深入華爾街》訴求去貪婪、去奢侈、去資本主義一場抗議標記經濟新時代的開端

這場運動的確堪稱風起雲湧，人群的抗議師出有名，但是，包覆在「九九％人民不滿」的旗幟底下，這場抗議卻找不到真正的打擊焦點。與其討論，它會帶來什麼影響，不如轉向思考，它或許該被視為一個資本主義轉折點的印記。

撰文、攝影‧謝盈盈

這群人聚集在此已經超過一個月了，但，似乎沒有人能提出一個真正具體而清楚的論述：他們熱中參與的「占領華爾街運動(Occupy Wall Street)」，究竟想要推翻什麼？

當記者走入這場運動的大本營── 祖科提公園（Zuccotti Park），景況就像是李安電影「胡士托風波」裡的場景：大家在公園中樹立帳篷，食物和資源共同分配，大夥唱歌的唱歌、看書的看書、閒聊的閒聊。在這裡，大家不必花錢就能飽餐一頓。

十月十五日，占領華爾街運動進入全球串聯的新高潮，但記者隨機詢問華爾街遊行隊伍中的成員，在相同的亢奮情緒中，卻得到了莫衷一是的抗議訴求。

反華爾街

抗議風暴始作俑者的金融業者一位華裔年輕人說，他原本在華盛頓互惠銀行工作，二○○八年，公司宣布破產，並且被摩根大通銀行收購，他因為部門減縮人力而遭到裁員，三年了，工作還是毫無著落。「政府救了大銀行，救了銀行高層的紅利，但這些高層卻不願救救我們，這太不公平了。」他的抗議對象是華爾街的金融業者。

另外一組人馬，發著「結束華爾街獨裁政權── 用社會主義解決問題」的傳單，傳單上寫著「全球資本主義是失敗的系統，無法解決現存的種種社會問題。我們必須站起來，我們必須找出解決方法，我們要的社會不是一個只會看短利、而不會照顧人民的社會！」記者詢問隊伍中的一位中年男性：「所以，你們要的是社會主義？」「噢……不只如此，我們期待一個擁有充分民主的社會主義。」記者再問：「我不太懂，那會是一個什麼樣的制度。」他沒有回答，只是繼續往前走。

緊接著，記者遇到了自稱農民代表的抗議成員，他要求美國總統歐巴馬取消農產品的自由貿易條約，救救美國本地的農民。「美國的農產品比外來的好，但價格比不上別人便宜，美國的農民快要活不下去了。」他說，他的抗議對象不只是「全球化」和自由貿易，也包括了歐巴馬，「他口口聲聲說要改變，但到現在，我看不出哪裡出現了改變。」在祖科提公園，強而有力的標語高掛在醒目的位置：「我們代表九九％的人民，我們應該要有聲音！」這的確是極具群眾渲染力的一句口號，然而，九九％人民的不滿，實在太過散焦。

反資本主義

撼動「利己就能利他」的論點「反對華爾街貪婪文化」是這場運動的初衷，華爾街是資本主義極致演繹的舞台，貪婪文化則是資本主義「追求利己就能利他」的理論基石。於是，資本主義底下每一個造成某一群人心生不滿的公共議題，似乎都成了理所當然的抗議對象。

不得不說，這恐怕是一場沒有焦點的抗議。

但，即使沒有焦點，不代表這場運動就不該被世人記住。

它不見得能夠帶來多麼可觀或長遠的影響，但必然已是一個時代印記。首先，這場運動標誌著現行資本主義的嚴重失靈。「利己就能利他」的理論已被推翻，至少，必須接受相當程度的修正。

在二○ 一一年奧斯卡金像獎最佳紀錄片「監守自盜」(Inside Job)中，「末日博士」魯比尼是這麼描述這一輪房地產泡沫的發生原因：「在房地產證券化的生物鏈中，從最上游到最下游，每一個參與成員的眼裡，都只看到自己的利益，沒人在乎這批資產的真實品質。」放出次級房貸的銀行忽視消費者的償債能力，只顧著發出更多貸款；投資銀行並不在乎每一筆貸款的品質，只是盡情地將一堆貸款包裝成新的投資商品，並且積極銷售；營收來自金融業者的信評機構，給予這些「有毒資產」極高的信用評等；投資人並不在乎自己是否真的了解這些「新商品」，而是被誘人的獲利空間所吸引。

另方面，美國財政部、聯準會和其他金融監管機構，只看到新商品所創造的空前繁榮，而把某些警訊置之不理；甚至，勇於申請貸款的消費者本身，也忘了衡量自己的還款能力，只想利用極寬鬆的貸款環境，住進更大更好的房子。

