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| 如今，第三代接班人林明昇就坐在祖父林燈的銅像前，準備讓復興航空再次翱翔。 但就在他腳底下，從一樓到十樓，全是國產集團最主力的事業總部：國產實業、中興保全、復興航空等，是他的祖父、父親兩代耗費半個世紀建立的王國。 撰文‧楊卓翰 國產實業大樓十一樓的會客室裡，戴著眼鏡、一副斯文氣息的復興航空新任董事長林明昇，侃侃而談；他的背後，就是一九五四年創立國產實業集團的祖父林燈半身 銅像。這位今年六月出任台灣航空業最年輕董事長的林明昇，正是國產實業集團的第三代接班人。 「跨入復興航空是祖父的決定。」林明昇說，「那是他一直以來的夢想，所以我們那時才接手復航，讓她重回天空。」並非接班人 自己闖出一片天如今，林明昇坐在林燈銅像前，準備讓復興航空再次翱翔，而在他的腳底下，有著厚實的支持。從一樓到十樓都是國產集團最主力的事業總部：國產 實業、中興保全、復興航空、惠普地毯等，全是從第一代企業家林燈和第二代接班人林孝信，耗費半個世紀建立起來的帝國。 台灣企業中，經營超過五十年的不多，能傳到第三代的更是屈指可數。國產集團能走過三代，一路上雖有危機，但也都能化為轉機。富過三代的不傳之祕，就隱藏在 林家三代的歷史洪流之中。 早期，林燈是與辜振甫齊名的紅頂商人，兩人曾共同創立台灣水泥。他在五十六年前創立的國產實業，專門產銷預拌混凝土，當時台灣有超過五成的人行道和橋樑， 都是使用國產的混凝土建成的。 但林燈想做的，不僅僅如此，因為混凝土只是水泥的加工製品。林燈的次子林孝信說，他的父親一生最希望有自己的水泥公司，當上台泥的董事長。然而，這個願望 卻到林燈辭世時都無法達成。他的遺願，便落到了國產實業第二代企業主肩上。 林家一向傳統保守，不但行事低調穩健，繼承大業的也必定為長子。林燈的長子林嘉政理所當然地繼承了國產實業與復興航空所建構的集團王國，次子林孝信則在董 事會中居於二線。 金融海嘯後 接手兄長爛攤子只是，林燈沒有料到，嫡傳長子不僅無法代替他開建水泥廠，甚至還將辛苦打下來的江山駛向破產邊緣。 二○○○年林嘉政個人爆發財務危機請辭，當時，全台字號最老的飛行牌照復航已經連虧六年，虧損金額高達七十億元；林嘉政另一隻手上的國產實業，也承受了沉 重的財務壓力，現金增資又失利，集團的財務危機即將引爆。 反觀在集團內無法施展身手的林孝信，藉由父親林燈和日本軍方的關係，從日本引進SECOM保全技術打開另一條路，創立了台灣第一家保全公司──中興保全。 當年台灣並沒有保全觀念，林孝信親自帶著業務員到銀行推銷。在歷經幾年的顛簸後，中保在一九八五年首度損益兩平，在國產搖搖欲墜時，更成為集團裡的救火 隊。 林嘉政辭職後，林孝信臨危受命，接下國產和復航兩大事業。「總裁的抉擇相當沉重。」一位集團的資深主管向《今周刊》透露當時林孝信的心情，「當時金融風暴 並未波及到他的中保事業，他大可不必扛下負債累累的集團包袱。但這麼做就會讓父親一生的心血付諸流水。」謹守本分，以家族為重的林孝信，經過了痛苦的思 考，最後還是以老二的身分搭救國產這艘破船。 「那時真的很辛苦，但我很慶幸那時沒有放棄國產和復興航空。」林孝信成為集團掌舵手後，短短四年內他就讓國產實業的毛利成長了兩倍；而父親林燈的水泥廠夢 想，也在林孝信的手中實現了——國產實業終於在○五年於福建興建水泥廠。「父親沒當上台泥董事長，沒關係，現在我們自己有廠。」林孝信驕傲地說。 接班人上台前已布局十二年國產集團在危機中，展現了家族企業強韌的凝聚力，林孝信事後回想，認為這是集團得以延續下去的首要關鍵，也是家族傳承最重要的 ＤＮＡ。就算之前被排擠在核心外，他仍然沒有捨棄父親的衣缽，在關鍵時刻挺身而出，為家族擔起龐大債務。這是國產集團能夠跨過時代鴻溝的第一步。 成為國產集團的救星，林孝信並未因此失去對哥哥的尊敬。據集團內員工說，林嘉政淡出後，林孝信還是在國產大樓裡保留了哥哥的辦公室達五年之久；集團尾牙 時，也都會為林嘉政保留上座。大哥也敬佩弟弟的能力，曾誇讚他夠精明，個性像爸爸，才有辦法解決集團的困境。 如今，林孝信也年近七十歲，最近因接任復興航空董事長而浮出台面的長子林明昇，其實林孝信已布了十二年的局。 為了確保國產集團的第三代接班人能成功接下棒子，林孝信從長子林明昇小時就開始要求，每個環節都不放鬆。一九九八年林明昇在美國加州完成法學院博士學位 後，林孝信就馬上要求兒子回國。 「在父親叫我回來的那通電話前，我的確想待在美國執業一段時間，讓外界覺得我是奉父親之命才回來，有種被逼迫的感覺，但這是我自己的選擇。」林明昇回憶 說。 在林明昇眼中，林孝信的決定總是下得快狠準。「父親是一個很認真的人，如果沒有這份拚命似地認真，國產集團不會有今天。」除了家族凝聚力之外，林明昇 說，﹁認真﹂是國產家族第二個ＤＮＡ。 也因為如此，受到父親林孝信的賞識，就算是身為長子的林明昇，也覺得相當光榮。「有人肯定我的能力，願意給我一份工作，這對我來說是一種光榮。」就是這種 態度，讓他當初毅然決然地放棄在美國執業的理想，回到台灣為父親效命。以家族利益為重；從這個例子觀察，他和父親的確帶有同樣的氣魄。 進入集團後，林明昇就從中興保全的基層專員開始歷練，一路走來，都抱持著「任務遠重於個人」的態度工作。林明昇有沒有繼承到父親的認真精明？被問到這個問 題，中興保全資深主管直點頭。「就像是兩位總裁在管事，很可怕。」雖身負接班重任，但林孝信在培養兒子時，並未把他當成家族成員，而是完全用專業的標準要 求他。林明昇表示：「父親常說，現在已沒有第二代、第三代的問題了，一切都是專業掛帥。沒有能力，就沒人會給你工作，空講自己是第幾代又有什麼用。」凝聚 家族 訓練專業能力經過集團的大風大浪，林孝信深知要永續經營家族企業，除了鞏固家族凝聚力，還要從專業能力下手。所以在公事上，他對林明昇就像公司裡的其他員 工一樣，而林明昇看父親，就像一般員工看老闆一樣。 也因為如此，林明昇覺得自己和專業經理人沒什麼差別。他在復興航空的董事會有六年的經驗，負責過許多如機隊規畫召集人等重要的職務，專業經驗不會比外面的 經理人少。「你就把我當成是專業經理人，我也只是一名靠薪水吃飯的主管；如果沒有能力，人家也不會給我這份工作。」用這種專業的方式管理家族企業，會影響 家族成員間的感情嗎？林明昇搖搖頭，「不會啊，我跟父親還是會每周一起吃早餐；除了公事，他還是要扮演很多角色。」林明昇和小他六歲的弟弟林建涵互動也很 良好。林建涵從英國念完企管碩士回國，現於國產實業擔任協理，協助執行長跟部門間進行溝通、協調。一位主管笑著說：「他們一天到晚黏在一起啊，感情好得 很。」國產集團第三代的兩兄弟除了受過國外的精英教育培養專業，也維繫著家族成員間強烈的羈絆。延續半個世紀的傳統價值和新時代的專業交融，為林家集團織 成了一張強韌的網，能讓它承受未來的挑戰。這，就是國產集團永續經營的祕密。 林明昇 Profile 現職：復興航空董事長、中興保全策略長、台灣視訊董事長學歷：喬治城大學企管系、加州大學Hastings法學博士 經歷：國產實業副董事長 國產實業組織圖（單位：新台幣） 國產實業（上市） 董事長：林孝信（第二代）總資產：147.48億元去年營收：86.61億元2010年第一季EPS：0.37元 轉投資 復興航空 董事長：林明昇 （第三代） 國產持股：49％ 總資產：48.06億元 去年營收：56.94億元 國興水泥 國產持股：48％ 總資產：1.95億元 大世界 百貨開發 國產持股：22％ 總資產：9.6億元 中興保全（上市） 董事長：林孝信（第二代） 總資產：44.45億元 去年營收：58.01億元2010年第一季EPS：0.95元 轉投資 中保物流 中保持股：100％ 總資產：4.26億元 資料來源：公開資訊觀測站，經濟部商業司台灣不是只有二家航空公司林明昇：政府航線決策不透明林明昇接任復興航空董事長後，首次接受媒體採訪。面對航空業 長期存在的不公平競爭，這位剛接手的少主，力爭發言權：「台灣不是只有二家航空公司（指華航與長榮）而已！」以下是採訪內容：Ｑ.請問復興航空和其他競爭 業者比較，有何優勢？ Ａ.我們是全國第一張飛行牌照，從1951年就開始飛了，現在是全國飛安評比第一名。復興航空是同業財務體質最好的，比華航和長榮的負債比都要低。 Ｑ.在台灣這個大環境下，你覺得有什麼需要改進的？ Ａ.政府航線決策不透明和資源分配是最大的問題。政府到其他國家談判航線，只開放少數幾家申請，最後大部分的航線又分配給某些特定公司。政府總是以我們機 隊太小為由，卻不考慮我們必須要先有航線才能調整機隊。整個過程都很矛盾。 Ｑ.面對復興航空未來的挑戰，你有什麼策略？ Ａ.現在正是復興航空最關鍵的發展時機，復興航空和同業差距最大的就是機隊大小，我們有16架飛機，但是已經在籌備新的機隊擴充計畫。未來只要爭取到航 線，馬上就可以進行擴充動作。 | ||||||
