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僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。 撰文‧賴筱凡 五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。 這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。 據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。 幸福企業五十年首見虧損 二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。 眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。 一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。 如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。 甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。 奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。 這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。 隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。 「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。 最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。 面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。
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當王品成為年輕人最想進入的夢幻企業時，王品的高層究竟怎麼評估員工？ 王品集團副董王國雄，會計出身，一路偕同集團董座戴勝益打造出餐飲王國，他特別傳授三十年職涯心法，並獨家透露他提拔主管的關鍵眉角。 口述‧王國雄 整理‧林讓均我最想找的人才，是勇於自我突破的人，為何自我突破如此重要？我以自己為例。 我是學會計出身的，然而，我發現會計只能從下游的數據揣測決策過程。有一天，公司來了一位從台塑退休的顧問，我馬上舉手說要當他的特助。 那一年，我忙著奔波各部門整合意見，自己分內的工作還是要做，每天累得要死，同事在旁邊笑我自討苦吃。但這份經驗讓我學會縱向、橫向整合，也因為了解台塑文化，對之後創辦「王品台塑牛排」很有助益。 所以，千萬不要拒絕任何機會！每一個經驗就像是編織魚網的一根線，要勤於編織，哪天大魚出現了，才不會手中沒魚網。 從出社會以來，我每換一份工作，都刻意換一個部門，因此我歷練過會計、關稅、稽核等領域，而且每個領域都要求自己做出成績。例如，不會電腦的我，不僅幫一 家日商公司建立了ＭＩＳ（資訊管理系統），還被經濟部表揚為示範系統。此外，我本來不懂關稅，卻在接手任務的第四個月，就幫公司省下一個月一百多萬元的關 稅。 開會可檢視積極度 低頭族犯白目大忌為什麼我做得到？因為我摸索出「職涯進修三部曲」：「找書看」、「去上課」及「找人問」。每次我在職涯上遇到瓶頸，就用這三招來自我突破，每試必靈！ 