從上到下，生物鏈裡的每一個成員，都在貪婪地追求「利己」，結果，是創造了空前的資產價格泡沫，也讓全球經濟掉入今天的黑洞之中。

「反貪婪」，反對的是資本主義的本質，但這樣的本質恐怕不只存在於抗議者口中的「一％精英分子」，一般投資人、甚至消費者，何嘗沒有受到貪婪文化的薰陶，追求超過自己能力的生活，追求不切實際的投資報酬？

於是，這場「占領華爾街」運動的另一個印記，或許也標誌著美國人民對於金錢觀念的自省。消費觀的微妙轉變，其實已在金融海嘯發生之後逐漸開始。

反奢侈

改變「以一借十」的消費模式離開紐約，記者來到位於美國首都華盛頓特區的喬治城，在這裡，三所私立大學聚集其中，以往，店家光是靠著大學生的驚人消費力就能賺滿荷包。金融海嘯發生前，喬治城的街上開滿時尚小店，而那些位在波多那米河畔的餐廳，拜學生之賜，每天晚上都座無虛席。

不過是三年時間，時尚小店的數量剩下一半，街上到處都是「出租」或「出售」的招牌。瑪莉安經營的歐洲服飾店，打從雷根總統時代就在此開業：「以往，每到年末時，我總要擔心店裡的衣服不夠賣；現在，每天願意掏錢出來的人，十根手指頭都數得出來。很多人都改變了，之前的常客、那種一出手就刷卡上萬元的客人，都不見了。」她說，從來沒有看過如此蕭條的喬治城。

新增的幾個店家之中，生意較好的是兩家「二手衣物店」。二手店裡賣的不只是衣服和飾品，台灣人不太會買的「二手鞋」，竟也成了店裡的主力商品之一。

老闆說，他看準美國人的消費行為已經改變，「美國人已經了解，錢要花在該花的地方，開始勒緊褲袋；不只這樣，家裡能賣的、能變現的東西，也都願意花時間整理，拿出來換成現金。」從祖科提公園裡的「資源共享」，到喬治城的二手商店；從華爾街上反對貪婪的傳單，到高掛出售招牌的名牌店面，美國人正在改變自己過往的泡沫式消費行為，也正抗議著資本主義的泡沫結構。

占領華爾街像是一場沒有焦點的抗議，但，它或許正宣告了一個經濟新時代的開始，一個去貪婪、去奢侈，也難以期待泡沫再起的經濟新時代。

1%精英的心聲：

「美國只有贏家與輸家！」在美林證券工作的約翰(John Roomy)說：「沒有想到在工作20幾年之後，自己竟然成為『被革命』的戰犯，對我們來說，華爾街精神正是促成美國強大的最佳象徵，當工人寧願領失業救濟金也不去找工作的今天，華爾街仍然沒日沒夜、放棄睡眠與娛樂，一心力爭上游，來實現我們的美國夢。」他強調，最近有幾個投資銀行主管組成了「反占領華爾街組織(Occupy Occupy Wall Street)」，他們發出的新聞稿，頗能夠代表「戰犯」的心聲：「美國不是幼稚園，美國只有贏家與輸家，這個國家是讓那些選對行業、又認真工作的人變得非常富有，我們很驕傲自己的財富，而且不會坐視懶人在我們後院亂搞！」

(乾隆來)

台灣年輕人仇富情緒調查

10 月15日，「占領華爾街」運動進行全球串聯，台北的「占領101」活動雖然相對冷清，但據本刊與波仕特線上市調公司合作的網路調查，台灣年輕人對富人的印象仍以負面居多。

即使可能傷害經濟成長，你贊成調高富人稅率嗎？

非常贊成 35％

贊成 53％

不太贊成與非常不贊成 12％

調查說明：

樣本來自波仕特線上會員資料庫，採線上問卷調查，回收時間為2011/10/14-2011/10/17，共回收有效樣本數1,102份， 95%的信心水準下，抽樣誤差正負2.95個百分點。

領導八○後　該走感性管理或訴求理性？

2012-7-23 TCW

哈佛商業評論》曾經將領導力分 Hard Power（硬性管理力量）與Soft Power（軟性管理力量），前者建立在「理性」的獎酬機制之上，後者則是以「感性」為主調，重視同理心、覺察力等管理者特質。隨著跨入職場的年輕世代，來自物質不虞匱乏的年代，不易只靠有形獎酬激勵其工作表現，感性管理的議題，也越來越受到管理學界重視。