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「我不是一個做短的人，我要做長、做好，就像一個人跌倒了要再爬起來跑，你要確定他是有鞋帶、有鞋底的，才能跑得好。」幾句簡單的話，解釋了程淑芬轉戰金控的目標。 撰文‧許瀞文 外資天后、美林證券研究部前主管程淑芬，就算離開外資圈，一舉一動都還是大家關注的焦點，去年年底，她突然辭去永豐金獨立董事職務，被以前美林同事、現任日盛金副董事暨證券董事長唐承健延攬到日盛金控，擔任資深執行副總經理。 出身清寒 加倍努力 入 行三年獲最佳分析師殊榮初見程淑芬，感覺她就像鄰家媽媽一樣親切，溫柔的笑容一直掛在臉上，沒有一點驕氣，真難想像這麼一個平易近人的女性，居然是過去在 外資圈呼風喚雨的重量級分析師，她寫的台股分析報告，足以左右外國基金公司大筆資金的流向，甚至可以讓個股漲幾根停板，當然，也能跌幾根停板。 要進入外資分析師這個圈圈，英文好、財經專業背景是基本門檻，當然頭頂上還要有外國ＭＢＡ的光環，這樣的條件多半來自家庭從小刻意栽培，而程淑芬卻出身清苦，靠著自己認真，進而感動身邊的貴人來幫助她。 「我們家有五個小孩，大家會為了一件外套吵起來，不是大家搶著穿，而是我們都說自己不冷、要對方穿，但外面只有八度。」說起這段往事，程淑芬的眼睛裡還泛著淚光。 或 許因為從小困頓的環境，讓她體認自己要比別人加倍努力才能出頭天，一九九七年、才入行三年的她，第一次入選為《Asiamoney》雜誌台灣最佳營建業分 析師，後來幾年她陸續到柏克萊證券、荷銀證券、美林證券，最後在美林證券她的事業到達最高峰，當上美林證券台灣區研究部主管。 成功的背後總隱含著不為人知的辛苦，程淑芬說：「我很投入做每一件事，我總是做中錯、錯中學、學中做到對，不斷重複這個循環。」對一位分析師來說，為自己研究的每一家公司建立財務模型，是最基本、也是最關鍵工作，而她做的財務模型，連金控大老闆都相當認同。 「我曾經介紹一個人到金控應徵職務，當他跟董事長談完後，董事長問他怎麼知道這個職缺？他回答『是程淑芬告訴我』，董事長的眼睛一亮，並且說『她當年幫我們做的財務模型非常精細』。」程淑芬開心地說，自己的投入能換到大家肯定，是最快樂的事。 一位跟過程淑芬、還在美林工作的分析師說：「就算我們做錯事，Sophia（程淑芬英文名）從沒罵過我們，只是嚴肅地告訴我們哪裡做不好、有什麼後果，她的態度會讓你從內心去改正。」 以誠待人 設身處地 破「幫忙賣掉日盛金」流言提起國內大型金控，大家想到的都是國泰金、富邦金、中信金，而這些主要金控更是外資分析師經常注意標的，「以前作夢都沒想過我會到日盛金！」程淑芬笑著說。 的 確，過去日盛金的呆帳率偏高，一直是所有金控中搖搖欲墜的公司，但自從二○○九年由私募基金接手經營後，壞帳打得差不多，去年ＥＰＳ（每股盈餘）達一‧一 元，今年更會發放現金股息，問程淑芬，如果要寫外資分析報告，會如何評價現階段的日盛金，「我會說，這已經是一家『小而美』的金控公司了。」她說。 但對於只待過外資圈、沒有金控業務執行經驗的程淑芬，是否能適應日盛金的文化，現在又負責什麼業務，成了外界最關注的焦點。 或許最近日盛金購併新聞鬧得沸沸揚揚，程淑芬相當低調，直說自己是打雜的，有需要她服務的地方，她就會伸出援手。 程淑芬笑著說：「就像上次我去某棟大樓開會，我問他們有什麼問題需要我幫忙的，他們說洗手間不夠乾淨、六點多就上班的員工清早沒冷氣可以吹，我就幫忙打電話給總務，總務就快快去處理。」前外資天后雖然換了一個位置，但始終不改過去謙虛、為人著想的好媽媽個性。 突然間來了一個空降部隊，內部員工難免不安，「她到底是來幹麼的？她是來幫助日盛金賣掉的嗎？」這樣的謠言始終在日盛金走廊上流傳。 程淑芬搖搖頭說：「我不是一個做短的人，我要做長、做好，就像一個人跌倒了要再爬起來跑，你要確定他是有鞋帶、有鞋底的，才能跑得好。」幾句簡單的話，解釋了自己轉戰金控的目標。 或許對程淑芬來說，最大的挑戰並不是外商與本土文化融合，而是怎樣安定人心。程淑芬說：「我們的敵人在外面，你要伸出手打一個人，手一定是先縮向內，才能打向外。」要如何化解員工的疑慮呢？她只提到四個字：「以誠待人」。 「日盛金的員工有四千人，我感染一個人，這樣有兩個人是正面的，這兩個人去感染另外兩個人就有四個人，四個人再去感染另外四個人，只要二的十二次方，日盛金員工都可以感受到我正面的力量。」程淑芬認真地說。 重新學習 保持中立 專 業經理人角色獲股東信任日盛金最大兩個股東日本新生銀行與建群公司，都相當希望能借重程淑芬的長才，協助日盛金各事業群業務能發展得更好，程淑芬表示： 「我才到日盛金不久，重要會議我都有機會參加，但就是一個諮詢、學習的角色。」「如果說真要定位程淑芬的角色，大概就是專業經理人。」一位日盛金內部高層 說。 該名日盛金高層指出，程淑芬會用她過去的專業協助每個部門，譬如如何跟客戶溝通、如何幫助客戶取得他們的需要等，尤其是服務外資法人的部分，更是程淑芬的專長，而協助的方式就像一個專業經理人在做的事。 外界也好奇，夾在兩個大股東中間的程淑芬，是否有偏向任何一方？雖然程淑芬是日本新生銀行代表找來的，但實際上建群公司也相當肯定程淑芬過去的戰績，而程淑芬在這方面分寸拿捏得相當好，沒有任何色彩，重要決策程淑芬都有參與、建議權，很贏得兩個大股東的信任。 程淑芬說，在日盛金工作能讓她學習新知、發揮所長，並且兼顧家庭、小孩成長，過去已經錯過太多，現在更要好好把握，這也是沒有選擇回外資圈的主因，對她來說，將日盛金體質調整更好，在個人經歷上又多了漂亮的一筆。 程淑芬 現職：日盛金控資深執行副總經理經歷：美林投顧董事長暨台灣區研究部主管 美林證券副董事長 美林證券研究部主管 學歷：美國舊金山金門大學財務銀行學碩士 台灣大學大氣科學系 江 威娜轉戰永豐金 要幫台灣金融業做點事曾在信用卡界叱吒風雲的前萬事達卡國際組織副總裁江威娜，終於在去年一月結束六年當空中飛人的生活，被永豐金董事長何壽川延攬到信用 卡部當資深副總，外界總是多方揣測她離職原因，江威娜說：「我真的飛累了，我想留在台灣，用我過去的經 驗幫金融業做點事。」若說江威娜是促進台灣信用卡蓬勃發展的推手絕不為過，1999年她剛到萬事達卡，當時萬事達卡市占率只有24％，江威娜到任後，每年 都以3％速度成長，最高時期市占率有42％，還逼得競爭對手撤換總經理。 銀行業人士回憶起當時情況：「那時不管哪種等級的信用卡都要收年 費，江威娜剛到萬事達卡，就跟富邦合發第一張年刷12次、免年費的白金信用卡，只有萬事達品牌才有，為市場投下一顆震撼彈，並掀起一股辦卡風潮，從此萬事 達卡扶搖直上，也打開台灣市場知名度。」也因為這樣的好成績，江威娜在2003年就被派到大陸，去發展中國市場，江威娜笑著說：「我一年要飛五、六十次， 有次太專心看資料，飛機飛走了才發現來不及，實在是累了。」因為萬事達卡希望江威娜能長住大陸發展業務，為顧全家庭，她選擇放下，回到台灣，她說：「踏在 土地上的感覺最真實。」會選擇永豐金，是因為被董事長何壽川理念感動，未來要結合電子金融及消費金融業務，做更貼近消費者的商品。 到永豐金 未滿一年，江威娜就完全展現自己戰力，其中最讓業界震撼的，就是最近拿下原屬於新光銀行的美麗華百樂園發卡權，記者會上，江威娜笑得燦爛，但到底使出什麼 絕招讓美麗華點頭，她卻只說：「以前有接觸過，現在時機到了，就發卡嘍！」搶親成功，江威娜也信心滿滿地說：「相信能超過新光銀行的11萬張卡」。 江威娜表示，會先將卡量增加，再慢慢提升每卡消費金額，希望把消金做成一個賺錢的單位；銀行界人士表示，以江威娜認真打拚的個性，永豐金未來的發展絕對可以期待。 |
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我在一個博客上看到一段話，現摘錄下來，人家認為應該壓縮資本家利潤，提高工人工資才能解決經濟危機，而我恰恰認為現在最應該做的是提升企業家的利潤，至於工人工資，在提升企業家的利潤之後一段時間自然會提升的。
