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| 中國早期居家市場重裝修、輕裝飾，這幾年，八○後敢消費，肯在居家上花心思；加上中產階級崛起，房地產又熱，開始重視「軟裝」，生活工場也趁勢西進搶市。 撰文‧林孟儀 在上海理工大學外的陝西南路和復興中路一帶，聚集了許多家飾業者和花藝店，其中，來自台灣的生活工場，白底綠字的招牌也赫然在列，讓不少台灣來此工作的人感到驚喜，竟還有人跑進店裡問：「這是台灣的生活工場嗎？」確認後還開心的在店門口拍照，好像發現了什麼寶藏似的。 物流、人力素質和商品結構面臨挑戰在大上海地區，布置居家的生活雜貨店選擇很少。瞄準這個商機，早就在中國鴨子划水四、五年的生活工場，在今年的五、六月，一口氣開出上海陝西南路、無錫、漢口三家店；加上二○○八年開放加盟的三家店，年底將在長三角開滿十五家門市。 很 多台商問生活工場中國區總經理林鈺峰，「你們怎麼那麼晚才來？」他總是笑著回答：「不會啊，我們來得正是時候！」中國早期的居家市場是重裝修、輕裝飾，這 幾年八○後（一九八○年後出生）敢消費，肯在居家生活上花心思；「加上中產階級慢慢起來，房地產熱，對所謂『軟裝』開始重視。」林鈺峰觀察，近兩年上海生 活雜貨市場漸漸成形，有別於以家具為主的ＩＫＥＡ、連家電都賣的特力屋。 在台灣有十八年基礎的生活工場，○六年起開始考察中國市場；○八年在蘇州參加商展時，當場就有兩百多人想加盟。為了解市場、測試物流，前年九月起開放了武漢、杭州、天津三家加盟店。 結果發現，二級城市缺乏生活家飾、雜貨店，市場反應不錯，武漢的加盟主今年已經開了第二店；杭州加盟主今年下半年再開兩家店外，更進一步想談區域代理。 「我 們是中型企業，沒辦法在中國一直開直營店。」林鈺峰解釋，在台灣擁有二百家直營店的生活工場，到中國必須改變策略，委由區域代理統籌掌控加盟店。「在地人 才知道當地的商圈分布、消費習性，這不是我們一天、兩天做調查就可以了解的。」因此以加盟先測試市場的生活工場，將採上海陸續開直營店、但華中一帶則委由 區域代理做加盟，雙軌並行打江山。不過中國戰線實在太長，生活工場加盟的腳步也會審慎，以免加盟太浮濫，打壞品牌。 在中國，生活雜貨的市場潛力不是問題，挾著三千種品項、十八年完整供應商體系登陸的生活工場，最大的挑戰在於物流配送、人力素質和商品結構的調整。 林鈺峰指出，初期運送交付給中國當地物流公司處理；可是理貨、包裝不佳，加上內陸運輸不完善，貨品耗損率高達九％，反觀台灣的耗損率根本不到○．一％。於是，去年在上海自建倉儲和發貨中心，物流的耗損率才降到一％以下。 林鈺峰算過，長三角一帶，都在上海倉儲發貨的三百公里範圍內，一天就能配送完，可降低物流成本。至於一千公里外的天津和武漢店，兩天內可以到達。今年底，生活工場就能完全做到商品統一下單，然後由上海或台灣倉儲異地發貨的目標。 生活品味高低決定競爭力 再來，是人力素質，「生活美學還是需要時間，不過我會先讓他們嘗試。」一九八二年生的陝南店店長吳允盛搖搖頭，把員工突兀插在兩個抱枕後的一把紫色滿天星拿出來，斜放在玄關桌上，看起來自然多了。 林鈺峰點出，中國員工只能做賣場清潔，「貨架的陳列、賣場的布置，是他們最沒有概念的，有待教育。」因此今年派出二位七年級店長分駐上海兩家直營店，傳授員工商品材質、銷售技巧、門市布置等知識。 比起龐雜的當地家飾店賣場，「生活工場不只賣商品，還賣情境式的空間氛圍，加上自有設計部門，不會和市場的通路貨一樣，優勢和差異性就在這裡。」林鈺峰說。 中國那麼大，南北的生活習性、喜好差異也大，商品結構也得跟著調整。 林鈺峰觀察，北方愛大紅色，很忌諱白色，開發商品時就得注意差異性。又如南洋的芒果木材質不適合賣到北方，因為冬天冷、室內又開暖氣，商品容易裂掉；台灣熱銷占三成營業額的紡品如抱枕套，華中就是產地，當地接受度差；若是印度進口的紡品，他們又會覺得是好貨，願意消費。 「如果是進口或他們沒見過的，價格不是問題。」林鈺峰指出，台灣客單價新台幣四百元，陝南店客單價約八百元。在二級城市沒有競爭者，消費者常和裝修設計師一起來，一買就是一、二萬元人民幣。 看準中國消費者愛嘗鮮、喜歡舶來品的特質，生活工場採取雙品牌策略，引進了高單價、較具奢華感的working house collection，蒐羅各國設計師的商品，客單價更拉高到新台幣七千元。 中國的居家美學產業正要起飛，生活工場能不能成為領頭羊？各方拭目以待。 生活工場 Profile 中國區總經理：林鈺峰 中國成立時間：2009年9月店數：直營店3家、加盟3家，下半年將開滿15家店去年營收：中國3家加盟店營業額400萬元人民幣 生活工場成功心法 1. 初期先開放武漢、天津、杭州三家加盟店，測試市場和物流配送2. 成立上海倉儲發貨中心，將來可統一採購，上海、台灣異地發貨3. 未來採直營、加盟雙軌進行，品牌亦雙軌並進，有生活工場和賣設計師商品的collection | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2011-7-23/wNMDcyXzM1MjUwNQ.html
http://content.businessvalue.com.cn/post/4874.html
篩選最好的產品和項目，給創業者帶來更多的增值服務。
10月，創新工場上海基地正式宣佈啟動，李開復同時在微博上發出了第三期助跑計劃的邀請。此前的一個月，創新工場宣佈完成首隻美元基金的募集，募集 1.8億美元，以紅杉、IDG為代表的頂級投資機構和投資人都參與其中。而另一隻人民幣基金也即將完成，預計募集7億元人民幣。
李開復的個人號召力以及「天使投資+全方位孵化」的獨特模式，令創新工場從一亮相就成為投資界和產業界的焦點。據瞭解，創新工場成立以來，兩年間已經審閱了超過2500個項目，投資孵化了39個項目和公司，投資金額超過2.5億元人民幣，投資企業價值接近30億元人民幣。
當今中國的風險投資市場，想在中晚期投資獲利的人太多，早期投資太少。創新工場是中國第一個模式獨特的、專注早期投資的機構，他們有戰略、有文化、 更不缺錢。用系統化的方式篩選項目，從產業鏈到生態體系，圍繞著早期投資做了很多的這種細緻的工作，在互聯網、移動互聯網、電子商務以及云計算四大領域佈 局，嘗試去篩選出優秀的企業。
