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一家未上市快遞公司，市值可以等同於台灣股王大立光，今年四十二歲的創辦人熱愛極限運動，卻又低調到連國際物流大咖ＤＨＬ老闆想見他，都碰了軟釘子。《今周刊》採訪團隊透過層層溝通，首度直擊公司總部，揭開中國快遞王國的神祕面紗。

撰文‧賴筱凡　攝影．林育緯二○一三年十二月二十六日，高雄燕巢，晨霧未散的果園裡，起個大早的農民們，正輕手輕腳地摘下大如拳頭的蜜棗，寒露初結的翠綠表皮，顆顆更顯嬌貴。的確，這批嬌客即將展開不同以往的旅程，從高雄到台北港、再從台北港搭船到廈門港，下了廈門同益碼頭再轉往上海分拆包裝，橫跨二千公里，連同其他近百噸台灣水果在踏上中國土地後，七十二小時內送達到九千名中國消費者手中。

這是台灣蜜棗的跨世紀之旅，因為這正標誌著兩岸電子商務的新里程碑；而一輛輛寫著大大「ＳＦ」英文字的亮黑色貨卡，正是串起兩岸電子商務最後一哩路的幕後推手。這家低調的貨運公司已默默地滲透進台灣大街小巷中，將台灣賣家的商品送到中國消費者的手上，也替你送來在淘寶網上買的貨物，它是「順豐速運」。

直擊深圳總部

揭開﹁水貨佬﹂變身快遞龍頭神祕面紗對台灣人來說，「順豐」這個名字，還有些陌生，但「順豐」之於中國、香港的民眾來說，卻再熟悉不過。它擁有超過二十萬名員工，這些穿梭在兩岸三地大街小巷裡的黑衣部隊，創造出一三年營業額高達人民幣三百億元的業績。更重要的是，順豐掌控了二○％的快遞市場，也就是說，全中國每天流動的二千多萬個包裹中，就有將近五百萬個經過它的手中，連蘋果、小米機都指定全中國的貨物都由順豐來送。順豐的影響力，已經讓你無法忽視。

一三年八月順豐完成最新一輪的增資，引進元禾控股、招商局集團、中信資本三大股東，增資金額達人民幣八十億元（約新台幣四百億元），持股二五％。以此估算，順豐市值已達人民幣三二○億元，相當新台幣一六○○億元。這個數字幾乎與台灣股王大立光的市值相當。然而，這卻是一家資本額只有人民幣一億元的快遞公司。

順豐的創辦人──王衛，行事風格就如同公司亮黑色的貨卡一樣低調；低調到連當年阿里巴巴集團總裁馬雲想見他，都見不著，更別提國際物流大咖ＤＨＬ的老闆親赴深圳，也碰了軟釘子。

今年僅四十二歲的王衛，進出總是穿著POLO衫、牛仔褲與球鞋，他鮮少接受媒體採訪，也不拍照，連員工在歲末聯歡想與他合照，都未能如願。但低調的外表底下，王衛卻有著熾熱的情感，他熱愛極限運動，追求的目標也絕對徹底執行到底。

憑著這份執著，沒有人能想到，這位二十年前拉著破舊行李箱跑單幫的「水貨佬」，竟能成為中國快遞之王。

當年，年僅二十二歲的王衛從廣東順德起家，來回於香港和珠江三角洲兩地，拉著行李箱，一路從「水貨佬」做起。但王衛的嗅覺卻跟別人不大一樣，他很早就意識到快遞是個商機，二十年來，他一步一腳印將順豐推上中國民營物流業的龍頭寶座，甚至成為第一個購置飛機、自組機隊的中國快遞業者。

把錢花在刀口上

改善運送流程 提供優質快遞服務「以前中國快遞有三巨頭：北宅急送、中大田、南順豐；但宅急送想做的是民族企業，大田的目標是做大之後就賣掉，只有王衛說，他要做中國的FedEx(聯邦快遞)。」曾在順豐工作超過十年的前副總裁曾玉勤指出。

即使○六年大田以四億美元賣給了聯邦快遞，競爭對手ＤＨＬ上門想買順豐，王衛卻連見他一面都不願意。

為了揭開順豐的神祕面紗，《今周刊》透過層層溝通，成為首家進入順豐深圳總部採訪的台灣媒體，更直擊順豐華東最大中轉站。

十二月二十六日，深圳福田大街上的商店還在播放著聖誕歌曲，聖誕當天人們在淘寶網上搶購的禮物，此刻正在順豐綿密的物聯網上移動，等著送貨員配送到每個消費者的手上，而這張物聯網的神經中樞，就在大街旁的這棟高達二十六層樓的順豐總部。

其實順豐總部落腳在此，已經有十年的時間了，但從外觀看去，絲毫無法找到任何有關順豐的蛛絲馬跡。

神祕、低調，是外界對順豐的第一印象，甚至有中國媒體為了採訪順豐，不惜以臥底面試的方式潛入。「順豐認為與其花錢打廣告，告訴別人順豐好，何不把錢花在改善我們的流程，讓消費者用過之後，都知道順豐好。」跟在王衛身邊長達十年的順豐資深副總裁杜浩洋自信地說。

