺的環節，在大多數商業故事中扮演著極為重要的角色。美國沃爾瑪、法國愛馬 仕、瑞典宜家、德國寶馬、意大利菲亞特、韓國三星，這些為人所熟知的企業均為家族所掌控，其所涉及領域幾乎覆蓋了各行各業。在意大利，家族企業的市值佔到 了全部企業總量的32%，而韓國前十大家族企業更是佔據了韓國交易所上市公司總市值的半壁江山。

　　儘管在全球經濟中扮演著舉足輕重的角色，但包括爭產在內的各色原因卻使絕大多數的家族企業都缺乏「長壽」基因。一組廣為流傳的數據顯示，家族企 業的平均壽命僅為24年，只有30%的家族企業能延續到第二代，而順利傳遞至第三代手中的比例僅為10%—隨著核心創始人的離去，家族企業或控制權旁落， 或沒落走向破產，又或陷入家族爭產的泥淖。2011年，美國戶外品牌Timberland被經營了60多年的家族以23億美元的價格轉手賣給了VF Corporation；南非奧本海默家族（Oppenheimer）也揮別了百年鑽石生意，將世界最大鑽石公司戴比爾斯（De Beers）40%的股份作價51億美元出售給英美資源集團（Anglo American）；而美國出版商麥格勞·希爾公司（McGraw-Hill）更是被迫將現有業務一分為二，自此與家族打拚了123年的教育出版分道揚 鑣。

　　然而，縱使爭產的家族各有各的「精彩」，不爭產的家族也總有其相似之處。從延續上千年、傳承46代的日本粟津溫泉酒店（Houshi），到富過 八代、財產相當於美國全年GDP四倍的羅斯柴爾德家族（Rothschild），再到創辦了菲亞特、剛又拿下克萊斯勒的阿涅利家族，不管是過往的輝煌還是 今天的成功，都充分印證了，「富不過三代」的古諺雖然在現代社會依然適用，但並非絕對。他們不僅安然度過了各種天災人禍，也沒有被經濟蕭條或行業更新所淘 汰，更不曾因家族內訌而從此一蹶不振。

　　雖然一場家族企業傳承的接力賽，偶爾會發生中途掉棒的意外，但磕磕絆絆之後又能夠重新上路。這場接力賽究竟能跑多久，既取決於交棒的時機，也決定於交棒的技巧。可以肯定的一點是，不管跑第一棒的創始人有多出色，他或她都不可能獨自跑完全程。

　　　老驥伏櫪的風險

　　2012年2月的最後一天，86歲高齡的鄭裕彤宣佈退休，由長子鄭家純接任香港新世界發展有限公司（00017.HK）董事局主席及執行董事一 職，其嫡孫、新世界發展執行董事鄭志剛兼任聯席總經理。鄭家純同時還在包括周大福珠寶（01929.HK）在內的家族旗下多家上市公司任職。早在1989 年，鄭裕彤就曾讓鄭家純接下公司管理大權，但後者多次收購造成公司負債大幅增加，鄭裕彤不得不再度出山。此番二度榮休，除了年事已高的客觀因素外，也足見 其對下一代管理能力的肯定。

　　巧合的是，就在同一個月，年屆81歲的「股神」巴菲特也最終確立了自己在伯克希爾·哈撒韋公司（Berkshire Hathaway）的繼任人，儘管尚未對外界公佈其姓名。而擁有144年歷史的印度塔塔集團也在2011年底宣佈了家族第五代和第六代的交接，五代領導人 拉坦·塔塔（Ratan Tata）在古稀之年交出了執掌20年的帥印。

　　中國自古就有俗語，「老驥伏櫪，志在千里」，「老將出馬，一個頂倆」，充分肯定了長者的經驗與智慧。然而，對家族企業傳承的接力賽而言，問題有 時不在於他們是不是還具備管理公司的能力，而是他們有沒有必要真的奮鬥到生命最後一刻。對許多企業家尤其是創始人來說，企業就像是他們的一件私人財產，甚 至是另一個孩子，要讓他放手或是分割都不是一件容易的事。有調查顯示，如果家族企業的掌門人在邁入古稀之前未制定任何的退休或傳承計劃，他們就會認為自己 是這個職位的最佳人選，而不願意退位。

　　雖然並沒有明文規定家族企業的掌舵人應該在多大年齡完成權力移交，但一個更為恰當的做法，是從知天命之年開始具體執行交接的各種事宜，因為下一 代往往需要數年時間才能真正登場—鄭裕彤的兩次交接相隔了13年之久。如果家族企業仍由古稀甚至耄耋之年者執掌，而他的後兩代、後三代都在排隊等候著權杖 的移交，傳承往往會面臨更多的考驗。

　　歐萊雅集團繼承人貝當古在85歲時，被親生女以精神狀態不再適合管理自己的財產為由告上了法庭，爭產三部曲由此持續三年。而年近90歲的澳門賭 王何鴻反過來起訴親生女，追討在不知情的情況下被轉移的股權，雖然這一官司以庭外和解而暫時畫下休止符，但誰將接下何鴻的博彩王國依然懸而未決。爭產大戲 上演的40天時間裡，澳門博彩控股有限公司（SJM Holdings，00880.HK）股價下跌超過40%，近40億港元的市值人間蒸發。

　　與貝當古和何鴻相比，81歲的傳媒大亨默多克只能算是略具年齡優勢。通過雙層股權設計，以他本人為核心的家族控制著新聞集團12%的股份以及近 40%的投票權。2011年，新聞集團旗下英國小報《世界新聞報》的竊聽醜聞，把默多克推上了風口浪尖，他不得不赴英國出席聽證會。雖然他一直堅稱自己仍 擁有20、30歲小夥子的精力與銳氣，但經此一役，越來越多的人開始相信，如果默多克能夠早些完成權力交接，新聞集團的這場風暴或許可以避免。不過，顯 然，他自己仍未有退位的打算，並在聽證會上直言自己是處理這一事件的最佳人選。隨著2012年2月，一度被認為是其繼承人的小兒子詹姆斯·默多克 （James Murdoch）辭去新聞國際公司（News International）執行董事一職，新聞集團的「後默多克時代」又面臨著諸多的猜想和不確定性。

　　可見，由於家族企業掌門人對後代缺乏信心，儘管其子女可能已經在企業內居於高位，但缺乏真正的自主決策權往往會挫傷繼任者的積極性，令其對自家的生意萌生出疏離感，甚至進一步加劇家族衝突，使企業傳承無法有序進行。

　　相反，如果可能的話，家族企業應當儘早確定繼任者人選，並從旁輔佐他們成長，更重要的是，在適當的時機徹底放手。1947年創立了高街時尚品牌 H&M的瑞典人厄爾林·佩爾松（Erling Persson），在兒子28歲時把他「發配」到海外分店去實地學習經營管理，並在把其召回瑞典一年後自己退出一線，讓34歲的兒子繼任CEO一職。輪到 第二、三代的交接，又如法炮製一番，讓第三代傳人以同樣的年紀接過了大權。而對於那些無法輕易擺脫對家族企業依戀的掌門人而言，或許可以先退居二線，給自 己安排個不需要參與企業日常經營管理的職務，實現平穩過渡。

　　「老錢」的交棒技巧

　　為了延續「香火」，讓企業傳承的接力賽持續更長的時間，除了選擇合適的交棒時間，指導整場比賽的戰略戰術同樣舉足輕重。在已經完成數代傳承的全 球「老錢」（Old Money）家族中，粟津溫泉酒店「小心火燭、向水取經、與大自然合作」的「家訓」雖樸實，卻讓家族及其生意延續上千年。福特家族的成員數十年來每季度都 會聚集在一起，既商討策略，也閒話家常，確保家族內部交流暢通的同時，也讓整體愈發團結。面對LVMH的步步緊逼，170多年來堅持獨善其身的愛馬仕家族 成立了控股公司來緊鎖家族成員手中的股份，保持大股東地位；伴隨家族成員間的代代相傳，愛馬仕的產品線不斷豐富，唯一不曾改變的則是其所標榜的愛馬仕文化 高價與高品質，對高端與細節的堅守。

　　家家有本難念的經，各個家族和企業的現實情況不盡相同，傳承計劃、股權設計、機構設置、執行方式以及面臨的問題都會有所區別，但家族基業長青的 基石不會變：信任、團結。不管是訂立家族憲法、設立家族委員會，還是聘用職業經理人，亦或是採取信託的方式傳承財產、啟用家族理財室，均是為這一宗旨服 務。

　　　黏合劑：家族憲法與委員會

　　所謂國有國法、家有家規，具有守成智慧的家族通常也有各自的規範和制度，以統一的價值觀和理念來指導成員的行為，而一切有關企業經營權和所有權 的決定也皆以此家族憲法為綱。許多延續數百上千年的家族企業，包括日本的粟津溫泉酒店、萬字醬油，美國的福特汽車、羅斯柴爾德家族以及香港的李錦記背後， 都有著自家的「根本大法」。隨著家族的日益壯大，成員增多，他們的興趣各異，意見不合甚至口角衝突在所難免，而家族憲法與家族委員會的存在，則能給家族企 業的傳承上一道「雙保險」。

　　羅斯柴爾德家族的創始人梅耶·羅斯柴爾德（Mayer Amschel Rothschild）1812年去世時留下的遺囑，為後代的行事提供了詳盡的「指南」。首先，家族企業內所有重要職務均由家族成員出任，禁止外聘。只有 男性成員被允許參與企業經營。長子嫡孫方有權繼任掌門人一職，除非他人獲得大多數家族成員的一致同意。其次，任何人不得透露所獲得的遺產數額，並且不能因 對遺產數額不滿提出訴訟。再次，家族女性成員的丈夫和子女所獲得的財產收益由家族男性成員管理，且不能參與企業經營。此外，他還規定了女性成員的通婚對 象。除了個別與時俱進的變動，這些條款中的大多數至今都被其後代嚴格遵守著。通過這份遺訓，羅斯柴爾德家族富過八代的基因密碼初露端倪。

　　擁有法國歐尚集團（Auchan）等眾多企業的穆裡耶茲（Mulliez）家族，則更好地詮釋了制度化的家族治理。穆裡耶茲家族目前已傳至第五 代，有780名繼承人，但家族管理仍是井井有條，企業價值也持續增長。家族每個繼承人都可以成為家族企業所有者，並得到控股公司CIMOVAM的股份，但 彼此之間的股份分配並不平均，成員可以增強或減弱自己在家族企業中的參與程度，以此來確保股權能分配給認同家族理念、對經營事業有能力有熱情的家族成員。 並且，家族繼承人的培養也有固定的流程。繼承人首先應接受家族內部教育，傳承家族對商機和企業家能力的鑑別力，並忠於家族利益和服從規定（詳見本刊 2011年10月號《家族憲法：治家偉業的根本大法》）。

　　家族憲法的目的，在於明晰家族核心價值，並指出明晰敏感問題的處理方式，從而更好地經營企業，而其執行與維護則在很大程度上倚賴於家族委員會的 存在。穆裡耶茲的家族成員只有通過由家族成員組成的AFM顧問委員會批准後，方能獲准進入這一組織，並取得控股公司的相應股份。並且，AFM每年舉辦一次 家族內部的股權交易會，企業股份的價值此時會被重新評估。在AFM顧問委員會的監管下，AFM成員可互相交易股份，但前提是不能強調個人主義，損害家族利 益的單向交易行為都是不允許的。

　　家族委員會雖然不具備法律約束力，但卻能在執行家族憲法的前提下，起到監督和潤滑的作用，而在關鍵時刻則更可讓家族始終緊握所有權。洛克菲勒家 族（Rockefeller）在百餘年財富之路上，同樣建立起一整套維護家族地位的成熟機制。其中，作為重要環節的家族基金會不僅可以降低紈褲子弟產生的 概率，剔除他們對家族聲譽的危害，更能有效地將家族的財富轉化為現實的權力。而在菲亞特，當面臨家族掌門人、接班人接連過世、企業經營困難的內憂外患情況 下，阿涅利家族委員會及時、恰當的任命決定，讓處於分崩離析邊緣的汽車王國得以安穩地度過了家族權力交接的「真空期」。

　　　職業經理人的玄機

　　究意是否要在家族生意中引入職業經理人，似乎很難下一個統一的定論。1798年發家於紡織生意的羅斯 柴爾德家族，在200多年的歷史中，遵守先祖的遺訓，迄今只有兩位家族成員以外的高管，但其財富規模及傳承時間足令絕大數家族企業難望其項背。而化妝品王 國歐萊雅的創始人尤金·舒萊爾則在過世前就做了企業「家族所有、職業經營」的安排，因此，雖然貝當古母女爭產三部曲演足了豪門恩怨全部戲碼，但沒有讓歐萊 雅的品牌和運營受到明顯的牽連，而且，也正是依靠四代職業經理人的操刀，歐萊雅的規模才得以擴大，家族財富也才得以延續並不斷膨脹。

