【敗局】麥考林：垂直電商的「失控式擴展」之敗！
http://new.iheima.com/detail/2013/1206/56912.html曾頂著「中國B2C第一股」光環、2010年10月在納斯達克上市的麥考林，日前傳出可能變賣，並讓國內電商借殼上市。儘管，8月25日麥考林官方已經向媒體宣稱變賣系謠言，但其「第一股」的光環卻早已消散，除上市第一年保持贏利外，連續多年的虧損讓麥考林成為垂直電商的反面典型，而更關鍵的是，垂直電商們的路線錯誤已經成為麥考林們的噩夢。
垂直電商的美夢
幾乎所有的垂直電商們都在試圖從垂直走向綜合。
2010年，麥考林、噹噹網上市，將垂直電商的融資推向高峰。據統計，當年電商融資超過24起，金額6億美元;2011年電商融資95起，總額超過46.91億美元，創出新高。但是2011年下半年開始，電子商務投資環境急轉直下。
麥考林的起落沉浮無疑是這一切的最好註腳。
據媒體報導，麥考林被收購的傳聞與其持續虧損有直接關係。麥考林僅在上市當年即2010年保持了全年總營收2.275億美元、淨利潤440萬美元的佳績，轉入2011年後，麥考林陷入虧損。麥考林2011年的淨營業收入2.179億美元，淨虧損3330萬美元，2012年淨營業收入1.518萬美元，淨虧損為2240萬美元。
8月14日，麥考林公佈了截至6月30日的二季度未經審計財報。二季度其淨營業收入為2180萬美元，與去年同期相比下降44.1%。淨虧損額為620萬美元，比去年同期的虧損額增加了130萬美元。
這一軌跡恰好與電子商務的起落形成對照，而造成這一結果的關鍵性原因有二：
其一是初始佈局缺陷導致多頭出擊，缺乏重點。
麥考林在電商領域最為著名的是它「網絡+店舖+電話郵購」的三個渠道的齊頭並進。表面上看來，這是一個非常平衡的結構佈局，尤其是立足於麥考林電話郵購這一傳統優勢項目之上。但看似穩健的佈局卻造成了麥考林原本有限資源的分配困難。很顯然，麥考林直到今年年初才減少和停止目錄發行，以逐步淡化電話郵購特點，集中全力在電子商務之上，可此刻，昔日的先行者早已經落後同行太多。
與此同時，麥考林引以為豪的2000餘家實體店舖也成為電子商務的軟肋，電商和實體店之間沒有實現差異化經營的結果，要麼是因為倉儲物流等因素讓價格難以降低，要麼讓實體店淪為「試衣間」，這一問題不僅麥考林有，其他實體品牌開設的淘寶網店也有，蘇寧、國美等實體賣場進軍電商的亦有。
其二是定位搖擺不定導致其夾在垂直與綜合之間，不知所往。
麥考林的定位是垂直電商，但這只是其初期目標，和當年做圖書的噹噹、做電器的京東一樣，麥考林真正的目標亦是向綜合性賣場躍進。和噹噹、京東有所區別的是，麥考林誤判了形勢，認為自身在電話郵購已經確立的品牌形象並沒有自然過渡到網絡之上，就如同很多實體品牌一樣，遭遇到了網購尷尬，而原本以白領女性為目標特色的麥考林品牌也在這種平移過程中淡化。在自有品牌的網絡影響力尚未成型之時，直接加大了對加盟店的開放力度，結果不但模糊了自身的形象，也因為銷售上的乏力而讓加盟店們逐步失去了信心。
一門心思想從垂直電商跨越到綜合類電商的美夢，其實恰恰導致麥考林等打著垂直電商旗號們的企業因步子邁得太大而「扯淡」。
賣別處買不到的商品
幾乎所有的垂直電商都存在上述共性問題，夢想太豐滿，現實卻過於骨感。
據媒體報導，8月，在堅持了兩年，燒了6000多萬元之後，力圖打造以隨身時尚熱品為主的電商平台熱客網毫無意外地上了電商死亡名單。而在此之前，初刻、樂淘、唯棉等垂直電商或收購或裁員或倒閉，讓曾經大熱的垂直電商變成了絕地。
究其所以，依然是品牌力不夠彰顯，卻又謀圖更大的擴張。
和麥考林同期的噹噹、京東能夠從垂直走向綜合，除了當時整個電商行業中，B2C綜合類門戶尚屬藍海外，還依靠其本身產品類別設定較為寬泛，原本就是屬於單一品類下的綜合性賣場，並無特定品牌形象和寄居於品牌之下的產品可言，這一特點決定了其泛化的網絡口碑並不鎖定在自有產品之上，轉型相對容易。