人家原話如下：
「你這樣永遠都是死循環的。
投資越多–產品越多–越賣不出去。。
工人工資即工人收入永遠都追不上產品價格的。
只有提高工人工資，壓縮資本家利潤，才可能使更多的工人買得上家電汽車。
關鍵是工人工資和資本家利潤的比例，也就是勞資雙方的分成比例。
現在的問題是勞方的分成比例過低，資本家分成比例過高
而資本家需求已經飽和，勞工的需求得不到滿足。
這也就是典型的經濟危機。」
我理解他所說的資本家應該是指企業家而不是炒股票，炒房子的人。
我的觀點是這樣的：
現在的關鍵問題是企業主——您所說的資本家越來越不賺錢，所以退出的多，這樣所需僱傭的勞工就少，在青年勞動力減少的情況下勞工都過剩了，我從來沒見過過剩的東西價格還會高，所以勞工的工資漲不上去，勞工工資漲不上去消費就上不去，就產生經濟危機了。
所以解決的問題應該是鼓勵企業主多多賺錢，只要有賺錢效應，所有人都會衝進去當企業主，當企業主比勞工還多時，勞工完全供不應求，工資才會真的增長，否則 勞工供過於求，工資怎麼可能漲呢？我經常混天涯經濟論壇，在裡一談到創業——即成為企業家，大家就勸他不要創業，先找個工作是正經，並說創業致貧，這樣下 去就又少了企業主，少了工作崗位，多了勞工，豈不更供過於求，過多的東西，價格怎麼漲得上去呢？
靠消滅青年勞動力也是一個好方法，不過人都沒有了，要GDP還有用嗎？而且現在青年勞力已經在減少了，但是速度還不夠快（根據統計局數據，1990年出生 人口2800萬，1999年出生人口1400萬），跟不上企業家消亡的速度，所以關鍵問題之一是讓企業家消亡速度慢於人口消亡速度，這才是提高工資的本 質，當然，這樣下去數百年，人口沒了那一切矛盾都解決了，也就無所謂過剩不過剩了，我想，也許這才是一勞永逸的解決方法。
還有另一種方法就是讓人口數量緩慢上升，跟上世界人口升幅的步伐，同時更快的提升企業家的數量才是解決勞工工資的根本所在。
若大力壓縮企業家利潤，不讓人家賺錢，難道企業家都有病，不賺錢還拚命往裡擠？現在的經濟狀況就是有人想當企業家，但大家都勸說創業致貧。
企業家減少，工作崗位減少，勞工減少的速度慢一些，勞動力工資還是漲不上去，所以或者我們可以想辦法讓勞工減少速度更快些也能增長工資。大家看統計局數 字：1990年出生人口2800萬，1999年出生人口1400萬，若1999年出生人口40萬，那1999年出生的工人就只有40萬，企業家減少的速度 不一定有這麼快，這樣工人的工資就會大幅提高了，這種思路計生委估計很願意看到，很快我國人口降到數百萬，那就真的實現目標了。
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這是一場漫長的馬拉松賽跑，一開始的領先並不保證就是贏家，只有堅持跑完全程，才有機會贏得最後的勝利！ 一步一腳印的廣達，在手機、面板、電視、超低價電腦夢碎後，找到新藍海，林百里用實際的成績告訴大家，「烏龜也可以飛上雲端」！ 撰文‧張瀞文、賴琬莉 十月底，廣達第三季財報揭曉，在一片不景氣中，廣達第三季毛利率回升到三．九五％，單季每股稅後純益（ＥＰＳ）一．六九元，前三季每股賺了四．五六元，優於市場預期。分析師指出，廣達今年ＥＰＳ將會超過六元，這是二○○○年網路泡沫後，廣達表現最好的一年；也是最逼近鴻海（法人預估ＥＰＳ六．四二元）的一次。 十四年前，廣達以八百多元風光上市，林百里一度號稱「三廣總督」，之後又黯然退出手機及面板市場；並因為身體因素，差一點也要交出親自打造的廣達電腦經營權。 林百里看似已遠遠落後對手，現在卻又一步步追上來，並且在全球低迷的景氣中，逆勢突圍，再次領先同業。 親自督軍六大事業部 跨足雲端服務 微軟也是客戶「後ＰＣ時代，廠商們大家都在求變求生存，找到新產品、新方向的人，就有機會勝出。」研究下游產業多年的元大證券下游硬體研究主管陳豊丰說。而廣達的新方向，也是林百里帶領廣達走出谷底、戰勝不景氣的祕密武器，就是雲端技術。 最近幾年，隨著先前的研發投入逐漸看到成果，廣達雲端產品占營收比重，已從四年前的一．八％，上升到今年的六．一％。分析師甚至估計，廣達明年雲端產品比重將提高到七％以上，明年總體獲利的三成將由雲端產品貢獻！ 換句話說，當大多數人都還搞不清楚雲端商機是什麼時，雲端產品明年開始將實質貢獻廣達至少七百億元營收，以及接近七十億元的獲利。 同業看到廣達從ＮＢ跨入雲端，大賺雲端財，都覺得很羨慕，但廣達的轉型非一朝一夕，從林百里這幾年的發言，可以知道廣達布局雲端是有脈絡可循的。 二○○四年，廣達加入ＭＩＴ（麻省理工學院）Oxygen（氧氣）計畫，這個計畫與林百里的想法不謀而合，他一頭栽入「雲端運算」，認為這將掀起科技業革命，他告訴公司主管：「ＮＢ難賺錢，雲端運算才是好生意。」三年前，一通關鍵電話，更加確定廣達下一步要走的路。 三年前，全球景氣都還沉陷金融海嘯的恐懼中，電子業景氣也同樣陷入五里霧中。初春的某個深夜，廣達技術長張嘉淵突然接到林百里來電，林百里向張嘉淵說：他已嗅到產業反轉的味道，正認真思考廣達轉型的方向與可行性，雲端就是林百里的目標。 今年初廣達尾牙，林百里仿照電影「阿凡達」主角，化身全身藍的「不凡達」，在台上向員工喊話：「要在雲端上，走出不平凡的方向，打造不平凡的廣達。」這已是他第三年在尾牙中強調要力拚雲端；前年，林百里在尾牙上變裝齊天大聖高喊，「我不去藍海，我要去雲端。」並宣告廣達正式進入「雲端元年」。 林百里開口閉口都是雲端，可以了解他對於「雲端大計」是認真的。一○年，林百里進行組織調整，在既有的筆電代工以外，還新增３Ｃ事業群，成立六大事業部，由他親自督軍。 而不到三年時間，林百里在雲端就交出一張漂亮的成績單。「我都不敢接客戶電話，訂單都滿了。」他口中的「訂單」，是新事業「雲端商機」。去年廣達更接到Facebook伺服器訂單，正式進入白牌伺服器領域，Google以及微軟等國際大廠早已成為廣達雲端客戶。 成功關鍵一：眼光深遠 十二年前涉入雲端 不做Me Too產品市調機構顧能(Gartner)公司保守預估，一四年之前，全球企業運用「雲端運算」所獲得的營收將突破一四○億美元，林百里帶領廣達轉型，再次精準卡位成功。 從一名僑生，隻身到台灣求學打拚，到一九八八年創立廣達電腦，成為全球筆記型電腦代工龍頭。這二十四年來，廣達雖然多次面臨起起落落，但至今仍屹立不搖，篤信「烏龜哲學」的林百里，的確有兩把刷子。 「五年前，Barry（林百里英文名）病癒重出江湖，他把ＮＢ代工業務交由ＣＣ（梁次震英文名）打理，他自己專心發展雲端業務這塊領域。」所以廣達真正切入雲端，是在林百里大病初癒後，廣達老臣透露。 但早在十二年前，ＮＢ代工業正夯時，身為ＮＢ代工龍頭的林百里就說過，「帶這麼重的Notebook是不對的，應該是把那個運算，丟到一個遠端的地方。」顯然在國內科技大廠中，林百里算是最早涉入雲端運算的老闆。 其實不只是雲端產品，從林百里創業歷程，就可以看出他的前瞻眼光與創新思惟。 二十多年前曾經與林百里合作過的一位半導體界總經理，有一次提及林百里，他不由得稱讚，「Barry腦筋動得比別人快，眼睛比別人尖，且很有市場概念，很早就看到行動電腦的潛力。」一九八○年代末期，宏碁、仁寶大廠做電腦已達到規模，林百里才決定跨入；但很多人並不看好他要加入Notebook，甚至當時借款，都要好朋友葉國一、溫世仁幫他背書，銀行才肯借錢給他。 成功關鍵二：重視研發 最喜歡被叫發明王 一年投入逾百億雖然屬於後進者的林百里，一開始就遇到重重困難，但他仍堅持選擇不做「Me Too」產品，跳過桌上型電腦，直接從筆記型電腦的初階版「膝上型電腦」切入。 這位總經理回憶，「那時候大家都在用桌上型電腦，對ＮＢ心存疑問，但Barry就對我說：『以後桌上型電腦這種笨重的東西，會是可以攜帶的，甚至會變成與計算機差不多大小。』」爾後，林百里獨特的眼光，果然讓廣達成為全球筆電代工龍頭。 而林百里引以為傲的研發實力，則是他掀起產業大戰的堅強後盾。 林百里投注研發不遺餘力，○五年斥資五十億元成立「廣達研究院」，林百里幾乎天天都到廣達研究院巡視，給研發人員意見。「別人都叫我股王，其實我最喜歡大家叫我發明王。」林百里開玩笑地對同仁說。 