肯德基是中國第一大速食店，但在台灣卻節節敗退，上任不到1年的黃錦鴻，雖然有著跟肯德基上校一樣的和藹笑容，內心卻忐忑。

台灣肯德基4年換了3個總經理，最後連經營權都易主，黃錦鴻將重心拉回雞肉品項，緩拓店、改菜單、花了2億元改裝門市，讓業績回溫3成。

別人認為台灣市場小，他卻信誓旦旦說：「我會在這裡做到退休，5年內要讓台灣肯德基開到180家！」

走出西門町肯德基峨嵋店，黃錦鴻看到路邊賣著大餅，買一包笑呵呵地咬了一大口：「這東西香港也有，可是味道不太一樣，台灣的比較香、也比較甜。」「台灣人 有自己的口味啊，就像肯德基賣的薯泥，原本醬料要用全球統一的雞汁醬，但台灣試吃評價一直很差。我只好跑遍夜市試吃，才知道台灣人喜歡茄汁。」 蛋塔催生者

黃錦鴻是今年初上任的台灣肯德基行政總裁。台灣肯德基原隸屬於百勝集團，百勝集團是全球最大的連鎖餐飲，旗下包括肯德基、必勝客等品牌，在中國更是獨霸速食市場，光是肯德基就超過三千家，遠遠超過剛破千家的麥當勞。

中國大陸呼風喚雨，但肯德基在台灣卻一直無法突破麥當勞的封鎖，店數總在一百二十家上下徘徊，近年來摩斯漢堡又急起直追，二○○八年讓肯德基痛失老二地位。

肯德基大中華區總裁蘇敬軾，雖然陸續找來台灣專業經理人、調派大陸展店高手來台協助，卻無功而返。二○一○年，百勝將台灣經營權賣給英商怡和集團，怡和從香港派來沙場老將黃錦鴻出馬。

黃錦鴻在肯德基可算是元老級人物，目前肯德基施行的制度，大半都有他的參與，如一九九六年黃錦鴻擔任肯德基亞太區的技術總監，提議從台灣及香港賣起葡式蛋塔，並購置比原本烤箱貴上六倍的多功能烤箱，這個大增成本的提議，幾乎各地區的主管都搖頭。

「控管溫溼度，才能確保蛋塔口感。舊烤箱只能烤蛋塔；新烤箱卻可以烤雞、蛋塔、百斯吉…雖然貴，卻絕對划得來。」黃錦鴻回憶：「當時Sam（肯德基大中華 區總裁蘇敬軾）也憂心忡忡地問我：『這真的會賣吧？』一台要新台幣三十萬元，一千家門市，每間二台，就是六億元啊！」但這投資，十五年後看來值得，小小一 顆蛋塔，不但熱銷全世界，還超過肯德基整體營業額一成以上。

品項單純化

台灣的速食市場漸趨飽和，各家逐漸走向分眾化，麥當勞發展McCafe，打上班族市場；摩斯則是走樂活風。相較之下，門市顯得老舊的肯德基漸失光環，雖然也改變菜單，嘗試賣起豬肉堡、魚堡，但既沒賺到新業績，反而給外界「產品失去主軸」的印象。

跟過去幾任總經理同時忙開店、產品開發不同，黃錦鴻一上任就宣示「一年不開店」，要把台灣肯德基的體質調整好，才打算邁步走。他先取消豬堡、魚堡等點購率較低的商品，產品焦點全集中在雞肉：「我要喚回肯德基是『烹雞專家』的印象。」

針對門面老舊，他砸下二億元改裝，每家店的營業額平均成長二至三成；未來十年，預計將投資十五億元，為台灣肯德基拓點展店與改裝，五年內店數要成長至一百八十家。

夜市找靈感

他又靠著看電視節目、走遍台灣大小夜市觀察台灣人喜好，拿來當成商品開發的點子，他觀察出台灣人喜歡現做：「手打麵賣得比機器麵好，麵包也是。」他主打肯德基的炸雞現裹現炸，又將百斯吉改為手工挖製，強調新鮮現做質感。

近年台灣肯德基因業績不振，換將頻繁，不到四年換了三任總經理。從二○○六年前總經理吳美君閃電離職，隔年出書大爆被解雇內幕；接替的是在中國戰功彪炳的韓定國，不到一年又辦退休；下一任的蕭世杰讓業績雖有成長，但似乎仍無法符合高層期待。