而與麥考林相類似的如凡客誠品，儘管初期依靠海量的宣傳如「凡客體」以及相對低廉的價格和可靠的質量而崛起，但一旦開始進入V+模式之後，大量引入各種加盟品牌，徐圖向快消類綜合電商平台以凸顯長尾效應轉換，其固有的品牌形象反而因為網民的惰性思維而受困。加之儘管引入的大量品牌中有不少是已經在實體銷售中確立口碑的，卻因為前者的惰性思維限制而被圈死。更為關鍵的是，時下綜合性電商平台之上，大多數加盟品牌本身都是「廣撒網」模式，每個平台上均有銷售，也讓這些垂直電商的綜合化之路變得吸引力全無。
然則，自有品牌狀態下的垂直電商並非和長尾模式相違背，諸多垂直電商初始階段的運作方法反而是暗合長尾定律，即筆者在《推手兇猛》一書中反覆提出的——賣別處買不到的商品。
單看當初垂直電商成功的路數，就可看到這一特點：凡客以簡約的男士襯衫而興、麥考林主打女性服飾、樂蜂關注化妝品等，皆是以靠自有品牌的優質低價產品撞開市場大門。其品質保障優越於C2C小店，產品價格較綜合賣場上的實體品牌更為實惠，其「船小好調頭」的特點又讓其產品在類型和特色上有了諸多亮色。如此種種，恰恰形成了「賣別處買不到」的商品的特點，同時，若將整個電子商務行業視作一個巨大賣場，則這種垂直電商恰恰成為長尾之中的更長之尾。
把「尾巴」留住
京東商城CEO劉強東曾表示，2013年，垂直B2C電商中「以自主品牌為主的有大量機會，但是以零售平台為主的垂直電商注定是沒有機會的」。在他看來，無論是傳統零售行業還是互聯網細分行業，「發展到最後也就三到五家，而現在是幾千家，所以我覺得99%的電商會死掉」。
然而不想當將軍的士兵，決不是好士兵。垂直電商們期望從垂直走向綜合，本身無可厚非，也符合其發展需要，只是發展之路該如何去走?
不能模糊自有品牌的面孔。這是發展路線的第一規則，如麥考林這般頻繁變陣，一會兒「三駕馬車」，一會兒回歸電話郵購，一會兒又想打開實體店市場，其頂層設計變化無常，最終拖累了品牌。而且大量引入同質化加盟店和其他品牌，使得自有品牌反而陷入了競品的包圍圈。這一錯誤，大多數垂直電商都在犯，其忽略了自身即使最終發展為綜合類賣場，也需要以自有品牌為主幹，以加盟店和其他品牌為「長尾」，形成和其他電商平台差異化競爭的策略。別忘了在實體店中，無論是絕對綜合性的家樂福賣場還是相對綜合性的屈臣氏賣場裡，除了貨品齊全、價廉物美外，其自有品牌產品哪怕只是貼牌產品的質優價廉，才是最吸引消費者的核心亮點，亦是別處沒有的商品。這樣的長尾才能長袖善舞。
不能過度追求大而全。這一規則之中，大多數掙扎於生死線的垂直電商們容易犯錯的地方在於沒有循序漸進，從自有品牌向單品類綜合賣場過渡，再從消費人群角度出發逐步豐富賣場的其他產品線和商品，而是跳躍性的直接發展為泛消費人群和消費主題的綜合類門戶，意欲實現一站式消費。而這種快速發展，必然帶來產品的結構性失衡，變為目前困擾這些電商們的一個致命瓶頸——看似門類齊全，但產品卻不多樣。由此可見，循序漸進，逐步豐富門類，才是目前垂直電商的生存之道。
但另一個大而全則是如京東、噹噹等已經完成從垂直到綜合轉型的電商容易發生的一大戰略弊病。尤其是京東，在自身電商依然在燒錢的同時，其依然沒有注重到差異化競爭，而是一方面和同行大打價格戰，另一方面又在自己完全沒有根基的方向突進，如被人廣為詬病的京東自建物流，又如其近期爆出的嘗試在線下開設實體店的新戰略，這種不注重分工合作環節，而一味的想要大包大攬的走勢，則勢必成為類似麥考林「三駕馬車」式的拖累。
麦考林：三条腿走路的业务模式
1 :
GS(14)@2010-10-09 20:28:23http://www.cb.com.cn/1634427/20101009/155282.html