同年與麻省理工學院合作，推廣「每個小孩都有手提電腦」計畫（One Laptop per Child，OLPC），生產每台一百美元的低價筆記型電腦，供應給新興國家。當時業界並不看好，但ＯＬＰＣ計畫雖並未大幅增加廣達獲利，卻奠定廣達低價電腦研發能力，廣達是國內第一家拿到低價電腦訂單的代工廠。 工研院競爭力中心首席研究員陳清文就說，廣達是電子五哥當中，對於研發投資布局及投入最深的！今年第一季廣達投入研發費用十四億元、第二季二十三億元、第三季十二億元來計算，陳豊丰估計廣達今年投入研發的費用將超過六十億元；若將客戶補貼的產品前期研發費用（廣達將該費用列為業外收入）加入，陳豊丰表示，廣達投入研發的金額超過百億元！ 林百里創業之路，並非一帆風順，雖然ＮＢ讓他戴上龍頭桂冠，但是後續投入的手機、電視、面板、ＯＬＰＣ卻相繼夢碎，尤其是面板一役，更是差一點讓廣達翻船。 成功關鍵三：壯士斷腕 毅然退出面板 讓廣達有再起之本同業就說，當時廣輝發生困難，林百里身體也出了狀況，加上這種大額的資本投資也不是林百里擅長，幾經思考，他決定當機立斷、壯士斷腕，「將廣輝的經營權交出給友達」！ 當時，一位面板同業表示，「科技業投資很容易，但是退場很難。」如今面板成為「四大慘業」之首，如果今天廣達還拖著廣輝這個包袱，「光是資金都被綁死了，更不用說什麼雲端投資。」所以從事後的角度來看，友達、奇美身陷錢坑，大同嚴重被華映拖累，同業都不得不佩服林百里提早看到困局，優先選擇退場的智慧。 而且林百里賣廣輝這個決定，反而幫廣達開創了機會更好的另一場全新賽局，是廣達這幾年可以從谷底再站起來相當關鍵性的一役！ 哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的《競合策略：賽局理論的經營與智慧》書中提到，「最高明的賽局參與者，往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。」在競爭激烈的科技產業，不能不承認林百里是一位高明的賽局參與者！ 林百里企業經營智慧語錄 1 . 新的時代要活用技術，要有新的賺錢模式。 2 . 科技是為了服務藝術，而所有藝術的源頭，都是為了滿足人性價值。 3 . 我從一個害羞的工程師，變成一個策略家；從一個被動的人，變成一個主動的征服者「I come, I see , I conquer」。 4 . 現在談雲端就會像幾年前談網路一樣，再不上就落伍了。 5 . 我是開一個賽馬會，找好的馬進來，給牠吃最好的糧草。賽馬嘛，冠軍馬吃最好的玉米，跑不出名的只吃乾草，很公平。 廣達要當雲端界的「水龍頭」究竟什麼是雲端？商機有多大？林百里曾經用「自來水」很巧妙地形容「雲端商機」。 林百里說，中文對「自來水」的形容很貼切，因為水龍頭打開，水就會流出來，因此一般人並不會去思考水從哪來，只知道需要水就去打開水龍頭。他認為，未來資訊取得的方式也會如同這個概念，他稱呼其為「自來運算」，所有的終端裝置就會如同水龍頭一般，使用者有資訊需要，只要啟動終端裝置即可。 「自來水發明後，賺大錢的人其實不是建水庫的，而是做水塔、水管、水龍頭、臉盆與馬桶的廠商。」林百里表示。分析師認為，廣達在雲端產業當中，做的伺服器、NB及平板電腦就是屬於供水系統中的水塔及水龍頭，可說是相當不錯的制高點。 （張瀞文） | ||||||
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成立五十九年的嘉新水泥，正式進入第三代接班時代。在公司經營寒冬期之際接任董座的張剛綸，致力活化資產拚轉型，首役就是整合八千坪的都更案，他能帶領嘉新水泥走出悶局嗎？ 撰文‧梁任瑋 六月十九日，老牌水泥公司嘉新改選董監事，董事長張安平交棒給姪子張剛綸，宣告成立五十九年的嘉新水泥企業團，正式進入第三代接班時代。 二○一一年，張安平的二哥、嘉泥前董事長張永平因涉嫌內線交易請辭，長期擔任嘉泥副董、素有「企業最佳救援投手」之稱的張安平，臨危受命接任董座，雖然任期只有短暫的十八個月，但這段時間對嘉泥來說，卻是變革最劇烈的陣痛期。 去年虧損 面臨經營寒冬期近年台灣公共工程銳減，水泥需求量趨緩，中小型水泥廠愈來愈難生存，嘉泥去年每股稅後虧損一．一三元，讓公司面臨成立近一甲子以來最嚴酷的經營寒冬。 儘管張安平上任後，在內部厲行撙節開支、人力精簡政策，去年甚至一口氣裁員二三％，但在股東會前夕仍遭市場派大股東點燃委託書收購大戰。 為了讓股東感受活化資產的決心，張安平還在股東會前夕將原本老舊的嘉新大樓一樓改裝為房地產銷售中心、擺出建築模型，趁著股東會首度將嘉新大樓的都更計畫對外公布。 「未來嘉泥的重心是台北市中山北路的嘉新大樓都市更新，最起碼要整合七、八年以上，我希望讓年輕人從頭到尾進行。」張安平坦言，過去他重新整頓一家公司，至少要五至六年才會見到成果，他接手嘉泥才一年半，無法繳出一張漂亮的成績單，他認為嘉泥未來只有資產活化一路可走。 攤開嘉泥的土地資產報表，二十筆資產中，土地資產約二十二．五萬坪，帳面金額約五十五．六億元；建物資產約一萬六四七一坪，帳面金額約二．一億元。在嘉泥眾多不動產中，最具價值、也最受矚目的就是占地一七四六坪的中山北路二段嘉新大樓的開發案。 一九六七年完工的嘉新大樓，是台灣第一棟中央空調、雙層隔音鋁窗辦公大樓，剛完工時，為中山北路最氣派的商辦大樓，全盛時期甚至有二十多國外商公司承租，所以在大樓一樓仍看得到許多國家的國旗，代表房客的國際化。 本案二○○七年原本只打算拆除自地重建，但張安平上台後，轉向進行大街廓都市更新，為此，還請來曾設計過東京六本木之丘森大廈、中國第一高樓上海環球金融廣場的美國知名建築師事務所ＫＰＦ規畫設計，顯見他想將父親嘉泥創辦人張敏鈺的起家厝變身為西區地標的企圖心。 挑戰都更 讓周邊效益放大今年五月，嘉新大樓改建計畫正式命名為「台北世紀城中城」，預計整合中山北路、錦西街至捷運雙連站共八千坪土地，光現住戶就有四百三十戶，將創台北市最大面積的都市更新案。然而，值此台北市都市更新正陷入文林苑引發的整合僵局之際，負責整合的張剛綸要面對的挑戰也不小。 娃娃臉的張剛綸，四十二歲，外人看不出來他進入水泥業已近二十年。「他很早就被父親（嘉泥前董事長張永平）培養接班，大學畢業後僅在美國工作一年，二十四歲就被派駐嘉泥中國參與建廠，兩年就為嘉泥蓋了江蘇京陽廠，以及上海浦東和浦西的兩座儲運廠房。」張剛綸的表妹、嘉泥副總經理王立心說，張剛綸適應新環境的能力很強。 「我們大可以直接賣掉土地，快速顯現效益給股東看，但卻無法發揮改善周邊環境的最大效益。」站在嘉新大樓二樓會客室祖父張敏鈺的自畫像前，張剛綸回憶，小時候每次到嘉新大樓，爺爺的辦公室裡總是亮著一盞枱燈，透過淡黃的光線坐在辦公桌前翻閱報紙，對於張家人來說，這棟建築物是張家的精神地標，為了延續這份精神，他選擇了一條較艱難的路傳承家族企業。 戴德梁行不動產估價師事務所所長楊長達分析，嘉新大樓整合周邊土地的規模愈大，所創造出來的商業價值愈高，若參與都市更新還可申請到容積獎勵，有助於推升改建後的房價增值空間。 嘉泥內部估算，若順利整合八千坪土地都更，將規畫為五棟結合商辦、購物中心與住宅的複合建築量體，可興建的樓地板面積有六萬坪，以目前開給住戶每坪一百五十萬元房價條件換算，總銷金額高達一千億元，嘉泥可分回約三百億元。 嘉新大樓所在的台北市中山區集英里里長何喜雄說，過去也有很多建商想要整合中山北路二段、錦西街都更，但沒有一件成功過，去年底，嘉新資產總經理祁士鉅登門向他說明都更案規畫，他很贊同整體街區的改造概念，所以當下他就同意參與都更。 據了解，目前嘉泥已接觸到全區六○％地主，其中有六八％支持，換句話說，還有近六成的地主需要說服，「這個案子絕對不簡單。」誠如張安平在股東會上表示，看來張剛綸要帶領嘉新轉型的另一波挑戰才剛開始。 張剛綸 出生：1971年 現職：嘉新水泥董事長 經歷：嘉泥副總、台泥監察人、嘉泥（中國）控股公司首席執行長學歷：美國麻省理工學院碩士家庭：已婚，育有二子 台北世紀城中城 位置：台北市中山北路二段至錦西街口 投資興建：嘉新水泥 基地面積：約8000坪 建築設計：美國KPF建築師事務所建築規畫：５棟建築物（辦公大樓、商場、住宅）、一座媒體塔 | ||||||
以下為大眾點評 CEO 張濤在接受一次訪談的對話。
「吃喝玩樂 O2O 走了 10 年，一半都沒走到」
問：從整體上看，大眾點評的演進趨勢是什麼?