百勝最後乾脆將經營權賣給怡和集團。連東家都換了，公司內部不免人心浮動，但黃錦鴻上任後說：「我喜歡台灣，要在這裡做到退休。」

黃錦鴻對台灣情有獨鍾，二十多年前擔任M&M原料採購時，就走遍台灣荔枝、竹筍等產地，當時他也在中國大陸採買豆類、花生原料。「在中國大陸，一車的花生有半車是石頭。但台灣就不一樣，不但不偷工減料，還額外送你一堆。」

紅包誘發言

一九九二年，黃錦鴻跳槽百勝集團，擔任亞洲區技術總監，當時百勝正積極進入中國大陸：「那時中國不懂美乃滋，我還跑到杭州去教導口味研發。」中國肯德基爆 紅，店面大排長龍，使得北京店雞肉一度供應不足，店主管獻策跑市場買雞到店裡現切，黃錦鴻嚴詞反對：「寧可不賣，也不能讓品管不佳砸了肯德基招牌！」他緊 急協調原料供應，最遠曾從廣州調雞肉到北京。

後來，黃錦鴻轉任香港肯德基，也面臨品牌老化、成長趨緩的窘境，「香港人要求快，翻桌率高，一個午餐時間可能高達五至六次。」他重新分配人力、改善服務流 程，大排長龍時，隊伍的末端會有服務人員先點餐；也加派清潔人手，又重新裝潢，引進年輕人的次流行文化。五年內，香港肯德基從四十家店擴增為七十多家店， 營收也成長了四成。

黃錦鴻到台灣後，為鼓勵員工在會議中發言，不論在總公司或分店，每次開會，總在口袋裡準備一疊百元紅包，誰發言就送一包。「每人看到Ricky（黃錦鴻） 都很開心，手舉得比誰都快！」台灣肯德基公關經理古玟禎說。黃錦鴻卻說：「我在香港也發，員工還是冷冷的，台灣人比較可愛。」

台劇當消遣

單身赴任的他，經常八、九點下班，回家下一碗麵，就坐在電視機前一路看到深夜。本籍廈門的他，一口流利閩南語，也愛看《大學生了沒》《新兵日記》…從羅志祥看到豬哥亮。

女兒寒假來台灣打工，父女三人一起看電視看到深夜。黃錦鴻發現女兒喜歡藝人小豬羅志祥，就學幾首他的歌，跟女兒上KTV時唱，讓女兒驚喜；肯德基辦發表會 時，他特別訂製肯德基上校白西裝，穿上果然成為鎂光燈焦點。「受女兒敬愛，才有爸爸存在；沒有客人，怎麼會有生意做呢？」黃錦鴻深諳身段放軟之道：「我不 是老闆，客人才是老闆。」

「我老婆每個月來看我，我都拉她一起看《豬哥會社》。」黃錦鴻笑笑說：「雖然豬哥亮很好笑，但是我發現最厲害的其實是侯怡君啊。不管豬哥亮說了什麼笑話，她都有辦法接下去。」

黃錦鴻的觀察真是與眾不同。我心想，不管對手打來的是什麼樣的球，都可輕鬆擊回，那才是高手。

後記

黃錦鴻喜歡搭公車跟捷運：「台灣人真好，博愛座幾乎都會讓座。」他看著用完餐正在做垃圾分類的顧客：「在香港啊，大家吃完往桌上一堆就走，汽水翻倒到地上也不管…」跟他聊天，非常能激勵人愛台灣。

「坐計程車，我喜歡跟司機聊天，練台語。」我問他：「司機講政治，你怎麼辦？」他苦笑：「那…我就會說，我是外國人。」

看來，他已經慢慢摸清民情，懂得台灣社會的溫暖與地雷在哪裡。

台灣肯德基發展多舛

1985年台灣肯德基由統一企業公司、日本三菱株式會社及三和株式會社出資；1995年因理念不合拆夥，卻不願轉手予肯德基總公司百勝集團，改由Wybridge接手，成立台灣桑德斯公司經營，百勝集團即另行設立百勝肯德基，呈現直營、加盟雙軌。