1996年成立的麦考林，是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的外资企业，由美国著名风险基金华平投资成立，华平基金也是麦考林最初的控股方，实际投资超过4500万美元。公司现任CEO顾备春于2001年加盟麦考林，顾此前曾任职于美国运通(AXP，37.99， 0.45%)、贝塔斯曼等知名企业。 最开始的8年，麦考林连年亏损，一度濒临倒闭;顾备春2001年加盟后，通过暂停服装业务，并改推成本低、价格便宜的小饰品，让麦考林从2004年开始扭亏为盈。
2008年2月，红杉资本中国基金(CHN，33.78， 0.53%)以8000多万美元注资并控股了麦考林，红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏加入麦考林董事会并担任董事长一职。沈此前曾将携程(CTRP，46.02，-1.07%)、乡村基(CCSC，25.75，-6.80%)等中国公司成功推向美国资本市场。
三条腿走路的业务模式：网购 邮购目录 线下实体店
麦考林给公众的印象，更多时候还是其邮购业务中精美的产品目录。但事实上，自2001年起，麦考林就建立麦网(m18.com)，将其邮购业务与电子商务结合了起来。2006年起，麦考林开始尝试在上海等城市开线下门店，正式实施多渠道战略。
最初的邮购目录业务，加上后来的网购、线下实体店业务，三者构成了今日麦考林主要营业收入来源。其中网购占据大头，在总营收中占比超50%，邮购和线下门店各占两成多份额。
据一财网报道，目前麦考林年销售额超过10亿元人民币。
麦网B2C走向百货化 但仍以时尚服装为主
在目前这波B2C垂直电子商务走向百货化的浪潮中，麦考林的电商网站麦网也在向着“百货化”的路上奔走。但顾备春称，会坚持麦网“以fashion(时尚)为核心的个性”。
在市场定位上，顾备春认为，在中国市场，还缺乏真正时尚而具有高性价比的服装，于是，2001年上任后他将麦考林的目标消费群调整为追求时尚潮流的都市女性，近10年来不断围绕“时尚”增加新品类。
麦网在走向百货化的进程中，依然主要做于自己擅长的时尚服装领域，网站添加最多的品类仍然是服装。
在麦考林现有的产品中，自有服装品牌欧梦达(Euromoda)和Rampage贡献了近70%的销售额，家居及配饰产品居次。
线下实体店大肆扩张受挫
麦考林线下实体店欧梦达(Euromoda)是公司旗下自有品牌，顾备春曾表示，“Euromoda的牌子定位非常适合做实体店，且在这个价位段又比其它品牌超值许多，与美邦等休闲品牌以及李宁等体育品牌不是直接竞争关系，而是很有差异化的。”
2009年，原美邦服饰的副总经理兼ME&CITY品牌总经理王宏征加盟麦考林，担任零售总经理，并计划未来3年内门店数量达到2000家。对于麦考林的举动，外界也有颇多猜测，认为这是在为上市“造规模”，甚至有人认为“是在走钢丝”。
但王在空降一年后，悄然离职，彼时麦考林线下门店已经发展到470多家。这让外界对麦考林线下业务模式的扩张多有怀疑。
王宏征的离职，顾备春表示，并没有给麦考林的零售业务带来影响，“实体店仍在快速增长，在开店的比例方面，最近两年会以加盟店为主。”据一财网报道，麦考林今年新开店数达到300多家。
值得注意的是，麦考林开店都不采取与百货商合作统一收银模式，而是自主收银的购物中心模式，所以其现金流均掌握在自己手中。
邮购目录已不被视为一个单独渠道
1996年，麦考林一诞生就贴着“目录邮购”的标签，后来成长为中国最大的目录邮购公司。但随着麦网的推出，现在已很难判断一个客户到麦考林购物，究竟是通过网站看到的消息，还是因为目录的作用。
“目录只是一个媒体广告，是互联网的补充”，顾备春说，麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道。