創新工場的成員不是VC出身，投資上沒有太多投資經驗，不能做中後期項目。但是創新工場的成員很多是高科技大公司出來的，對科技的把握和展望有更深的領悟和瞭解，因此會對業界的戰略做一些分析，然後根據這個分析來做最合適的投資。
孵化器模式如同一個價值窪地，幫助很多大學生和優秀的年輕人創業。而在此過程中，工場還會幫助創業者招聘人才，管理團隊等等——在TMT的領域人才 至關重要，這些人才不僅僅包括創業者還包括高水平的工程師，工場能夠提供這種增值的服務，而不是僅僅是傳統風險投資「錢的概念」。
也正是由於定位有所不同，很多像紅杉、IDG這樣的機構都投了創新工場，「後期會更多的合作一些項目。我們覺得需要更多的一些孵化的工作，可能會推 薦給他們，他們投過的一些很好的項目我們可能做第二輪或者是第三輪投進去，就是做投資也需要一個生態體系。」IDG一位合夥人這樣和記者表示對工場的認 可。
畢竟創新工場是一個投資機構，在李開復之外不得不提到另一個靈魂人物，汪華。
汪華的名字在斯坦福校友裡頗具影響力，尤其是在斯坦福的創業圈；同行對汪華的評價都是非常聰明勤奮：「很多極其極客的技術你問他，他全都一清二楚，VC圈的一個神人。」而李開復更是直言，汪華是個天才。
他的確是個出了名的大忙人和工作狂，經常都往返於各地出差，一週只會在創新工場出現「那麼幾次」，即使週末也經常在工作。對於他來說，手機和郵件大部分時間形同虛設，他很少接電話和看郵件，不過這些似乎是汪華身邊的人早就習以為常的事。
但是接近汪華的人都會發現，他有一些很明顯的習慣和特質，比如在跟人交流的時候，他總是用耳朵衝著對方，頭微低，時刻都在保持著傾聽和高度思考的狀態；他在微博上很少講話，但是會在知乎上非常系統地回答關於產品的問題。
其實對於汪華來說，創新工場的模式，他一方面是工場主要負責投資的創始合夥人，另一方面，他更像是整個創新工場孵化項目的「大產品經理」，把控工場的產品關，而這完全來自於他對產品和技術的極度熱愛甚至偏執。
汪華曾在一條微博上寫道：學鏞看到我用HTML5寫的手機應用非常驚訝，沒想到你還coding。其實我覺得這是早期投資人的本分。如果一個新趨勢 和技術不能自己精通瞭解，其能力和限制，用戶需求，怎麼能比VC更早地發現機會？我能更早地認識到android的潛力也是對這個系統行業的瞭解。只有自 己也有能力做出成功的公司才能投資輔導其他人 —— 據創新工場投資經理張亮透露，這個html5 的手機遊戲網站汪華只用了兩個週末的下午，日活躍用戶數萬。
對於產品，汪華的理解要比很多創業者深入。很多關於產品的問題，他都有一套系統性看法。比如他堅信，創業公司應該在有限的資源和機會時間窗口內，用 很短的時間先把產品做出來，快速讓產品去見市場，把路摸出來。而一旦過了這個階段，有了一定的用戶群體，用戶反饋也還不錯，就要專注的重點投入，做到極 致，這個過程中不能有容忍的心態，不能容忍用戶體驗不好，不能容忍產品有BUG，要跟0.01秒的較真，跟0.1K來較真，把自己化身用戶，做到極致。
此外，他更會樂此不疲地引導創業者或產品經理，如何更快地獲取新知：首先是廣度使用，使用這個領域所用的產品，相關產品，上下游產品，然後深度使 用，選擇幾個有代表性的變成他的資深用戶；其次是在產品內外瞭解用戶，和這些產品的用戶交流；第三分拆產品機制和特性，這一步一定要最後做。另外有個技巧 是按產品演進分析，一個產品的最終形態往往非常複雜，像facebook 或mmorpg，但他的早期版本往往是表現了最核心的部分，思考他是為什麼，如何一步一步變成現在的樣子；第四當有了足夠的瞭解後，可以和這些產品的團 隊，其他相關人士廣泛交流。
汪華曾說，斯坦福和Google的經歷，讓他明白了中國互聯網的生態狀態，瞭解創業環境的艱難。當下的他，更專注產品和創業者的需求，更多的是為改變這樣的現狀而戰。
創新工場首個孵化的「畢業」企業——點心最近正在經歷轉型的陣痛，這家移動互聯網創業界的明星企業從去年年底開始縮減公司規模，並加速轉型。
為此，點心在之前一段時間已經開始縮減規模。
創新工場上海辦公室的人力資源總監Mark向記者證實，點心上海公司去年年底確實經歷過一輪裁員，但最近團隊已經趨於穩定。
「點心正在經歷新一輪的轉型。」9月6日，點心COO黃莊告訴記者，公司已經由之前的手機ROM廠商，快速轉型成一家手機App的廠商，目前點心正試圖再次轉型成為WebApp的平台廠商。
手機ROM遇冷
點心於2010年8月正式成立，那時人們更多地稱其為「點心操作系統」或者「點心OS」。有報導稱，點心的創始人張磊在10分鐘之內就獲得了李開復 的天使投資，而李開復也曾對外表示，點心是他所有孵化項目中的「大哥哥、大姐姐」。2011年1月，點心成為首個從創新工場孵化並搬走的「畢業」項目。
點心的創業團隊當時在國內移動互聯網創業者中是相當豪華的，張磊曾經是百度無線最早的核心成員，此前他在華為則一直專注於電信領域業務和軟件的開發 管理。點心的產品總裁游麗敏則曾經在騰訊無線3G產品中心工作，負責過手機QQ、Qzone、QQ同步助手、QQ手機瀏覽器和下載器等相關的手機軟件產品 的策劃和運營工作。而公司的COO黃莊則曾經是戴爾亞太區產品營銷總監，此前在硅谷負責華碩電腦公司在加拿大的銷售及運營。
此外，點心的研發團隊聚集了來自谷歌、摩托羅拉、諾基亞、華為、騰訊和盛大等國際國內知名IT企業的員工。
當時點心所從事的領域——手機ROM也被人們寄予厚望，即在谷歌的原生Android系統基礎上做二次開發，改掉原生系統中的一些錯誤，並加上智能 撥號、來電顯示等中國本土特色功能，業內稱之為手機ROM。由於手機ROM直接控制整個手機的底層資源，因此被認為是比手機App更加核心的移動互聯網入 口。
一位和點心接觸過的知名外資VC投資人告訴記者，點心起初的定位就是這個ROM軟件的定製開發商，當時點心希望選擇的合作夥伴都是行業裡的大廠商，如三大運營商，高通、聯發科等芯片廠商，以及一些中高端的品牌手機廠商，希望為其開發定製的手機ROM。
此外，點心的手機ROM也在互聯網刷機渠道中供消費者自行下載。當時點心的擴張很快，公司頂峰時期在北京、上海租賃了豪華的寫字樓。公司還投入了較多的資金做營銷上的關鍵詞優化，以提升下載量。
不過，整個手機ROM市場過去一年的發展遠未達市場預期。早期，點心的手機ROM主要面對中高端的手機。但三星、HTC、華為、中興等手機大廠通常 使用自己開發的系統，最終點心只能和夏普、天語這樣介於一線和二線之間的廠商合作，他們的出貨量很低，連帶影響了點心ROM用戶數的提升。