「電子商務的產業鏈中，唯一無法虛擬化的，就是物流，你還是需要一個又一個的送貨員，親自將貨送到消費者手上，大家還是會注意到順豐。」順豐以年成長率超過三成的速度飛快長大，其中的關鍵，就來自中國消費者在淘寶網、天貓、京東商城等電子商務平台的消費。

一二年中國被運送的包裹多達五十六億件，預估一三年將達八十五億件。中國電子商務的爆發性成長，連帶地使快遞業也跟著起飛。「今年我們最重要的戰略，就是電商業務。」順豐浦東中轉站業務經理李松直言。

為了搶進年成長率近六成的電商業務，順豐去年就租下浦東機場一．二萬平方公尺的地，設立華東最新的中轉場，就是要把電商快遞包裹統統拉進順豐來。

第一線快遞是命脈

王衛敢給 讓快遞員變超級業務員要管理好這最後一哩路，在台灣或許再稀鬆平常不過，但當一切放大至二十萬人的大軍，要跑遍中國三十四個省市自治區，很多問題就會跑出來。

就拿快遞最重要的命脈——送貨員來說，順豐的二十萬名員工裡，五○％是送貨員。近年來中國工資調漲，只要每人工資增加人民幣一百元，順豐的人事成本就多人民幣一千萬元，更別說還有油費、設置中轉站的倉儲土地成本。

養送貨員更不是一件容易的事，中國幅員遼闊，做快遞就得深入到每個鄉鎮去。一開始，順豐跟其他快遞業者一樣，採取「加盟」制，讓當地有興趣的人來加盟，結果就是各地加盟店的老闆擁地為王。

王衛很早就捨棄了各地加盟的制度，擁地為王的狀況只會增加管理困難，於是，○二年，順豐改推直營制，要徹底解決最後一哩的管理障礙。問題來了，別家都是加盟制，王衛拿什麼吸引送貨員認同度，還讓他們甘於歸依順豐的管理、為順豐打拚？

「王衛把中國畫成六大區，每區下有省、縣、市、鄉……等小區，他喊出分潤制，要跟送貨員共享利潤。」曾玉勤說，這招很有效，王衛讓每個送貨員除了配送既有貨品，賺取穩定薪水外，他還把送貨員變成了業務員。

杜浩洋不諱言，「在順豐，每名送貨員都是業務員，只要他們每多接一張訂單，公司就和他們分享一部分的利潤。」換言之，除了送貨帶來固定薪資，只要每接一張單，送貨員就能額外多拿一些獎金。

為了觀察順豐如何將快遞作業發揮到極致，我們甚至追蹤了「一顆台灣蜜棗的旅行」，一張來自上海的訂購單，如何在電商大平台下，從高雄產地直送到消費者手裡。《今周刊》從台灣賣家杰可斯商品產地開始記錄，一路自高雄、廈門到上海，從商品報關、重新包裝、集貨裝箱、分揀併單、到配送至消費者家中，現場直擊電子商務包裹的跨海過程。

紙絲、包材都是know-how 上演二十四小時包裹特急快遞挑戰十二月二十七日下午五點，廈門的同益碼頭，中國消費者從淘寶網下單，台灣直送的貨品到了。

「我們以前不懂得做，要從新疆運水果出來，以為在上頭鋪冰塊就可以了。」杜浩洋說得都有些不好意思。

台灣人對於低溫冷藏的快遞配送，是相當習以為常的事，但即使是今日的順豐，旗下也還沒有一輛貨車是低溫冷藏的配送車。「在中國想運送生鮮食品，你得克服每個地區的氣候不同，有時貨品上飛機，溫度低至零下，食品的耐受度是大問題。」順豐電商與快遞供應鏈事業部業務經理祖恩峰說。

因此，當杰可斯將高雄蜜棗賣到中國消費者手上，難度之高不難想像。「從貨交到順豐手上那刻算起，二十四小時內就會送達消費者手上。」這次，杰可斯執行長胡亦嘉要配送到中國消費者的水果近百噸、九千張訂單，順豐在最短時間內做到了！

順豐有個規定叫「收一派二」，指消費者下單後一小時收件，貨物到送貨員手上必須在兩小時內完成派送，靠著綿密的網絡，順豐做到了快，讓包裹「跑起來」。

十二月二十九日下午，杰可斯位於廈門的倉庫外，已經停滿了順豐長達二十米的貨車。「這些水果坐船過來，接下來有些要送到華北，就得上飛機，所以我們得要替它量身打造不一樣的包材。」祖恩峰說。

以夏季運送芒果為例，容易腐壞不說，上了飛機的溫度必須控制在零至三度，保利龍箱的密度就要有二十克╱立方公分，才能達到恆溫效果。

貨品重新包裝好，二十四小時的快遞挑戰，才正要開始。十二月二十九日，晚上八點，浦東機場邊的順豐中轉站，正要開始忙碌。為了壓縮貨品運送的時間，快遞業者多半利用夜晚做長距離的移動，白天則由送貨員配送。