目前，在麦考林的整个销售额中，从互联网上直接获取的定单超过了半壁江山，剩下的份额基本上由线下实体店和目录平分。
总结
对于麦考林的业务模式，顾备春曾有这样的概括：“麦考林致力打造一个24小时的购物圈，在网上、实体店、邮寄等可及的购物渠道，对消费者形成围猎之势，成为提供24小时服务的商业零售公司。
但正如其他伟大的战略一样，听起来总是很完美，实践起来却非常有挑战性。麦考林“24小时购物圈”的生意业态最终能取得什么成绩，我们将继续保持对这家独特的商业零售公司的关注。
2 :
GS(14)@2010-10-31 13:13:06http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101027/2031290.shtml
每经记者 夏冰 发自上海
伴随着麦考林在美国纳斯达克上市敲钟仪式，红杉资本、沈南鹏等字眼或许再度成为华尔街新热点。
昨日晚间 （10月26日），《每日经济新闻》记者获悉，麦考林上市正式获批，于美国时间10月26日正式登陆纳斯达克，成为国内第一家在美国上市的电子商务企业。公司正式挂牌交易发行价为11美元，计划募资1.29亿美元。
“麦考林远赴美国纳斯达克上市，将一定程度掀起中国电子商务企业的上市潮。”清科研究中心分析师张亚男表示。
计划融资1.29亿美元
麦考林是一家专门向城市年轻女性出售服装和饰品的企业。目前，麦考林年销售额超过10亿元，营收主要分为网购、邮购和门店零售三大渠道，目前在中国服装类B2C电子商务企业中排名第二，仅位于凡客诚品之后。
麦考林披露的招股书数据显示，麦考林2007年、2008年和2009年三年的净利润分别达到411.2万美元、355.2万美元和721.2万美元。截至今年上半年，麦考林旗下运营着的麦网（M18.com）的网站拥有约210万活跃用户，实现净收入1.08亿美元，同比增41.6%；净利润253万美元，同比下滑37.7%。
麦考林公司此次首次公开招股将以每股11美元的价格出售1174万股美国存托凭证，每股美国存托凭证相当于7股普通股。麦考林募集资金约1.29亿美元。该公司此前的发行价定价区间为8美元～10美元。
麦考林表示，此次募集资金中的1500万美元将用于增强电子商务基础设施，2950万美元将用于建设新的物流中心和仓库，650万美元用于店铺的改善，剩余资金将用于企业日常运营。
“从宏观上讲，麦考林是中国首个赴美上市的B2C企业，这说明中国B2C的市场已得到资本界的认可，未来的资本环境会更加成熟。”易观国际电子商务分析师陈寿凤表示。
“上市给麦考林带来最直接的影响可能是有充裕资金去拓展更多业务。现在公司可以更多去考虑自己的盈利能力和结构的均衡性，即公司制定出未来的战略，而不会有风投去介入它的战略。但这个影响还不足以让它在短期内快速成长，超越像现在的当当网、京东等规模企业。凡客还处于爆发期，虽然目前尚未上市，但在未来资金条件充裕的情况下，它的成长速度不是麦考林能够超越的。”易观国际电子商务分析师陈寿凤表示。
“幕后推手”红杉资本或为赢家
经过多年的市场开拓和消费者教育，中国电子商务B2C市场蓬勃发展，同时逐渐成为风投等资本关注的焦点领域之一。
清科数据显示，2006～2009年中国电子商务B2C行业及相关领域共发生投资事件95笔，涉及企业44个，披露投资金额6.04亿美元。截至2010年第二季度，B2C行业领域已经发生16笔投资事件。
“B2C的模式需要强有力的资本巨额融资来支持，帮助企业提升服务水平、仓储物流、体系的建设。风投的盈利模式是希望企业上市，从而成功实现套现目的。麦考林事实上是需要资本的支持，未来当风投退出后，麦考林可能更多通过上市公司的背景获得融资，这相对于其他B2C的企业来说是有优势的。”陈寿凤表示。