張濤：一個關鍵的趨勢是，如果你真正想把消費者服務好，必須讓商家能真正和互聯網連接在一起。
以前雖然我們在做線上消費者和線下商戶的連接，但很多內容或者由消費者提供，或者我們自己通過各種方式收集過來。在早期的 2、3 年，我們跟商家沒有任何接觸，後來我們慢慢開始做一些接觸，但越來越發現需要接觸更多，因為商家的內容沒辦法跟互聯網對接。比如用點評去找餐館找南京大排檔，你進去之後的第一件事是看這裡有哪些推薦菜，點一下你就知道菜的好壞。目前我們只能通過推薦菜的方式來，但更好的方式是，商家所有的菜能直接在 App 中看到，然後點評就很方便了，並且這樣菜名也會比較準確，不會出現不同的名字。對餐館來說是這樣，對美容院來說就是美容師的好壞，對婚紗攝影來說就是那套婚紗照的好壞，這些都需要將商戶的系統與互聯網連在一起。
問：在線上，你可以通過大眾點評的客戶端用數據與用戶有比較好的互動，但如果線下不連上就沒法提供這些數據。
張濤：對，比如淘寶在早期就有很多賣家有能力自助把內容放到淘寶上。但我們的商戶在早期對互聯網不是很理解，系統和管理能力也不是很好，所以做了一件比較繞的事情：先積累信息，到有影響力了再慢慢讓商戶真正能上網，這其實是更重要的事情。如果做不到這點，整個商業其實是不連貫的，對用戶的好處和對社會的推動也都不夠，所以雖然吃喝玩樂 O2O 走了 10 年，但只走了非常初期的階段，可能一半都沒到。
問：你們最近在移動端的首屏上加入了外賣的入口，之前也投資外賣網站「餓了麼」，為什麼要做外賣業務?
張濤：消費者有三種需求，首先是對內容的需求，比如找商家、點菜，然後是對優惠的需求，無論是積分還是優惠券還是團購的形式，然後是對服務的需求，以餐館為例主要是兩個，一是預約約定，二是外賣。
在預定上我們做的比較順，但我們研究外賣一年多，發現還是非常複雜，我們發現自己做不過來，而且也沒有精力做，所以我們依託於一個平台投資「餓了嗎」，能把學生外賣領域商家服務的能力接上來，同時，也投資了一家外賣網站能把肯德基、必勝客、一茶一坐這種類型商家的能力接進來，以後還會接入其他類型的服務和商家，讓用戶能一站式找到。
「結合微信在社交方面做嘗試」
問：最近你們還有一個很重要的變化，你們在接受了騰訊的投資後在微信裡面有一個全新入口，你怎麼看跟微信的合作，給你們開啟了什麼新的東西?
張濤：我們當時選擇騰訊時看中幾方面，首先自然是它有很多流量，所以我們嘗試從微信銀行卡開始，現在在手 Q 裡做了一個吃喝玩樂頻道，我們也在摸索更多與微信的結合。
然後是社交，微信更多是一個社交屬性的產品，而點評其實一直缺這樣的社交關係和基因，但吃喝玩樂這件事其實社交屬性還是很重的，你看朋友圈裡大部分都是關於吃的，然後就是出去玩。因為人們會在吃和玩裡投入情感，所以才會拍照分享，所以我們希望在與微信結合後能將我們的內容、優惠服務與微信的社交關係發生化學反應。其實我們也嘗試了一些，比如當你在朋友圈中上傳一個圖片後，微信會讓你選一個 POI 點，這時連接的就是點評的內容，點進去後就能看到這家商戶的點評，而這其實是用非常巧妙的方式做了一個簽到。另外，在朋友圈添加圖片的地方有一個大眾點評的選項，於是你可以直接把要去的餐館信息傳給朋友，這些都是在社交層面做的嘗試。
然後是支付。現在這種實體的支付會被逐步替代，因為這是很麻煩的事情，商家也沒辦法知道消費者的真實身份，將來在線支付一定可以在這方面做出改變。我們不是特別願意自己去做支付工具，因為它畢竟是個工具，就跟地圖一樣，我們還是比較注重我們的賬號體系和服務能力。如果有微信作為支付工具在後面支持，我們就不需要做這件事，這對點評也有幫助。
問：以前說到支付覺得就得需要用支付寶這種特定的工具才能完成，但以後的趨勢會不會是支付本身不是個事兒了，用戶想支付就支付完成，是不是這樣?
張濤：對我們來說，清算就是一種功能，支付是一種工具。現在有像財付通、微信支付、支付寶或者其他的第三方支付工具，而我們可以選擇任何一個第三方，他們能與銀行對接，我就能為消費者提供支付服務。支付其實跟地圖很像，最終可能只剩下兩三家，但對我們來說，只要不是一家壟斷，我們就有選擇，那就會有競爭，最終他們的價格一定趨零。
我印象特別深的是，在移動支付還沒出現的時候，PC 端支付寶給我們的匯率是千分之幾，但一到移動端就變成百分之一了，但其實移動端成本應該比 PC 端低，但就是百分之一，怎麼談都沒用，但微信一出來馬上就降下去了。
「會根據不同行業選擇不一樣的商業模式」
問：以前用點評主要是找信息，進而影響我們的決策，但現在可以直接在點評預訂和支付，這其實涉及到交易了，在這方面你有什麼樣的思考?
張濤：當我們提供的信息是，相應的商業模式就偏廣告，現在除了信息外還有交易，這時候商業模式就更偏電商。現在這兩條線我們都在做。它們各自的發展跟行業有關，越是高頻的行業利潤率相對較低，比如餐館，這種就比較適合做交易。越是低頻的行業，最典型的如結婚，那就會更偏廣告模式。我們會從行業的不同特點來達成信息和交易間的平衡。
問：所以你們會對不同的行業選擇不一樣的商業模式。
張濤：會不一樣。拿結婚來說，這裡最重要的一環是決策，你希望知道哪家婚紗攝影好，哪個酒店好，由於它是大宗消費，所以一般需要討價還價，不存在什麼老客新客的區別，所以需要折扣信息。而餐館就不一樣，會涉及到更複雜的內容。
「不要改變商家的既有流程，這是非常難也是非常痛苦的事」
問：你們開展預訂業務之後，再去推進商家接入互聯網的過程會不會更順利了?
張濤：其實預定這件事在美國成就了一家上市公司，叫 Opentable，它在美國做了 15 年，它的做法是在餐館裡裝一個座位管理軟件，然後將座位信息發佈在互聯網上，這樣構成了預訂的模式。我們在 2003 年就看到這個模式，但這麼多年我們發現在中國要做這件事時機未到。所以一年多年我們琢磨出一個我們覺得挺巧妙的方式：用戶在 App 上預訂，然後我們把內容通過聲訊的方式播一個電話給商家，服務員接到電話，裡面是語音播報什麼時候幾個人來就餐，對商家來說它的流程沒有變化。
我們現在做一些事情非常小心，除非這個東西肯定是革命性的，可能當時的團購算一個，但即便是這樣，團購模式其實還有很大問題，整個流程是倒過來的。我們覺得一般情況下不要改變商家的既有流程，這是非常難也是非常痛苦的事情。
問：這是很好的建議，從企業的角度看怎麼做效率高就是合理的，但要考慮現實中的體系是否能對接上。之前我們一起去深圳看了硬件生態鏈，你有沒有考慮之後軟硬件結合會帶來全新體驗?