「現在的點心已經不是一家ROM公司了，公司內部早已看清楚，在國內做ROM死路一條。」一位點心離職員工告訴記者。
「手機OS(操作系統)是產業鏈相當長的事情，產業鏈上有芯片廠商、代工廠、手機設計公司、手機品牌廠商。」點心COO黃莊指出，因此手機ROM要想變現很難。
而在刷機市場上，ROM一直未能突破手機發燒友這個小圈子，成為大眾普及的一個產品。
點心的競爭對手——位於上海的手機ROM廠商樂蛙於今年初獲得了騰訊5000萬的融資，投靠騰訊這棵「大樹」獲得過冬的糧草。由於缺乏盈利模式，目前整個手機ROM行業都處於轉型過冬的階段。
點心轉型
點心的第一次轉型發生在去年初，當時點心已經發現手機ROM市場不像想像中的那麼容易做了。
「其實我們摸索下來發現，移動互聯網還是要用戶為王。」黃莊表示，點心內部認為不管用什麼方式必須要盡快把用戶數做上去，這一點上做App比做ROM要快得多。
此後，點心推出了點心桌面、點心省電、點心通訊錄、點心盒同步、點心鬧鐘等一系列手機App產品——這可以理解為點心將其原來在手機操作系統中的功能挨個拆成單個的手機App並推向市場，以提升其推廣速度。此後，點心又斥資收購了有百萬用戶的Android優化大師。
此外，點心開始通過裁員控制公司的規模，減少公司的開支。上述舉措讓公司活了下來。
「點心是一隻不錯的移動互聯網團隊，執行力算很好；從ROM轉型工具APP，效率很高。」一位接觸過點心的VC投資人評價。
黃莊告訴記者，點心旗下的App加上ROM累計用戶數已經達到了1.2億，這開始給點心帶來穩定的收入，目前主要收入來自廣告。他透露，點心目前每日營收在幾萬元的級別。
「我們希望公司最快在今年年底前打平。」黃莊說。
不過，工具類App市場「前有狼、後有虎」，騰訊、360、金山等大企業均在此佈局，而且他們有充足的資金來養這樣一批產品，可以長時間不盈利來拖垮創業團隊。
黃莊向記者表示，點心已經開始做好「過冬」的準備，移動互聯網確實不像大家之前想像的那麼美好。
點心非常清楚，自己必須尋找下一個金礦。黃莊指出，點心最新提出的轉型方向是做WebApp平台，他們認為未來手機的操作系統可能App化。
黃莊表示，創業團隊有起伏很正常，從做手機ROM，再到手機App，再到現在做WebApp，點心在移動互聯網領域積累了豐富的經驗，而公司看好，未來WebApp領域大有前途。
黃莊指出，目前移動互聯網界的廣告主都還是行業內的廣告主，如互聯網廠商、網遊、手機App，而不是來自其它行業。「我們很期待行業外的廣告主能夠進來。」黃莊指出，那時移動互聯網領域會迎來新一輪發展機遇。
i黑馬 導讀：任何一個技術類產品，由付費變成免費，都是一個砸飯碗的形為。當然，身為一個普通的用戶，我並不在意行業人是如何砸自己飯碗找出路。就像360免費和整個殺毒行業肉搏廝殺，最後帶來的結果就是用戶可以使用免費殺毒軟件。APP的開發如果真的免費，作為一個普通人，或是一個媒體人，我首先感到開心，然後躍躍欲試。
3月6日，資深媒體人@仇勇 一條關於【自媒體的驚蟄期來了】微博，到今天已經轉發了1900餘次。這條即不吐槽也不揭黑幕的微博，給媒體人帶來了很大的衝擊。有叫好的，也有唱衰的。叫好者大都是對APP早有想法，有創意，只是過去苦於無錢，無門、無技術;唱衰者則大都不看好自媒體這種形式。
這是一個注意力極其稀缺的時代，也是一個注意力極其現實的時代，很多媒體人認為「不懂得少生優生，就是謀殺」。簡網APP工場這類產品，會大量產生很多自媒體APP，但這樣規模，流水線生產出的自媒體APP真的能產生媒體價值嗎?真的會有用戶嗎?
與其堅難的重新開始，不如在微信、微博這樣擁有大量用戶的平台深耕，靠著大樹好乘涼。但在中國這種缺少職業操守的國度，靠著大平台存活的危險度也極高。那裡，或許是新媒體宣傳自己的好地方，但卻不能夠給足用戶安全感，當做自己的大本營去經營。但凡有點野心和企圖心的用戶，都會想要擁一個獨立、完全自主的APP。這也是類APP工場產品會出現的重要原因，存在即是合理。
APP工場的來到 會是自媒體的春天嗎?
不用自己架設服務器，不用懂技術，只要花幾種的註冊時間，就可以擁有一個自己的APP。當APP的製作門檻降到不能再低的時候，當任何人都能隨便擁有一個APP的時候，是自媒體的春天，還是自媒體的災難?
我始終認為，APP的技術、成本門檻，並不代表媒體的門檻。那怕有一萬個媒體人，製作了一萬個APP，這一萬個APP在沒有用戶關注，沒有影響力的時候，只能是一個人的APP，而不是媒體。
媒體人骨子裡有股高傲和清高的氣息，也正是這種高傲，讓記者們能夠在寫東西的時候找準自己的位置，寫出有影響力的稿子。
真正的媒體人，不會去重複生產沒有競爭力的內容;能夠有膽量離開傳統媒體，去做自媒體新媒體的人，通常也都是圈中的牛人大佬，自身本來就很有影響力，並且能夠集結一群很有影響力的寫手、記者。一手的信源，鮮明的觀點、深受傳統媒體體制壓迫，走出去開辦新媒體的這波人，只會更加不遺餘力的生產更優質內容。APP工場這種類型的應用，會是一些有能力，有影響媒體人、站長們，移動互聯網時代的商業機會。
降低APP的製作門檻，個人認為是新媒體、自媒體，尤其是比較小眾、個性領域媒體的福音。更多優秀媒體、媒體人的加入，只會讓媒體的門檻越來越高，在競爭的環境下，提高整個互聯網和移動互聯網的內容質量。
仇勇先生所說的1萬個自媒體APP指日可待，是一種美好的期待。微博這樣的平台，4億用戶才脫穎而出幾百個有影響力人，移動互聯網的門檻比微博只高不低。除去APP的技術門檻和成本，APP的運營更注重的是內容的品質和推廣的渠道。讓做內容的人，回歸到內容競爭中去，是APP工場類產品對於媒體圈所做的貢獻。
來源：i黑馬 作者：湯潯芳(21世紀經濟報導記者)
【導讀】近期，互聯網界頻頻大手筆。阿里以5.86億美元投資新浪微博，又以2.94億美元入股高德，百度以3.7億美元收購PPS視頻業務。再早之前，百度收購了點心，阿里收了友盟。
移動互聯網初戰未始，投資收購便攔開序幕。
有幸，獨家專訪創新工場創始人汪華，他對移動互聯網投資併購，百度、阿里、騰訊(BAT)的佈局，入口問題一一做了詳細的解讀。觀點獨到，擲地有聲，頗有啟發。
汪華，美國斯坦福MBA，在谷歌中國商務發展總部工作3年，創建了谷歌中國的優質廣告網絡，一個有著很好的產品嗅覺、感覺的投資人。
BAT各不相同
湯潯芳：移動互聯網開局，騰訊、百度、阿里的併購就不斷，您如何看待這幾家公司的這種行為?