三個月不創新就危機四伏

取經7-ELEVEn 複製台灣經驗這是一天裡，浦東中轉場最忙的時候，他們得趕在晚上十點半前，完成所有貨物分揀，並集貨上車，貨物輸送帶上，包裹奔跑著，其中就有好些件是杰可斯的蜜棗包裹，有些更要趕搭十二點直飛四川成都的貨機，要讓消費者在隔日一早十點前收到。

接近王衛的人都知道，王衛是個危機意識相當高的人，因此業界流傳王衛的一句名言：「三個月沒有創新和變革，就會有危機四伏的感覺。」王衛無時無刻都在研究如何提升運送速度，「○九年到台灣參訪時，他就親自去台北港看，從台北港到廈門是最短的距離，他也看到了台灣的物流業者如何與便利商店合作。」曾玉勤說。

順豐率先在深圳找上便利商店合作取件，「其實，就是從台灣的7-ELEVEn得到的靈感。」杜浩洋不諱言，效果相當好，「一來送貨員不用因為貨品沒送達而乾等或來回奔波，二來對消費者取貨也便利。」順豐更在十二月，將便利商店的合作模式，複製到上海來。

順豐的送貨員都會隨身配帶著一個無線掃描器和無線列印機，所有貨品一到送貨員手上，只要輕輕一掃條碼，收件人、送件人……等所有資訊，都詳細明列在上，就連下單也可以馬上完成，連送貨車都不必消費者親自填寫。

為了精確掌握每個送貨員的行蹤與進度，這台無線掃描器代表的就是每個送貨員，直接與順豐每個區域的中轉站連線。

早些年，順豐非常追求快，這也是為什麼王衛在○九年成立順豐航空，成為中國物流業者的第一個自有機隊，多達三十一架的貨機直接來往大陸各城市。「王衛想要自己擁有掌控權，如果沒有自己的機隊，貨品就得乖乖等湊櫃，快遞時間就在等待中浪費了。」曾玉勤認為，在快遞業裡，快是第一，再來就是服務要好。

順豐的快遞價格向來比其他同業高，原因就出在王衛並不認同低價競爭策略是存活的唯一之道，「順豐其實不是快遞公司，而是速運公司，我們要提供給客戶的是解決方案，又快又好。」杜浩洋直言，品質才是關鍵。

的確，當來自高雄燕巢的蜜棗被送達到上海年輕女孩的手中時，那翠綠欲滴的果色，那入口甜香的濃郁，或許就是品質最好的說明。

順豐這家快遞大腕，在電商大時代裡，迅速成為一統中國物流業的新帝國，更拉高嘉里大榮、宅配通等台灣業者的進入門檻。以後，你不得不認識這個黑色標誌背後代表的順豐大軍。

42歲的王衛，

20年催生順豐王國

順豐速運

成立：1993年

負責人：王衛

資本額：人民幣1億元

員工人數：約20萬人

據點：中國境內共有5000個據點；海外遍及香港、澳、台、韓、日、星、馬、美國等國

近三年營業額：

2011年人民幣150億元2012年人民幣200億元2013年人民幣300億元

從人民幣10萬元開始的

物流王國

順豐速運大事紀

1993年　王衛向父親借人民幣10萬元，創辦順豐速運，只有6名員工1996年　成為中國首家進軍香港的物流業者2007年　進軍台灣市場2009年　成立順豐航空，是中國第一家自有飛機的民營快遞業者2013年　引進中信資本、元禾控股、招商集團近人民幣80億元資金，持股25%，推算順豐市值高達人民幣320億元

一顆台灣蜜棗的千里旅行

電子商務爆發，順豐成了每個賣家最依賴的物流業者。但一顆台灣蜜棗要跨越兩岸、行經上千公里，到底該怎麼送？

為了解順豐物流配送過程，《今周刊》從高雄、廈門，沿途記錄至上海，從蜜棗產地、高雄港、廈門報關，到順豐中轉站的貨品分揀、社區送貨的最後一哩，直擊順豐20萬快遞大軍的第一線作業。

四大創新，讓順豐變中國民營快遞龍頭

1.科技走在前頭

順豐是大陸首家使用無線掃描器的快遞業者，內建GPS定位、通話、訂單資訊等功能，還能即時接單。

2.送貨員變業務員

每個送貨員變成業務員，只要送貨員多接一張訂單，就能獲得部分獎金。

3.即時管控最後一哩路

順豐很早就捨棄加盟制，親自直營深入社區的最後一哩，降低快遞配送時間的影響。

4.什麼都能包！

從紅酒、鮮花、冰淇淋到水果，不論是恆溫箱厚度、或外包裝材質，順豐各種特殊服務都有。

立足台灣雲林的巧新科技，明年即將「超德趕美」，躍升全球最大的鋁合金鍛造輪圈廠，頂級車廠捷豹、法拉利、雙Ｂ、賓利等都是它的客戶，今年上半年獲利更強勁增長三五％，堪稱傳產業中的超級跑車。

撰文‧鄧 寧

二○一三年底的法蘭克福車展上，德國豪華車品牌ＢＭＷ正式發表一款要價千萬元的油電超跑，殊不知這款全球金字塔頂層玩家都注目的跑車，有著來自台灣的靈魂元素──由巧新科技打造的鋁合金鍛造輪圈，連勞斯萊斯、賓士、法拉利、克萊斯勒與捷豹等世界級車廠，都會買單；而巧新也是台灣唯一一家直接供應上述汽車原廠的鍛造輪圈商。