當初Steve（王品集團董事長戴勝益）大概也是看到我這項特質，勇敢找我去「三勝製帽」（戴勝益家族企業）任職，那時我才三十歲，他為了付我高薪，還自掏腰包補貼。 所以，當我自己當上老闆，我會去觀察員工是不是懂得自我突破。但突破不是橫衝直撞，第一，要去觀察企業是否有沒被滿足的缺口？第二，要去看自己能否藉此擴充核心職能？如果這兩點都具備，那你就應該主動去承擔責任。 至於如何看出員工的工作積極度？開會就是觀察的好時機。此時，員工通常會有幾種表現，第一種是「默默無言」，第二種是「積極建議」，更棒的是第三種「主動參與」。做不到第三種，也至少做到第二種。 如果你老覺得開會討論的是「別人的事」，於是低頭做自己的事，那麼發展一定很有限。反之，別人的事都聽得津津有味，甚至提出觀點，那表示你有「開放心態」，成長潛力無限！ 當我要提拔主管時，我會特別找他們去吃飯，觀察在菜肴還沒轉到他前面時，是否就急著伸手去夾？ 若是，這種人通常很有企圖心、對成功很飢渴，但可能耐不住誘惑；反之，如果菜肴都明擺在你面前了，還要讓來讓去，那很明顯你太過於「利他」，反而「自利」動力不足，不容易成功。 從餐桌上，我想觀察的是什麼？那就是「屬於你的東西，要當仁不讓；不屬於你的，千萬別有非分之想！」注意看看辦公室，是否有熱心幫忙做雜事的人？他很可能是人才！這種人通常有好人緣，往往有「Follow me」（跟隨我）的領袖魅力，做事往往不太會有阻力。 此外，三十年的職涯，讓我發現「雙Ｐ法則」。第一個Ｐ是Performance（績效表現），這是老闆會明文要求的顯性指標；第二個Ｐ則是Potential（成長潛力），這種隱性指標，通常老闆不講，卻會默默觀察你是否態度夠積極、人格夠有魅力、自省能力很強！ 光衝績效卻失人緣 沒團隊精神難帶人第二個Ｐ表現很好的，通常第一個Ｐ也很有水準。所以，老闆要拔擢的，往往是第二個Ｐ優於同事的。可別傻傻地一味衝績效，卻不在乎公司文 化、辦公室人緣，到頭來才納悶「為何升官的不是我？」要切記，公司就是一個團隊，千萬不要挑工作。像在王品，不管學歷多高，進來就是要先刷馬桶，最好刷到 你敢親它。這不只證明工作能力，更代表你對服務業夠熱情！ 三十歲前賺來的財富，最好用來自我投資，例如去上課、旅行、常請朋友吃飯。這些知識、視野與好人緣，將讓你在未來職場不用自己爬樓梯，而是搭上別人幫你架好的電扶梯！ 王國雄 出生：1960年 現職：王品集團副董兼總經理 經歷：三勝製帽財務經理 學歷：廈門大學經濟學博士 中興大學EMBA碩士 最討厭的NG行為 1. 眼高手低，光說不練，沒有建樹。 2. 喜歡批評、抱怨，散播負面情緒。 3. 從不進修、學習新技能，墨守成規。 | ||||||
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一、二、三、四、五！當你數到五，鴻海集團總裁郭台銘，可能已經創造出你工作一年的薪水。 每五秒鐘，鴻海增加的營收就超過台灣上班族的平均年薪。郭台銘的身價約新台幣一千四百億元，這個數字約等於二十四萬七千個台灣勞工，工作一年的勞動所得。 擁有這天文數字般的財富後，一般人可能是提早退休，或是環遊世界，但郭台銘每日工時超過十六個小時，是一般台灣上班族的二‧六倍。這在新竹科學園區會被稱為「爆肝工時」，但放在郭台銘身上，他創立鴻海三十九年來，卻是日日如此。 六十三歲的郭台銘，一年休假不到十天，常常一星期飛五、六個城市，一言一行被全世界用放大鏡解讀的高壓緊張生活，但，他似乎樂此不疲。 是什麼樣的驅動力，能讓他一次又一次挑戰極限？當其他人疲累至極、只想閉上眼喘口氣時，郭台銘卻還能精神奕奕的在台上滔滔不絕，幾乎天天開著十幾個小時的馬拉松式會議？ 喜歡被群眾簇擁和崇拜軍事化管理，員工呼口號成常規 中原大學心理系助理教授王安智認為，支撐郭台銘的最大力量，源自於人對權力的追求。