張濤：我看這個行業還是看痛點，我作為消費者的痛點是，一進到 Shopping Mall 裡面信號就不好，其次是找不到商家，因為沒辦法定位。所以上次在深圳我看到一家公司演示怎麼做室內定位，我聽了很興奮。我們也投了一家做 WiFi 的公司，希望通過布點來解決這個痛點，我認為這是軟硬件結合裡有價值的地方。
另外，現在餐館吃過飯後服務員就會拿一個 Poss 機來刷卡，這個機器挺古老的，我覺得它完全應該變成智能的。我去蘋果店消費就覺得很爽，那裡所有營業員手上拿一個 iPhone，可以直接通過它刷卡、打印，這樣其實每個營業員都是收銀員，所以服務更及時，後續也會跟著有更多好處出現。比如你可以在裡面裝 App，不僅是付錢的 App，也可以是預訂的 App，也可以是驗證券的 App，這後面很多機會。
然後還有點菜這個環節，目前餐館用的都是點菜機，這也用了很長時間。其實以後餐館裡面應該是一個網絡，所有數據都應該相通，並且跟互聯網相連，這是我們希望看到的願景。
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因為物聯網技術，理察．沃爾曼終於可以做一樁比創辦ＴＥＤ大會更瘋狂的事，實現他五十年前的計畫——城市瞭望台。這項計畫目標要連結一千座以上城市，建立一套全新城市溝通標準，讓城市之間可以互相對照、學習，未來無論你在巴黎、京都、台北或紐約，都可以透過雲端得到這些訊息。 撰文‧周品均 有一個舞台，它是賈伯斯第一次帶著麥金塔電腦站上去的地方、索尼第一次將ＣＤ於世人面前亮相、Google在這裡公開無人駕駛車輛、物理學家史蒂芬．霍金在這裡說明宇宙祕密、比爾蓋茲在這裡分享與疾病對抗的經驗，這個舞台就是ＴＥＤ大會。 ＴＥＤ大會首次在一九八四年舉行，三十年以來已有數不清的創意從這個平台誕生，網路上的ＴＥＤ影片已吸引好幾億人次的點閱，而催生這個創意萌芽平台的是他——ＴＥＤ創辦人理察．沃爾曼（Richard Saul Wurman）。 理察．沃爾曼出生於美國費城的一個猶太人家庭，大學讀的是賓州大學建築系。在創立ＴＥＤ之前，他的工作是一位建築師，與科技沾不上一點關係，三十歲時曾與朋友合作開過一家建築設計公司；然而，不但建築設計公司的營運從來沒達到目標，他後來從事的教學工作、寫書、主持會議等事業，也都沒有為他帶來大紅大紫的機會。 用手機與電腦 就能觀察城市動態 直到一九八四年ＴＥＤ誕生，沃爾曼終於嘗到功成名就的滋味。他堅持ＴＥＤ不接受贊助、不能宣傳、沒有綵排、沒有講稿，甚至不邀請政治人物以及企業執行長，並且要演講者在平均十八分鐘的時間內，為觀眾帶來大家從來沒聽過、酷炫新訊息的形式，讓ＴＥＤ成為各領域爭相朝聖的創新大會。 如今三十年過去，這位將ＴＥＤ打造成全世界創意搖籃的教父，再度帶來一項全新計畫，他要讓全世界的人都可以透過手機與電腦，觀察一千座城市的動態指標。二○一四年七月，沃爾曼在全球最大的地理訊息系統公司Esri的使用者大會上，發表了這項名為城市瞭望台（Urban Observatory）計畫。 八月八日上午，理察．沃爾曼坐在他紐約的書房中，接受《今週刊》電話訪問。現年已經七十九歲的他，興奮地說起自己正在進行的計畫，「這項計畫比ＴＥＤ更廣」。電話那一頭的沃爾曼提高了語調。 「你知道嗎？全世界目前居住在城市中的人口占去總數一半，到了五○年，全球將有三分之二的人口都會居住在城市裡。」他接著說，當城市人口密集度越來越高後，城市會遇到的問題也將前所未見，問題是，「城市之間有辦法藉由客觀的數據分析，而彼此學習嗎？」「很難，因為每座城市蒐集資訊的方法不一樣，過去也從來沒有一套標準化的城市地圖。」他所謂的地圖，不單單只是表現地理位置的平面圖，而是包含各種「城市居民行為數據」的地圖。 「其實，這是個醞釀多年的夢想，我在一九六○年代就想做這件事了！」沃爾曼說。事實上，早在一九六二年，他就曾出版這樣一本書，一本比較全球五十座城市的地圖集。 相較當年，如今的「城市瞭望台」計畫先進多了，它將透過３Ｄ模擬、地理訊息系統（ＧＩＳ）、衛星等技術，建構出全球模型，並且由全球超過二百個國家中、一萬五千名地圖學家提供數據，由沃爾曼的合作夥伴Esri進行地圖製作。 而今年全球最夯的物聯網技術，正是幫助他實現城市瞭望台夢想的推手，「物聯網讓我們可以蒐集到不同城市的數據（data），同時進行大量數據傳輸與分析。」他以鉛筆作為比擬，「如果沒有筆的發明，想要畫畫將費時、費力得多，而物聯網就像這枝筆，有了這枝筆，我才能以更容易的方式實現計畫。」 懂得分析數據 ﹁只是想更瞭解世界」 目前，全球約有五十八座城市加入城市瞭望台計畫，到了二○一八年，沃爾曼的目標是要讓全世界一千座城市都參與這項計畫，「你可以輕易掌握世界上每座城市的孩童上學地區分佈，也可以觀察疾病擴散的狀態。」他還打算要在計畫中加入收入、犯罪統計、流浪者、健康統計的指標。至於這些資訊究竟能夠創造多少實際價值？他坦言，「我也不知道，但我知道我們有一堆大數據，這些數據如果不被試著解讀，就是一堆垃圾。」倒是他的合作夥伴，對於「城市瞭望台」的企圖有著較為明確的解釋，「我們讓城市之間可以用相同語言對話，一座城市可以輕易地向另一城市學習經驗。」Esri創辦人Jack Dangermond說。 ＴＥＤ大會風行全球，奠定沃爾曼在網路時代的一席之地；如今，物聯網時代來臨，他的腳步也沒有落後，他不僅懂得蒐集數據的重要性，更瞭解只有數據是沒有用的，更重要的是分析數據，「我的目標是把巨量資料變成能理解的重要資訊」。沃爾曼說，自己想推動城市瞭望台計畫的原因就這麼簡單。 「別問我是不是想要改變世界，我不想！我只是想更瞭解世界。」即使ＴＥＤ已經成為網路時代中的傳奇，理察．沃爾曼也從未改變過他的初衷。 理察．沃爾曼 （Richard Saul Wurman） 出生：1935年 現職：城市瞭望台計畫主持人經歷：城市瞭望台計畫人、TED創辦人、建築師學歷：美國賓州大學建築碩士家庭：已婚，育有４子 | ||||||
18號下午5點左右，新華社、人民網等央媒先後發布消息，標題為《習近平：著力打造一批形態多樣新型主流媒體》：（更多精彩財經資訊，點擊這里下載華爾街見聞App)
中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。習近平強調，要著力打造一批形態多樣、手段先進、具有競爭力的新型主流媒體，建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團。
由此解開了18日傳媒股飆漲的謎底：率先漲停了的人民網、浙報傳媒、粵傳媒以及表現不俗的中文傳媒、出版傳媒、中南傳媒一水的國有傳媒大盤股，帶動不少民營傳媒股一起披紅戴花。
政策力度和背景之強
審議通過《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》的中央全面深化改革領導小組，簡稱“深改組”，可謂是當下中國黨政軍權力的中樞。習近平為組長，副組長分別為李克強、劉雲山、張高麗，核心組員囊括了國務院、人大、政協、軍委、政法系統等部門負責人，中宣部部長劉奇葆也是核心組員之一。
小組成立於2013年11月中共十八屆三中全會閉幕之際，此前的三次會議分別召開於1月、2月、6月，前兩次會議分別通過了下設6個專項小組的決議、2014年工作要點的決議，解決了職責與架構，工作計劃的問題。第三次會議則重點審議了財稅體制改革、戶籍制度改革、司法體制改革的三個意見和方案，進入三個關系到國家前途的關鍵方向的議題。
出乎意料的是，作為下半年的首次會議，文化傳媒領域的議題成為深改組的第四次會議的焦點之一，並且集中在“推動傳統媒體和新興媒體融合發展”上。
回顧本屆領導層主政後一方面加強對傳統主流媒體的管理監督，另一方面成立國新辦，嚴打網絡非法傳播行為，近期還通過“微信十條”對新媒體工具“立典”，就不難理解高層推動新舊媒體融合的良苦用心。