汪華：現在你買一個移動互聯網行業裡最好的東西，有助於擴展用戶，加深對產品、行業的理解，並且把這些好團隊弄過來，有利於佔據位置。現在，這樣的成本只不過是幾千萬美金而已。將來，這些產品如果被落實了，那麼損失的是20%~30%的市場份額。未來的市場份額，與現在的投資額相比，兩個完全不是一個數量級的。即便沒被落實，這幾千美元的損失，對大公司來說也不是大事。重要的是提前卡位。
騰訊在國內、國際上都很活躍。在硅谷的時候，我們也接觸了很多天才的團隊，很多都在騰訊。騰訊的收購是圍繞各條業務線的，基本上無線端的各個領域都投。
騰訊投資的邏輯與百度、阿里並不一樣，不僅僅是在移動互聯網上。它們有著各自的業務需求。
阿里與百度，尤其是阿里在移動業務的佈局上就更渴望一些。阿里、百度在移動互聯網上的投資與收購目的性不那麼明確，它們更加希望其在互聯網上的優勢複製到移動互聯網上。但是騰訊的收購基本上是奔著移動互聯網這個大主題去的。在移動互聯網上，騰訊做得更好一些。
簡單數一數就知道，無論是哪些移動端的應用，騰訊、百度、阿里三家比起來，在手機上的著名應用，從用戶覆蓋量、忠誠度來看，騰訊的生意更大一些。
湯潯芳：這樣的狀態會影響BAT三家的投資收購取向嗎?
汪華：會。現在，阿里與百度的收購非常積極，並且，阿里的收購是全方位的，並不僅限於電商。所有的移動互聯網入口，社交、應用、門戶、工具，阿里都在投資。百度也一樣。
騰訊也曾命懸一線
湯潯芳：比較騰訊、阿里、百度這三，現在，在移動互聯網上，騰訊由於有了微信而拔得頭籌，緣何騰訊這家公司能出微信?
汪華：騰訊，差一點就很危險，如果沒有微信的話。
騰訊不只是運氣好，跟小馬哥的魄力有關，跟公司架構允許出挑戰者也有關係。
如果騰訊還是手機QQ的團隊一家獨大，還是以做QQ的思路去做手機產品，那麼很可能會被顛覆掉。
如果張小龍沒有出微信，或者做出微信後，QQ團隊把它給捏死了，這種可能性都是有的。新公司的商業模式與老公司是不一樣的，騰訊差一點就沒有達到現在的狀態。
湯潯芳：阿里近期的手筆很大，相繼投資了新浪微博與高德，您怎麼看阿里在移動互聯網上的投資併購思路?
汪華：阿里有很強的運營執行能力，可以把很多好的公司收購過來與他的體系進行整合。
如果我是馬云的話，我會注意到所有的互聯網上可以改變用戶行為，可以成為替代性入口的產品與公司，不管與電商有沒有關係，能不能嫁接。
微軟也想在移動互聯網上做出成績，但一天到晚收購操作系統就不會有好結果，因為手機上操作系統沒那麼重要。
收購有兩種：一種是戰略收購，一種是業務收購。業務收購還得與自己的業務進行結合，比如，支付寶在手機上的操作業務，與阿里現在的業務緊密結合，那可以收購。但是戰略收購，就需要考慮移動互聯網時代，人的行為方式。
對百度、阿里來說，他們的體量已經足夠大了。第一步先要的是自己的位置，關鍵的位置和足夠的用戶量。移動互聯網還沒有到我說的那一步(成熟的那步)，現在只有把用戶量和內容做大了，才有機會。
淘寶網是做電子商務的，但現在手機上做電子商務還沒有到那一步，可能，支付會先行一步，其他的沒到那一步。
淘寶現在開始做的話，這個公司的體量又很大，小打小鬧又沒意思。那麼，現在要做的，就是把大量用戶和核心關鍵位置守住，不然真到了移動互聯網可以做電子商務的那一天，淘寶才開始佈局的話，那麼，他的上游用戶量可能會捆綁在別人手裡。
湯潯芳：對於百度在移動互聯網上的動作，您有什麼建議?
汪華：直到去年，百度的危機感是非常低的。在危機感上，百度不如谷歌。
湯潯芳：谷歌推陳出新了很多東西，比如安卓，地圖等。這緣於它強烈的危機感?
汪華：谷歌的危機感很強，它從來不認為有了一個門戶就滿足了人們的需求，那只是滿足人們需求的一個產品形態而已。谷歌在移動端的投入是很多的。
中國與硅谷相比，中國小的創業公司之間的競爭遠比硅谷強100倍，但是大公司受到的競爭就比硅谷小很多。
移動入口分層級
湯潯芳：還是想談談移動互聯網入口的問題。大家的爭論很多。您覺得移動互聯網的入口會有哪幾類產品?