哈佛大學心理學家麥克里蘭（David McClelland）曾提出一個專有名詞：「權力需求（Need for Power）」，也就是想要影響別人行為，改變生活、事情發展的欲望。 麥克里蘭追蹤四百二十二名、在三十二歲時晉升為初階主管的美國電話電報（AT&T）員工，以主題統覺測驗（TAT）測量個人心理特質，將受測者特質分為五層，數字越大、權力需求越高。 研究發現，權力需求在第三級以上的員工，十六年後晉升中高階主管比率達五七％，而第一、二級這類野心較低的員工，晉升比率只有三一％，幾乎差一倍。 王安智解釋，權力需求高的老闆，顯現於外在的特色是喜歡發號施令來塑造、控制他人行為，享受被部屬包圍崇拜。他們勇於承擔工作挑戰，喜歡支配他人，不畏懼做出困難的人際決策（如：解聘、裁員），讓他們更容易爬到事業高峰。他們喜歡高度競爭的運動或遊戲，蒐藏了許多能象徵身分地位的物品，或者篤信特定宗教，希望藉此增強個人影響力。 富士康中國主要廠區中，都設有土地公廟，郭台銘每到一處，第一件事就是上香膜拜，印證此論述。 台大心理系教授鄭伯壎分析，權力需求高的大老闆通常連接了「威權領導」（Authoritarian Leadership），尤其是亞洲。他們通常強調君主專權，以軍功行賞提擢，成為華人文化圈的管理特色。 「好，很好，非常好！」二○一二年十月，「富士康之星」（中國優秀員工）到台灣鴻海總部參觀時，主持人只要在台上提問，底下百名員工就齊聲如此大喊。事實上，這是富士康裡的標準口號之一，反映出內部長久的軍事化管理。 享受世界因自己轉動一百五十分鐘會談，提及五十名人 郭台銘出席河南鄭州的「富士康之星」餐會中，來自中國各地的三百多位員工與家屬，一擁而上希望郭台銘簽名；他被群眾給團團圍住，猶如國際巨星般，卻也令人為沒帶保鑣的他捏一把冷汗，但是一旁的員工悄聲說：「沒關係，老闆喜歡這樣！」 「郭台銘很享受『世界因我而轉動』的快感。」一位前鴻海主管評論。 而最典型的例子是，去年五月，郭台銘與中國白色家電龍頭美的集團創辦人何享健，在一百五十分鐘的會談裡，就提到了五十位與他交好的國內外政要及富商，平均每三分鐘就有一位，涵蓋歐、亞、美三大洲。 時常進行「權力演出」公開訓斥犯錯員工，塑造領導魅力 王安智說，這些帝王式老闆，為了鞏固自己的權力位置，常在管理員工時進行一場「權力演出」。他們會在一大群員工面前，將犯錯的部屬罵得無地自容，以達到殺雞儆猴的目的。他們背後的原因，並非真正訓誡員工犯下的過錯，而是為了在眾人面前展現自己的權力，甚至塑造出自己的領導魅力。 例如幾年前，一位跟著郭台銘創業至今的鴻海事業群總經理級主管罹癌，偏偏部門裡面又出現了重大疏失，造成集團的巨大損失。檢討會上，郭台銘陷入兩難，一邊是罹癌的兄弟抱病開會，一邊是內部公平，不處理怕壞了以後的規矩；處理又情何以堪？ 「最後他（郭台銘）當著那主管面前，臭罵他身邊所有的人，我罵你下面的人給你看，你也難過，就像京劇的『打皇袍』」，一位前鴻海主管說，「他是項羽這一類的魅力型領導，能讓身邊人最後陪他自殺在烏江邊的。」 他們極少授權，猶如古代帝王，以集權維持獨尊位置。王安智分析，因此他們每天雖行程滿檔，但再忙都親力親為。鄭伯壎指出，某種程度這也是時代使然，「因為二○％的人吃了八○％的市場（八二法則），要保住江山，就只能一直往前衝，停不下來」，因此帝王式老闆通常也容易高亢、興奮，精力過人。 而私底下的郭台銘，最愛看的就是清宮劇，對於康熙、雍正、乾隆等清代皇帝的行徑知之甚詳。體現在企業裡面，郭台銘每天工作十六小時、一年只休假五天而不覺得疲累，一人可以管理上百人，協調集團內十五大事業部，重賞重罰，正如現代帝王一般。 開會像演講只說不聽尋求外在刺激，罵員工找決策靈感 如果要更深入了解郭台銘，一定也要知道他特殊的思考模式。 