為何要“插隊”媒體改革？
華泰首席策略師徐彪分析，因為習總說了：“改革成果要抓到位，宣傳引導要抓到位，讓人民群眾感受到實實在在的改革成效”。
董事長已經充分意識到輿論的重要性，這麽重要的事情，最後靠誰來落實呢？“建成幾家擁有強大實力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團”。
中國證券網認為，此高度已經超過了對一般國計民生問題的關註程度，可見最高決策層已經將對媒體的發展和管理放在了何等重要的位置上。
傳統媒體or新媒體 新政利好誰？
徐彪認為，新老媒體融合的受益方向以老媒體為主，這點必須關註。
中國證券網的觀點是：對於部分背景深厚的國有文化傳媒企業和有意投靠“大樹”的市場化傳媒企業來說，這是十七大“文化產業大躍進”以來的最好政策機遇，有可能扶持出市值上千億的巨型國有傳媒航母。
其預測，強勢央媒和傳媒央企、一線傳媒國企在新媒體領域將通過“砸錢”、建“綠色通道”加速發展，獲得更大的話語空間和發展空間。
人民日報、新華社、中央電視臺等當然一馬當先，上海廣電、湖南廣電、南方報業、浙報集團等強勢地方媒體平臺背景的媒體集團也有先發優勢。已經折騰出來的，人民網、東方明珠、百視通、電廣傳媒、浙報傳媒、中南傳媒，都可能在新媒體的路上揚帆而去，還沒有動作的，也未必不會有“逆襲”之舉。
另外，互聯網巨頭BAT和360，其他已經小有氣候的互聯網企業們，在業務和資本上有望和國有傳媒文化企業發生越來越多的“關系”。如果你聽說樂視網“牽手中宣部開辦黨建輪播頻道”並對之一笑置之的話，如果你對小馬奔騰原董事長李明去世後引入國字頭的華人文化產業基金入股也感覺順理成章的話，相信未來幾年內會有更多的文化傳媒圈的“混搭”和“混合所有制”。
最後，圍繞傳統媒體和新媒體的融合，國有傳媒企業和民營企業的融資，將會出現眾多的新模式、新機遇，當然也有新陷阱，下一代傳媒人的成功模式將既不同於傳統的“新聞人”模式，也不同於逐漸傳統化的“IT男”模式，而是尋找融合期轉瞬即逝的更多間隙與窗口。
附中宣部部長劉奇葆在人民日報上發表的《加快推動傳統媒體和新興媒體融合發展》。
經濟觀察報 記者 劉俊晶 特斯拉正熱切期盼其在中國市場的春天盡快來臨，因其當下所面臨的形勢空前複雜。2月4日正值傳統歷法“立春”這一天，特斯拉中國區新任總經理朱曉彤首次從幕後走向媒體聚光燈下，與陪伴在他身旁的工程總監王文佳、政府事務總監陶琳完成了特斯拉中國新一屆管理團隊的首次公開亮相。
這並不是一場輕松的媒體見面會。特斯拉在中國市場頻繁的高層人事變動、銷量業績下滑和品牌如何重新定位等，成為技術人員出身的朱曉彤直面的難題。當記者提及“特斯拉中國內部管理權如何劃分”時，這位語速超快、邏輯清晰的中國區新任總經理毫不遲疑：“我是特斯拉在中國市場的唯一負責人。”
如果算上前兩任已經離去的中國區負責人，朱曉彤算是被特斯拉全球CEO埃隆·馬斯克看上的第三位“繼任者”。而且很可能，他也不會是最後一位。兩個月前，履新剛滿一年的特斯拉全球副總裁兼中國區總裁吳碧瑄剛“掛冠而去”。依照結果導向的“鋼鐵俠”馬斯克的秉性，朱曉彤此番接棒可謂“臨危受命”。
朱曉彤會比他的前兩任將特斯拉中國市場負責人的位置坐得更穩嗎？從馬斯克對他“統領全局”的授權範圍來看，這個可能性已經被放到最大。經濟觀察報記者註意到，盡管朱曉彤的正式頭銜已經沒有了前任吳碧瑄“全球副總裁”或“中國區總裁”字樣，但在統管的實權層面，他已經堪稱“史無前例”了。
經濟觀察報記者從特斯拉內部獲悉，如果不出意外，近期特斯拉中國還將出現人事變動，而等所有人事架構調整都“塵埃落定”後，朱曉彤全面統領特斯拉中國所有業務的新局面將得以成行。面對如此頻繁的人事更叠，外界對於馬斯克及其強勢主導的特斯拉中國戰略的質疑，亦從未停止。
但是經過這一輪人事架構的調整，特斯拉中國內部卻認為當下是特斯拉在華“最好的時候”。
從特斯拉中國第一任總經理鄭順景到不久前去職的前任總裁吳碧瑄，特斯拉在中國市場的管理劃分一直不夠清晰和統一，對於需要經驗積累和關系沈澱的中國市場而言這顯然不是最好的選擇。而在當下時刻，朱曉彤經過馬斯克首肯並已經完成中國市場管理權限前所未有統一，“特斯拉要大幹一場，現在才剛剛開始”。
架構調整完畢
“特斯拉是個創業型公司，所以組織架構和人員調整這種東西很正常，大家不要過度解讀。“盡管朱曉彤如此解釋，但特斯拉中國市場管理層變動之頻繁與其品牌的炙手可熱一樣受外界關註。梳理時間脈絡便可見特斯拉在華高層管理人員變化之頻繁，短短一年多時間卻前後三任負責人走馬上任。
2013年3月原賓利中國區總經理鄭順景加入特斯拉，擔任中國區總經理，隨後2013年11月吳碧瑄加入特斯拉擔任全球副總裁兼中國區總裁，鄭順景改向吳碧瑄匯報，直至2014年3月鄭順景離職。2014年3月，在特斯拉正式交車前夕，鄭順景任職一年後離職。無獨有偶，吳碧瑄在任時間同樣只有一年。
事實上，前幾任高管的去留都與馬斯克的滿意程度有著直接關系。“馬斯克的要求很高，無法達成他的心理預期和滿意程度，（管理人員）就只能離開。”上述特斯拉內部人士透露。而關於朱曉彤，外界對於他的猜測也一直沒有停止。在其正式履新前，甚至有傳言特斯拉中國區負責人會另有其人。
但事實是，從朱曉彤身上，馬斯克找到了他想要的東西。
在擔任特斯拉中國超級充電站項目總監一職之前，朱曉彤曾在利比亞做過援建項目，亦有創業經驗。事實上，正是朱曉彤把項目流程標準化管理經驗活學活用，使得他在推進特斯拉中國超級充電站項目上如魚得水。這種創業型人才的閃光點以及充電業務對於特斯拉無以倫比的重要性，一起把他推至了馬斯克面前。
特斯拉內部人士透露，此前所有事關中國區超級充電站項目的協調會議，馬斯克都親自參加。在頻繁的視頻會議中，朱曉彤與特斯拉全球基礎設施總監以及歐洲超級充電站項目總監等成員直接向馬斯克同步匯報，這其中，馬斯克對於中國市場超級充電站的建設最為滿意。
“馬斯克需要創新，但更需要銷量。有一段時間，特斯拉在中國走的有點偏了，太過於強調IT特性了。特斯拉可以有很多標簽，但畢竟是一款車。特斯拉需要創業型人才，戰略思路上一定要和馬斯克對路。”接近特斯拉總部的人告訴經濟觀察報記者，與前幾任中國區高管大多屬於“空降”不同，朱曉彤是馬斯克看著在企業內部成長並提拔起來的。
事實上，早在去年10月份，朱曉彤在采訪中就透露出了超越充電負責人責任範圍內的思考，“特斯拉最終是希望接地氣的，沒必要把自己搞得曲高和寡。”
知情人士告訴經濟觀察報記者，相比於前幾任中國區高管，朱曉彤未來將統一包括銷售、基礎設施建設以及品牌和傳播等多項權限。
在這樣的情形之下，如何迅速摸索出一條更適合特斯拉在中國發展的路徑，成為朱曉彤面臨的最大挑戰。
找到更清晰定位
更為嚴峻的是，留給朱曉彤的時間卻並不多。針對特斯拉在中國市場的銷量表現以及發展潛力的質疑聲音正在成為特斯拉發展的壓力。不久前，馬斯克甚至公開表示，“中國第四季度銷量出人意料地疲軟。”事實上，按照馬斯克的計劃，中國市場2014年的銷量目標為5000輛並迅速成為和北美一樣規模的市場。
而據中國進口汽車數據庫提供的數據顯示，2014年1月-11月特斯拉累計進口4362輛，而同一時期的上牌量為2057輛。與此同時，來自研究公司JL Warren Capital的數據則顯示，去年12月特斯拉對中國的發貨量為444輛，較11月的747輛的發貨量環比下降了近40%。
對此，朱曉彤首度回應銷量這一問題，“中國市場在四季度銷量疲軟與整個中國經濟的大環境和用戶在四季度的消費行為有關，豪華車也在呈現一個下滑的趨勢。單月銷量不代表什麽，也不是趨勢性的。特斯拉要在中國市場大幹一場。”
