【案例】締造紅牛上海的黃金十年!
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作為黑馬大賽的創業能量合作夥伴,在風起雲湧的飲料行業,紅牛中國得到了許多個“第一”。它開創了功能飲料的先河,在保持占有率第一的同時形成了業內多品牌競爭格局。這個全球化的國際品牌牢牢的紮根於消費者的心坎,它極致的體育營銷運作模式也成為了業內津津樂道的經典案例。都說好的品牌離不開好的經理人。十年在漫漫人生中不長也不短,卻足夠培養一種消費習慣,一個品牌精神和一群熱愛它的忠實消費者。2003至2013年是李嘉維先生作為上海紅牛維他命飲料公司的總經理十年,也是創造和見證了紅牛品牌在上海飛速成長的十年。近日,記者專訪了李總,回顧紅牛在上海發展的黃金十年路。本文來源於快消品網,i黑馬分享本文,讓我們一起去了解紅牛的輝煌十年。年均增長50%的奧秘其實不管是在中國還是在全球,紅牛品牌的歷史就是一場不斷
尋找目標消費者,並針對他們進行精準獨特營銷的歷史。李總帶領上海紅牛維他命飲料有限公司從最初2003年的395萬年銷售額,到2013年的3個億。十
年75倍的增長與年均超過50%的增幅,讓其他飲料品牌望塵莫及。李總告訴記者,十年功績主要源於在六個方面:“第一,品牌屬性的轉變”1996 年,一句“困了累了喝紅牛”的廣告語讓所有中國消費者知道了紅牛飲料,並持續占據中央電視臺黃金段的廣告位置。紅牛品牌在初期定位還只是一種更多在“關鍵
時刻”飲用的飲料,註重消費者對其功能性的訴求,缺乏情感溝通。在上海,巨額的電視廣告費用與之產出銷售的差距越發明顯。這種品牌定位和廣告方式在頭幾年
的發展過程中,越來越成為紅牛自身需要突破的瓶頸。李總感嘆,在如今紛繁複雜的媒介環境里想要把自己的個性凸顯出來,比10年前要困難得多。營銷是發展的,消費者需求也是變化的,任何一個品牌都不能一成不變的面對不斷發展的消費者。上海是個國際化大都市,紅牛必須通過情感訴求角度轉型。於是
“困了累了喝紅牛”的廣告語開始逐漸淡出人們的視線。在新階段,紅牛的核心戰略轉移使之彰顯出濃郁的“國際範”,充分將其的國際化背景、優良的品質與信譽
度展現出來,營銷模式上也更加與紅牛國際相接近。2000年開始,更多喜愛速度、快樂、狂歡、自由、激情的消費者開始深層次的領會紅牛精神。“第二,緊抓發展機遇”十年來紅牛繼承了紅牛國際在營銷上的優良傳統,並最大限度的將它發揚光大。而這其中,懂得“慧眼識金”顯得尤為重要。在李總看來紅牛再上海有兩個關鍵性的活
動抓的非常準。一是2004年上海承辦的世界一級方程式賽車錦標賽(F1),標誌著這個世界第二大運動將吸引千千萬萬熱愛速度、極限的年輕潮人匯聚上海。
明銳的紅牛當然不會錯失這個機遇,在贊助國際知名車隊的同時,舉行了主題為“暢飲紅牛,贏F1套票”的促銷活動。引發了消費者的極大熱情,
當年紅牛在上海市場的銷量飈升了80%,全公司提前四個月就完成了全年的銷售指標,“F1營銷”的效果可見一斑。另一個便是2010年上海
世博會,有不少國際國內品牌通過這一盛事大賺了一筆。紅牛從體育轉向音樂,舉辦了“紅牛2010・魅力中國――宋祖英上海體育場大型廣場音樂會”。通過宋
祖英、世安德列・波切利、郎朗、周傑倫等這些明星效應積聚人氣,慶賀上海世博會的開幕。當然成績斐然,同年的上海地區銷售額提升100%,紅牛品牌與產品
形象得到了消費者的認可。“第三, 360度全方位營銷。”紅牛在F1、飛行、懸崖跳
水、滑雪、自行車、山地車等極限運動在內的幾乎所有大型體育賽事上的贊助,年輕人幾乎張口就能說出一二。極限體育策略一直是紅牛在全球共同的品牌核心特
征。紅牛花巨資打造了體育史上一個個神話,逐漸形成了獨特的"極限、力量、速度"的體育文化和以成功自信者為核心的品牌價值形象,被每一個有紅牛銷售國家
和地區共同擁有。不過別以為紅牛只會做體育營銷,它實施的360度全方位營銷,展現在消費者面前的是一個立體的、有感情、有生命力的品牌。