呂張投資團隊研究員張志強指出，美國已制定最新的燃油效能標準，車廠必須不斷提高汽車效能、降低油耗，電動車是一個解方，另一條途徑就是車體輕量化，「鋁製鍛造的底盤、輪圈需求愈來愈大，估計年平均成長率在二至三成，所以巧新是走在正確的大趨勢上。」三次關鍵轉型 備胎變龍頭十年前，巧新在鍛造輪圈業界中排名老三，產能、知名度都還趕不上美國老大哥美國鋁業（Alcoa）與德國OTTO FUCHS，但在積極擴產下，今年輪圈年產能可達八十萬個，與德國並肩；明年更將跳升到一百萬個，超越美鋁成為全球最大的鍛造輪圈供應商。

難得的是，巧新有能力做出航太級的鋁合金輪圈，動用與飛機引擎一樣的鍛造技術，卻仍將所有投資都留在台灣。巧新總經理石呈澤霸氣地說：「輪圈是傳產沒錯，但台灣傳統工業要升級！一做下去就要長長久久，不能隨便遷移。」原來，光是一台「鍛造機」就重達兩百噸，鍛造廠的地基得深深地打到岩盤上，營建成本也比其他產業高，一個廠區的資本支出超過十億元，產業自然不易遷移，巧新執行副總黃聰榮進一步闡明，台灣不僅進口材料管制較少，且腹地小，原料從港口運輸到工廠較近，也是巧新選擇根留台灣的原因。

事實上，巧新成立短短二十年，已歷經三次關鍵轉型，早年以高爾夫球頭與自行車用鍛件為主，二○○○年時跨入鍛造輪圈領域，一開始就鎖定高端車廠，但歐美日等先進國家都不認為台灣有能力做鍛造輪圈，只將巧新當備胎，「一組鍛造產線要燒三億元，巧新投資很大但訂單很少，我們一直在等待上場投球的機會，過了三年才等到美國通用汽車的正式訂單。」石呈澤說。

今年七月，巧新啟動第三次轉型，將原有高爾夫球頭與自行車鍛件的廠區全數轉做鋁合金鍛造底盤，考量的正是「資源投報率」，石呈澤說，「今天的巧新已經成熟到可以選擇市場，自然要做有高附加價值的產品，我們估計鍛造底盤的產值能比高爾夫球頭和自行車鍛件成長三至四倍，沒有理由不改變。」黃聰榮指出，輪圈與底盤都屬於車架系統，車廠的採購是同一組人，先前巧新已供應捷豹十二年輪圈，現在要打入底盤並不難，「我們的核心仍是鍛造技術，沒有跳去做汽車電子，本質都是一樣的。」在底盤正式貢獻營收前，為超跑量身訂做的輪圈已代巧新繳出一張漂亮的營運成績單，上半年合併營收二十三．四一億元，年增一八％；毛利率更攀升至三三．六五％，創下歷史新高；稅後淨利四．七七億元，年成長高達三五％，每股盈餘二．四元。

航太級設備 精度達一微米這樣的好成績，石呈澤仍不滿意地說：「應該要更好！下半年陸續交年度新車款，數字會比上半年還好。」能誇下海口，自然有真本事，與超跑車廠交手後，為滿足客戶需求，巧新開始投資特殊的航太級設備，一般加工機精度為○．一公釐，均價約四百萬元，但巧新廠內就有五十台以上的航太級加工機，一台要價一千萬元，精度可達○．○○一公釐（一微米），更指名要台灣設備廠來做。

「車廠其實指定要德國、日本的加工機，但台灣有永進機械、台中精機、東台精機這麼多老牌公司，我為什麼不順便培養供應商？設備廠同在台灣，後勤支援才會強。」連維修保養都想到的石呈澤，也因此堅持要買純正的台灣貨。

與巧新已合作十年的永進機械董事長陳伯源回憶，當初巧新找上門，公司考量到鋁件加工非常講求快速、效率，而替巧新客製化全新機種，甚至幫忙做軟體開發，「他們雖然沒要求，但我們自己要求每年都要幫巧新提高二、三成的加工效率，大家都是傳產業，好好合作，才能一起在世界上立足。」專門負責與法拉利、賓利洽談業務的巧新營業部副課長曾信豪表示，高階車廠都很講究工程嚴謹度，雖然巧新今年底才正式出貨底盤，但送樣早在兩、三年前就開始了，「做汽車零件最講求安全係數，一旦出問題就要全數召回與賠償，沒那麼容易。」走過燒錢投資的階段，換過三任總經理，巧新終於在石呈澤的帶領下，完成第三次關鍵轉型，但他的野心不只如此，今年，巧新將成為中國東風商用車的卡車輪圈獨家供應商，自行開發的航太引擎合金葉片更取得美國大廠Honeywell認證，未來營運是否能從公路飛上天空，值得期待。