但是在“大幹一場”之前，朱曉彤最為緊急的課題仍是為特斯拉品牌重新定位“把脈”。這一邏輯並不難理解，只有在對自身產品和消費者的圈層進行精準定位後，特斯拉才能走出在中國市場覆蓋到更主流人群的關鍵一步。在科技新貴和IT企業大佬等最初嘗鮮者之後，特斯拉的後續消費者究竟在哪里？
朱曉彤的“前任”吳碧瑄認為，需要通過多種路徑推動特斯拉“走入平常百姓家”。但從實際銷量業績看，這條“平民化”路徑顯然不夠讓馬斯克滿意。
於朱曉彤而言，他希望把特斯拉產品明確定義為“豪華、電動、四門轎跑車”，“特斯拉要傳遞出清晰的市場定位並培育市場。第一，豪華和高端證明我們的特定客戶群體有比較強的消費能力；第二，電動能夠彰顯它的環保理念；第三，四門車的定位是兼顧商務和家用車；第四，特斯拉作為一個轎跑車，消費者也要是很註重駕駛體驗的人。”
按照朱曉彤的理解，特斯拉在中國市場就應該“高舉高打”：“最後完成的消費群體定位就是：一個具有消費能力並且崇尚環保、高科技，但對駕駛樂趣也有比較高追求的商務人士。”盡管這種重新定位是否適合中國，最終仍需市場銷量來檢驗，但毫無疑問，“鋼鐵俠”馬斯克已經認可這種說法。
對此，民族證券汽車行業分析師曹鶴表示，特斯拉一直堅守直銷模式以緊貼蘋果模式，但是事實是，特斯拉必須回歸到汽車本身並遵循汽車市場的規律，“從朱曉彤團隊為特斯拉的市場定位可以看出特斯拉的反思，‘高端’、‘豪華’詞語意味著特斯拉要搶奪傳統豪華車的份額，實現目標消費者最大範圍的覆蓋。”
在完成品牌定位後，特斯拉一直被詬病產品過於單一的現狀也將得到改善。朱曉彤透露，“雙引擎的Model S P85D將在幾個月後在中國市場發售，2015年特斯拉SUV車型Model X將實現量產，2016年開始正式交付使用，這是為特定市場需求設定的。我們第三代車型Model 3的量產版則會在價格上有很大驚喜。”
闖關2015
除此之外，認為“好奇心不會長久，特斯拉選擇共贏”的朱曉彤透露，特斯拉中國將會推出新的服務和營銷策略。朱曉彤承諾，特斯拉將在2015年為中國用戶提供免費家庭的充電樁安裝服務，此外每臺特斯拉汽車還將配備便攜的移動充電器，充電器約能提供單次1個小時行駛的電量，以期解決用戶的里程焦慮。
“此外，特斯拉還將繼續加強基礎設施建設，目前特斯拉已經在中國建設了1000個目的地充電站，在20個城市建設了200個超級充電樁，而家庭充電樁的安裝量也已經超過了90%。”朱曉彤說。事實上，充電設施已經成為相互牽制特斯拉銷量的重要因素。有著充電設施工作經驗的朱曉彤深知這一點。
2015年，特斯拉將啟動“精選計劃：即在“京津冀”、“長三角”、“珠三角”這三個中國最主要的經濟帶的範圍內精選城市，繼續加大基礎設施建設密度。朱曉彤認為，在這些地區拿下更多的市場份額之後，伴隨著對周邊城市充電網絡的滲透，形成馬太效應。
而在新的一年，朱曉彤需要闖的另外一關，便是處理好政府事務關系以期獲得更多政策支持。朱曉彤坦言，“特斯拉希望把相關經驗分享給中國的產業，協助他們完善相關行業的標準。2014年，特斯拉已經將專利全部開放，希望用這種開源的精神吸引更多的資源和企業，加入到這一事業中來。”
從另外一個角度而言，這也是暫時不能國產的特斯拉所采取的“曲線救國”之路。雖然深諳政府公關之道的馬斯克三番兩次提到計劃將在中國建立工廠，但是就事實層面而言，這仍有一段漫長的道路，特斯拉如何在當下中國市場的發展中吸引更多的資源和政策優惠？答案是進一步擴大上遊零部件采購領域的合作。
特斯拉中國政府事務總監陶琳告訴經濟觀察報記者，“去年特斯拉在中國市場的零部件采購金額達到了2.5億美元，而且呈上升趨勢。特斯拉非常樂於與中國的零部件企業共享專利一起開發。”對此，汽車行業分析師張誌勇告訴記者，“這一方面可以視為向政府示好，也可以理解為特斯拉在培養其本土化的產業鏈。”
對於“新政”中囊括的銷售策略，朱曉彤並沒有多談，“不會刻意調整之前的（做法），但會有自己的想法。對於銷量希望‘多多益善’，我相信我們有能力超越目標。”事實上，無論是吳碧瑄主導的大宗銷售模式（將銷售對象放在公司、機構、政府、租車公司等），還是原高朋網CEO高峽（Gordon）加盟特斯拉後開啟的“上門銷售”方式（即開著Tesla的車上門向潛在的重點用戶推銷），抑或特斯拉與天貓去年的“雙十一”合作，雖然目標均直指銷量，但並未形成完整的銷售策略且有部分做法引起馬斯克不滿。
對此，朱曉彤亦十分堅決地強調：“直銷方式是特斯拉不可觸動的原則。” 如何在馬斯克“直銷”底線不能觸碰情況下，完成朱曉彤強調的“符合中國國情的特斯拉發展之路”？這個尚未有人完成的挑戰在等待著朱曉彤來揭開答案。
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本帖最後由 鹿愚 於 2015-5-5 16:41 編輯 要讓牛喝水，一共分幾步——論“中國式QE”的三種方式 來源：海通證券 美日歐的QE經驗。美日歐QE的實施均源於經濟衰退、通縮風險加劇，資金成本下降並未帶來實體經濟資金成本的同步下調，銀行金融中介功能喪失。而各類QE 都通過央行購買金融資產來實現，包括長期國債以及信貸資產等。其傳導機制是通過降低融資成本以刺激投資，壓低實際利率提升通脹預期，刺激股市上漲增加居民財富，從而刺激居民進行消費、企業加大投資，改善經濟增長。 當前中國利率現狀：傳統工具有用嗎？目前雖然降息、降準等傳統貨幣政策工具仍有巨大的使用空間，但其效果趨於下降，雖然可以顯著降低短期的貨幣利率，但對於降低長期的國債利率乃至信貸利率效果有限。效果為何減弱？主要是源於利率市場化前後，貨幣政策的傳導路徑發生了變化。利率市場化之後，降息傳導變為：降息—存款利率上浮，制約貸款利率下降—銀行偏好高收益資產、信貸和利率債需求減弱。這也意味著近期的中國版QE 傳言並非空穴來風。 中國式QE途徑猜想，我們認為中國式QE主要有三種可能方式： QE方式一：大規模降準，持續釋放銀行低成本資金。從過去兩次降息降準效果比較來看，相比利率等價格政策，準備金率等數量政策工具效果更好，在15 年2 月和4 月的兩次降準後，長期國債收益率出現顯著下行。目前貸款基準利率已經降至了歷史低點附近，但當前18.5%的存準率仍位於歷史高位，下調空間巨大。也只有不斷下調準備金率，強化寬松預期，才能將將短端低利率預期傳導至利率曲線中長端。我們維持2 季度宏觀報告中提出未來存準率有望下調至10%甚至以下的判斷。 QE方式二：註資政策性銀行，曲線購買地方債。對比歷史經驗，央行在14 年二季度為國開行提供1 萬億PSL，用來支持住宅金融事業部，即住宅金融債由央行的PSL 來對接，化解了國開債供給沖擊的同時，也達到了支持基建資金來源的目的。在07 年財政部計劃發行的1.55 萬億特別國債，也通過再貸款農行定向認購消化了1.35 萬億，背後的最終出資人也是央行，僅2000 億面向市場發行。目前低利率的萬億地方債乏人問津，也可通過央行繞道政策性銀行曲線購買。 QE方式三：購買商業銀行信貸資產。首先是通過抵押再貸款的方式。類似於之前的PSL 和MLF，而央行通過設臵抵押物的範圍可以增加優質信貸的資金供給，降低貸款利率。其次是央行直接或間接購買銀行資產，剝離銀行的不良資產，化解金融系統風險，化解銀行惜貸。由於中國經濟仍在探底，房地產市場低迷，商業銀行存在很多流動性差、風險高的資產。央行如果購買這些資產，可使得商行獲得資金，修複資產負債表，提高信貸投放能力。98 年亞洲金融危機之後中國銀行體系的整體不良率一度達到50%以上，之後也是通過央行再貸款給四大資產管理公司，大規模收購商業銀行不良資產，最終成功解決銀行信貸投放能力不足的問題。 目前央媽期權啟動，各種QE 傳聞頻出，反映市場對央媽出手解決地方債供給、銀行不良資產上升等問題保持樂觀。未來如果政府能夠配合以更大的改革計劃，比如在利率、匯率及資本賬戶開放等方面有所突破，齊頭並進，中國版QE 更會事半功倍。 |