汪華：入口的本質是，你做了一個很好的產品與服務，受眾範圍比較廣，使用頻次比較多，用戶粘性比較大，符合這些條件的都是入口。
入口的概念本身也不是一成不變的，在PC年代，最早，客戶系統是入口，後來是互聯門戶，再後來是谷歌、亞馬遜、eBay等公司，現在Facebook是入口。
小公司試圖在雅虎上做流量，現在有些人在做應用，乾脆連自己的頁面也不要了，把自己完整地存在APP裡，所以入口本身也在發生變化，隨著用戶的使用習慣而變遷。
第二，入口有層級之分，基礎的系統、瀏覽器，再往上有一些應用的入口，如攜程是旅遊的入口，4399是小遊戲的入口。
不同階段能產生一些不同的東西，比如好123，符合當時互聯網用戶使用需要。但是，新的入口出來並不代表一定是取代了老的入口，或者老的入口不行了。而且在某種程度上，新入口與老入口也是並存的關係，Facebook也可以從谷歌那裡獲得其合作的流量。
移動互聯網其實投資的第一階段更多的是點心，豌豆莢等底層的東西;第二階段的投資將注重短期價值，這些應用都是用來娛樂、休閒的，搶佔用戶的使用時間，Facebook、騰訊在本質上都是;第三階段，要投的是真正有用的、能把重要的交易決策 、事務處理放在上面，而不是玩的事情。
互聯網上，中國領先世界的地方是利用用戶的慾望、愛恨情仇、發洩不滿、受擁戴等來向用戶收取金錢。如果說，豌豆莢倒流量、陌陌實現價值還是靠這條路，騰訊95%的產品都是從這個方向來賺錢。
對一個產品來說，佔有大量的用戶和用戶時間是基礎，但是怎麼賺錢還需要深入地做下去，真正的滿足用戶需求。
有一件事情其實是互聯網的謬論，用戶量大了就可以穩定地賺錢，世界上用戶量大了卻沒掙錢的業務多了去了。全世界的IM公司都沒有賺錢，但騰訊做到了這點。所以，有大量用戶、大的用戶覆蓋率是有實現掙錢的可能性的，但是需要不斷地開發產品，滿足用戶的需注，從一大群用戶當中找出一小群用戶。
湯潯芳：在移動互聯網上，許多人在爭論，未來的應用到底是以網頁形式存在，還是以APP形式存在。您怎麼看?
汪華：這些都不是根本性的變化。最根本的變化是用戶行為的變化，社會關係的變化。只是技術的變化，對互聯網不會造成很大的威脅。
很多人會在技術上犯錯誤，理所當然地認為老的東西會並到新的東西里，但有時候會經常忽略了新的產品使用是完全不一樣的。
有些公司你覺得他很強，覺得他有一些存在的價值，也想不出任何辦法來突破他，但忽然有一天，你會發現，人們往往不需要他了。
人的根本需求實際上是不變的，但人實現需求的方式經常會發生根本性的變化，但人經常犯的一個錯誤是錯把實現需求的方式當作人的根本性需求。
這樣的例子很多。以前，很多人覺得無論是互聯網時代，還是手機時代，人還是要看報紙的，所以，把報紙原封不變地搬到網上，甚至手機上去，做的版跟紙上排版一樣。但是微博就不同，但這卻同樣是人的閱讀需求。把電子雜誌搬到網上就是錯誤地把人實現需求的手段置換成人的根本性需求。
湯潯芳：用戶的使用習慣改變需要花費多久?這些改變到什麼時候會形成質變?
汪華：現在的手機屏幕會越來越大，Note1是5吋，Note2是5.5吋 ，Note3是6吋，GALAXY S4跟Note1一樣大，這是一個標準的手機，跟兩年前的超大手機一樣大。
用戶在網上購物，從不習慣到很習慣。你有沒有意識到自己在發生改變?
我一直在說，人的生活方式和習慣一直在改變，而不僅僅是技術或者別的什麼。
因為有了技術，人們的生活有了巨大的改變，所有的這些可能性裡面，造成人們生活方式改變的東西就有投資的價值。
天下大變，深水摸魚的可能性就越大。
尚未有得意的投資作品
湯潯芳：創新工場旗下的點心、魔圖精靈賣給了百度，很多業內的人都在說，創新工場還有將旗下的許多項目出售。當時，是什麼樣的考慮將點心、魔圖精靈出售?
汪華：這些公司是否一定要賣?也不一定。實際上，這些公司花錢並不多，並且，它們現在已經有了營收。移動門戶類的東西也一樣，用戶量增長速度很快。如果不是團隊有意願要賣，還可以再融點錢，增長點用戶。團隊本身也不缺錢，現在很多移動互聯網公司已經開始賺錢，並沒有出於生計就一定要把自己賣了。
每個團隊有自己的想法，作為投資人，我們還是決定支持它們的每一個決定。有的團隊覺得自己幹下去，風險會比較大。現在，創業了兩三年，拿到回報也很不錯。
賣一個公司有很多因素，有時並沒有對錯之分，而是基於團隊自己的判斷，團隊的性格以及現實的考慮。
湯潯芳：您現在最得意的投資項目是哪一個?
汪華：沒有什麼最得意的，因為創新工場本身做的就是短期投資。第一，短期投資中，做得最好的公司，以最快的速度，奇蹟般地成為一家上市公司，都要好多年。第二，移動互聯網現在才剛剛開始，雖然有不少的用戶量，但還有大量的新增用戶，各種情況隨時在變。
現在依賴智能手機的就1億多左右，接下來還會新增4、5個億。新增的用戶與已有用戶的生活方式是不一樣的。這就帶有了新機會。
湯潯芳：這樣的大規模收購在中國的互聯網上前所未有，不少人分析認為，這是BAT在用金錢換取時間。對創業者來說，能夠早一點實現創業的成功。您怎麼看?
汪華：比起硅谷，中國互聯網公司早期的投資與併購不是太多了，而是太少了。在硅谷，早期的天使投資和A輪、B輪投資70%都是在比較短的時間內退出。但，中國的收購並不是很多。一個創業者能夠成功地將自己的公司賣出去，再發展，這種概率還是太低了。
現在，百度、阿里、騰訊這樣的公司收購多了有兩個方面的原因：一是中國互聯網比較成熟了，二是公司本身的態度。
一個公司只有相對比較成熟了，才有收購的意識，並且把收購來的公司進行好的執行。
比如，谷歌收購了很多公司，Youtube、Andriod、AdMob等，這些收購來的公司對它自身有著非常大的幫助和促進作用。現在，谷歌的很多戰略性產品都是收來的 。
對創業者來說也是件好事，在早期投資時，投資一些產品也是奔著能成為一個好產品或好公司的想法，而不是賣錢。另一方面，也希望收購越多越好，硅谷或美國，有幾十萬的天使投資，如果再算上這些公司在早期階段收購的資金，是一筆很大的資金。這些給創新造成了很好的土壤。
在中國，一起出來創業感覺是風蕭蕭兮易水寒。在美國，很多年輕人出來創業感覺就像是一種職業。
在硅谷，最好的早期投資人都是上一代的創業者，或者大公司的CEO。這在硅谷已經形成了風氣，讓硅谷成為一個巨大的孵化器。
但是，中國的互聯網歷史比較短，上一代互聯網人都太忙，中國人的觀念和公司的架構也很難讓第一代創業者騰出手來去做早期投資。
但是在硅谷，公司發展到一定階段找到運營能力很強的職業經理人相對來說比較容易。
湯潯芳：在中國，創業的土壤不是很肥沃。移動互聯網是現在的年輕人的機會，正像15年前，互聯網帶來新機會一樣。但現在很多創業者，一做就想做一個大企業，您怎麼看?