巧新科技

成立時間：1994年

董事長：吳宗仁

總經理：石呈澤（如圖）

資本額：19.84億元

主要業務：鋁合金鍛造輪圈、底盤獲利表現：2014上半年合併營收23.41億元、獲利4.77億元、EPS2.4元

當產業面臨瓶頸時，有勇氣打破既有利益與成規，就可能拿到制定新遊戲規則的主動權。

前線媒體，就是這樣的一間公司。

結合人臉辨識、大數據找出「含金路人」，投其所好

這家年營收僅約一億元、成立七年的數位看板廣告公司，今年十一月被全球科技巨擘英特爾投資部門（Intel Capital）看上，成為全球十六個投資標的中，唯一雀屏中選的台灣公司。不僅如此，他提供的新服務，還吸引7-Eleven、全家、星巴克與屈臣氏等通路龍頭合作。

這些成績，靠的是六千多套新品種的「數位看板」。

數位看板，大至小巨蛋外的LED牆，小至便利商店或商業大樓電梯旁的LED廣告螢幕。過去，數位看板廣告商，都是以估計的人潮流量，做為收費基準，但這種估計，缺少精確數字支撐，也很難證明其有效，市場一直難有重大開展。

前線媒體換了一種做法，他們在數位看板上裝設攝影機及人臉辨識系統，透過辨識系統，能判斷路過的民眾，是否確實有將眼睛盯在螢幕上收看廣告，當系統確定收看者是廣告主指定的目標族群，才計費。這套系統不僅可偵測人臉，還能判斷過路人的年齡與性別。

靠著這套結合人臉辨識與大數據的系統，前線媒體得以建立全新的「收視計費機制」 （CPV,cost per view），從此數位看板廣告成效不僅可被追蹤，更可提供客製化的廣告內容。家外媒體代理商博仕達總經理張景星表示，自己曾在海外的年會上分享前線媒體這套商業模式：「老外特別感興趣這種人頭計價方式，因為這人頭是有價值的人頭。」

視氣溫做出差異紫外線過高，改播防曬廣告

透過長期蒐集的顧客消費資料，前線媒體能精準知道哪間店、什麼時段會有什麼樣客群，再結合天氣、地區別等變項，主動播放適合的廣告，一改過去數位看板統一由中央伺服器播放內容、無視差異的做法。

前線媒體總經理馬志堅舉例指出，例如紫外線量過高時，女性常出沒的便利商店，店內就會自動播放防曬乳廣告；聰明的系統在都會區以外的地區，還會改播台語口白的影音廣告，曾經有一支台灣大哥大的廣告，就因為改播台語，結果讓廣告的每秒瀏覽人次，比國語版本增加了五倍。

前線媒體也曾花了四個月，在藥妝通路測試，五個同樣規格、不同味道的女性私密處清潔用品，其中三種品項在數位看板上廣告，結果硬是比其他兩種沒播廣告的品項，多賣了二○％。

顛覆收視計費機制提出報酬率，廣告主甘願埋單

前線媒體建立起這整套收視計費機制的做法，聽起來並不難，但他們顛覆的，是數位看板產業長久以來的沉痾。

過去，數位看板曾經是千禧年後被看好的新媒體之一，中國的數位看板商分眾傳媒，甚至一度在美國上市。但到兩千年末期後，大家卻發現，數位看板並沒有如預期中的蓬勃發展，原因就在於資訊不透明。

過去，數位看板廣告商向廣告主宣稱，一天有二十萬人次經過，但追蹤機制一建立，廣告主會發現，實際將目光停留在看板上的人，可能連百分之一都不到。「真實的數字會很難看、很難看，」馬志堅坦言。

「（買廣告）投資報酬率要能算，不然為什麼不投（預算）到電視或網路？」提供數位看板硬體解決方案的研華智能副總經理余金樹指出。

就這樣，廣告主砸預算在數位看板的意願明顯降低，卻一直沒有人願意揭開潘朵拉的盒子，一直到二○○九年時，前線媒體決定成為產業中發起變革的那個人。

張景星表示，前線媒體不是第一個想到建立追蹤機制的人，卻是第一個認真執行的數位看板商。「當時大家都不是很認真看待這事，一是覺得新科技用下去很貴；二是很多人認為，我花那麼多錢，結果出來，數字可能還是會被廣告主打槍，」他回憶。

要當產業中的變革者並不容易，前線媒體董事長宋宗龍接受媒體採訪時透露，前線媒體一直到明年才可望全年轉盈，之前有奇菱光電轉投資支持，後來奇菱退出，由奇美食品總經理宋宗龍接手，以個人名義投資。英特爾早在投資入股前，則一直都是前線媒體的技術開發夥伴。

七年熬出海外生意日、美、上海，預計明年上線

目前前線媒體在全台各大通路裝設有六千多面的數位看板，並且開始計畫輸出海外，他們正與上海、日本及美國洽談專案，預計明年初就會在海外上線。將與海外夥伴採合資成立新公司的方式，共同營運、共享獲利。

不過，新產業仍有相當多難題。目前數位看板概念仍算新，市場也待開發，加上，數位廣告選擇越來越多，網路、手機的數位廣告，也能進行精準行銷，這些競爭，都是未來發展須克服的挑戰。