每天踏出家門、坐上車，郭台銘第一件事情就是打電話給秘書沈淑玲，她帶領一群橫跨台北與深圳的秘書群，總數約有二十位，負責聯絡相關主管們到他辦公室長桌開會。與會者圍著長桌排了一圈又一圈，最外圍的第三圈是坐在窗台上，總數可達近四十人。 郭台銘開會，不太聽別人說話，而是自己邊講、邊在白報紙或者白板上振筆疾書，許多重大決策，如八屏一網一雲的「眼球計畫」，就這樣被他寫出來。 「郭台銘很會做公開演講，他是有能力號召群眾的魅力型領袖，」一位前鴻海核心幹部說，「但他不能一個人對著空空的會議室，一定要很多人坐著，不是對他們講話啊！是罵啊！這樣才會有靈感。因為他罵你笨，他一定要比你聰明，就能激盪出更好的想法來。」 管理學教授認為這是「外向型」思考模式，不是形容愛好社交活動，而是思考須有外在刺激，無法一人冥想而得。 不僅如此，郭台銘的許多策略自有其邏輯。開會時，他會突然叫起一位與會者，問：「八屏是哪八屏？背！次序不能錯！」 「手機、平板、NB（筆電）、AIO（一體成型電腦）、portable TV（可攜式電視）、TV（電視）、電子看板、LED大顯示屏。」 「為什麼這麼排？」 「尺寸？」 「錯！是它們跟你眼球的距離！」 尺寸跟眼球距離有什麼不一樣？當然不一樣！因為距離不同，功能需求就不同，例如手機就不需要IPS廣視角，當距離超過手的長度時、如六十吋電視，就不需要觸控，而是聲控或者動作控制，「他邏輯不一樣，很厲害。」一位前鴻海幹部說。 野心，激盪了郭台銘過人的生命力與洞察力，讓他打造出全球企業史的奇蹟。 【延伸閱讀】郭台銘4大驚人數字 4.58秒 賺台灣上班族平均1年薪水1年工作時數是一般台灣人工時的 2.6倍1人身價等於 24.7萬名 台灣勞工年薪總和直接管上百名主管，是台灣老闆平均管理8.2人的 12倍 【延伸閱讀】在台灣，郭台銘1天會做8件事 1.讀報：一早先讀科技產業相關新聞2.抵達總部前，打電話給秘書群聯絡相關幹部到場開會，早上9點左右抵達土城總部虎躍廠3.拜拜至土地公廟，向土地公和關公參拜祈福4.批公文上百位主要幹部的出差等申請單，全部親自審核手批5.開會與會者從2、3位，逐漸擴增近40人，時間達10餘小時，直至晚上9、10點6.吃養生餐三餐飲食由專職醫師配合節氣調配特製7.練瑜伽注重養生，晚上會做瑜伽8.看清宮劇愛看清宮劇，對康熙、雍正、乾隆等皇帝事蹟十分了解，決策也以此為借鏡 整理：王毓雯 | ||||||
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打字行、文具行、辦公室事務機器的業務，在社會變遷的洪流之中，不斷地遭受衝擊。但曾經身兼數職的張純，卻在這過程中蓄積出莫大的能量，奮戰不懈，努力尋覓賺錢的商機。現在的她，已是一位不折不扣的科技公司董事長。 撰文‧楊寶楨 從一家位於高雄市鳳山區的打字行，到如今業務範圍縱貫全台南北的無線資訊安全防護系統商；從為人打字一頁只收十元，到現在提供一次資訊軟體服務至少收費三十萬元。 這一趟近乎「變形金剛」程度的轉型升級，生純科技靠的不是突發奇想的破壞式創新，而是一路走來「不放棄每一個賺錢機會」的累積結果。 「自己根本沒有專業，只不過是愛錢而已。」生純科技董事長張純這麼說。生純科技目前擁有超過百家的穩定客戶，若加計跨年度合約，這家從打字行、文具店起家的公司，年營業額已達六千萬元；而張純只是一位高職學歷的董事長。 一九六九年，張純從現今的國立鳳山高級商工職業學校畢業，她與多數同學一樣，只能選擇當個會計或辦事員。 用一部打字機創業搶商機 一九七五年婚後，她仍繼續在某家工廠當會計人員，直到一天，工廠的印刷師傅得知張純精通中文打字，便推薦她從事打字行業。當時，打字行業正在蓬勃發展，這讓張純嗅到了強烈的商機，她向婆婆借三萬元購買一部打字機，成立「中國打字行」，正式走入她人生當中的第一扇生意門。 