汪華：觀念在好轉，大家對創業的概念可能有些偏頗。如果創業，目標就是成為阿里、百度才算是成功的。
創業者要賺錢，要生活，這是為了改變自己的生活，改變自己的世界。這裡的每一句話都包含了賺錢，即使一個創業者是為了錢把自己的公司賣掉，那也是他實現理想的一個途徑。所以賺錢也是創業的目的。
互聯網領域理想比較重，創業實現理想與賺錢，這兩者是一半對一半。百度、騰訊、阿里這些公司的出現是基於很大的創業基數。
湯潯芳：現在巨大做了這麼多起收購，對接下來的移動互聯網創業者來說，還有哪些機會?
汪華：機會總是層出不窮的。做了就有，不做就沒有。
【導讀】除非對方砸鍋賣鐵表示跟你同生共死，一次性給你一筆你想都不敢想的代理金說：「兄弟我先跳下去，有我墊背你死不了」，不然別盲目相信很多的空頭承諾。在此黑馬哥分享這篇知乎專欄(陳悅天)的文章，要尋找和自己理念想近的代理商，請選真正和你聊得來產品的代理商，因為你們思考問題的體系一樣，所以合作起來會更有效率，免得雞同鴨講：明明產品很好，稍作改動就沒事兒了，非說產品不行給你導了這麼多量都起不來。
找靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：現在手頭投的一些團隊產品已開發完成進入封測，逐步有一些代理商找上門來，說說一些談代理商的機巧：
① 代理商會採用不屑的態度來打壓團隊的產品，不用太在意，他只是想壓你的價而已。商業談判雙方都要言之有物、論之有據，如果上來就一通亂噴你可以臉上笑嘻嘻但是心裡請為他打個負分讓他滾粗。
② 如果對方沒有不屑，但是還是提了很多產品上問題，請仔細思考他提的問題，如果對方確實很懂產品，就多聽聽。代理商在市場上整天走，瞭解的東西比閉門研發的同學還是多很多的。如果仍然不懂產品不懂裝懂，那還是在壓你價，不過可以耐心接觸一下，做生意嘛。
③ 表現友好的代理商會詢問公司成立時間，目前人數及人員配比，初期資金狀況和目前運轉情況。這樣可以從時間線上預測公司的現金流狀況並且判斷公司對資金的渴求程度，所以這塊可以隱晦地講，不用太詳細，儘量表現公司還有很多資金。有投資商的團隊，雄厚的資金實力對於後續談得更高的版權金和分成比例極有幫助，手頭拮据露了怯就容易被人宰一刀。
④ 代理商希望團隊專注於一款產品，不希望分心，所以儘量表現對本款產品很大的信心，大家會運營很久的樣子，就算你打算開第二款產品，也儘量收著一點。
⑤ 代理商會讓你介紹產品，一般來說請多說說你們做這款產品的初衷，模仿的產品，題材、美術上的優勢，玩法和爽快感的展現方法，系統的優勢。與同類產品的差異化是比較重要的點，作為遊戲製作人你不會不知道吧?
⑥ 交流是雙向的，在你向代理商介紹完產品之後也可以詢問對方的實力。分以下幾個方面
成功案例。比如中手游一定會拿武俠Q傳和最近的三國志15說，完美會拿神鵰俠侶做例子，大公司總是會有很多成功，但是他們從來不會說他們失敗的案子不是麼?小代理公司的話更要仔細瞭解，現在手游市場100~200萬代理金滿天飛其實人人都出得起，所以大家不拼價錢，更多的是比資源。手游市場很大，請大家不要為了100~200萬的代理金糾結，應該糾結的是如何從500萬月流水做到1000萬的月流水，這個時候什麼都有了。
讓對方舉例子的時候請儘可能多地問以下問題：
營收的構成
a. 做了哪幾個版本，iOS越獄?iOS正版?Android?
b. 做了哪幾個渠道，91、PP、360、豌豆莢，大大小小各種渠道?
c. 針對不同的渠道做了哪些營銷手段?微博?硬廣?投放的效果如何?
d. 做了哪些地域市場：大陸，香港，澳門，台灣，日本，韓國，東南亞，西亞，歐洲，美國，南美，加拿大;大概有這些分類
以上的所有組合都要儘可能多地瞭解：
a. 總共在多長的時間區間內，導出來多少量?
b. 做出來多高的流水?
c. 開了幾個服?
d. 轉化率，留存，付費率，ARPU值的情況(瞭解對方導入的流量質量)
最後你得去玩一下他提到的幾個遊戲，以遊戲製作人的眼光判斷這款產品達到目前的水平到底是好還是不好，以此來推斷代理商的真正能力。
3. 也許有些嚴苛，但是沒有真正成功案例的代理商儘量別給對方，除非對方砸鍋賣鐵表示跟你同生共死，一次性給你一筆你想都不敢想的代理金說「兄弟我先跳下去，有我墊背你死不了」，不然別盲目相信很多的空頭承諾。
4. 不報數字的代理商也讓他滾粗，如果你真的對自己產品有信心。不報數字的情況有兩種：
這個代理商對數字沒概念。這樣的同學你放心把產品交給他麼?
他沒有真材實料都在忽悠你。真正有實力的代理商是不怕給人看的。
5. 對詢問對方的產品排期，這個和電影公司上院線一樣，排期別和大作沖，別和代理商自己的熱門同類型產品沖，千萬問清楚。問不清楚就要求在合同中寫明，在多長的時間內導多少的量，如果對方違約的話有權馬上再次選擇投資商。
⑦ 簽合同的坑有好多，請注意，目前知道的有(我會不斷添加)：
給你的錢其中分為版權金和預付分成，預付分成還是分階段給的。公司實在缺錢再拿預付分成吧，不過某種程度上預付分成還是羊毛出在羊身上，給了也是本來自己的錢，沒太大意思。分成比例好好談一下
給你的版權金分階段給，先期給一筆，產品上線給一筆。堅決不讚同這種做法，因為產品上線的時間點是控制在代理商手中的，用來提交App Store的賬號在代理商手裡，他可以藉口說App Store一直被打回來，來回3~4次一個產品和小團隊就拖死了
很多限制裡面的「收入」和「流水」看看清楚，扣沒扣渠道的成本，一般來說遊戲流水進來，渠道先要拿走30%的，算得仔細一些。
⑧ 要尋找和自己理念想近的代理商。移動遊戲有很多環節構成，產品本身、活動運營、營銷方法、渠道導量等，很多時候只需要做對其中一個環節產品就可以成功。如果你本身是產品型的製作人，請選真正和你聊得來產品的代理商;如果你是特別會營銷炒作的CEO，請選擇對於營銷津津樂道的代理商。因為你們思考問題的體系一樣，所以合作起來會更有效率，免得雞同鴨講：明明產品很好，稍作改動就沒事兒了，非說產品不行給你導了這麼多量都起不來。哪知道導來的量都不符合你的目標群，越到產品上線後期這些事情掰扯越麻煩，早期就選好人。