2大系統各有各的總經理、營運部與管理團隊，猶如疊床架屋。2001年，百勝集團宣布收購台灣桑德斯公司進行合併。2010年，百勝將台灣經營權賣給英商怡和餐飲集團。

黃錦鴻小檔案

生 日:1956年

學 歷:加拿大蒙特婁大學食品科學系

經 歷:國泰航空食品安全經理、M&M產品發展總經理、百勝肯德基研發及品管副總裁、香港肯德基行政總裁

家 庭:已婚、育有2女

廉價的「中國製造」如今正轉型為「中國創造」！

《經濟學人》指出，「低勞動成本的中國正在轉型，中國的商業創新已經是一股不可阻擋的力量」。中國廣大的內需市場紅利，讓跨國企業在當地掀起了自己的行銷革命。

十三億人口的廣大市場，幾乎每一項日常消費品的需求量都以人民幣百億元起跳，然而，中國也是發展不到三十年的年輕市場，穩定性不足、南北差異大，迥異的消費習慣成為跨國企業較勁的實驗室。日本松下（Panasonic）行銷經理孝文菊池曾說：「如果無法在中國建立更強大的營運實力，就會在世界上其他市場面臨落後的風險。」

可口可樂破例改配送系統連九年中國銷售成長破10％

早在一九二七年，第一任執行長伍卓夫（Robert W. Woodruff）一聲令下，可口可樂在上海設立第一家裝瓶廠。一九四八年，中國成為美國海外第一個銷售突破一百萬箱的市場，正準備打開通路之際，共產黨上台，可口可樂被迫撤出最大的海外市場。

三十一年後，可口可樂抱持著收復失土的心情重返中國。「沒有一家在中國的跨國企業，在地化的程度，比可口可樂更加徹底。」中國商務網站｜中國營銷傳播網如此評論。

眾所皆知，可口可樂和麥當勞一樣，向來採取「無差別行銷策略」，所有廣告、形象一律和美國本土一致。

一九九九年，港星謝霆鋒首次擔任中國區本土代言人，象徵著可口可樂終於願意放棄美國人身分，融入中國市場。

北京可口可樂副總經理韓承平表示，最初，可口可樂堅持「全球一貫」的行銷理念，採取店頭直接銷售到零售點的做法。然而，北京做為政治文化中心，時常因大型活動採行交通管制，這對需要快速流通的消費品來說，是無法逾越的通路限制。

因此，可口可樂在中國的通路改弦易轍，一切從實際出發，北京總公司開始與各省縣市批發商合作，利用批發商的網絡、交通資源，以最快的速度上架鋪貨，這也是可口可樂首次在海外大規模更改配送系統的嘗試。

二○○一年，北京申奧成功的消息傳出不到半小時，首批三萬箱可口可樂奧運金罐，立即從生產線上，透過批發商網絡，連夜送到各省級城市店鋪中，一天完售。

目前可口可樂在中國連續九年銷售成長一○％以上，二○一二年，中國占可口可樂全球市場七％，同時是第三高成長國家。兩年前，可口可樂宣布將在中國加碼投資四十億美元（約合新台幣一千二百億元），寄望重返美國以外的最大海外市場。

他們的產品包裝也更加五花八門：十二生肖、中國隊足球版、春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都顯著的提高了銷量。這也就是說，可口可樂在美國本土永遠不變的紅底白字，在進入中國後，也因地制宜的產生了變化。

歐萊雅分眾滲透中小城市打敗P＆G，坐上中國彩妝龍頭

法國歐萊雅（L'Oreal）公司表示，未來兩年內，中國將成為歐萊雅高檔化妝品最大的消費國。董事長安鞏（Jean-Paul Agon）認為：「中國最大的挑戰是物流，而非對經濟成長率的擔憂。」對於歐萊雅來說，大規模進軍中國中小城市的滲透計畫，這才剛起步。

歐萊雅在中國的行銷策略很簡單，中國區總裁蓋保羅（Paolo Gasparrini）將它形容為「金字塔戰略」。歐萊雅用二十個不同價位的品牌搶占每個分眾市場，每個品牌都有自己的使命，也被分配到在金字塔中不同的助攻位置。從競爭角度來看，歐萊雅主打狼群戰術，無論是上海灘的名媛貴婦或是鄉村荳蔻年華的女學生，歐萊雅十個不同的產品線，皆各司其職的抓住不同顧客。

「其他公司會把一個品牌的產品線拉得很長，這不是歐萊雅的做法。不能說哪個方法好，但我們的策略在中國驗證了是非常成功的。」蓋保羅驕傲的說。金字塔由三大品牌蘭蔻、碧兒泉、赫蓮娜領軍，搶下頂級市場一九％市占，再主打旗下子品牌形象，打動不同客層。