　　按照西方的現代管理學理論，一個典型的家族企業生命週期分為三個階段，一人當家－親兄弟共管－表兄弟 共管。隨著家族企業所有權的變化，所實行的制度以及決策的程序均會有所不同，而職業化被視為是這個演變過程中不可缺少的一個環節，並且其重要性逐漸提高 （附表）。因此，不少家族會選擇在企業步入良性上升軌道之後，聘請職業經理人來打理日常經營，而依然掌握著所有權的家族成員們則僅列席董事會，更多履行監 管和顧問的職責。歐萊雅家族的第二代女繼承人在退出董事會前，與其女兒、女婿三人均擔任董事職務。而愛馬仕雖然在2008年迎來了第六代掌門人、職業經理 人帕特里克·托馬斯（Thomas Patrick），但創意總監和設計總監這兩個代表著家族核心特殊資產的職位則仍由第六代家族成員出任。

　　在香港中文大學財務系教授、經濟金融研究所所長范博宏看來，企業在核心特殊資產以外的傳承與管理，都可以交由職業經理人執行，但職業經理人並不 是現代企業模式的標誌，要確保祖業得以延續，家族後代必須要肩負企業責任，不能過度依賴職業經理人。許多家族企業都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業經理人 卻缺乏監督或化解經理人利益衝突的配套機制，以至家族財富受損、企業經營陷入困境（詳見本刊2011年1月號《企業家早作退出準備, 好於「永不言退」》）。

　　雖然這種情況不無可能，但在下一代繼承人尚不夠成熟、缺乏將相之才，亦或對自家生意完全不感興趣的情 況下，職業經理人無疑擔負起了重任。執掌菲亞特多年的阿涅利二世與其弟弟翁貝托相繼辭世時，作為公認繼承人的埃爾坎不過26和28歲，論年齡和資歷，都不 足以勝任家族以及集團掌門人的職責。因此，當翁貝托去世時，在家族成員中暫時無人能駕馭董事會角色的情況下，兩位職業經理人被引入，分別出任集團董事長和 CEO。5年後，33歲的埃爾坎羽翼豐滿，又順利從外人手中接回了董事長的位置。菲亞特的「起死回生」，職業經理人的過渡作用功不可沒。當然，要充分激發 職業經理人的工作熱情，首先必須明確的是，他完全認同家族企業的價值觀，且雙方的目標和利益相一致。

　　信託雙刃刀

　　為了保障子孫後代的生活無憂，不少家族會選擇設立信託基金，洛克菲勒家族即是其中的典型。其兩隻最主 要的信託由創始人約翰·洛克菲勒（John D. Rockefeller）分別針對第二代和第三、四代子孫而設立，而這些子孫又為其後代設立了規模相對較小的信託，一旦有成員去世，其下一代就可以自動繼 承以逝者為受益人的信託。

　　約翰·洛克菲勒以投資煉油廠起家，到1914年時，已經坐擁10億美元的身家，如果把通貨膨脹考慮在 內，這部分財產到上世紀90年代初就價值138億美元。如今，這些財富中的絕大部分都「鎖定」在他分別於1934年和1952年設立的兩隻信託基金中，包 括有石油公司的股票、房地產以及上世紀80年代通過出售包括將洛克菲勒中心項目在內的紐約地產而套現的20億美元—其巨額的利息收入足夠讓後代吃穿不愁。

　　1934年設立的首隻信託主要針對老洛克菲勒的6名子女，其將隨著家族第四代成員的仙逝而終止，有兩 名第五代成員是這一信託的直接受益人。而1952年的信託則是為其孫子、曾孫代所設。為了完善信託的治理機制，這兩隻信託均由家族外專業人士組成的團隊統 一管理，美國大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）任執行機構。

　　除了洛克菲勒家族以外，羅斯柴爾德家族、《紐約時報》背後的索爾茲伯格家族，都是信託基金的忠實擁 躉。信託基金打理財產的方式幾乎與個人無異，正如在洛克菲勒的例子中，它可以持有股票、擁有房地產，同時還可以開立銀行賬戶，甚至進行抵押貸款，事實上， 只要遵守委託人立下的分配法則，一般情況下，信託可以管理任何種類的資產，並進行任何形式的投資（附圖）。而以家族信託控股企業的主要優勢在於，有效集中 股權，幫助家族後代維護家族與企業的特殊資產，堪稱保護家族無形資產的重要機制（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。尤其是在 繼承人年幼或暫不具備執行能力的情況下，信託基金對家族企業和財富的傳承起到了極為重要的作用。

　　此外，由於財產一旦「鎖入」家族信託內，成員就會喪失法律上的所有權，因此也就無需繳納遺產稅。 Facebook的共同創始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerber）和達斯汀·莫斯科維茨（Dustin Moskovitz）雖然還都是年僅27歲、未婚未育的年輕人，但早在企業上市前的2008年，兩人就設立了贈與人保留年金信託（GRAT）。據《福布 斯》估算，他們可以通過該賬戶向後代或其他人轉讓總額至少為1.85億美元的財富，而且免交贈與稅，這一金額已經從2008年的100萬美元增加至目前的 512萬美元。

　　不過，在范博宏看來，家族信託遠非完美的股權設計。雖然有利於有效集中股權、適當降低遺產稅，但其中 部分設計也可能阻塞解決家族爭端的出路，並導致家族成員吃大鍋飯的問題。香港新鴻基地產創始人郭德勝當初成立信託基金，是希望三個兒子共同進退，所以定下 條款「股份不能賣」。但如今三兄弟為了家業控制權而起爭執，卻不能以分家來解決，只得鬧上法庭，直至其母出面制止爭端，事件才暫告停歇。

　　　財富管家：家族理財室

　　與家族憲法和委員會、職業經理人以及信託相比，家族理財室的作用主要體現在財富的保值和增值，而非企業的代代相傳上，但其所提供的服務不僅把家族成員日常生活安排得井井有條，同時也間接為家族企業的發展提供了資金保障。

　　家族理財室滿足了家族專業化管理企業及個人財務的需求，除了幫助家族處理投資管理、稅務規劃、慈善捐贈、投資教育和信託事宜，其服務還涵蓋個人賬單支付、私人飛機安排以及藝術品拍賣等家庭生活和人際關係的各個方面，部分家族理財室甚至還配有心理學家。

　　沃頓商學院的調查顯示，家族理財室在管理家族投資組合、引導他們的慈善活動以及家族財富的保值和增值等方面，均發揮著非常重要的作用。尤其是金 融危機促使越來越多的富有家族拋棄大規模的全球性銀行，轉而求助於家族理財室。量身定做的資產管理方案，日益吸引著受信貸緊縮衝擊的投資者眼球。

　　目前，全世界大約有1000家正在運營的單一家族理財室，其服務對象是資產不少於1億美元的富有家族。其中半數以上的單一家族理財室為財富超過10億美元的家族提供理財服務。洛克菲勒、卡內基（Carnegie）和杜邦（DuPont）等家族均擁有自己的家族理財室。

　　上世紀90年代初開始，洛克菲勒組建了一隻新的專業團隊管理自己的巨額財富。每個家族成員都會擁有一個獨立賬戶，由這些專業人士根據個人的收入 情況、風險偏好以及增長預期進行相應的投資。除此以外，他們還為家族成員處理稅務和法律事項，甚至起草演講稿之類的活也在管轄範圍之內。這個擁有200人 的團隊在洛克菲勒廣場56層辦公，因此，被家族成員稱為「5600號房間」，或者「家族辦公室」。其後，在為自家管理財富的基礎之上，洛克菲勒更是開始為 其他家族提供類似的服務。隨著類似大學基金等機構投資陸續發展為其客戶，這一業務得以成為洛克菲勒上世紀金融產業五大支柱之一。只不過，家族成員依然是該 業務最大的服務對象，佔據了當時所管理資金規模的2/3。

　　　中國家族企業：衝破「家庭本位」

　　梁穩根之子梁在中、劉永行之子劉相宇、王健林之子王思聰、沈文榮之子沈彬、許榮茂之子許世壇與女兒許薇薇、曹德旺之子曹暉、劉永好之女劉暢、左宗申之女左穎、宗慶後之女宗馥莉如今的中國，已有越來越多「富二代」以各種方式浮出水面，參與家族事務。

　　與西方國家數代相傳的家族企業不同，中國內地新一代的家族企業大規模興起於1992年至1997年，迄今不過二三十年的歷史。對正值壯年的這批 家族企業而言，傳承是一個相對較新的課題。即便是在家族企業崛起較早的香港地區來說，創始人及其子女的交接也才拉開序幕不久。在港澳地區，隨著越來越多的 企業創始人步入古稀甚至耄耋之年，家族的爭產風波接連發生。

　　與此相對應的是，中國內地的家族企業貢獻了年GDP的六成，僱傭著全國75%的勞動力。家族企業傳承的課題雖新，卻也已經是迫在眉睫。然而，比 起經驗上的欠缺與執行環節的難度，現階段，要解決好中國家族企業「接班人」和「遺產」的問題，最大困難在於，衝破強調血緣關係和「家庭本位」的舊家族制度 的桎梏。

　　家族制度是中國傳統文化重要的組成部分，中國的一切政治、法度、道德、學術、思想、風俗、習慣，都以之為基礎，而血緣關係和「家庭本位」則是家 族制度強調的重點。相對西方個人主義文化追求個人價值實現而言，中國傳統的家族文化則強調為家業而奮鬥，家族所有權的持續性導致了對控制權的強化。因此， 在這一制度下，極易衍生出家族企業創始人不輕易「釋權」、「傳子不傳賢」等一系列阻礙企業規模擴張和長期生存的因素。事實上，與中國同處儒家文化圈的日韓 等亞洲國家的家族企業，也會面臨同樣的挑戰。

　　許多中國的家族企業，從誕生之日起就帶有強烈的個人烙印，創始人的價值觀和形象與企業已經難分彼此。因此，對他們而言，退出企業或者是僅僅著手 安排繼承人，就意味著個人時代的終結，需要拋棄的不僅僅是權力，還有以往樹立起的威信。一位中國企業家曾直言不諱：「準備傳承計劃，感覺就像是在籌備我自 己的葬禮。」雖然這樣的表達聽上去刺耳，但不少中國家族企業的創始人的確把退出等同於與失敗和放權，無法正確面對自己謝幕的那一刻。絕大多數的亞洲企業創 始人都沒有法定退休年齡一說，堅守崗位至人生最後一刻者大有人在，「臨危受命」的情況時有發生。儘管這種現象雖然在歐美也存在，例如默多克就是非常典型的 例子，但在中國，由於對傳承計劃重要性的認識不足，不願意釋權的比例要遠高於歐美。

　　同時，由於舊家族文化的根深蒂固，中國家族企業中更為普遍地存在著「傳子不傳賢」的「世襲」制，家族成員把企業所有權和經營權都緊緊抓在手中。 在香港，70%的上市公司均由家族成員擔任CEO一職，而其他諸如首席財務官、首席運營官以及總經理這些職位也通常由家族成員把持。而這些家族企業在選擇 繼承人時，首要考慮的是血緣關係和家族利益，而非從企業發展和商業角度來做決定。一項調查顯示，即使在家族第二代明顯不具備掌管企業能力的情況下，也只有 30%的家族企業會選擇聘用職業經理人。這主要是出於對職業經理人無法珍惜與傳承企業的精神資產、重短期利益甚至掏空叛變的擔心。

　　一方面是對職業經理人的排斥，而另一方面，中國的獨生子女政策幾乎讓堅持家族企業「血脈相傳」的企業家絲毫沒有選擇的餘地—沒有興趣或者沒有能 力，都是可能發生的情況。中國家族企業的這一批繼承人中，泡在「蜜罐子」中長大的「富二代」為數眾多，他們的生長環境與接觸到的世界與父輩截然不同，標榜 自由與個性，從商業到生活，各種理念與父輩的面臨著全方位的隔閡。雖然，他們中的許多人都接受了比父輩更好的高等教育，喝過「洋墨水」的比例也頗高，但顯 然高學歷不等於高能力，而通常「空降」到家族企業的二代們最缺的就屬實戰經驗。事實上，有超過80%的中國家族企業創始人認為，「富二代」不具備取代自 己、掌管企業的能力。如果「富二代」扶不起，職業經理人又不敢用，家族企業的基業長青何從談起？

　　所幸的是，越來越多的中國家族企業已經開始向成熟的家族文化取經，取其精華去其糟粕。近年中國民營企業掀起了成立慈善基金會的熱潮，福耀玻璃 （600660）董事長曹德旺成立的河仁基金會、蒙牛乳業（02319.HK）創始人牛根生設立的老牛專項基金等，除具備慈善功能外，還因為機構名下的企 業股權不得或不易轉讓或出售，對家族長期控制企業有關鍵性的作用（詳見本刊2010年6月號《家族信託，並非完美的股權設計》）。此外，更多的家族企業加 入嘗試管理權與經營權的分離，引入職業經理人的努力也在更大範圍內展開。