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邵逸夫藉着「邵氏」在電影事業攀上高峰後，於六十年代再建立電視王國——TVB。透過免費電視這個媒體，邵逸夫對大眾影響的層面更廣；TVB製作過的節目，不少都成為香港人的集體回憶。 二○一一年，電視王國易主，由「殼王」陳國強聯同台灣HTC創辦人王雪紅組成的財團，出價八十八億，買入TVB兩成六股權及清水灣地皮。同年底，邵逸夫正式退休，轉任榮譽主席，結束四十四年的電視生涯。 自方逸華入主邵氏後，邵氏開始走下坡，到一九七○年鄒文懷因為權勢旁落，與何冠昌，帶同影星王羽和導演羅維等拉隊自立門戶，組成「嘉禾」打對台，邵氏的業務更每況愈下。 八十年代，邵氏不斷減產，至差不多停頓電影生產。由於當時拍片一般要投資三百至一千五百萬元，邵逸夫認為本大利小，繼而觸發他淡出電影業，轉為投身發展另一盤大生意——電視業。 上海幫夾份辦無綫 一九六五年由利孝和、邵逸夫、余經緯及英資公司合資創辦的電視廣播有限公司（即無綫），獲得政府發牌經營免費電視後，一九六七年十一月十九日正式開台啟播，由當時公司最大股東利孝和出任董事局主席，邵逸夫為常務董事，直到一九八○年，因利孝和心臟病發突然逝世，利氏家族又無心接管電視業務，造就了邵逸夫成為董事局主席，同時邵亦增持無綫的股權，成為最大股東。在邵逸夫入主後，他將邵氏影城的一大半地方，租給無綫變為「電視城」，索性將電視電影化，推出連串膾炙人口的電視劇集，最經典莫過於長達一百集的長篇劇《狂潮》、《家變》等，掀起追電視劇熱潮。亞洲電視的前身「麗的呼聲」，本來一直獨領風騷，但自無綫電視台創立後，加上後來冒出頭的佳視，三個電視台鬥得難分難解。八十年代麗的播放的《大地恩情》大受歡迎，把無綫的《輪流轉》逼至腰斬。除電視劇集外，無綫自一九六七年起製作《歡樂今宵》等綜合娛樂電視節目，搶到大批家庭觀眾，該節目亦是香港電視史上最長壽的綜藝節目，成功奠定無綫的一哥位置，「返屋企睇電視」融入了大眾的日常生活。 出任電視廣播有限公司主席後的邵逸夫，事事親力親為，不少重大決策由他話事。九三年，無綫被亞視搶攻，時年八十六歲的邵逸夫以其獨到眼光，親自挑選並「欽點」被視為「老土」的台灣長篇電視劇《包青天》於黃金時段播放，結果大收旺場，令無綫收視率起死回生。邵逸夫就此事曾面有得色說：「買的時間，人人都說『勿來事』，我說頂多損失四個星期的放映時間，結果『來事』嘛。正邪忠奸，大家還是要看。」 鬥志高昂永不言敗 不過，九九年亞視以兩套外購劇《還珠格格》及《方世玉》，將無綫一向佔優的收視率拉至歷史新低，同時段無綫的《天地最前線》跌至二十點，另外黃金時段的劇集也全面下跌，無綫亞視長期以來收視的七、三之比逐漸拉近至各佔一半。當時邵逸夫曾笑言：「我都有睇《還珠格格》，好好睇。」翌日，亞視則以全版報章廣告「多謝六叔捧場」，亞視收視更上一層樓，令無綫陣腳大亂，為了轉移觀眾對《還》劇的追看，無綫更向公眾表示購片之道並非長遠之策，也同時阻礙電視業的發展，以圖打擊《還》劇，終於要將節目變陣三次才可保住收視率，其後邵逸夫提到《還珠格格》的成功只輕描淡寫說：「一年得一日咁多啫。」○一年，亞視的《百萬富翁》同樣大挫無綫氣勢，邵逸夫即來一招「頂爛市」，重本找來鄭裕玲主持《一筆Out消》，獎金不惜工本，務求打殘亞視，結果一舉成功。 電企收購戰見好即收 而邵逸夫掌舵電視王國期間，充分顯示其魄力過人。九六年，當時年屆九十一歲的邵逸夫和郭鶴年過招，亦盡顯他的決斷力。郭鶴年本是邵逸夫商場上的好友。八八年，他應邵的要求，從澳洲幫龐雅倫手頭接過電視廣播的前身「香港電視」三成一股權，成為第二大股東，邵則有三成四股權，乃屬大股東。後來，「香港電視」分拆為電視廣播及電視企業，前者經營傳媒，後者則做出版及華星娛樂等。但副主席郭鶴年並無話事權，心有不甘，由九一年開始，逐步減持電視廣播的股份；卻將籌碼押注到電視企業，暗中部署全面收購戰。九六年二月十三日，郭鶴年在事前並未通知邵逸夫下，用旗下《南華早報》向電視企業進行敵意收購。覬覦的正是電視企業旗下的清水灣電視城地皮，《南早》以每股五點五元的新股，換取兩股電視企業，收購代價三億五千七百萬。邵逸夫隨即出招，以邵氏兄弟名義，於三月中提出反收購電視企業的建議，每股現金二點五五元，涉資七億元。郭鶴年還擊，提出以每股現金二點七五元，將敵意收購升級。小股東見股價吸引，當然接納收購，邵氏亦見好即收，於三月底同意《南早》全面收購電視企業，火速套現四億五千萬抽身；郭鶴年亦如願以償，成功收購電企股權。 影城地皮變黃金 電視企業一役收購戰雖告終，但邵逸夫與郭鶴年仍有嫌罅，導致清水灣地皮發展受阻，自從無綫○三年遷往將軍澳工業邨，位於清水灣的舊電視城便告丟空，連毗鄰的邵氏影城，總面積達八十五萬平方呎，位處西貢豪宅地段，極具重建價值，令各大發展商垂涎。早於五年前，城規會已「開綠燈」，規劃該地可作住宅及商業用途，不過邵氏卻遲遲未發展。皆因整個重建範圍有兩成半土地，是由郭鶴年控制的SCMP集團持有。根據該區規劃大綱，清水灣電視城的重建可分三部分，其中二十五萬呎可作商業零售用途，最高可建五層；四萬呎可作為服務式住宅，樓高四層。而其餘五十多萬呎地皮，將可發展私人住宅，樓高三至八層。以地積比率一點五倍計，總樓面面積達八十三萬呎。但收購戰後，郭鶴年與邵逸夫關係變得冷淡。由於兩塊地皮縱橫交錯，兩大宿敵邵氏和SCMP集團必須合作發展，才能獲厚利。 晚年再建電影城 邵逸夫有仇必報的性格亦有見於與鄒文懷的私人恩怨。 電影城是邵逸夫九八年以邵氏兄弟名義，與另外五個財團合組公司，向政府競投的，名目是「為振興香港電影業」，但實情卻與邵逸夫、鄒文懷的一段私人恩怨有關。 