不過，當身處一個停滯不前的產業時，停留一定是死路，只有改變，才能找到機會。

創辦人林榮國拋下教師鐵飯碗，改行捏陶擺攤，在嫌貨聲中力求改進，成為專利最多的台灣茶具品牌商。

日前，國家磐石獎剛揭曉，它，成為磐石獎成立二十三年來，第一個拿到此獎的文創工藝業者。

它，是成立三十二年的陶作坊，也是首間在中國頂級百貨，如北京新光天地、天津樂天百貨、上海新世界大丸百貨等有直營櫃位的台灣茶具品牌。台灣做茶具的很多，但打進中國專營茶具品牌的，除了它，還有陸寶，年營業額約為陶作坊三分之一。

陶作坊在中國平均客單價約新台幣逾一萬元。它會出名的原因之一是，中國著名演員姚晨選擇把它的茶具，送給香奈兒創意總監拉格斐做為贈禮。

但，單在台灣鶯歌，做茶具的就超過百家以上，更何況中國宜興陶作茶具起步也比台灣早，為何陶作坊能讓中國人埋單？秘密之一，在於它的「專利」，光投注在二十多項專利申請和維護上，就花了約在創業前二十五年時，當時一年營業額十分之一，也是專利最多台灣茶具品牌者。

做茶具的也要有「專利」？創辦人林榮國分享了他的創業故事：

畢業於師大工教系的他，二十六歲走上創業之路，「我想做一個大家都能用又能兼顧藝術性的器具。」當時放棄安穩教師之路的他，白天在家創作，晚上到夜市擺攤。

前25年，跑三點半攢專利

少了藝術家身段，他在夜市裡顧客的「嫌貨」聲中聽到「進步的空間」。以燒水壺為例，陶作坊作品就具備兩個專利，一個是提把、一個是底部加溫處。喜歡在第一線的他，總看見顧客泡茶時，提壺加水時因手把倒下，被熱滾滾壺身燙到，抱怨連連。

於是，他將燒水壺兩邊的孔，從過去一?的圓形改成方形，一來可以固定，不會因鬆動而被靠著滾燙壺身的手把給燙到，同時手把可以自動拿下，方便包裝送客；二來，將壺底從原先平面底改成弧形面，火點集中在中間，可以增加平均受熱面積。

這些創意，別人想不到嗎？他解釋，第一要克服是自己的心魔。「设計出身只會拉胚，儘管聽到（使用者）抱怨聲音，卻不懂要去想怎麽改良，」他坦言，這是花了創業前十年時間才了解的道理，「聽了十年，才知道要從抱怨中改變，從市場中取材。」

這需要細膩的觀察。如他設計的加水壺也是有專利的。陶作坊的加水壺約可裝二千六百C C的水，比一般一千六百C C平均規格大，「減少走動（加水的）次數。喝茶就是要靜，就要懂得簡化消費使用行為，靜要從簡化開始。」他形容。別人不是辦不到，而是用得習慣就好，何必 改呢？一改就是成本支出。

成本支出，對他而言，曾是第二個最難過的關卡。因為，光要支付智慧財產權總支出約當時一年營業額十分之一，再加上創業第十六年時，兩次颱風，讓他的廠房幾乎滅頂，林榮國付出的心力與財力，幾乎付之一炬。

在前二十五年幾乎沒賺錢下，等於是左手進來一塊錢，右手則是補人事和投資支出的洞。「你說金額很小，但對當時的我來說，每次申請拿錢出來都是一個艱難抉 擇！」林榮國回憶，前二十五年，每年營收都不到百萬元，跑三點半、跟朋友借貸不成、付不出薪水等劇碼都曾出現過。但對技術的摸索，讓他的壺具原料漸受肯 定。

「大量生產陶土茶具有時會有塑膠或其他有害人體的重金屬或化學染料等，但陶作坊雖是量產茶器，卻有SGS國際安全標準認證等，」著有《台灣茶器》作者吳德亮分析。

產品好，還不足以讓他能征服中國市場。二O一O年，上海世博一役是很重要的轉折。那年，在上海世博館，他們負責擔任台灣茶文化展演，整個團隊花了半年以上時間，聚集了茶界、時裝界到劇場界人員，陶作坊從茶具商，儼然成為茶文化代言人。

上海世博，結合展演闖出名

就在那個場合，它吸引包括中華開發在內等創投上門投資。一位不願具名創投者評析：「能量產、有質威又有擴展海外市場（指中國）能力，是關注焦點。」

熬了三十年，這兩年，陶作坊像忽然開了花，年營收從六千萬元一躍到三億元。當大家開始覺得做茶具是門好生意時，林榮國卻把賺來的錢拿來做「Tea Party」，將品茶和視覺藝術或者展演結合在一起，做體驗活動，如同海尼根是賣啤酒的，但每年也透過如嘉年華會般活動，讓更多人參與。

「競爭要回到差異化，別人做的我不做，國外有混酒師（編註：專業說法為調酒師），為什麼我們不能產生混茶師呢？」林榮國說得很高興，只是，好不容易賺了錢，又拿去投資，他的獲利之路到底要走多久？他卻說：「我要的是做出『百年品牌』，比的是氣長！」