　　打破「家庭本位」的束縛，在尊重血緣關係的前提下，以恰當的家族和企業治理制度為保障，在所有權和經營權之間找到合理的平衡點，或許這會成為中國家族企業尋找「永續經營」發展道路的一個開始。當然，這一切都需要一個高度法治與重視禮教的社會與之相配套。

　　爭產家族的各自「精彩」

　　不爭產的家族是相似的，爭產的家族各有各的遭遇。

　　圍繞著財產的規模、分配和使用，任何零星的所謂「不公平」，都會成為家族戰爭的導火索。

　　財產數目不明。一本賬要算明，前提在於知曉這本賬到底有多大，如果連掌門人身家幾何都不能明確，家庭成員之間摩擦不斷似乎也就不足為奇了。在三 星集團的同根相煎中，李健熙兄長李孟熙在提請法院的訴狀中聲稱，父親李秉生前以他人名義信託了部分財產，而他本人直到2010年才知道這部分財產的存在， 而李健熙又在未通知其他繼承人的情況下，將本該由所有繼承人按照法定繼承份額分割的遺產擅自變更為他個人名義，因此要求李健熙返還自己應得的遺產。

　　基於類似的原因，阿涅利二世的女兒也把自己的母親和三位家族顧問告上了法庭，指稱他們對她隱瞞了其父親財產的具體數額。而如今霍英東遺產案的爭 議焦點之一，亦是霍震宇不清楚父親霍英東遺產的範圍，以至於霍震宇在訴狀中主張的遺產數額是14億港元，而對媒體宣稱的遺產數額是64億港元，其曾經要求 胞兄霍震寰交代賬目，但胞兄僅披露了2900萬美元。

　　財產分配不均。數目清楚了，怎麼分又是個問題，這通常也是引發家族爭產的最主要原因。枝繁葉茂，家大業大，是許多家族企業掌門人的期盼。但家族 人口越多，要把財產分配的這一碗水端平也就愈發困難。而在港澳地區，這一問題尤其複雜，因為兩地均直至1971年才廢除一夫多妻制，故現時不少家族的掌門 人仍存在「妻妾成群」的現象。「經營之神」王永慶有三房太太、9名子女；澳門「賭王」何鴻四房妻室，至少16名子女；「紅色資本家」 霍英東娶了三房妻子，育有13名子女。如此龐大的家族，一旦起了內訌，情況自然就更為複雜。按照霍英東的家訓，只有「震」字系的長房子女才能參與打理家族 生意，而他在遺囑中更是詳細列明了各房妻子及子女都有相應的遺產分配，如今爭產案鳴鑼，三房妻室及除原告人霍震宇之外的所有子女，都因均屬霍英東遺產受益 人而被捲入訴訟，好不熱鬧。即便是一母所生的三兄弟，因分配不均而翻臉的也不在少數，繼承家業的鏞記酒家甘氏兄弟就因股權分配不均而導致分裂，新鴻基地產 的郭氏三兄弟也由「齊力斷金」衍變為對簿公堂。

　　使用方向分歧。家族成員間意見不和、對財富使用和投資方向出現分歧，亦是家族合心力的主要「殺手」。最典型的莫過於歐萊雅的母女之爭。集團創始 人的獨生女利利亞娜·貝當古先是在2001-2007年期間，將總額近10億歐元的財產贈與外人，後又向自己律師的一名客戶的公司注入1.7億歐元的巨 資，為此兩度被自己的女兒告上法庭。

餐飲生意診斷 張永鵬88_hex

開飯店，搞餐飲，除了辛苦以外，還越來越艱難。怎樣走出傳統的侷限，實現餐飲業整體水平的提升，在贏利的基礎上提高行業素質，在進步的道路上越做越好？

  投資餐飲要注重對餐飲市場的分析；確保餐飲質量的關鍵是什麼？怎樣讓你的飯店火起來？如何避免價格戰？怎樣讓廚師、服務員與老闆坐在一條板凳上？特色菜「特」在哪兒？餐飲管理的根本要素是什麼？

  以下7方面診斷，興許能為你提供很有價值的思考——

診斷一：餐飲市場有多大

  一批批飯店倒下去，又一批批飯店站起來，餐飲這塊蛋糕被「吃定」；

  在世界銷售前10名的商品中，有關「吃」的竟佔5個之多；

  服務業裡最具發展空間的是旅遊，而旅遊的中樞是餐飲。

  如今市場上變化最大的，第一是流行歌曲，第二就要數門市房了。改門市做餐飲的越來越多。原來的餐飲門市也在不斷地「刷新」，在一陣陣「出租出兌」的喧囂中，一批批風格更新，服務更佳的飯店「閃亮登場」。一批飯店倒下去，又一批飯店站起來。在這近乎悲壯的裂變中，是業界在整體上的更加成熟。但同時人們仍不免要產生這樣的迷惑：餐飲到底有沒有「戲」，有多大的「戲」？餐飲的市場發展空間到底有多大？

  衣食住行，原來我們把它理解為一種需要，現在應理解為一種或多種「產業」。柴、米、油、鹽、醬、醋、茶，這裡邊哪一個字隨便拿出來，都是一個你永遠做不完、做不夠、做不懂的巨型產業。有人開玩笑說，全中國人的嘴加在一起，是72平方公里。因為不能挨個去量每個人的嘴，我們把它權當笑話。但笑過之後，你不覺得這裡有「戲」嗎？從原始人的茹毛飲血到後來的烹飪，再到如今烹飪的高科技——美國的一隻炸雞鍋可以賣到幾萬元人民幣，南韓的廚師不會用電腦不讓上崗……人類的最終目的是：吃得開心，吃得愜意，吃得高雅如藝術，吃出內涵是文化。

  由此可見，做餐飲的，無所謂多與少、大與小、早與晚，關鍵是對這塊市場的把握和駕馭——吃得開心就是好的服務！而「吃得放心」，就是低層次。吃得不放心呢？就是門可羅雀，關門大吉了。

  如今的人們，吃得普遍。天上飛的不吃飛機，地上跑的不吃坦克，四條腿的不吃桌子，遼寧人把「燒烤」演繹得如此出神入化，便是明證。而要說如今的人們吃出了文化甚至藝術，則不敢苟同。無論是飯菜的質量還是餐館的環境，無論是服務的品質還是餐飲的銷售，我們基本上還是在低水平上重複，所謂飲食文化及其發展，步子不大，水平也不高。

  餐飲，其實很像談戀愛，「明明知道相思苦，偏偏為你牽腸掛肚」。如果我們的飯店，能達到「遇見你是千萬（百萬、十萬、一萬）分之一」的地步，那就真的有「大戲」了！加州面、肯德基和可口可樂已經做到了，我們，能嗎？

  這三樣，首先是產品。有嚴格的工序、嚴格的標準、統一的標識、統一的價格、統一規範的服務。

  其次是，人家以工業化搞產品的方式做餐飲，是產品就必須有品牌，有品牌就極有可能成為名牌。

  再其次是，有名牌就可以佔領市場，而且可以佔領全球大市場。據說可口可樂的利潤常常超過波音飛機。這就是餐飲的「大戲」，也是市場經濟的內在邏輯！誰步入這個邏輯，誰就飛黃騰達；誰不按客觀規律辦事，誰就將頭破血流。

  我們有餃子，有大餅子，有大豆腐，有幾千年的飲食文化傳統，但為什麼成不了大氣候，做不出大市場，甚至讓洋餐飲橫行？不是品種問題，不是東西不好，是理念不對！將這三樣做成「產品」，亮出「品牌」，再創出「名牌」，再打開「市場」，這就是市場經濟條件下可以創造的神話。

  像我們這裡的家庭手工業作坊式的加工、管理、服務和競爭，如果不進行徹底的革命，出路只有一條，就是衰落直至死亡。

  中國餐飲業的市場有多大？我們一時難以估量。但是，如果中國人走出家門，很少有人在家裡狹窄的廚房裡撅個屁股做飯，都到外面來吃，現在的飯店，無論是在數量上和質量上都是不夠的，很不夠。

  在家裡吃，不是萬般無奈，誰願意？一是費時間，二是很辛苦，第三是做出來不好吃。由於廚藝差勁兒硬是把好東西做不出好味道，是每個家庭最難念的經……

  到外面吃？好恐怖！眼下宰人的不多了，但據說改成「小刀薄薄地片（騙）」了；價格便宜可以吃了，但吃過飯買拉肚子藥的開支多了；去大酒店環境好，但吃起來還是不實惠；到小吃店實惠了，但人們卻吵得很凶……

  這就是我們這裡的情形。在這樣的形勢下，整個業界都在思考，都在尋找新的出路。隨之而來的是業界在整體上的成熟——提高服務質量，擴大餐飲市場——讓消費者自己「走」出來！

  一句話，餐飲這塊蛋糕到底能做多大？

  答案是：你想做多大，就能做多大！

  如果你只想小富即安，只想跟在別人後面依葫蘆畫瓢，只想「有個營生」，只想「打發日子」，只想對付事兒，糊弄局兒……那末，你便總與真正的成功無緣。即使你不想這樣的成功，如何的大富大貴，還總是不免要擔驚受怕，在「賠了」還是「賺了」之間誠惶誠恐。

  我們的大餅子、大豆腐能不能走向世界，並進而佔領全球市場？

  這，在市場經濟越來越發達的未來，在餐飲市場化和國際化的今天，應該不是一個不好回答的問題。

診斷二：如何讓飯店火起來

  中餐講究色香味型，這4個字中哪個最重要？

  剛吃了兩口菜，顧客便對老闆說：「你換廚師了。」

  不管做什麼菜都「過油」！味精、雞精怎麼這麼費？現在的廚師真好當！

  餐飲的關鍵是質量，但質量的關鍵是什麼？有人說是要有關係戶，有人說小姐要漂亮而且會來事兒，還有人說老闆會經營……

  這些都不是要害。

  質量的關鍵是——出品！

出品的關鍵是——味道！

味道的關鍵——調料

調料的關鍵——在適合的菜餚，加入適合的調料！

  為什麼有的飯店門庭若市，而有的則門可羅雀？為什麼有的飯店的生意總是那麼好？而有的火一陣子就偃旗息鼓了？

  中餐講究色香味型，這4個字中哪個最重要？是香？香，強調的其實是味。所以，味

是最重要的。

  味，是餐飲的靈魂！

  「好吃」，就是衡量餐飲質量的尺度。

  有一道叫做「佛跳牆」的湯，是取多種家畜、禽的骨頭經24小時熬製而成，偌大一鍋湯最後只熬成幾小碗，其香味四溢，連斷絕味欲的佛也要跳過牆來討一碗喝。

  我們通常說，這飯菜「味」道真「香」，沒聽說這菜真「色」呀！那飯真「型」啊！到飯店吃飯，即使「色」和「型」多麼的令人讚不絕口，多麼的不忍下箸，如果口味不好，甚至味同嚼蠟，那就是餐飲的大忌。

  人類就要進入網絡社會了，這時的人們更務實、更精明，也就更難「伺候」。

  一群熟客坐定，點了一桌子菜，剛吃了兩口，其中一位顧客便對老闆說：「你換廚師了。」「沒有啊！」「沒有？敢打賭嗎？」老闆啞巴了。背轉身罵一句：「現在的人嘴真刁！」不知道是挨了罵，還是更換了廚師味道不如從前了，客人從此便不再來了。

  是啊！同樣花錢，當然是誰家好上誰家吃。你想讓人總在你這裡消費，你得有留住人的本事。花高薪雇個好廚師，創完「牌子」便偷「梁」換「柱」，這是小兒的把戲！你換誰不關我的事，但味道不好我不再來，總可以吧？

  常聽人說，現在的吃客最壞！誰家新開業就捧誰，再有誰家開業了，就又都趨之若鶩。這種「捧殺」著實「坑人」，這樣的食客也的確很「壞」，但是，這樣的食客才更像「上帝」。

  新開的飯店，是經過市場論證、產品定位和充分準備的，老闆憋足了勁，連服務員都熱情洋溢，至於飯菜，味道好極了！不來這裡吃飯，你傻呀？

  開業大吉後，你這也「抽條」，那也斷檔，玻璃也懶得擦，廚房裡一股味兒，讓我做「回頭客」？我傻呀？

  吃客很精明，老闆應該更精明：飯菜的味道要好，而且要不斷地好。

  但是，這味道要想好起來，如今是愈來愈難了……

  先說原料，瓜果菜蔬呢？不撒農藥和化肥的幾乎沒有，就連「野菜」都進了大棚，進入「優質高效」農業的「快車道」了。雞鴨魚肉呢？如今的要求就是「速肥」，連烏雞、野鴨都吃上了合成飼料……

  那味道、那口感、那質地，別提了！

  再說烹飪，現如今是不管做什麼菜都「過油」！烹飪學裡特別強調的是，應避免由於「炸制」而使原料中的營養流失的問題。而在我們這裡，該「走油」的走油，不該走油的也走油了。走油好啊！傳熱快自然省時，入味深一定好吃，油做底顯得實惠。