清科研究中心的数据显示，自成立至今，麦考林已完成三轮融资，共获得约12227万美元融资额，业绩也是一路看涨。其中，麦考林的主要投资者包括风险投资公司红杉资本。
2008年，红杉资本出资近8000万美元收购麦考林，沈南鹏加入麦考林董事会并担任董事长。同时，于1996年投资投资4500万美元成为麦考林控股股东的华平投资正式退出。招股说明书显示，上市前红杉资本持有约2.53亿普通股，持股比例占总股本的75.9%。
“从投资的角度看，大部分的风投不会考虑商业模式本身能给用户带来什么价值，他们只考虑这种模式在中国市场环境中的成长性。风投希望这些企业拿到投资后，很快占据市场的领先地位，最终像麦考林那样上市，最终获得利益。而企业本身的思路和风投的并不一样，企业需要资金，更多的是从商业模式方面进行考虑，如何给用户提供更好的服务，在这个基础上再去占有市场领先地位。这就是目前大部分管理层和投资方的矛盾冲突。”陈寿凤表示。
对麦考林的上市，从某种程度上看，红杉资本是麦考林IPO的“幕后推手”，沈南鹏俨然成为“点石成金的大师”。今年，沈南鹏曾带领高德软件和乡村基赴美上市，麦考林作为年内沈南鹏和红杉中国投资下第三家赴美上市的公司，这一切都离不开沈南鹏的资本运作。
对此，沈南鹏公开表示，“我相信资本市场能接受一家上市公司有严格的考量，麦考林能够顺利上市，说明了公司商业模式的成功，而不只是它的利润。今年初开始有上市计划，业务则按照一贯的步骤在进行，没有刻意调整，也没有刻意去做第一家在美上市的中国电子商务企业，红杉资本将作为长期投资者支持企业成长。”
相关新闻
麦考林曝“山寨文胸门”或面临巨额侵权赔偿
每经记者 郑佩珊 发自上海
国际邮购巨头麦考林近日因为“山寨文胸”被国内知名内衣互联网品牌梦芭莎以侵权告上法庭，上海市第一人民法院受理了此案。整个案件过程中，梦芭莎以图片侵权为由，要求麦考林赔偿200万元。虽然麦考林确认侵权，但对赔偿金持有异议。
麦考林也做“山寨文胸”
今年3月，麦考林的邮购目录、销售B2C网站上出现了一款文胸产品，与梦芭莎的凤尾玲珑杯文胸如出一辙。这款在梦芭莎网站上售价168元的文胸，在麦考林的网站上售价仅为89元。
“对看图购物的网购消费者来说，只能看到款式一模一样，但看不到两者的面料、技术工艺、质量的差别，因此价格相差巨大时，购买过梦芭莎该款文胸的消费者纷纷要求退货。”梦芭莎新闻发言人姚小姐告诉《每日经济新闻》记者。今年5月梦芭莎将麦考林诉讼至法院，要求麦考林立刻停止侵权并赔偿损失200万元。
8月23日正式开庭，由于被告麦考林的异议，原定于中国法庭网上进行的庭审视频直播在开庭前几天被取消。梦芭莎给出证据表明，麦考林在其网站上和目录上原封不动地使用梦芭莎5张产品图片。麦考林在法庭上对此没有提出异议。麦考林表示，因为工作人员的疏忽使用了梦芭莎图片。
姚小姐介绍，凤尾玲珑杯文胸是梦芭莎当时的主推款，历经半年研发设计，并在各大门户网站投放了大量广告。梦芭莎经反复确认，对麦考林该款文胸产品与梦芭莎凤尾玲珑杯文胸进行取证及公证。
然而在整个案件过程中，梦芭莎仅以图片侵权为由，要求麦考林赔偿200万元。“我们也订购过麦考林这几款侵权产品，产品和图片一样，在样式和款式上都和我们的产品没有什么区别。”
为何只选择图片侵权来打官司，而没有选择实物侵权的理由？姚小姐表示，“图片侵权取证高效，能够尽快让麦考林停止侵权。”
随后记者拨打了麦考林公司的公开电话，但截至记者截稿时未能和相关负责人取得联系，也未得到相关回复。
上海大邦律师事务所知识产权律师游云庭指出，“产品款式的外观专利或者设计版权是受保护的。模仿款式比盗用图片更糟糕。”因为B2C网站的最大特点是低成本竞争，这次诉讼主要可能是打击竞争对手。
200万侵权索赔存争议
此次庭审，麦考林最终确认了侵权，但对200万元的赔偿金持有异议。由于双方在赔偿金额上未能达成一致，上海市第一中院当庭未审判。