2003年之後紅牛刻意避開了花費較大的電視媒體,轉而投入年輕人喜歡的線上遊戲、網絡、視頻、線下派送等媒介。如2011年的“紅牛時間到”活動就是把
目標群定在了數量更為龐大的,隱身在城市大大小小格子間里的白領。不再執著提神醒腦的功能定位,而是通過補充能量,以良好的狀態去追逐夢想這一訴求去感召
消費者。每一個人的腦海里都有屬於自己的紅牛時間。這意味著,紅牛已經跨出了從小眾邁向大眾決定性的一步。“第四,垂手可得的銷售渠道”最早紅牛在上海有395個銷售網店,其中現代渠道占據了大部分。十年來,紅牛的銷售網點增長20倍,2013年有6萬個銷售網點遍布上海,並且費用較高的現
代通路比例在逐年下降。而這其中,棋牌室、交通渠道是紅牛渠道建設中的“得意之作”。100%的高速公路服務站、汽車樞紐、火車站和機場等場所的鋪貨率,
加之夜店、網吧、洗浴、電影院等等,就是為了能讓這些特點非常鮮明的人群固定在品牌之內。2013年紅牛又向全通路邁進一步,轉向看似功能
飲料難以企及的餐飲渠道。李總告訴記者,紅牛的定位不只是功能飲料,他更想把紅牛做成消費者喜愛,並且可以垂手可得的飲料。既然是“垂手可得”,餐飲必定是其中不可缺少的一環。那些街邊隨處可見的“雞公煲”、火鍋店、路邊攤、小餐飲店都是紅牛的銷售目標。一旦養成了消費習慣,那麽紅牛進入餐飲便不再
遙不可及。“第五,保障經銷商和員工的利益”有強大的鋪貨率必定有許多強大的經銷商為紅
牛服務,他們通常市場資源和管理水平較高,具有當地市場的控制能力、具備對二級網絡和終端的控制和配送能力。紅牛負責根據市場實際需求制定市場投入計劃,
由經銷商負責組織實施。在通路利潤分配上,紅牛會給予其相關獎勵政策。同時不忘維護終端零售價,努力保證分銷商的利潤空間。除了經銷商,紅牛內部還有一大批內部銷售人員,其中中層銷售均有3-5年在紅牛工作的時間。李總說,穩定員工的前提是與企業有相同的價值觀,給予他們認同感,並且有廣闊的發展空間。他們是紅牛發展的動力,也與品牌共同成長。“第六,不回避競爭把行業做強做大”雖然紅牛在能量飲料高居市場份額第一,但不少企業仍對這一塊蛋糕虎視眈眈。2012年娃哈哈重磅推出的啟力、2013年達利園推出的樂虎等,近兩年可謂異軍
突起,眾企業均帶著他們的產品逐鹿能量飲料領域。李總說:“紅牛從不回避競爭,而是以開放、友好、理性的態度與同業共同把這一市場做強做大。”紅牛能成為
今天的行業翹楚,也離不開它開放良性競爭的態度。教育消費者對功能飲料行業的認識,不是單靠一個企業能完成的,而是需要社會和更多企業的共同努力。2015年目標5個億飲品行業向來都變幻莫測,有多少品牌只是曇花一現,又有多少品牌能在殘酷的競爭中始終立於不敗之地。說起紅牛十年的發展歷程,李總也感慨萬千。他說十年來紅
牛壯大的步伐保持穩健,發展過程中學習成本也是最小的。而其中得益於紅牛最早的策略就是要融入本土文化。一旦銷售模式、產品價值觀和品牌精神能夠充分融入
當地的消費者,那麽在談銷售也就顯得輕而易舉。其次是緊貼消費者需求。紅牛後期能實現爆發式的增長就是革命性的變革了產品屬性。年輕人熱愛運動、音樂、時
尚,那麽紅牛就充分滿足他們。和他們溝通,成為他們心中的精神符號。李總還告訴記者,2013年紅牛的母公司華彬集團攜手奧瑞金在江
蘇省宜興正式落成紅牛維他命飲料(江蘇)有限公司,年產30萬噸紅牛飲料。新建成的紅牛飲料生產線配備了世界先進的灌裝設備,每年可生產12億罐,年銷售
額為28億元。此外2013年5月其又與德國威爾德集團簽約合作,將在2014年夏天在中國地區銷售德國威爾德集團旗下的拳頭產品可沛利兒童果汁。
“2014年上海地區達到4億銷售額應該說輕而易舉,希望在2015年達到5億”李總顯得信心滿滿。回顧上海紅牛在李嘉維總經理帶領下的黃
金十年,是以本土化策略拓展市場,再跟隨消費者市場的變化,迎合消費者情感需求,以做大市場為方向,發展成為能量飲料行業內第一品牌。2013年紅牛的口號是“你的能量,超乎你想象”,相信紅牛正在達到並突破它所追求的一個又一個極限。