  走油好？那得看是什麼油。剛炸完豬腸又「過」了豆腐再「走」了青菜的，瞅著發黑、聞著發臭、倒胃口、觸霉頭沒口感、膩歪得要命，心裡頭還為老闆著急：多浪費呀！

  浪費？老闆也急呀！幾乎每個老闆和廚師之間都有過這樣的對話：

  「味精、雞精怎麼這麼費？」

  「要想味道好，爭取回頭客，沒味精、雞精怎麼成？」

  有一位非常大的廚師說過這樣一句話：「味精的發明是對烹飪的扼殺！」

  有老廚師這樣說：我們過去學徒，最重要的是「吊湯」，菜的味道全靠湯來調，根本不用味精之類的替代品。用的也不是煤氣，一律是焦碳火。什麼菜放什麼調料，不像現在的廚師們胡亂弄。末了一句：現在的廚師真好當！

  一菜一味，百菜百格。

  這是中餐的最高境界，但同時也是最起碼的要求。

  這一點，現在的廚師，懂得的不多。於是，我們便看到——花椒大料這樣的濃味品，我們的廚師也是哪裡都放；蔥姜蒜這樣的鮮調品，也是遇哪哪擱。其中，像大蒜這種容易敗味兒的東西，我們在很多的菜裡都能吃到；香油，在什麼菜上都澆，「明油亮芡」嘛！咸鹽，哪個碗裡都多，「咸中得味」嘛！辣椒、孜然、辣醬等不一而足。

  最後，把大家都吃串味了，吃糊塗了，吃迷糊了。最後，連廚師本人，也業精於勤疏於「亂」了！

  是的，全亂套了！小孩子將膨化食品吃多了，對大米飯還覺得香嗎？喝過大煙殼湯的大人們，再喝別的能提起興趣嗎？

  現在的廚師真好當！

廚藝呢？嚴重縮水嘍！

不信你考考他們，什麼是「麻辣口」、「酸甜口」？他們也許知道；但什麼是「鮮香口」？知道的甚至能做出來的，能做出來而不用味精之類替代品的，能有幾人？

現在的老闆們都在尋找新品種，廚師們也在鼓吹自己的「特色菜」。但是，下下功夫，耐住性子，把已經「隆重推出」的菜品的質量提高上去，才是根本。

化腐朽為神奇，本是中餐的要義。化神奇為腐朽——餐飲業界的同仁們，已經將中餐逼進了死胡同！

我們的老闆和廚師們整天琢磨的是，「烤鴨」已經賣到38元一套了，「對門兒」如果再降，我敢不敢再降？「甲魚」40元一隻？我敢賣8元！這是胡鬧，是「白玩」！這是本末倒置！

應該坐下來研究一下例如「尖椒土豆絲」放不放「蒜米」的問題？

如果不放，那「肉絲炒土豆絲」也不放嗎？

如果放，在什麼時候？先放還是後放？放菜裡還是隨盤走？

放多還是放少？紫皮蒜還是白皮蒜？鮮蒜還是干蒜？

不吃蒜的怎麼辦？原來吃現在不吃了又怎麼辦？

在這上面花多大力氣，就有多大收益。

不在這裡念真經、較實勁，就全是扯皮！

一分耕耘，一分收穫。做買賣、搞餐飲、做廚師，全是實打實的事，不能虛誇、不能胡鬧，更不能浮躁。不斷地研究人們的口味變化，有針對性地結合時令氣候、人們的年齡、職業特點等，在恪守「一菜一味，百菜百格」宗旨的基礎上，推陳出新，揚長避短——餐飲的生命就在這裡，餐飲的輝煌也就在這裡！

診斷三：怎樣控制好餐飲成本

顧客：咋的也比家裡貴，最少賺你一半兒錢。

老闆：先打折，後降價，還要抹零，這買賣沒法兒做了。

歌裡唱到：……還有傷，還有痛，還要走，還有我。

成本控制？這個詞許多做餐飲的恐怕聽都沒聽說過。

餐飲要發展，就要提供質優價廉的服務。如果顧客覺得沒有在家裡吃得實惠、吃得便宜，那就不可能將絕大多數中國人從家裡吸引出來，餐飲的大氣候就不能形成，餐飲的「大戲」就唱不起來。

要降價，要便宜，要實惠……

價格怎樣降下來？

怎麼也降不下來！因為成本太高——

先說原料。1999年的夏天，北方的菠菜賣到4元一斤，飯店裡的「麻仁菠菜」8元一盤，明擺著賠錢。你做不做？不做，是傷主顧；做吧，就是一個賠。這個菜賠了，那個菜賺了，這是收支平衡。但這個菜賠了，那個菜也不賺呢？那是虧損！

把菜單拿來，考考我們的老闆和廚師們，每個菜真正賠多少，每個菜真正賺多少？有誰能說得很清楚？「海米燒茄子」好吃，8元一盤也不貴。特別是北方的冬季，吃著挺實惠。但是夏天裡茄子都一毛錢一堆了，也是8元，這就讓人犯合計，覺得不平衡。和店家論理，店家說：「夏天茄子賤，但冬天貴呀？我們是講成本核算的。」噢！成本核算，一年做一回？那我們吃飯的，只好在夏天去吃一回，冬天別忘了再去一回，要不然就虧透了！

在原料採購上，我們憑的是經驗，是直覺，而不是科學。正確的採購、科學的成本核算，應該是以「海米燒茄子」或者「麻仁菠菜」這樣的菜為例，建立數學模型，為其它的菜餚提供參照，以此來把握整個青菜系列的成本核算，這就叫成本控制。依此類推，還可以建立蛋禽系列、海鮮系列、肉食系列等。現代大工業生產中，這種方法已經司空見慣了。可惜的是，我們搞餐飲的還在封建制農業生產的層面上徘徊。

再說加工。「茄子」的皮是要打的，「菠菜根」要不要？將它加工後白送給顧客行不行。不行，那顧客點的其它菜就少了。將它白送給顧客帶回家行不行？如果不能入菜，加工一下做「工作餐」行不行？沒有人動這番腦筋。於是，那花錢買的極具營養價值的「菠菜根」都倒掉了！

別說「菠菜根」了，有的老闆說：「我要是不在後廚安上『眼睛』，那幫玩藝兒不一定怎麼坑我呢！」

按正常營業狀況，幾天買一次豆油？一袋味精能做幾個菜？糖漿熬糊了的損失誰來賠？平時用水能不能也像「停水」時用得那麼省？煤氣是不是非得總開著……我們的老闆，累！老闆的兒子接班當老闆，還累！這不就是「管理」嘛！像這樣的「管理」能不累嗎？要想不累？也容易，你睜一隻眼，閉一隻眼就是了！至於成本核算嘛，算了！只要是掙到手的比浪費的多就不錯了！

再說烹調。烹調得用火，火用得省不省，是大學問。炒菜用武火，燉菜用文火，該大時大，該小時小，一天下來，就省了不少的開支。油倒進鍋裡是講斤兩的，不是隨便倒多少都行，倒多了炸東西時會溢出來，那溢出來的就浪費掉了。每一道菜，味精多少，醬油多少，糖多少，是以「克」計數的，不是大勺子一揮用多少都行的。做糖醋菜，糖放多了，放醋，醋多了，再放糖，糖再多了，再再放醋，最後因為沒有了「原汁」，也就吃不出什麼「原味兒」了。

再說傳菜。後廚的廚師和前廳的服務員這兩天「彆扭」，廚師炒的菜就是沒人傳，於是客人不耐煩退菜了。打發掉那服務員換了新的，不認識廚師炒的菜，客人都等不及了他還說「馬上就好」，其實是菜上錯了！這些幾乎每天都發生在我們眼皮底下的事情，不知我們是沒注意，還是真的沒辦法？至於那菜裡的蒼蠅、頭髮，甚至老鼠，我們卻是真的沒有看到有什麼好方法能夠杜絕！

一樣的老闆，一樣的廚師，一樣的日子，一樣的我和你……

在這裡，我們之所以向老闆和廚師們說這些事，是因為這些與我們每個消費者都息息相關——損失的、浪費的，都要計入成本，最後由我們消費者來承擔！

當然，你們應該知道，這一切和你們也是息息相關——你付出得多，得到的少。什麼時候根本得不到了，廚師走人，老闆回家！

這一切，和我們大家、和整個餐飲業關係極大！不進行成本控制，價格就下不來，價格下不來，吃飯的人就少，吃飯的人一少，就更加價，更加價就更沒有人來吃，飯店——「黃」了。

這樣的循環，是惡性的。

中國餐飲業的整體水平不在世界餐飲的水平面上，也就是說相對比較起來很落後。這種落後，我們舉一個例子就能說得很清楚——

有誰見過「加州牛肉麵」降過價？

「肯德雞」、「漢堡包」降過價嗎？

不錯，「漢堡包」送過相機，但你知道那上面的加價率嗎？它為什麼不送雨傘等平常大家能輕易算出那東西的實際價值的東西呢？

做買賣，就是要賺錢，而且要大賺！

牛肉麵的毛利率有人說是280%，還有人說是200%，但起碼是100%以上。即使這樣高的利潤，還是門庭若市，靠的是什麼？

我們這裡，先打折，後降價，還要抹零……這買賣沒法兒做了，是沒法兒做了！

落後的原因呢？當然有很多。但核心的一條是，我們的餐飲沒有現代化！特別是價格管理沒有現代化。

以漢堡包為例，從原料採購到初加工、深加工，全部採用現代成本核算體系，不允許什麼降低質量標準、吃回扣、浪費等事情發生。加工出來的成品，實行嚴格的管理標準：烤好的面包5分鐘內賣不出去就倒掉，為的是保證口味。於是，就要求服務員高度集中和高度負責。

這種管理方式和手段，其實就是現代工業企業管理在餐飲界的運用。對了，全部的秘密就在這裡，我們的落後也就在這裡。

就餐飲而後言，我們其實沒有比賣炊餅的武大走出多遠，我們還處於封建的自然經濟在自給自足的「發展」中，只是將農業化的餐飲貼上了「現代化」的標籤而已！

診斷四：餐飲價格——怎樣真正降下來

餐飲價格必須縮水，這是吸引消費、發展餐飲業的重要因素；

昂貴的房租，使餐飲背上沉重的十字架；

裝修費開支越來越大，最終都是要消費者來承擔的。

眼下，餐飲的價格已經在下降。原來，一瓶啤酒轉手加價一倍的情況不多了，甚至連酒吧之類的地方也都學乖了。中餐縮水、客房縮水、酒水縮水……春水流啊流，流到天邊無盡頭。

世界進入了微利時代。

價格在下調，調到消費者認可和滿意的程度，調到顧客盈門、流連忘返的地步，這是餐飲業盛大的節日——全世界都進入了微利時代。餐飲的縮水，是適應時代要求，尋求發展空間的必然結果。

但是，如果我們對目前的「降價」的原因稍做分析，就會發現問題並沒有這麼簡單。第一，公款吃喝的少了，個人花錢的當然要注重價格，必然要求餐飲降價，這是來自消費者的壓力。第二，各行各業都在縮水，餐飲也不能例外，這是經濟大環境的要求所至。第三，飯店越開越多，在同行業的競爭中求生存，不得不降價，這是不得已而為之。

這3個原因，都是來自於事物的外部，是「外因」起的作用，清一色的不得已而為之。其實，人們並沒有做好餐飲應該、早就應該做的一篇大文章——在企業內部改革，向管理要效益，在挖掘內部潛力上下工夫，降低成本，降低消耗，節約和減少費用開

把價格真正從應該降下來的地方降下來。

餐飲現在的降價，潛伏著一種危險，你降我也降，這是沒辦法；你不降了，我還降，這是「企業有後勁」；這樣降來降去，沒有個尺度，沒有什麼章法，就會傷元氣，動筋骨，最後兩敗甚至多敗俱傷。這種惡性競爭的狀況不根本改變，整個業界的發展都面臨著深刻的危機——誰也掙不到錢，血都沒了（還有人稱這為「沒子彈了」）還怎麼競爭？當然也就沒有了餐飲的發展，就更不用提有什麼大發展了。

為什麼現在飯店開不下去的那麼多？

為什麼新開了飯店的人的臉上並不那麼燦爛？

掙不著錢是一個原因，太辛苦是一個原因，太辛苦反而掙不到錢更是原因。

而另一方面，消費者仍然不滿意，吃飯前轉來轉去就想找一家便宜的，結果買單時還是連呼上當，當面發誓「從此不再來」。

是的，沒有把價格從應該降的地方降下來，仍然是要消費者來承擔，是老闆少掙點，這,決不是真正的降價。

在前一篇文章中，我們提到了降低成本和降低消耗的問題，那是餐飲業健康發展的一劑良藥。還有一大塊，那就是費用——如果解決好了，也是獲益非淺的。

先說房租。就目前房租而言，儘管也有某種程度的縮水，但還是貴了些。有意思的是，這很貴甚至昂貴的租金，並不是房主的一廂情願，而在某種程度上，是飯店經營者自己炒上去的——開飯店砌堆、總是往什麼「一條街」上湊，誰家生意火，就挨著誰家開——結果是洛陽紙貴，造成「不應有的經濟損失」。