邵逸夫一向對鄒文懷另起爐灶之事心有不甘，直至九八年，他知道鄒文懷因為斧山道的片場要交還政府，還看中位於將軍澳的地皮。邵逸夫於是與向華強的中國星、王晶的晶藝製片、鍾再思的寰亞綜藝、李國興的美亞國際以及邱復生的年代國際，組成合營公司實行「搶地」，結果成功以七千八百萬元投標價擊退嘉禾，令鄒文懷大大吃了一記悶棍。 影城佔地五十萬呎，擁有全球最先進電影數碼製作和後期製作設施，共有九座廠房，可是這座「勞斯萊斯」式影城，投資額亦一再加碼至十一億。合資財團早在○二年便已紛紛打退堂鼓，工程一直拖延，至○八年九月才開始運作。 邵氏經常邀請行內人到影城參觀，希望他們租場地拍片。影城曾借出作時裝騷及演唱會，不過卻換來西貢地政處的警告信；原來政府批出該地時，限制只可作電影製作用途，亦不可拆卸另作發展。若財團要落實收購邵氏，肯定要苦思電影城的出路。國藝控股主席冼國林指，邵氏影城的規模相對較小，現在行家都選擇返大陸較精細的影城拍戲。「邵逸夫五十幾年前，已經喺香港有幾個山頭做影城。當時佢好有遠見，我做電影，唔多唔少都係模仿緊佢。只係時移勢易，八十年代，香港電影主導內地；九十年代，互相輝映；到而家係大陸發行商支配香港電影，邵氏喺國內聲勢相對薄弱。所以六嬸識計數，唔再做大製作，拍一部幾千萬一套的賀歲片，容易回本。」 收費電視流血未止 另一打錯算盤的生意，便是無綫收費電視（前身為銀河衞視）。TVB發展收費電視業務，可說是一波三折。根據電視牌照條例規定，已擁有免費頻道的無綫要減持在銀河衞視的股量至少於百分之五十，以免構成壟斷。邵逸夫的如意算盤是，找兩間公司入股，以保無綫最大股東地位的話事權。但在○一年三月，繳交保證金的限期已到，銀河衞視仍未能交出八千八百萬的保證金，結果罰款十五萬元。交罰款後一星期，馬來西亞投資者MEASAT打退堂鼓。 拖至○三年三月，TVB找到全球最大衞星公司之一Intelsat注入五點四億元，換取銀河百分之五十一的股權，可惜開台不足半年，便蝕掉約一億五千萬元，原本的合作夥伴Intelsat在○四年九月終宣告退股，按照港府的「防火牆」規定，電視廣播一定要另覓合作夥伴，一直乏人問津的銀河，最終在○五年五月才由漢傳媒及其大股東陳國強入股五成一股權，並易名新電視，TVB持股量減至四成九。當時「殼王」揚言要在三年內令新電視轉虧為盈，但兩年已過，新電視雖然易名為無綫收費電視，○六年二月無綫收費電視又夥拍收費電視一哥電訊盈科旗下的NOW，依賴其平台入屋，但仍然未能擺脫虧損情況。○八年，TVB攤佔無綫收費電視的虧損仍高達六千三百萬元，而○七年年中電視廣播宣布以一點四億元向何鴻燊的四太太梁安琪出售收費電視業務的兩成股權。後來，電視廣播陸續增持收費電視股權。根據一二年年報，持股量已達九成。 身體轉差屢傳賣盤 ○六年七月尾，邵逸夫忽然入院，證實患有肺炎。當時邵逸夫已九十八歲，加上身體轉差，持有兩成六無綫股權的邵氏兄弟（80），賣盤傳聞甚囂塵上。三日後，邵氏宣布，獲投資者洽購邵氏及附屬公司的股權。市場消息指，李澤楷旗下的電盈（8）、郭氏兄弟旗下的新地（16）、大馬富商郭鶴年、和黃（13）及中央電視台，均有意收購。翌日，邵逸夫出院到港島香格里拉酒店嘆茶，沒有回應賣盤。同年十一月尾，邵氏宣布易主洽談告吹。○七年五月，方逸華表示，邵逸夫正考慮退任主席職位，並在物色接班人，但她強調，邵氏沒有接獲投資者洽購。○八年三月，邵逸夫再度入院，邵氏賣盤之說再次熱傳。五月，邵氏證實，母公司邵氏控股獲洽購，有傳媒引述消息指，外資私募基金黑石（Blackstone）、凱雷資本（Carlyle）、Bain Capital及中資渤海基金，均有意競購邵氏兄弟股份。 私有化邵氏 當時，呼聲最高的是內房股碧桂園（2007）主席楊國強，擬以私人身份，洽購邵氏控股所持有的七成五邵氏兄弟股權。有指楊開價最少一百億元，而且是全現金，當中三十億元由鄉里恒基地產（12）主席李兆基借出。而邵逸夫亦願以「賣家貸款」形式，接受其中三十五億元代價延遲支付。不過，交最終因金融海嘯爆發而告吹。賣盤不成，邵逸夫忍不住自己出手。○八年十二月，提出以十三億元、每股溢價超過六成私有化邵氏，上市達三十八年的邵氏正式在○九年三月除牌。之後，中資機構「上海文廣新聞傳媒集團」、合和實業董事總經理胡文新，以及恒基長子李家傑，均先後表示有興趣入主邵氏兄弟，成為無綫最大單一股東。但最終都因方逸華叫價太高，鎩羽而歸。 王國易手殼王入主 至一一年一月底，無綫終於易手。「李嘉誠頭馬」兼有「殼王」之稱的商人陳國強，聯同台灣HTC創辦人王雪紅，以及基金Providence Equity Partners組成財團Young Lion，出價八十六億元，收購邵氏兄弟全部股份，當中包括兩成六電視廣播權益，連同清水灣地皮，並閃電獲得方逸華首肯。其實，陳國強與方逸華的首次交手，是○五年時，以三億五千萬元購入電視廣播聯營的收費電視銀河衞視（後易名無綫收費電視）五成一股權，但業績無大起色，又於○九年以兩億一千萬售回三成股權予TVB。 收購消息爆光後，一度傳出暗湧。有指要錢又要權的方逸華，除要求留任董事局三年外，陳國強牽頭的財團入主後，最多只可派三個人入董事局，更不可參與任何行政事宜，令一樣有野心的台灣富婆王雪紅十分不滿。同時，身家不足六億的陳國強被質疑「代客泊車」，被監管機構窮追猛打，要求交代資金來源。不過，交易最終順利在三月底完成，並獲廣播事務管理局批准。陳國強、王雪紅等獲委任為TVB非執行董事。同年十一月，邵氏兄弟（香港）有限公司易名Clear Water Bay Land Company Limited。當時，邵逸夫控制的邵氏基金，將約2.59%、市值五億元的TVB權益捐予教育及慈善團體，最後邵氏基金在TBV的持股比率降至3.64%，而方逸華的持股量則為0.26%。王國易主後，方逸華轉任非執董。同年十二月，邵逸夫宣佈退休，轉任榮譽主席。歷時四十四年的邵逸夫時代正式結束。 | ||||||