“法院通知我们本周五会确定具体的赔偿金额。”梦芭莎代理律师表示，“该案涉及到的图片，与一般图片不同，属于纯商业作品，其价值在于该图片对相应产品起到的广告效应和促销作用。麦考林作为影响力巨大的公司，在网站和邮购目录上使用侵权图片，进行销售的商业行为是蓄意冲击扰乱市场、误导消费者、打压竞争对手，明显具有不正当竞争目的，对品牌和销售都造成恶劣影响。我国著作权法第四十九条规定的法定赔偿额最高50万元，但由于该条款是针对单一图片、单一文章、单一传播等单一侵权行为所作的规定，因此此次被告涉嫌侵权的图片共5张，但被告麦考林至少通过网站和产品目录两种方式侵权，均摊到每种方式上的每张图片，梦芭莎的每张大图仅需赔偿25万元，每张小图仅需赔偿16万元多。200万元的赔偿符合著作权法的相关规定。”
对此，上海信冠律师事务所律师奚明强认为，“这是没有法律依据的。《著作权法》第49条的规定是单指一案的上限，在法官自由裁量的过程中不能任意扩大和随意缩小，必须有一定尺度可循。”原告方如果觉得50万元的上限不能弥补其损失，应当对自己的实际损失承担举证责任供法庭考量，而不是随意解释法律要求法庭枉法裁判。
3 :
GS(14)@2010-11-21 13:02:11http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-22/4NMDAwMDIwNjk4Nw.html
2010年10月26日，麦考林登陆纳斯达克，成为中国B2C电商概念第一股。
这对于14年前的麦考林而言，颇具戏剧性。
成立于1996年的麦考林，是中国第一家获政府批准，从事邮购业务的外资企业，此后的几年里，它一度成长为中国最大的目录邮购公司。
富有戏剧性的还不止于此。
10月26日，在纳斯达克为上市敲钟的，是麦考林最大的股东红杉资本中国基金的沈南鹏和CEO顾备春，而他们，在麦考林，都是“后来者”。
1996年，华平基金投资成立麦考林，2008年，因为基金到期，华平以8000多万美金的总价将其持有的麦考林全部股份转让给红杉资本中国基金，而顾备春从2001年才加入麦考林并担任CEO。
IPO前后，顾在麦考林的股份比例分别为13.8%和11.6%。
如他所说，自己“没有Founder(创始人)的地位，现在身家不算多，也不算少”；但他从未把自己当作“职业经理人”，而更愿意自视为一名“创业者”。
事实上，用了近10年时间，顾备春“总导演”了麦考林从濒临破产到“电商第一股”的角色转换。
10年再造麦考林
麦考林上市当天，投资方沈南鹏向顾备春及其团队表示祝贺；早在2008年底，华平以8000多万美金的总价将所持股权全部转让给红杉之后，顾备春就收到了孙强的一封长信，感谢他挽救了这个8年前差点倒闭的公司。
在成立后的几年里，麦考林只是一个完全靠目录邮购销售女装的公司，与现在不同的是，那时候，由于国际化的管理团队对中国市场不了解，销售的服装“非常符合欧洲中老年人的品味”，在中国市场销售不佳。
2001年4月，顾备春从贝塔斯曼空降到麦考林，他是在孙强的极力推荐下才加盟的，那时，麦考林急需找到一个懂中国市场的人来扭转局面。原本，顾是打算找孙强融资，自己准备创立一个目录邮购的公司。孙强希望顾能挽救麦考林。
那时的顾备春，接手的是一个烂摊子：公司账面上只有200万美元现金，只够发员工一个多月的工资；上一年亏损达6000万元。
新官上任三把火，对于顾备春来说，任务棘手。
加盟之初，他首先考察了麦考林的核心部门呼叫中心，结果发现，所谓的核心部门，接线员只有20多个，而整个公司的管理人员，却超过200个。
当天，他就和人力资源部门展开了裁员100人的工作。
接着，他又砍掉了传统的服装产品线，而是从市场上找到了一些饰品，利用麦考林的直销渠道所带来的价格优势进行销售；最重要的是，他将麦考林的目标消费群从农村消费者转到一线城市的白领阶层。