一直跟別人走不一樣的路的他，很想證明，文創品牌可以不僅限於小眾市場。

用三十二年耕耘茶生意的林榮國，做超生意跟煮茶還頗像，自有節奏，前面的苦澀，反會讓後來的回甘滋味，更加深刻。

文·黃亞琪

一家營收約三億元的小公司，如何成為捷安特、可口可樂、統一集團與台灣大車隊等傳產龍頭升級物聯網，不可或缺的大腦？

目前已遍佈雙北與中部的微笑單車（Youbike），在你借還車的一秒內，背後其實運作了許多大工程。包括辨識車子騎了多久、扣款、再馬上回報中央系統哪一站還車，哪一站借車等等。這一切，都靠微程式資訊整合軟硬體的功夫。

十一月，它躍上國際，成為英特爾投資部（Intel Capital）今年對外宣佈投資的五十六間公司裡，唯一台灣廠商。

英特爾看好微程式，是因他們已將觸角深入各傳產龍頭。

可口可樂與統一集團靠他們升級販賣機，一「嗶」，就能付款，台灣大車隊靠他們完成全台一萬五千輛計程車的悠遊卡支付，連日本人也慕名而來，找他們作自動儲物櫃的支付方案。

台灣有許多資訊服務公司，規模都比微程武大，例如宏碁、精誠等等，但為什麽是微程武吃到這塊傳產升級物聯網的大餅？

提供服務前，先研究顧客

秘密，在於他們三年前養了一支約十五人的服務科學團隊。在提供客戶服務之前，先深度理解使用者的行為模式。

「我們做過太多專案，都以為客戶講的是對的，每個人都說，這以後要賣全球，做多大多大，我們也很努力做完了。（才發現）?？怎麽賣不出去，原來消費者不要。」

微程武總經理吳騰彥表示，這個服務科學團隊，成員涵蓋資工、通訊、社會科學等背景，研究消費行為的好手。台灣大車隊最新的悠遊卡支付系統，就是他們的成品。

五年前，北部的計程車隊其實也曾透過微程式，打造悠遊卡系統，卻失敗告終。

這一次，從專案上線前一年，微程式就開始派出服務科學團隊成員，對全台各地的司機與乘客訪談，再經過反覆實驗，終於打造出新一代的支付系統。（請參考表）

一台灣大車隊全台灣有一萬五千輛車在跑，乘客有超過四、五十萬人，你不可能一一教育他們，要設計到讓他們一看就會用。」吳騰彥表示。

例如，他們選擇把讀卡機固定於副駕駛座頭靠左側，是服務科學團隊成員在乘車情境實驗室中反覆模擬後，找出所有人上車後，視線都會看到的地方。而且固定式的裝置，可避免司機拆除。

吳騰彥說，若放在車子中控處，或其他地方，都會因車款內裝不同而需調整，只有副駕駛座頭靠後方，不管什麽車，都一定有兩根支架在那，方便施工。而且只有這位置，既符合乘客坐右後方的習慣，同時又方便司機用眼神確認扣款是否成功，甚至坐前座也可以慼應。要能標準化，未來才有整套模式輸出的可能。

經過訪談，微程式知道許多司機過去不喜歡悠遊卡系統，其實跟會不會用、程序是否麻煩無關，純粹不想被扣手續費，以及無法馬上收到車資。

讓利，計程車更願意裝機

因此這一次，悠遊卡公司和車隊決定讓利，不扣手續費並設計好後台帳款系統，說服金流公司在兩到三天內撥款給司機。甚至要改變商業模武，營造「司機主動提醒乘客用悠遊卡付款」的使用情境。

微程式技術長薛共和透露，目前正規畫，未來收據背面會結合即時地理資訊，提供周遭商家的優惠券，乘客若持券消費，司機將可分潤，增加誘因。

八月上線後，現在乘客搭車使用悠遊卡付款的頻率，已是當年的三倍到四倍。

微程式一個案子的前置作業就要花一年以上，是一般競爭者接專案模式的五倍以上時間，這種看似賠本的做法，對吳騰彥來說，卻是降低失敗風險的妙方。此外，他可藉此跟客戶走得長久，改變資訊服務業總只一次性接專案的命運。

如微程武跟Youbike從合作至今，已經長達六年，近兩三年更平均每季都會拓新站點，未來甚至可能前進海外。

這種看長遠的方武，也讓微程武提高競爭門檻，讓其他對手即便今日也成立一個團隊，也很難立刻搶得訂單。

十年前，微程式卡位悠遊卡系統的生意時，這筆生意對其他大廠來說，只是一次性生意，除了賣硬體，還得考慮乘客的使用者行為，只有規模小的微程式，願意「啃雞肋」。但微程式卻藉此卡位，累積起大量消費者的行為經驗，成為今日能提供精準服務的最佳籌碼。

現在，微程式雖然已獲利逾十年，並切入了前景看好的物聯網領域，但除了Youbike與台北捷運已經經過市場考驗，其他專案的量都在長大中。扎馬步扎了二十年的微程式，接下來能否再往上跳一個層次，得看「物聯網」這概念，究竟多快滲透進一般人的生活。