全球最大的速食連鎖餐廳麥當勞，七成服務人員是以學生為主的「八○後」（編按：指一九八○年之後出生）、甚至是「九○後」的計時員工。

曾擔任北京、上海麥當勞總經理，以及麥當勞中國首席人資長，去年底來台接任台灣麥當勞總裁的陳麒亦認為，現在的年輕人期待被認同，渴望被感性管理，但需求面卻十分理性，領導者如何洞悉被領導者需求，是平衡理性與感性管理的關鍵。以下是陳麒亦與政大商學院IMBA專任教授李瑞華的對談摘要。

好人不代表是好老闆！對事不對人，表現差就要講明白

政大商學院IMBA專任教授李瑞華問（以下簡稱李）：麥當勞管理的很多對象都是年輕人，你又待過香港、大陸和台灣等兩岸三地，身為一個女性領導人，在扮演領導人角色時，先想到理性管理還是感性層面因素？

台灣麥當勞總裁陳麒亦答（以下簡稱陳）：感性管理很好，好人容易做，但是好人不代表是一個好老闆。當一個員工工作表現不好的時候，理智上你一定要跟他講，讓他明白工作表現是不合格的，或很需要改進，但若是選擇不溝通，或是溝通時語帶保留、模糊，希望對方能了解我在講什麼的那種，對我來講就是感情的因素，這時候需要的，是針對事不是針對人的理性，雖然在講話時，我有可能傷到你的面子。

我經常講的一句話就是「先小人後君子」，把壞的東西先放在檯面上，之後再想怎麼去manage（管理），但這過程中你很難分別出來，到底哪一部分是理性還是感性，也無法說出理想比例，是一個動態的平衡過程。

帶人不像管工廠零件！把激勵變文化，投資回報會更大

李：領導人能考量到個別需求，進行感性管理固然很好，但麥當勞員工動輒以萬計，要運作感性管理，如何衡量時間成本？

陳：人員管理當然有它一定的SOP（標準作業流程），但服務業不是開工廠，也不是生產零件的地方，講到人，還要想怎麼激勵他、教導他做得更好，我們相信，一旦對「內部顧客（指員工）」好，內部顧客就會對我的「外部顧客（指消費者）」好，但這種的精神要靠人、靠時間去傳達，員工不會百分百自己去執行，畢竟它是人性的，一定存在差異。

我同意這樣做，管理成本很高，主管都要面對那麼多人，處理他們的感受，執行面難度是很大的，但若它形成公司的一個文化，這個管理思維就會一個傳一個，做得好，投資回報其實很大。

李：從你的管理經驗，一個台北二十歲的年輕人，和一個上海二十歲的年輕人，期待被理性或感性管理的方式對待，是一樣的嗎？

陳：不一樣。中國有兩個事情造成他們這代人很不一樣，一是文革，文化大革命把一些很傳統的東西都消滅掉了﹔二是社會急速發展，尤其今天上海的年輕人，可能接觸的東西跟台灣不一樣，（社會變化）速度比香港還快，但因社會發展過於速成，人才需求量大，你覺得他們那邊不好用的人，他們會自己覺得棒得不得了，自誇程度像是從哪個外星球來的，但那邊的小朋友就是這樣。台灣的年輕人，你說他好，他則會很客氣的跟你說謝謝。

管理中國年輕一代職場的人，你兩方面（理性和感性管理）花的精力要更多，他feel good（自我感覺良好）所以更需要感性，但因為還要他買帳、願意相信你，所以也要給他理智上的酬賞，才能達到同樣的管理結果。

李：未來中國做管理，得把感性和理性同時做大，會不會更難兼顧效率？

陳：我舉個例子，在台灣要辭退一個人可能要花很多時間，但在中國要辭退一個人，你只要跟他明說，他會很快就說，「好！沒問題！」不太需要處理他的情緒，因為他自我感覺很好，你不用我，我可以去另外一個地方。

草莓族不是不能吃苦！有潛力就給挑戰，他會更賣命做

五年前在中國，你還可以聽到年輕人在一個公司待三到五年，現在平均是兩到三年，因為每家公司願意給人才的工資都很高，今天你炒他，他還會很感謝你，所以我才說兩邊是不能比的，存在不同的情境因素。