「級差地租」是經濟學的一個概念，是說由於地點、地勢的不同而地租也就不同。如果你交的房租不是按客流量、回頭客率和翻檯率即經營業績來計算，而只是憑感覺、靠衝勁兒一咬牙一跺腳就「成交」了的，是看著別人賺了錢，我差哪兒的簡單推理來「拍板」的，你就違背了客觀的經濟規律。人，一旦違背了客觀規律，只憑主觀想像來辦事，其結果是要受客觀規律的懲罰的，不是嗎？

再說裝修費。裝修，是一筆不小的開支，而且現在的裝修都是不惜血本——越來越豪華，越來越奢侈，頻率也越來越快。你家新裝修了，我也得重裝；你家換門臉兒了，我不換怎麼成？那牆裡頭、地上面、棚下面，全是錢哪！再加上燈光效果、音響效果什麼的，硬是把老闆的口袋一次次掏個精光。

為什麼現在飯店出兌是那麼難？

一方強調，光裝修花的錢得多少？先後裝了3次又是多少錢？

另一方強調，你那得折舊！要不你都扒了去，反正我得重裝！

為什麼重裝？

沒什麼風格！

你能裝出什麼風格？

是的！儘管裝來修去，我們的飯店很少獨特風格的裝修，大部分是低水平重複，是在勞民傷財，但人們還是「明知山有虎，偏向虎山行」。最後是飛鳥各投林，落得個蒼茫茫大地真乾淨。

費用開支無計劃，缺乏有效的管理和監控，不能有效的分配和有計劃的分擔，造成費用開支失控和無休止的擴大，是使餐飲價格無法從根本上降下來的重要原因。

人們也在說，「該花的花，不該花的不花」。但哪些是該花的？不該花的是啥？「該省的省，不該省的不能省」。省的應是什麼？不應該省的又是什麼？

關於這一點，可是仁者見仁，智者見智了。我們看到的則常常是，裝修時，大把大把的錢往外拿，拿得老闆直咧嘴，但因為「那是該花的」，我們的老闆並不吝惜。裝修完了，廚師長找到老闆娘要幾塊抹布，領班也順便要點兒香皂，老闆娘說「能省就省吧！」

「 問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。」

要說我們消費者其實是最講理的，只要你誠實，我們就買帳。你總是不在自己企業內部苦練內功，反而挖空心思琢磨和算計我們，我們當然要想方設法「反算計」。但算計來算計去，往往還是我們消費者吃虧，誰讓我們嘴饞呢？

餐飲消費在不斷增長，這是歷史趨勢。餐飲管理水平特別是價格管理水平一定要上去，這也是歷史的客觀規律要求。誰順應潮流，誰就獲勝；誰逆歷史潮流而動，誰就死亡。一句話，人們走出家門，到外面吃飯的將會越來越多，就看誰能把握住這個機會了！

於是，開源節流，清倉挖潛，這些現代工業生產上的理念對餐飲的現代化是否有用？

餐飲，如果不在成本控制和費用管理上將文章做足，面對著更加嚴峻的價格趨勢和更殘酷的競爭，你哪裡還有什麼後勁？

正常的有序競爭，不像我們這樣要降價就都降，誰不降也不成！降價一窩蜂，漲價又是一團糟，而是有升有降；該升的升，該降的降；該升的一定升上去，該降的一定降下來。這樣才構成了競爭的良性循環，是事物發展的本來面目。

成本、費用，這是兩座山，沉重地壓在餐飲業的頭上，是制約餐飲價格的瓶頸。不在這裡下功夫，便永遠也走不出陰影；不解決這兩筆最龐大的開支，誰都有可能「掉」進去出不來。

這，也許就是餐飲價格的秘密。

診斷五：餐飲管理——要以菜單為中心

餐飲管理，管什麼？有人強調：要選好和用好人；

菜單——是餐飲管理的中心；

餐飲的特色經營：有所為，有所不為。

做餐飲的，無論是星級飯店還是巷內酒吧，如果能在管理上做出特色，就會贏得眾多的顧客。

餐飲需要管理，而且要實行現代化管理。

餐飲管理，管什麼？

菜單——是餐飲管理的中心。

任何一個餐飲企業，從它運作的那一天起，就是從「菜單」開始的——在考察和立項階段，最重要的是經營內容的確立。中餐還是西餐？酒菜還是小吃？這其實就是菜單的運籌階段；從招聘到開業，最核心的仍然是圍繞著企業的經營內容即菜單而運作的，開小吃店怎麼能用大廚師？經營川菜的連服務員都是川妹子才好呢！從採購到加工，也全是圍繞著既定的菜單來操作；從顧客點菜開始到餐飲生產的全過程，服務的整個流程，更要緊緊地以菜單為核心來進行。也就是說，菜單——是餐飲企業存在的基礎。沒有菜單，就沒有餐飲。

為什麼有的企業在管理上井井有條，有秩序高效率，不出漏洞，很少事故？而有的企業卻疲於奔命，忙中出錯，服務指令和水準都大打折扣呢？沒有抓住菜單這個中心，是致命的一條。

菜單——是餐飲企業發展的基礎。一個餐飲企業，能不能根據市場的變化，及時地調整菜單？能不能根據消費者的需求不斷地推出新菜？而新菜的推出能否在保留傳統菜餚和特色菜的基礎上進行？這其實是衡量一個企業是否有後勁、有潛力、有張力的一個尺度。

而我們看到的則恰恰相反。

無論走進哪一家飯店，看到的菜單或是千篇一律，或是大同小異，很少有別出心裁的編排，更缺少出類拔粹的創意——

一問服務員：「你們這有什麼好吃的？」「我們這兒什麼都好吃！」

二問服務員：「特色菜有哪些？」「有不下幾十種呢！」

三問服務員：「你們廚師的拿手菜是什麼？」「別家會做的我們廚師都會！」「你想吃什麼我們都能做！」

這樣的飯店，能有生命力嗎？

都這樣做餐飲，行業怎麼能進步？

是啊，面對一群「自己都不知吃什麼才好」的顧客，遇上一個「自己也不知道自己哪裡不好」的飯店，再出來一個「吃什麼都不錯」的服務員，再碰上一個「做什麼都好吃」的廚師，這可是「糊塗神兒進了糊塗廟」，真正的「瞎吃」一氣了！

飯店開多了，人們選擇的機會就多了，在選擇的過程中，越來越成熟和越來越理智的消費者將逐漸將視點放在那些有特色、有內涵的飯店。

特色消費——是現代消費的趨勢。

好的菜單需要好的編排。

煎、炒、烹、炸，選一個為主，再輔以其它即可；溜、烤、涮、燉，強調一方面即成，沒有必要去追求「什麼都會」。因為「什麼都會」和「什麼都好」是兩回事！

遼、魯、粵、川，弄明白一個就不錯了，千萬不要面面俱到！因為那裡面隨便哪一個拿出來都夠咱們「發揚光大」到永遠的了，有取就有舍，貪多嚼不爛啊！

雞、鴨、魚、肉，要有主有從，要排列有序，不能一股腦兒地全上來，弄不好就是一盤兒盤兒地全剩下。

——「你總是心太軟，把所有問題都自己扛……」

看到我們飯店的櫥窗上、廣告裡「南北大菜，生猛海鮮」的「醒目」的同時又令人眼花繚亂的宣傳，你做何感想？

做餐飲的、開飯店的，你別忙著總去「考察」別人，「抽空」到自己的飯店裡，拿起菜單，點幾道菜，看看你那裡缺點兒啥？差在哪兒？

在很大程度上，很有可能的是——你在菜單上花的工夫太少！做的文章不多！

好的菜單需要好的創意。

從菜名到菜式，從菜別到菜價，需要挖空心思地挖掘，需要別具匠心地創造。作為一種寶貴的文化遺產，餐飲的革命，是在不斷的創新中走向輝煌的。

什麼是創意？就是要獨創出一種意境。人無我有，人有我新，人新我特，人特我廉。

什麼是菜單的創意？就是總要有「看家」的本領，要有「笑傲江湖」的能耐。

頭一回喝可口可樂，差一點吐在地上。後來喝得多了，幾天不喝還想得慌。它的配方被保密了多年，其實也沒有什麼特殊的成分。它的成功就在於，你說不上它是個什麼味，也說不上是用什麼做的，反正就是獨特的難以摹仿，獨特的無法假冒。這就把它與所有的飲料在涇渭分明、別具一格的意義上區別開來，然後獨樹一幟地風光下去。

可口可樂還能存在多久？

只是知道，它已經紅了很久，還將紅很久、很久……

紅燒肉有配方嗎？有獨特配方嗎？有誰也不能摹仿的、令客人讚不絕口的、總能保持一定質量標準的配方嗎？

狗不理包子到現在也沒有佔領全球市場，原因何在？

如果那裡面的豬肉都是上等的精肉，那裡面的麵粉都是來自相同的產地，那裡面的配料都由統一的標準規定，從合面的水到合餡的油都遵循一定的質量尺度，終於形成一種獨特的口味和口感，便終於可以打遍天下無敵手。

當然，單純地摹仿洋餐，不是出路。因為中餐和西餐在本質上有嚴格的不同——中餐講究復合味，西餐強調單純味。但是，西方人在餐飲經營的理念和方式上的確先進得很，我們最缺乏的就是他們在工業化大環境下形成的現代化理念。因為，我們的餐飲，其實到目前為止還沒有走出封建的農業化生產的藩籬。

特別是菜單——那照貓畫虎式的弄出來的不倫不類的菜單，那西施效顰式的「學」到手的不土不洋的菜單，那本來應該獨樹一幟的鶴立雞群的舉一反三的但其實都那麼雷同那麼老套那麼淺薄的菜單——其實已經反映和折射出我們的差距了，但我們不是面對這樣的差距，來自覺地修正和調整，卻恰恰在這裡忽略和放棄了。

做管理，要有重點。什麼都管，就是什麼都不管。

同樣，如果菜單上什麼都有，就其實是什麼都沒有。

有所為，有所不為，這個最簡單的道理，真正懂得的人不多。便總是虛張聲勢，總是故作高深，也便總是心猿意馬，總是不著邊際，總是畫虎不成反類犬。

診斷六：餐飲服務——理解品質管理的意義

肉包子裡的肉有多少？新鮮不新鮮？是好肉嗎？做得乾淨嗎……

臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？

究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？

如前所述，餐飲的市場很大，但質次價高的現實已經嚴重地阻礙了整個業界的進步。餐飲要搞好，一是出品的質量，二是價格，第三就是服務。關於服務，人們已經談了很多，我們只想——

追問質量：肉包子裡的肉怎麼樣？雞蛋湯裡有多少雞蛋？什麼是湯？

上飯店吃飯，最想吃的和最怕吃的就是包子、餃子、餡餅之類的餡製品。因為在家裡做太麻煩，在外面吃又太危險。

明明是肉包子，但是餡有大有小。飯店包的混沌，裡面的「餡兒」其實就是用筷子一抿。

後來餡大起來了，但是都新鮮嗎？

如果將新鮮的和不新鮮的放在一起，你說是新鮮還是不新鮮？

即使新鮮，你敢說是好肉嗎？是血脖肉也行，裡面的囊腫拿出去了嗎？

拿出去了，是好好洗了再剁的嗎？絞肉機是新刷過的嗎？和餡的手洗了嗎？

是用清水洗的嗎？洗完手是用乾淨毛巾擦的嗎？

為了吃一頓包子，我們得問這麼多的「……嗎」？我們犯得著嗎？

是我們「窮講究」、「有毛病」嗎？

吃包子最好來碗湯。但是名為「雞蛋湯」的湯裡，究竟有多少雞蛋？一個雞蛋幾角錢，加上煤火費和所有的費用也超不過塊8角錢，但誰吃過一元錢一碗的雞蛋湯呢？

什麼是湯？菜譜上寫的是，各種骨頭熬製而成的曰「湯」，其它的只能叫做「水」或者「開水」罷了！

這樣來吃飯，不是太挑剔，而是有些成熟。

消費者越來越成熟，經營者如果不進步，只能被淘汰出局。

過去吃飯，能把肚子弄飽，讓嘴巴解饞就是標準。現在可沒那麼簡單了。筆者的一位朋友，每到飯店吃飯，總是要看那碗是不是用消毒櫃消過毒？然後，還要親自出馬用清水再洗幾遍，並且告訴我說，洗一洗，我看見那服務員用「白貓」洗完後也沒用清水洗就又拿上來了。我的這位朋友人很好，並不是挑剔的人，只是讓他看見了他不該看的事。

其實，在食品衛生標準中，洗碗的要求是一清二涮三漂洗的，飯店的洗碗池也是必須有3個，少一個都不行。而且有關部門還要求每個飯店必須有充足的消毒碗櫃，否則不能開業。

但消毒碗櫃是不是都在用？

品質管理，是台灣人管理的一種技術，是說就向檢驗一個人的道德品質一樣來實施管理。用在餐飲上，是說哪怕有一點點的紕漏，也會帶給客人極大的不快，甚至牴觸。這種不快和牴觸一旦超過「臨界點」，下次不來——就是人家最簡單的選擇，無論你怎樣「複雜」地改進和提高，人家反正是——不來了！