凭借价格优势，这些小饰品大获消费者欢迎，不到一年时间，麦考林就扭转了局势。
此后，麦考林又逐渐走上“多产品、多渠道”销售的轨道。
目前的产品线，早已从饰品拓展到了家居用品、重新定位的女装、保健品、儿童用品和男装等。
在目录销售的同时，2004年，随着网购潮起，麦考林又适时推广麦网，打开网络销售渠道。
根据招股书，2007-2009年，麦考林在线业务分别贡献了92.2%，86.%和72.8%的业绩，其次是门店，“目录已经成为互联网的补充”。
2009年，正当经济危机之时，顾备春却决定大肆扩张线下实体店，并高调宣布，计划未来3年内门店数量达到2000家。如今，麦考林的实体店已成为他们希望打造的一个“24小时购物圈”的重要组成部分。
在“开源”的同时，顾备春一直注重成本控制，“24小时购物圈”模式也是出于将广告效果最大化的考虑。
目前，在电视、报纸等媒体上，你看不到麦考林的广告，顾备春说，他们几乎全部投网络广告，而每花出去一分钱的广告，都能根据其数据库测算广告效果。
而在顾加盟之前，麦考林曾一度因为大规模投放广告而导致风险投资的资金很快被烧完。
2007-2009年，麦考林的净营收从6140万美金增长至1.777亿美金，年复合增长率(CAGR)达到70.2%。同期，其净利润从410万美金增长至720万美金，CAGR为32.4%。
“变成最多余的人”
在华尔街，麦考林获得约30倍的超募。但在国内，人们反应不一。
派代网总裁邢孔育就认为，麦考林上市，这是中国网上零售的一个里程碑，对于中国电子商务的从业者和投资人都是好信号。
但也有行业人士公开表示，作为B2C电子商务第一股的麦考林，“线上业务的规模，在整个公司中的比例并不高，成长性也不算高”。
根据清科发布的《2010 年中国电子商务 B2C 市场投资研究报告》，2009年，麦考林的渠道之一麦网的收入是3.49亿元，在国内电子商务市场的份额是1.6%；京东商城最高，占据16.5%，其次是卓越亚马逊和当当，分别为9.4%和8.5%，同样以网上销售服装为主的凡客，2009年营收是12.2亿，占比5.4%。
而根据麦考林的招股书，其2007-2009年“在线 (online)”销售的净营收分别为5656.8万、9243.8万、1.29362亿美金。
“在线包括纯粹的网上订单和电话销售订单相加的业绩”，顾备春坦承，在2009年以前，麦网的营业额的确低于电话销售的营业额，但2010年，情况已经反转。
因为已经很难判断消费者电话订购究竟是因为看到了目录还是看到麦网的信息，麦考林目前不再把目录看作一个单独的渠道，“只是互联网的补充”。
如今，麦考林的呼叫中心规模约达900人，这被视为麦网必要的辅助部门。
“电话是为客户提供更好服务的保证”，顾备春认为，尤其是卖时尚类非标准化的产品，顾客一定是需要沟通的，最好是有人直接沟通，淘宝的C2C业务也在借助阿里旺旺实现同样的目的。
打造时尚类的B2C电商平台，“引进更多的第三方品牌”，是顾备春将麦网做大，并保持增长的关键一步棋。
接下来的3-4年里，麦考林计划投资1个多亿美金打造IT和物流系统。
截至2010年9月，麦考林上海的仓储中心已经具备每天处理38000个订单的能力，公司在北京、成都和广州的仓储中心每天可处理12000个订单，“未来计划提高到25万个左右”。
2年前，沈南鹏对顾的评价是，“非常关心细节，从产品设计、库存管理、采购到呼叫中心管理，无不熟稔于胸。”
但顾却告诉记者，“我不是每一个细节都盯到底的这种风格”，他做得更多的是，“每天看更多的反馈”，评估每个位置上的管理者有无做到把每个细节都盯到底的程度。
顾备春说他最希望看到的是，上市后能有更多的能人加盟麦考林，让自己变成公司里最多余的一个人。