李：很多人用「看起來很好看，但一碰就爛」的「草莓族」，形容台灣八○後這群年輕人，麥當勞做培訓時，如何回應這群人的感性需求？

陳：我們這一輩的管理者，卡在一個很尷尬的世代，我們和我們長輩的差異比較小，但，我們和下一代的差異太大，也還在尋找那個差異是什麼，以前的父母哪裡會為孩子讀書而去讀書？父母的定義、吃苦的定義都不一樣了，但是不一定表示他們不願意吃苦，可能還比我們更吃苦耐勞。

特別當你相信他是有才能、具備潛力的，一定要給他challenge（挑戰），給他做他認為不能做的事情，他會賣命的去做，做的速度一定比我們還要快，因為他們很多方法，是我們沒有使用過的，上網、去臉書問啊，我們以前認為去問人很丟臉，現在不是，他們的工作方式、生活習慣跟我們這一代已經很不一樣了，我看到當他們在拚搏的過程中，是很賣命的。

李：所以，八○後這群年輕人，也不是不理性，只是他們理性的邏輯和根據可能和我們不一樣，管理者需要進一步知道他們的邏輯是什麼，這樣才能進行理性或感性管理。

管理方式必須跟著變！越理解他們的價值，溝通越容易

陳：我那天在台北東區，問一個在麥當勞打工的二十多歲年輕人，你以後願望是什麼，他回答當公務員，我就問他，為什麼要做公務員，他說公務員穩定。聊天的過程當中你會發現他們的motivation（動機）很不一樣。說實在，我二十歲的時候你問我做什麼，我天天在換天天在變。

所以當我們管理八○後、九○後的年輕人，無論感性也好、理性也好，都不能套用我們的習慣去理解，然而，站在對方立場去理解他們，這個管理原則卻是從來沒變過，越了解他們，就越能溝通，距離也會拉近。

正如人們想要生活越來越好，這個基本原則也從來沒有變過，只是你要知道他需要的是什麼？例如我們這個世代定義出國旅遊很重要，但對現在很多小朋友來說，可能常常在玩，出國對他已經沒有什麼吸引力了。

李：做為管理者，你覺得他們（年輕人）比上一代更感性，還是更理性？

陳：我覺得其實是更理性的。

以前我們老闆講的，我們就會跟著做，不用知道原因就去跟了，這是感性，不是理性。現在的年輕人他們也會跟，但會先要求主管，用理性告訴他為什麼要這樣做，當你跟他講原因，他一旦同意他就會做，而且願意做得更好，他們在價值觀的管理是很自我掌控的，很在乎自己的價值和信念。

不管是談理性或感性管理，最重要的還是《孫子兵法》講的「知己知彼」，知道自己要什麼，對方要什麼，才能找到那個平衡點，管理基本原則沒變，但套進去的東西和方式，一直隨著時代在改變。可以確定的是，管理的複雜性遠比以往更複雜，無論是環境和文化因素，今天員工的選擇性多了，邏輯跟思維也變動得更厲害。

以麥當勞人才培訓為例，從前是很內部的，只要麥當勞的人教麥當勞，傳承下去就好，但現在是大量找外面的人來教麥當勞，而且方式要很不一樣。雖然這樣很辛苦，但還是得改變，因為你根本不知道未來會演變成怎樣，到我退休的時候，一定又完全不一樣。

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人沒有絕對的理性，也沒有絕對的感性，管理也是一樣，純理性或純感性的管理都會出問題，但在看待理性管理和感性管理時，管理者通常有一個錯誤的認知，以為所謂的兩者平衡就是50比50，但實際上並非如此。

平衡理性管理和感性管理，就像雜技演員拿著一個平衡桿走鋼索，為什麼需要平衡桿呢？因為情境是一直在變的，突然間右邊來了一陣風，他要把更多桿子的重量往右邊傾斜；如果左邊來了一陣狂風，可能就要把90％重量都往左邊移。

麥當勞的培訓系統，對人員原本就有3個E的評估機制：Education（教育）、Experience（經驗）、Exposure（暴露，指透過特殊經歷建立的視野），管理「八○後」、「九○後」也是架構在此之上。上海年輕人接受很多教育，但可能因為被比較的經驗缺乏，所以，容易表現出過度自信；台灣年輕人則在物質充裕的環境成長，需要得到的是視野能被擴展，這都是管理者在進行理性管理和感性管理時，決定把平衡桿往哪一端移動的重要參數。

麥當勞的經驗也提醒了傳統的管理者，八○後員工要的並不是拍拍肩膀說幾句鼓勵話的感性管理，而是除了告訴他們該怎麼做的know-how，更重視為什麼要這樣做的know-why。這一點也是多數管理者在談感性管理時，容易忽略的盲點。

口述：政大商學院IMBA專任教授李瑞華

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