撰文者 吳中傑

一個差點結束的技術團隊，靠著不斷精進技術、耗費十年打造完整的服務供應鏈， 讓台積電、聯發科、高通不能沒它，它是半導體公司不能少的夥伴—中華精測。

在平鎮工業區中，一處人煙稀少、許多建築物甚至掛著待售招牌的角落，坐落著一座老舊的廠房，這家不起眼的公司，竟掌握了全球手機晶片能否順利出貨的關鍵鑰匙，更是現今資本市場上眾家追捧的新星。

它是中華精測，一家資本額還不到三億元的公司，卻是台積電、高通、聯發科、海思等少不了的合作夥伴。因為惟有通過它的檢測，這些全球知名半導體廠商的晶片，才算通過了「成年禮」，可以順利進入量產階段，成為智慧型手機運作的心臟。

幫助每顆晶片通過成年禮的，就是一片片由中華精測設計生產的測試板。透過測試板上方與晶片接觸的探針，確認晶片的功能是否正常，無論是晶圓代工廠還是封測廠，都需要這塊測試板把關晶片品質。

為穩定產品交期

耗十年打造完整生產線

別小看這塊測試板，要價動輒上百萬至上千萬元。中華精測月產能約一千五百片至兩千片，規模雖不大，但毛利率卻高達近五成，造就一四年與一五年每股稅後純益（EPS）達到八．三五元與十四．七七元的亮麗成績。成為興櫃股王的它，將以競拍新制決定上櫃承銷價的消息一出，引發投資人高度關注。

中華精測能走到今天，並非一蹴可幾。「公司到今年第十一年，前面八年都走得非常辛苦。」中華精測總經理黃水可直言，一九九七年為了讓中華電信北、中、南不同廠牌的交換器能相容運作，而在中華電信研究院開始進行高速PCB（印刷電路板）研究，後來因為這項需求沒了，差一點就解散這個團隊；黃水可捨不得，因而決定自立門戶，走上創業之路，而中華電信也成為這個小團隊背後最大的支柱，持股比率一直維持在四成以上。

這條路一點也不輕鬆，儘管還沒從研究院獨立門戶時，中華精測就已經和國內半導體公司建立合作關係，當時雖然已能出貨給半導體客戶，「但多半是委外生產，產品交期也不穩定。」黃水可回憶。

因為這樣，黃水可決定帶著團隊建構起中華精測完整的生產線，而這一建，就是近十年的歲月。

中華精測的測試板，是平均層數超過五十層的PCB組成，光是在五十層PCB上鑽出一個兩根頭髮直徑的洞，就讓中華精測開發了好幾年。

「這一塊測試板上，要鑽出上千、上萬的孔，只要有一根針在鑽孔時，鑽針斷在裡面，這塊板子就要丟了。」黃水可說，不只如此，要做出測試板，鑽孔是第一步，鑽完後，要把孔洞中殘留的膠清乾淨，還要電鍍。

當他說起這片測試板所需的特殊技術工法時，臉上盡是驕傲：「生產製程中，全球頂尖工法就有五、六道，更別說生產設備都要量身打造，我們跟設備商要從畫圖設計設備開始合作。」中信證券業務副總邵逸青表示：「與國外同業相較，中華精測在厚度六．二公釐的板子上，可鑽出僅○．一五公釐的孔徑，是業界之最。」除了技術領先，中華精測另一項讓競爭對手難以在短時間內追上的關鍵，是「信任」。就拿既是中華精測客戶、也是大股東的聯發科來說，兩家公司的合作關係少說十年。聯發科財務部處長陳恆真直言：「IC設計公司在產品量產之前，就必須和中華精測合作開發晶片的測試板，要建立這樣的信任關係並不容易，因此客戶多半不會隨意汰換供應商。」

客戶關係動輒好幾年

因為「可信任」博得好感

陳恆真指的信任關係，是IC設計業客戶在晶片推出前，就會讓中華精測先知道產品的設計機密，其實意味著晶片技術機密走漏的高度風險。

從二○○九年開始，為了與中國客戶建立關係，黃水可不但親自拜訪客戶，就算客戶的需求量很小，他一樣大力支援。「中國一個客戶，每筆訂單都只下兩片（測試板），比起手機晶片的檢測需求動輒數十片，我們本來想不做這個生意，但客戶一句要我們再支持他一年，我們也就繼續出貨與提供服務了。」儘管中華精測深耕的半導體產業，與母公司中華電信並無關聯，但中華電信超過十年的資金支持，以及營運保守穩健的薰陶，對中華精測可以說是另一項無形資產。

光從中華精測一四年買下平鎮總公司大樓的案例，就能看出中華電信對其財務保守操作的要求，「我們本來在一三年就想買下大樓擴增產能，但中華電信對投資案謹慎評估許久。」黃水可笑說，不過僅僅相差一年的時間，房價就飆漲不少。

即將在三月下旬上櫃的中華精測，未來將積極擴展半導體另一塊市場大餅整合元件廠（IDM），但不會改變的，是穩健保守的作風。

撰文 / 周品均