檢閱水平：臉上有笑容，嘴裡會報菜名，還缺點兒什麼？

餐飲的質量標準值得憂慮，而服務水平上不去，又為餐飲業雪上加霜。

初看起來，如今的服務員，「學歷」在升級，「包裝」也越來越講究，臉上的笑容很燦爛，報菜名的聲音也蠻好聽，似乎可以了，別太難為了，不容易呀！

但是，如果我們「狠狠心」，稍微提高一點兒標準和尺度就會發現，他們身上缺少的，實在是太多了——

對餐飲服務工作發自內心的熱愛，才有發自內心的喜悅，那樣的笑容才愜意、才美！而滿腦子僱傭思想、湊和著幹一段再找別的工作的人，能笑得很甜嗎？

對顧客發自內心的歡迎，並以嫻熟的技巧和周到的服務讓顧客滿意，才是好的服務！而只會「讓座、倒茶、點菜、上菜、擺台」的「木頭似」的服務員，能做出好的服務嗎？

對業務精益求精，深諳顧客心理，懂得公關技術，將營養學、烹飪學知識在服務中發揮得淋漓盡致，這樣的服務員，我們有嗎？

老闆問:「哪有好的服務員？」「你想要什麼樣的？」「……」

沒尺度，沒標準，不考級，沒有高層次的培訓。有的就是年輕人的機靈勁兒和不機靈。

面對著一群就是不知道吃什麼才好的顧客，我們的服務員推薦的一定是海鮮、水產和山珍了！

面對著一群不知吃什麼好但還不肯多花錢吃推薦菜的顧客，我們的服務員開始有些不耐煩，然後是露出鄙夷，最後是不屑！

至於沒讀過多少書也實在是讀不進去而流露出來的粗俗，又在吃吃喝喝的場所中染上的市儈油滑，在餐飲界工作的我們的孩子們，其實很危險。

——舉手投足之間，流露出幽雅的潛質；言談話語之中，表現出博大的學識；服務與被服務之間，是一種高尚的審美關係。這樣的服務，這樣的服務員，就是飯店的搖錢樹，是一筆豐厚的無形資產，也是餐飲在人力資源上未來的希望！

審視品位：究竟有誰「賓至如歸」了？誰做到了「童叟無欺」？

一家飯店，哪怕是一個小吃部，能夠從經營理唸到行為識別再到形象識別，都能有自己獨特的「CI」，即企業形象系統，在競爭中獲勝，就是易如反掌了。

港台劇裡面說：「那家的叉燒包好，哪家的燒鵝好」。我們平日裡，令吃客最頭痛的是「上哪家飯店去好呢？」

不求形似，而求神似。

裝修得再豪華，佈置得更別緻，企業標識再醒目，但如果沒有骨子裡的溫馨，沒有實在意義上的「賓至如歸」，不能真正做到「童叟無欺」，提高品位？那就是一句空話！

即使達到這兩個要求，也不算是高品位。因為這樣的要求提出來的時間太久遠了，因為沒有誰能做到，也就變成一句客套話！因此也就沒有人去計較。因此，說和不說就沒什麼區別。

針對不同的顧客，提供不同營養、不同菜式的不同服務，並結合食療和藥膳，提供更高層次的服務，可以嗎？

對顧客喜歡吃而又確實對其有益的菜餚，能不能教其學會甚至到他的家裡去教或者利用電話、互聯網來教，怎麼樣？

顧客吃完飯，將本店的特色菜、傳統菜等編成的菜譜（錄像帶、光盤）奉送一本，如何？

再進一步，建立綠色食品基地，開設提供綠色食品及原料的飯店，那將大有可為。

永遠也不要忘記的是：餐飲是文化！是大文化！

將餐飲中的文化人為的沖淡，在低水平上重複，我們將愧對子孫。飲食文化的厚重，八大菜系的輝煌，已經面臨危機，我們再不能掉以輕心。

診斷七：餐飲經營體制——如何來一場真正的餐飲革命

中午，老闆對廚師說：客人反映你把鹽放多了。晚上，客人對老闆吼：你們的菜裡為什麼都不放鹽；

幾乎每個飯店的門前都寫有「招聘服務員」的啟事，甚至常年招貼。在所有勞動服務大軍中，服務員是流動性最強的一支；

餐飲企業在經營體制上要不要改革？如何改？

一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。開飯店的，很像當初的農民起義。特別是個體戶，打一聲呼哨，衝出一干人等，憑著江湖義氣和類似於幫會的作風，便大功告成。但這樣的場面和這樣的日子，不多，也不能維持，最終是「還有傷，還有痛，還要走，還有我……」

即使是國營大型餐飲企業甚至集團，到現在也沒有解決好經營體制上的諸多問題。

怎樣讓老闆和廚師坐在一條板凳上？

餐飲生產，在我國基本上還是以手工操作為主，從業人員應劃歸在小手工業者的範疇，包括服務員、廚師和管理人員在內，其生產方式仍然是建立在小農經濟基礎之上的粗放的經驗主義的，這就不能保證產品的質量體系和價格體系的完整和統一。

例如廚師做菜放不放鹽、放多少鹽、如何放鹽等類似的問題，基本上是憑廚師本人的意願和經驗。做老闆的呢，一般地只能通過與廚師處好關係來提高所謂的質量。也就是說，飯店的生產者和經營者之間，並沒有建立在現代管理科學和工業化理念下的現代企業制度。他們之間的關係，充其量是資本主義的僱傭關係。在有些地方，在很大程度上，則是封建主義的人身依附關係在現代的變種。在這樣的背景下，所謂的「餐飲現代化」，其實就是一句空話。

而就中餐而言，無論將來有多大的改革，廚師的手工操作還是取代不了的。手藝、絕活，即使是電腦和機器人也不能代替。這就不得不迫使人們思考這樣一個問題——老闆和廚師怎麼樣才能真正坐在一條板凳上，同心同德地把企業做好，共同把蛋糕做大，最後皆大歡喜？

不僅是老闆和廚師的問題，服務員的質量、水平和素質也是每一個老闆的「心病」。現在都在講向服務要效益，幾乎所有的「服務規程」中都有服務員要面帶「微笑」這樣的規定。就是這個「微笑」，怎麼能用「規定」來要求呢？而那種建立在在充分自信意義上的、出於對本職工作非常熱愛和對顧客特別尊重而綻露出來的微笑，誰真的見過嗎？

員工是企業的主人，餐飲企業裡的員工也是嗎？

員工是企業的主人，是老闆在嘴上說著玩呢還是真的要落在實處？

對企業實行股份制改造，作為投資者的老闆自然持大股（產權股），廚師可不可以以技術入股？服務員可不可以憑水平持股？管理人員可不可以憑貢獻和業績入股？大家在經營體制上共同承擔風險，共同享有利益，那種建立在共同經濟利益基礎之上的精誠團結和「利益驅動」，將為其企業的騰飛增添多少活力？

而像現在這樣，老闆的嘴裡常常念叼著「幹好就干，幹不好都給我走人！」在心裡常常想的是「誰誰誰，該換人了，某某某，該防備了！」實際上常常做的是，今天「裁人」，明天「換廚師」，後天「招聘新服務員」。如此說來，這企業的穩定發展怎麼保證？

而有些大中型餐飲企業目前進行的改革，包括股份制改造在內，是不是從餐飲的長期穩定和健康的發展為目的的？是不是真正調動了生產者和經營者的主動性、積極性和創造性，是否將他們真正作為（不是看成）企業的主人？如果不是，那就不是好的改革。

即使是個體戶，即使是小吃店，都有必要搞清這樣一個問題，即員工是為老闆干還是為自己幹？老闆給大家工錢，給得合理嗎？如果不合理，除了拍屁股走人以外還有什麼別的辦法？如果員工們頭拱地地為老闆拚命，老闆除了發給工資、獎金之外，還有沒有更好的形式？除了人身依附和僱傭關係以外，還有沒有更好的一種關係特別適合餐飲企業的發展？如果有，是什麼？

一句話，員工們可不可以因為在一個企業干的時間長，貢獻很大而擁有其「產權」因而可以同時擁有「所有權」和「經營權」？然後在「有奔頭」、「有亮兒」的驚喜中，在付出的勞動有很大補償甚至根本性的補償而終於「和老闆一起做老闆」的追求裡，將自己的青春和熱血獻給餐飲現代化這個偉大事業！

這，也許是解決目前餐飲企業普遍的不景氣的一個最好辦法。

如何讓服務員安心做下去？

以服務員為例，20歲左右的女青年，從服務員干起，在朝氣蓬勃中把青春和熱血貢獻給餐飲事業，這期間挨多少累，受多少氣，甚至被欺辱，我們暫且不提，單說靠端這碗飯就能出人頭地，實現人生的真正價值的，有多少？過去的餐飲，還曾經有服務員技術等級的評定，幹好了同樣可以評職稱、晉級，得到提拔和重用。

不知從什麼時候起，這一行的味道變了。「青春飯」這個詞的真正含義，指的是臉蛋兒和別的「什麼」，反正不是指服務技巧、服務技術和服務水平這些與餐飲業的發展息息相關的內容。挑選服務員的標準、培訓服務員的課程，老闆耳提面命的、領班面授機宜的，常常是和從根本上提高服務員的內在素質相背離而不是相統一。所以，當人們走進飯店，坐在座位上，接受到的服務總是不能讓人感到發自內心的滿意，無法作出由衷的讚嘆，而只能是打一聲哈哈：「這呀，就不錯啦！」或者誇一句：「還可以！」

在服務中運用社會學、心理學和公關學的知識，把營養學和烹飪學揉在一起，給顧客一種全面的整合的一流服務的感覺，並且在一舉手一投足、一顰一笑中給人以美的感受，以尊重顧客和自尊自愛為前提，在服務中形成主、顧之間正常的健康的和優異的人際關係，這才是餐飲業在服務員這個方面要念的一本「真經」。

如今市場經濟的發展，已經讓許多人明白了這樣一個道理，做買賣，搞餐飲，再不能靠邪門歪道，也不能憑僥倖撞大運，而要靠腳踏實地，靠真抓實幹。

而真的要想幹成、幹好一件事情，靠一個人的力量已非可能。一個好漢三個幫，是有道理的。問題的關鍵在於，幫什麼？怎麼幫？如何幫？像現在這種幫法成不成？人家幫了你，而且盡了全力，你的回報是什麼？你能不能反過來從根本上和最重要的方面也幫人家一把？人家幫你成了事業，儼然企業家，你把你的企業分給他一些，可以嗎？

鋼鐵大王卡耐基的話很耐人尋味：「你可以把我的工廠、設備、資金全都拿走，靠我手下的這些弟兄，不出3年，我還能成為鋼鐵大王。」

這是一種大度，也是一種膽識，更是一種智慧——人家分得清哪頭輕哪頭沉，知道什麼更重要！

可惜，我們缺少的，恰恰是這一點。

有一個百思不得其解的問題：為什麼外國人做買賣經常是合著伙做，而且越做大越合夥甚至兼併（不是吞併）？而我們做買賣起初能合夥然後不能再然後越大越不能，甚至夫妻反目、父子成仇？

這個問題不解決，所謂餐飲這個特殊產業的發展，就必然面臨著它自己給自己帶來的困擾——產業越大，就越有可能走向衰落……

這樣的例子，已經明擺在那裡。

【純乾貨】2013中國體外診斷行業市場現狀和趨勢

我們製作了IVD行業指數。樣本囊括了達安基因、科華生物、迪安診斷、利德曼、博暉創新和陽普醫療等在內的10家上市公司。

我們發現，從2012年至今，IVD行業指數大幅跑贏了醫藥行業和大盤，最大漲幅達到120%，是醫藥行業指數的2倍。

我們認為IVD指數大幅上漲的原有有幾個，首先行業的增速較高，支撐了上市公司的業績增長;其次，IVD行業是政策的避風港，符合未來醫改的政策導向;第三，和今年中小盤股票大漲有關;第四，投資標的具有一定稀缺性。

那麼站在現在這個時點展望未來，我們覺得有必要梳理一下思路，看清目前IVD行業的真實發展狀態，把握未來的發展趨勢，這就是我們此次會議的目的所在。

第一部分 臨床體外診斷應用現狀和展望

一、 三大領域分別討論(生化、免疫和分子)

1、生化診斷領域，已經發展比較成熟了，醫院每年的工作量增速很低，大約只有10%左右。國內生化診斷市場上，儀器品牌使用較多的是羅氏、貝克曼、強生、西門子、日立和東芝等等。試劑方面，國外品牌基本上自己配套的試劑，除了日本的之外。國內有幾個廠家的試劑做的比較好，比如中生北控、九強生物和四川邁克(原羅氏四川地區代理商)等等。