一般美妝新產品上市時，只有一五％會採用網路行銷，但歐萊雅考慮中國幅員太廣大，單一店頭成效不彰，去年歐萊雅上市首發操作中，完全採用網路行銷，先用微博四十八小時訊息車輪戰打響知名度，共計達到近四億人次的曝光量，網路互動人次高達四千萬人，一舉打響全國知名度。

制定戰術和手段成功，歐萊雅在二○一三年初成功坐上中國第一大彩妝集團，擊敗了先到中國探路的彩妝龍頭P&G；該集團去年中國同期銷售額成長一二．四％，連續十二年在中國市場兩位數增長。

肯德基改變食譜賣油條分店逾四千家，是麥當勞的兩倍

肯德基是中國速食店之王，分店超過四千家，是對手麥當勞兩倍以上。肯德基深耕中國做出的改革與努力，在北京肯德基總經理揭開「向傳統致敬」的主題牌匾後，收買人心的功夫高下立見。

北京前門的中國第一家店，肯德基創始人桑德斯上校從中式大宅門中走出來，手裡端著中國人喜愛的豆漿與油條；身著各色古裝的員工們，立刻走向顧客，推銷著新推出的肯德基醇豆漿和霜糖油條。肯德基試圖透過改變食譜，與麥當勞堅持全球一致的路線做出差異化區隔。

《哈佛商業評論》分析，全球企業進入新興市場時，都會面對一個關鍵問題：產品應該本土化到何種程度？它們通常按照在歐洲或美國的營業方式，在新市場銷售核心產品或服務，由總部發號施令，但結果通常令人失望。

這一點，肯德基中國管理者顛覆了跨國企業的安全思維，他們拋下美國人身分，成為「帶有中國本土感受的品牌」。拓展策略上，肯德基摒棄穩紮穩打的成長模式，擬訂快速的擴張目標，由於麥當勞決定從中國四個最大城市建立據點，肯德基不願與麥當勞硬碰硬，轉而以鄉村包圍城市，向較小的城市進軍，提升了整體知名度和衝高分店數量。

全球化策略順應折衝搶攻「世界級難度」中國市場

根據《世界經濟論壇：二○一三全球競爭力報告》，中國的產業創新程度在一百四十四國中排名二十三，與台灣排名十五已相去不遠。這是因為龐大的內需市場紅利，讓跨國企業進入此一市場時，必須做出折衝與犧牲來落實在地化，許多創新模式也因而出現。

譬如，肯德基完全迎合中國市場，以此取得成功，歐萊雅、可口可樂則是認清當地的需求與品牌優勢，打下舊盟主，登上龍頭寶座。他們都放棄了母國文化驕傲，融入當地市場。

中國這個世界級內需市場，對緊鄰一旁的台灣來說，自然沒有放棄的理由，但即便我們擁有語言優勢，卻也更該有所認知，這市場的挑戰也是世界級難度，因為被各國菁英養刁的中國人胃口，絕非想像中容易被滿足。

【延伸閱讀】調整全球策略，深耕中國市場——6大外商在中國創新做法

西班牙ZARA 做法：中國區總部為加強對異地分店的管控，搭建中國區專屬的數據交換平台，每天數據彙集後，送到總部對中國消費者喜好立即做出策略調整 成績單：中國區展店數量6年超過100家，為全球銷售金額成長最快區域

美國Apple 做法：推出分期付款計畫，在Apple Store線上商店購買任何產品達到人民幣300元以上即可申請，此策略為中國獨有 成績單：2012年中國區營收與同期相比增長26%

日本松下 做法：改採中低價格普及路線，平均降價30％，以「高品質、合理價」打下中國市場成績單：白色家電在中國市占僅次於海爾、小天鵝

美國Dell 做法：力行中小都市擴點計畫，將營銷據點往下拓展到中國4線至6線城市，為跨國科技廠中最深耕中小城市的企業 成績單：連續10年維持中國前兩大PC廠商，中國政府採購率最高的外商品牌

瑞典IKEA 做法：首次將「娛樂家居」的概念引入中國，提供整套廉價的家居配套方案，架上黃標折扣商品比例提高，主打平價北歐時尚 成績單：連續5年銷售金額在中國呈現兩位數成長

韓國三星 做法：針對中國市場推出史上第一款藍芽百萬像素滑蓋手機。為克服幅員廣大、通訊不穩定的挑戰，三星與微軟共同合作研發，完成中國商業人士的手機專用移動辦公系統 成績單：2012年三星在中國市場營收成長近40%

整理：劉于甄