「從創業第一天，我就對先生說，我們不能輸人家，再怎麼苦，我都會解決。」雖然只有一台機器，但她拚命擴大產能，「我曾連續熬了三十六個小時工作，沒睡覺！」剛開始設店時，張純拿同行的案子來「代工」，當時一張打字費用同行要價三十元，她只賺代工費十元，但因效率高、質量兼顧，不久就漲到十五元。 儘管「加薪五成」，但張純沒有因此而滿足，決定自己去主動開發客戶，「要往哪個方向開發客戶呢？我心想，我沒有能力去追討帳款，所以要從最穩定的客源著手，也就是公部門。」張純第一站來到以前的高雄縣政府。她運氣很好，碰上了以前同學的爸爸，第一張自己開發的訂單，就這麼到手了。 之後，張純大幅提高和公部門合作的比率，除了高雄縣政府，陸軍官校及許多的學校，甚至是警察單位都是她的客戶。「這些單位不會倒閉關門、不會賴帳，最適合像我這種沒有本錢的創業者。」她補充。 張純做了打字事業之後，並沒有從此安於現狀，「只要是合法可以賺錢的，我就去賺。」打字打出口碑後，公部門客戶開始問她能不能提供辦公室文具、禮品。 「既然客戶開口，有了商機，又能服務客戶，為何不做？」於是她開始賣起文具、禮品，更在一九八○年成立生純科技，販售辦公室事務機。 某公部門的行政人員嚴先生提起張純這位合作夥伴，讚譽有加：「她對每位客戶和朋友都不錯，很盡心，只要向她開口，都會設法幫你解決問題。」九○年代的台灣，影印機開始崛起，生意嗅覺靈敏的張純，決定加入經銷全錄影印機的行列。拚命又積極的她，從一九九二年起連續七年，都得到全錄全台績優經銷商的獎盃。 從打字小妹做起，打拚二十餘年的張純，雖累積一定財富，但她的「愛錢基因」沒有因此減少。那時，正當台灣解嚴之際，張純先到香港，接著轉進中國，在深圳做起跨國進出口貿易，「只要確定有訂單，我就想辦法買到貨，一貨櫃、一貨櫃地出，甚至曾把完全搞不懂的強化玻璃賣到韓國。」不服輸決定自家公司的高度張純雖重視金錢，卻絕不吝於栽培小孩，只要他們能讀，就盡量幫孩子完成學業。 現在生純科技之所以能成功轉型為科技公司，關鍵也正是她的兒子──生純科技總經理張晉煌，之前就讀英國倫敦布魯克學院(Brooke House College)，學的就是計算機科學。 儘管張純有先見之明，知道打字機及影印機等辦公事務機器，遲早要被電腦及印表機取代，所以她也引進知名廠牌的套裝機種及筆電來販售，甚至請來專業工程師指導。但隨著資訊硬體產品的快速低價化，遺傳到老媽「愛錢基因」的張晉煌，決定開始自己寫程式軟體，更透過在谷歌（Google）工作的學長、同學聯絡接洽，讓生純科技成為谷歌的合作夥伴，引進系列產品，提供客戶所需的應用整合解決方案。 張純謙虛地說，自己很幸運，即使當初並不奢求「養兒防老」，但投資在孩子身上的教育的確有了回報。她在受訪過程中一再強調自己沒有專業，但一路奮力不懈的精神，卻已為她在不斷找尋轉型的田地裡播下契機種籽。 「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」這句話並沒有應驗在她身上。「你一定要順著潮流，一定要滿足客戶需求。」這股使命必達、不服輸的熱情，就是讓小小打字行變身科技公司的原動力。 生純科技 成立時間：1980年 負責人：張純 資本額：600萬元 主要業務：委外IT服務（雲端應用、資料防護、衛星通訊） 年營收：約6000萬元 張純 創意煉金術 1. 抓住每個小商機，自然走出創新路創新不必天馬行空、突發奇想，只要留意身邊的每一個賺錢機會，努力抓住它，自然而然就能走出一條創新路。 2.客戶的需求，就是下一階段的市場主流不要把客戶的多餘需求當作麻煩！往往客戶的需求，就是下一階段的市場主流，張純盡力地滿足客戶需求，也讓生純科技永遠走在市場主流的浪頭上。 | ||||||