2、免疫診斷領域，近幾年發生了翻天覆地的變化。之前酶免階段，基本上用的都是國產的，科華生物、北京萬泰、麗珠集團和安圖生物等品牌用的都比較多。但是近幾年化學發光迅速成長，臨床上幾乎替代了酶免，尤其是在高級醫院，用的基本都是化學發光了。化學發光在檢測項目上增長也很快，不僅取代類原有酶免方法，在一定程度上還擠佔了原來生化檢測的空間。近4年檢驗科免疫工作量平均增速24%。

在應用品牌方面，目前化學發光領域基本被外資品牌所壟斷，包括羅氏、雅培、西門子、貝克曼和強生等等。化學發光目前都是封閉式系統。所以現在高級醫院的免疫診斷產品——從儀器到試劑——都用的國外。目前免疫診斷——至少是在高級醫院——外資品牌打了一個漂亮的翻身仗，國內的免疫診斷行業也經歷了「進口——國產——進口」的過程，即從國外酶免壟斷——國產Elisa完成進口替代——進口的化學發光取代傳統Elisa的過程。所以從行業的發展路徑來看，國內化學發光產品目前先以低級醫院作為立足點，然後再進行進口替代。不過從目前國內幾家化學發光代表性公司來看，技術水準與國外相差太遠，深圳新產業、北京科美、四川邁克、科華生物和利德曼等等，都不能與國外產品相提並論。

國外產品性能也不相同，羅氏的最好，產品穩定性好，儀器設備性能優異，處理樣本量大，故障率低。雅培的也不錯，但是儀器沒有羅氏的好用，設計理念有問題，樣本量大了以後故障率高。強生的化學發光也在用，他們的特點是設備的操作簡單，像傻瓜相機一樣，不需要專業人員，把樣本往裡面一方，一按，就可以自動處理了，所以醫院的急診樣本會用他們的設備來做。總的來講這幾家在化學發光領域各有特色，醫院通常選擇3、4家的產品均衡使用。

3、分子診斷領域，目前規模最小，但是發展最快的一個領域。一方面，從新開展的診斷項目來看，分子診斷的增速是最高的。根據《醫療機構臨床檢驗目錄》，2007年分子診斷項目僅為28項，2013年項目增加到148項。生化和免疫也有增加，但是增長率最高的是分子診斷。從醫院開展的臨床診斷項目來看，也是這個趨勢。

2009年-2012年，生化診斷項目僅增加了4項，免疫診斷項目增加了14項，分子診斷項目增加了18項。另一方面，個體化醫療的發展給分子診斷提供了大展身手的舞台。目前分子診斷主要的應用領域包括傳染病檢測、遺傳病診斷、腫瘤診斷、個體化醫療等等，個體化醫療是未來的大方向，個體化醫療實際上覆蓋了現在分子診斷的應用領域，比如對於腫瘤的治療，個體化用藥需要進行基因突變檢測。

從醫院方面來看，2012年開始分子診斷工作量開始明顯上升，以該醫院為例，2013年8月份和9月份，兩個月的分子診斷量同比增速均達到了70-85%之間。

二、 工作量與支出佔比情況

首先從工作量來看，最近4年檢驗科工作量平均增速12%左右。2012年該醫院生化的工作量是最大的，佔比大約為60%左右，其次是免疫，工作量佔比20%左右，分子生物學工作量佔比0.3%，微生物檢測工作量佔比1%左右。所以從工作量來看，生化檢測做的是最多的。

但是從醫院檢驗科支出來看，完全和工作量不成比例。醫院在生化方面的支出比例僅為12%左右，免疫的支出高達約70%左右，分子診斷的支出佔比1%左右，微生物佔比2%左右。

所以我們可以看到，免疫和分子診斷的支出比例是工作量比例的3倍多，而生化診斷支出佔比僅為工作量佔比的1/5左右。造成這種結果的原因是免疫診斷和分子診斷在新項目開展、自動化程度和方法學改進等方面遠遠比生化診斷活躍，價格也比較高，例如該醫院最近五年在免疫診斷方面的支出增長了1倍，而同期生化支出僅增長了20%，年均增速僅是個位數增長。從醫院的角度來講，希望能夠降低成本，降低醫療費用。但是從市場角度來看，生化診斷缺乏新技術新應用領域的拓展，價格體系穩定，整體市場發展缺乏動力。

三、 對獨立實驗室的看法

對廣州金域的評價很高，國內做的最好。達安基因和迪安診斷做的也比較大。現在三甲醫院也做外包，比如剛剛開展的一些項目，開展初期樣本量很小，醫院沒有設備，就外包給ICL來做，但是一旦項目的樣本量增多，醫院就不再外包了，就自己做了。這個也是目前為什麼三級醫院不是ICL市場主要貢獻者的原因。另外，現在一些獨立實驗室也給醫院送樣本(反外包)。一些獨立實驗室在某些樣本檢測上充當了中間商的角色，它從一家醫院接到樣本，然後送到別的醫院去檢測，然後他們收取差價。這可能和他們的商業利潤核算有關係。

第二部分 血站系統體外診斷產品使用情況

血站系統所使用的IVD產品和臨床檢驗科相比，有著顯著的特點。使用產品種類相對很少，但是樣本處理量巨大，而且對於產品的質量要求高於臨床。

血站的採血前篩查主要初步檢測血液的血型和傳染病病毒抗體檢測，採血後的篩查主要是篩查乙肝、丙肝和艾滋病病毒抗體情況。

血站系統使用的診斷試劑和臨床不同，對於診斷試劑的靈敏度要求更高。臨床產品通常按照第二或者第三類醫療器械產品審批，血站系統產品按照藥品標準審批註冊，要經過中檢所的批批檢才能供應血站。

2009年之前血站系統使用的血篩試劑都是傳統酶免，酶免的特點是成本低，操作簡單，樣本處理量大。但是其致命的劣勢在於靈敏度低，檢測窗口期長。對於臨床用血安全有一定的隱患。所以在這樣的背景下，血站系統開始推官血篩的核酸檢測工作。

核酸檢測的靈敏度比Elisa高3個數量級，由於直接檢測病毒DNA和RNA，能夠有效地縮短檢測窗口期。經過實際對比，第一遍採用酶免檢測，第二遍使用核酸檢測，由於敏感度提升和窗口期縮短，的確能夠有效降低假陰性結果。

在血篩核酸診斷的產品方面，目前諾華和羅氏佔有率很高，在第一期推廣階段，諾華和羅氏的產品佔有率達到80%。國內企業中，上海浩源在血站系統做的比較大，上海浩源將全部身家都壓在血站上了，所以國內他做的比較大。科華生物的份額僅次於浩源，大約在6-10%之間。其他廠家都很小。

總體來講血站系統對於產品的價格敏感度不高，比如現在諾華和羅氏的試劑價格基本是國產的2-3倍，但血站更看重產品品質和儀器性能等指標。在選擇產品的時候要綜合考慮儀器的佔地面積、耗電量等多種因素。目前北京使用的基本是諾華的產品，羅氏的都不多。

目前血篩核酸診斷的推廣情況，主要和地方財政撥款息息相關，許多地方推廣進展緩慢主要是資金問題。一些資金支持比較好的地方已經提前完成了血篩的核酸診斷推廣，比如北京，全部血站已經完成了核酸診斷的全部推廣工作。(原載微信公眾平台medchina)

迪安診斷陳海斌：我們之前沒太把華大當回事

迪安診斷陳海斌：我們之前沒太把華大當回事

一財網 王悅 2015-09-21 22:52:00

新興檢測技術已經撼動了傳統診療手段的江湖地位了嗎?在成本透明、競爭者不斷湧入的第三方檢測領域，這家上市公司未來十年又要走到哪里?

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希拉里參加911紀念活動頭暈提前離場 此前被診斷出肺炎

據俄羅斯衛星網9月12日消息，美國民主黨總統候選人希拉里·克林頓的私人醫生在悼念“9·11”恐怖襲擊遇難者儀式前，診斷希拉里患有肺炎。

據報道，希拉里競選團隊發言人尼克·梅里爾早前證實，希拉里在紐約舉行的“9·11”恐怖襲擊遇難者悼念儀式上感覺身體不適。

美國有線電視新聞網CNN報道稱，希拉里希因為患上肺炎需要遵醫囑休息，取消了12日前往加州出席籌款活動的行程。原定當地時間12日上午啟程前往加州，停留2天時間，舉行籌款活動，並就經濟問題發表講話。

根據醫生麗莎·貝爾達克的聲明，希拉里已被咳嗽困擾多日。聲明中稱：“9日就持續咳嗽進行檢查後，她被診斷出肺炎。”聲明說：“希拉里目前正在服用抗生素。”巴達克囑咐希拉里多休息，並改變她的競選行程。

希拉里在紐約出席911事件15周年紀念活動時，因頭暈而提前離場。(來源：BBC)

另據英國廣播公司BBC報道，希拉里在紐約出席911事件15周年紀念活動時，因頭暈而提前離場。她在走向座車時，頭暈腳軟，需要由保鏢攙扶上車。

希拉里的競選團隊早些時候稱，希拉里在出席紀念活動時“感覺過熱”後，提前退場前往她女兒的公寓。希拉里在從她女兒的家里走出後說：“我感覺好極了。紐約今天的天氣真好。”

圖為希拉里離開她女兒公寓時的揮手照片。（來源：BBC）

但希拉里的競選對手質疑她的健康狀況。希拉里的競選團隊指責對手在“瘋狂炮制一出希拉里健康出問題的陰謀”。

希拉里曾在演講中連續咳嗽長達4分鐘

此次希拉里由於健康原因臨時提前退場，再次引發對她健康狀況的擔憂。近日，希拉里的一段演講視頻在社交媒體上熱傳，視頻中希拉里不斷的咳嗽，時間竟然長達四分鐘。

希拉里在咳嗽時喝水

俄羅斯衛星新聞網9月6日報道稱，美國民主黨總統候選人希拉里·克林頓日前在克利夫蘭進行競選遊說時連續咳嗽近4分鐘，並且不斷的喝水盡力抑制咳嗽。希拉里將咳嗽調侃為“對特朗普過敏”。

據悉，美國民主黨總統候選人希拉里·克林頓今年68歲，她的對手、共和黨候選人特朗普70歲。

【醫藥】一個產業的崛起：從產前診斷到腫瘤檢測，基因測序開啟預防治療新時代

一財研選｜體外診斷持續高速發展，這兩類公司值得關註！

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2018年5月2日目錄

►量子通信應用持續加速落地，這些龍頭將受益！（東吳證券）
►體外診斷持續高速發展，這兩類公司值得關註！（平安證券）
►行業景氣周期來臨，PTA龍頭全球競爭力凸顯（光大證券）
►收入覆蓋成本增長，啤酒業新一輪成長周期開啟（中泰證券）
►半導體投資持續升溫，設備制造迎來歷史性機遇！（東吳證券）

1.量子通信應用持續加速落地，這些龍頭將受益！（東吳證券）

清華大學交叉信息研究院段路明教授研究組日前在量子信息領域取得重要進展，首次實現25個量子接口之間的量子糾纏。該成果的研究論文近日發表於美國《科學進展》雜誌上。

東吳證券指出，我國信息安全問題嚴峻，根據2016年CTO企業信息安全調查報告，只有3%的企業能完全應對信息威脅。隨著勒索病毒等事件的催化，信息安全上升到國家高度。量子通信基於量子不可分割、不可克隆、一次一密、完全隨機等原理克服經典通信被竊聽的風險，從而實現無條件安全的通信方式。

東吳證券指出，當前，無論在技術儲備、基礎設施、應用領域以及國家產業政策上，量子通信都具有充足的準備，量子通信產業發展箭在弦上。技術上看，以我國潘建偉、郭光燦院士為代表的量子通信先驅在理論和應用技術上已經取得豐富的成果，技術儲備已經基本完成；基礎設施方面，墨子號量子衛星、世界首條量子保密通信幹線——京滬幹線、國家廣域量子保密通信骨幹網絡都部署完成或者已經開始建設，量子通信已經具備試驗環境和應用場景；應用領域方面，我國在量子政務網、量子金融通信網已實現應用，未來除了在政務、金融、電力擴大應用外，還將向企業雲存儲、數據中心乃至個人領域滲透；國家產業政策方面，針對量子通信的專項投入和政策扶持不斷增加，將為其快速發展註入強勁的動力。

2018年政府工作報告，將量子通信與載人航天、深海探測、大飛機並列為重大創新成果，認可量子通信行業地位和發展成果。東吳證券認為國家對量子通信產業發展的期望不斷提升，對量子通信產業的扶持也逐漸增加。目前，量子通信已具備產業化應用條件，將量子通信網絡與現有網絡進行融合是主要的發展戰略。預計主要應用於專網（政務、金融、國防軍事、電力等，並有望成為最早和最直接的催化劑）、公眾網、雲安全及空天等特殊應用領域，2017年市場規模在百億級別，未來市場空間將有望超千億。量子通信將成為網絡信息安全領域的戰略制高點。

東吳證券建議重點關註凱樂科技（600260.SH）、亨通光電（600487.SH）、浙江東方（600120.SH）、藍盾股份（300297.SZ）、福晶科技（002222.SZ）、三力士（002224.SZ）、神州信息（000555.SZ）、飛利信（300287.SZ）。

2.體外診斷持續高速發展，這兩類公司值得關註！（平安證券）

體外診斷（IVD）作為醫療器械中市場空間最大、增速名列前茅的細分行業，擁有很高的關註度。目前A股各IVD公司2017年的年報已經陸續公布完畢，綜合各家公司情況，平安證券認為該行業依然保持著高速且健康的發展。

數據顯示，2017年A股IVD制造業公司總收入規模達到了142.29億元，同比增長了28.33%。高於15%的整體行業增速，主要原因在於上市公司大多處於競爭優勢，且多數公司涉足增長較快的細分領域（如發光、分子等）。另一方面，近來行業內出現由單產品線向綜合平臺發展，介入渠道綁定終端客戶等趨勢，上市公司對其他制造業公司、渠道公司的並購也加快了規模擴張的速度。

與資本市場擔心的不同，IVD公司整體毛利率並沒有因為降價、渠道整合等原因出現明顯下滑。平安證券認為核心原因在於工業端日益顯現的規模效應在很大程度上抵消了降價的不利影響。另一個對公司總體毛利率起到正向作用的因素是新產品的推出。從長進來看，有豐富研發管線，有能力持續推出新產品形成產品叠代的公司能夠長期保持盈利能力。

平安證券指出，IVD領域的競爭日趨激烈，除了最直接的價格競爭，對終端用戶的掌控也占據重要地位。公司費用率，尤其是銷售費用率的提升是很自然的事情。2017年全樣本綜合銷售費用率18.44%，比上年同期下降0.58PP，不過仍處於歷年第事高的水平；綜合管理費用率14.95%，比上年同期下降0.12PP，與銷售費用率類似，同樣處於歷年第事高的水平。

毛利率的小幅下降與費用率的上升結合，樣本總體凈利率仍在持續下降過程中。下降比較多的公司包括邁克生物、美康生物、萬孚生物等渠道布點比較多的企業。以及安圖生物這類產品結構發生較大變化（生化設備代理銷售增加）的公司。

不過新業務的開拓在利潤增長方面已經能夠看到明顯效果。平安證券指出，2015年前後，不少公司通過收購與合作在原有基礎上追加了新增長點。隨整合完成後新項目投入減少產出增加，2017年樣本公司增長回到可觀狀態。

平安證券認為篩選體外診斷相關標的應該從兩方面進行：（1）擁有持續研發能力、擁有產品線整合能力，能夠長期為企業帶來價值的公司；（2）終端把控能力強，能夠快速將新品轉化為銷售的公司。建議關註：安圖生物（603658.SH）、九強生物（300406.SZ）、透景生命（300642.SZ）。

3.行業景氣周期來臨，PTA龍頭全球競爭力凸顯（光大證券）

對苯二甲酸別名精對苯二甲酸，簡稱PTA。PTA與宏觀經濟息息相關，上遊主要來自於石腦油裂解的PX，下遊生產聚酯。PTA廣泛用於化學纖維、輕工、電子、建築等國民經濟的各個方面。

光大證券指出，PTA裝置技術路徑多元化，以降低投資、減少物耗能耗、提高產品質量為核心，發展趨勢是生產系列大型化、工藝流程簡化、裝置布局緊湊，工藝操作低溫、低壓，以及環保設施強化等，“氧化+精制”兩步法工藝成為主流，成本、能耗降低，PTA裝置具備規模經濟性，技術多元化發展提升利潤空間。

我國PTA行業經歷了“供不應求、供過於求、去產能、供需好轉”四個階段。光大證券指出，2011年以前，我國PTA對外依存度高，不能滿足下遊聚酯的需求，產能瘋狂擴張，行業利潤豐厚。2011～2014年上半年，我國PTA產能繼續擴張，供給逐漸超過需求，行業盈利下滑，開工率下降。2014年下半年-2017上半年，PTA產能嚴重過剩，行業盈利極其微薄，大量產能關停。2017年下半年，PTA行業進入CR5為67.3%的寡頭時代，供需關系好轉，行業景氣度回暖，寡頭企業的議價能力進一步加強。目前PTA開工率較高，庫存較低，疊加未來兩年PTA新產能投放較少，PTA行業有望持續景氣。

光大證券還指出，全球大部分PTA產能集中在亞太地區，中國占據首要位置並將長期持續。我國PTA行業大規模投產較晚，且國內PTA單體生產裝置平均產能高，具有成本和規模優勢。其次，我國聚酯、PTA產能遙遙領先，兩年內大規模PX新產能投產，對外依賴將減少，產業鏈優勢突出。

光大證券首選推薦民營PTA龍頭，這些企業建立了“原油→石腦油→PX→PTA→滌綸長絲”完整的具有全球競爭優勢的產業鏈，如恒力股份（600346.SH）、榮盛石化（002493.SZ）、恒逸石化（000703.SZ）、桐昆股份（601233.SH）等。

4.收入覆蓋成本增長，啤酒業新一輪成長周期開啟（中泰證券）

從已公開的數據來看，2017年啤酒行業收入增長2.7%（噸酒價格提升2.8%，升級明顯）。2018年一季度，中國啤酒行業累計產量903.9萬千升，同比增長1.3%。

中泰證券指出，從已公布的2018年一季度啤酒公司的季報來看，啤酒收入、利潤總體轉向正增長，新一輪的成長周期已開啟。

2018年一季度處於成本較高的位置，提價效應在一季度體現不明顯，利潤實現增長實屬不易。從成本來看，2017是包裝材料上漲的周期，其中紙箱漲幅近50%，玻璃漲幅近20%，但是行業總體利潤近兩位數的增長，反映企業通過優化產品的結構或者費用結構對沖掉了成本上漲的風險，如果2018年包材的漲幅低於30%，利潤率有望走高。如果後期成本進入下滑的周期，利潤有望超預期。

華潤、青島等雖然在2018年年初開始了提價的通知，但是執行的過程有偏差，強勢的區域執行的比較早，弱勢的區域暫時還未執行。中泰證券走訪華潤的經銷商反映，公司要求提價給了時間窗口，具體什麽時候執行落地要看當地的情況，中泰證券認為二季度有望大範圍的執行新的價格體系。與此同時，中泰證券對啤酒行業提價進行了凈利率敏感性分析，發現提價對青啤凈利率的影響大。在其他因素不變的情況下，若青啤整體提價4%，公司毛利率將提升2.25個百分點，凈利率將提升1.67個百分點，相對於2016年4.25%的凈利率提升明顯。

中泰證券認為，2018年增值稅改革對於低毛利率的啤酒行業來說，有望顯著提高利潤彈性。從2018年5月1日起，將制造業等行業增值稅稅率從17%降至16%，增值稅的下調對於利潤率較低的公司而言，其業績的提升幅度近10%。對於啤酒而言，二、三季度是消費的旺季，提價效應有望逐步凸顯。世界杯將於6月陸續推行，也是啤酒企業絕佳的產品升級營銷窗口，渠道動銷有望加快，二季度業績也有望加速釋放，催化行情值得期待。

中泰證券認為，當下啤酒行業人均銷量變化不大，而消費升級、單價提升將是未來啤酒行業發展需求端的核心驅動力，格局優的標的有望持續受益。國內啤酒行業正在進入新階段，CR5有望逐步向CR4甚至是CR3變化。按照現有的格局推演，中泰證券認為行業受益的先後順序分別是青島啤酒（600600.SH）、重慶啤酒（600132.SH）、燕京啤酒（000729.SZ）、珠江啤酒（002461.SZ）。

5.半導體投資持續升溫，設備制造迎來歷史性機遇！（東吳證券）

東吳證券指出，隨著AI芯片、5G芯片、汽車電子、物聯網等下遊的興起，全球半導體行業重回景氣周期。存儲器行業3DNAND擴產導致應用領域擴大，全球晶圓廠擴建對芯片需求上升。

目前全球前20大半導體公司被美國、歐洲、日本、韓國壟斷，但從集成電路產業銷售額看，2017年我國集成電路設計、制造、封測三個產業分別實現收入2073.5億、1448.1億、1889.7億，同比分別增長26.1%、28.5%、20.8%，顯著高於全球市場增長率。隨著半導體產業向中國的轉移，本土企業將通過自主研發提高技術水平，未來大陸將成為集成電路產業發展的核心地區。

東吳證券認為，2016～2017年中國大陸興建晶圓廠潮將帶來2018～2019年的設備投資潮，整個全球半導體設備產業將會出現前所未見的欣欣向榮局面。預計中國於2019年成為全球設備支出最高地區，為國產半導體設備的崛起提供了發展機會。

東吳證券指出，目前我國半導體設備自制率不足15%，且集中於晶圓制造的後道封測；前道工藝制程環節的關鍵設備如光刻機、刻蝕機、薄膜沈積等仍有待突破；但半導體核心設備特別是晶圓制造設備在實際采購中面臨國外企業的技術封鎖，全面國產化是必然選擇。12英寸晶圓先進封裝、測試生產線設備的國產化率已經可以達到70%以上。12英寸、90～28nm制程的國產晶圓設備已進入國內外大規模集成電路主流生產線，但技術仍薄弱。

國家集成電路產業基金投資規模達6500億，在上中下遊布局的企業涵蓋了IC設計、晶圓制造、芯片封測等領域，但對設備企業投資較少，只有少數幾家例如長川科技（大基金持股比例7.5%）。東吳證券認為，未來大基金等在設備方面的投資力度和政策扶持會加快，晶圓制造設備作為IC國產化的基石所在，會迎來訂單高峰和政策支持的雙重利好。

根據CEPEA統計，2016年國產半導體設備在中國市場占有率不足15%，在新建集成電路生產線的推動下，2018～2020年國產集成電路設備年均增長率將超過25%。

從設備需求端測算，2018～2020年國產晶圓制造設備市場空間增速分別為54%，78%和97%，2018～2020年累計市場空間達250億元，CAGR為87%。從興建晶圓廠投資端測算，2018～2020年國產晶圓制造設備市場空間增速分別為157%，94%和31%，2018～2020年累計市場空間387億元，CAGR為59%。平均每年超百億的市場空間在機械行業中難得一見。

東吳證券建議重點關註北方華創（002371.SZ）、晶盛機電（300316.SZ）、長川科技（300604.SZ）、精測電子（300567.SZ）。

子宮頸癌篩查體外診斷檢測技術獲WHO認證 可全球推廣

8月1日，中國醫學科學院腫瘤醫院流行病學研究室主任喬友林在新聞發布會上稱，care HPV檢測完成臨床驗證，並獲世界衛生組織（WHO）資格認證。這是當前全球唯一經過WHO認證、適用於發展中國家和地區，可在全球推廣使用的子宮頸癌篩查體外診斷檢測技術，具有簡單、快速、價廉、準確的特點。

子宮頸癌是常見的婦科惡性腫瘤之一，發病率居全球女性惡性腫瘤第二位, 僅次於乳腺癌。每年約有50萬子宮頸癌新發病例，其中80%的病例發生在發展中國家。在全世界範圍內，每隔兩分鐘就有一位女性因子宮頸癌而喪生。中國每年約有十萬新增病例，她們中的70%為農村婦女。

子宮頸癌病因學研究的結果現已證實，“高危”型人乳頭瘤病毒（簡稱HPV）感染是子宮頸癌發生的必要因素。

許多地方早診早治的篩查技術不規範，成為中國在子宮頸癌預防工作中的最大難題。

喬友林提到，正確的篩查是降低子宮頸癌的發病率和死亡率的最佳手段。在尋找最佳防控方案時，價格因素也是必須考慮。廣大農村地區醫療資源匱乏，農民收入低，無法承受高昂的檢查和治療費用。因此，尋找到一種經濟、準確、安全、快速而有效的宮頸癌篩查方法，也就成為了學術界和國際社會關註的焦點。

在比爾及梅琳達·蓋茨基金會的資助下，2007年初，由喬友林帶領的宮頸癌防治研究團隊，聯合凱傑生物、PATH、世界衛生組織國際癌癥研究署等共同研發出一項名為care HPV的快速篩查技術。當年底，中國的HPV快速篩查臨床試驗宣告成功。今年7月13日，通過WHO資格認證，由深圳生產試劑盒，供應全世界發展中國家。

2018年5月19日，世界衛生大會總幹事發出總動員令：全球消除宮頸癌危害。子宮頸癌也將可能成為人類通過註射疫苗、篩查和早診早治來全面預防以致消除的第一個惡性腫瘤。

業界專家均表示，將積極采納國際發布的最新指南，繼續協同各方推進中國子宮頸癌的綜合防治步伐，引入和推進一級預防，合理改進和推廣二級預防，使得中國女性能遠離子宮頸癌的危害。

值得關註的是，care HPV還將服務於“一帶一路”相關國家。care HPV的開發，對於中國乃至世界子宮頸癌的篩查和降低子宮頸癌的發病率、死亡率有著重要意義。

責編：楊誌