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作者:佚名 | 編輯:luhaitian | 責編:陸海天
紅牛紙牌屋升級黑馬大賽新玩法
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導讀 : 歷時六個月,紅牛紙牌屋足跡遍布廣州、上海、成都、杭州、南京、天津、北京,2012個創新項目報名,630家企業參賽,70余家投資機構參與。無數創業者,在這里修煉心法,切磋,成長。
黑馬大賽已過五載,曾經的黑馬,已成中流砥柱。彼時的伯樂,依然笑傲江湖。紅牛,作為創業能量支持夥伴,已經連續四年助力全國最大的創新型成長企業投融資比賽——黑馬大賽。曾打造了“紅牛創業能量加油站”與“紅牛創業榜樣”評選,在業內獲得一致好評。
2015年,紅牛再次攜手創業黑馬集團,推出全新燒腦版競技單元“紅牛紙牌屋”,通過打牌的方式,全方位的考驗創業者的心性和品質,是前所未有的新玩法。1副撲克、4名選手、4名導師,這是一場關於勇氣、謀略、實力、運氣的拼殺。可以說,“紅牛紙牌屋”是整個黑馬大賽最值得期待的環節,而且經過小組賽之後選手才開始漸漸剝去浮誇的外殼,展露出作為創業者原本的特性。
一副牌,“玩”轉創業百態
全新升級的黑馬大賽的玩法是:首先,經過黑馬大賽的小組賽激烈競爭後,會決逐出四位選手,他們會進入下午的“紅牛紙牌屋”爭奪冠亞季軍。對於他們來說,本來只是在經歷小組賽的爭奪後,渴望一個“對話”大佬的機會,而紅牛紙牌屋卻給了他們一個巔峰對決的機會。
“紅牛紙牌屋”最引人註目的就是 “針鋒相對”,這是一個針尖對麥芒的激辯環節,此環節根據當下的創業熱點,設置一個具有爭議性的話題,4位選手分為正反方,針對辯題引發一場精彩絕倫的辯論,並且現場引入大佬當場指點拍磚。可以說,每一場激辯都會引發更多思考,激辯所展現的不僅是新商業模式與資本權衡的對決,也是紅牛紙牌屋“牌技”與“人品”的較量。
經典“戰役”複盤
創業如牌亦如江湖,高手過招難免一翻“腥風血雨”,讓人不得不驚呼創業可以用打牌方式展現的淋漓盡致。一時間,紅牛紙牌屋的現場聚集了一群有料能噴的一線創業者們,他們在現場過招,聊產品、說模式、侃投資、聚團隊……你來我往絕不手軟,而坐山觀虎鬥的大佬們也不閑著,分分鐘爆出經典語錄也是場場都有的。
創業要不要抱大腿
如果說每一場“紅牛紙牌屋”激辯都能刷爆創業者的朋友圈,那麽,杭州站的“創業要不要抱大腿”絕對最值得複盤的經典“戰役”之一。首先,四位選手分為正反兩方,作為創業要抱大腿的正方,葛燊和韓楊這兩兄弟認為,創業要抱大腿。這個“大腿”在他們看來是人、錢和資源。他們表示,創業者應該善於綜合利用人、錢和資源推動企業初期的快速發展。
而由蔣利兵和馬斌斌組成的反方則認為,創業成功的核心在於能否抓住痛點,提升用戶價值的服務。他們把“大腿”理解成資本的介入,如果初創公司在早期就抱大腿反而會讓企業定位受制資本意圖。
那麽,導師大佬們又是怎麽站隊的?資深投資人章蘇陽認為,對創業者來講,戰略層面要堅持企業初創時自己的願景,在戰術上要學會抱大腿,學會整合利用社會資源。Pre-angle合夥人田美坤認為,從投資人的角度看,是否會利用資源是CEO的一種核心能力,也是一種藝術。
既然是辯論,總是要分出勝負的,很明顯,作為“潛在大腿”的導師們最開始是以3:1的高比例贊成“抱大腿”的,但是,觀點聚焦於獲得資本後創業者將受制於資本決策的反方卻一舉反轉成功,給予了現場導師團一個重重的回擊,也贏得了導師的高度贊賞。
究竟,“大腿”要不要抱,首先要看創業者對“大腿”的理解到底是什麽,是人?錢?資源?還是資本的“綁架”?顯然,占盡導師優勢的正方原本是有很大勝算的,“抱大腿”即快速擁抱錢、資源,說的就是創業一定要快,要跟時間賽跑,圈人、融資、占市場,快速成為行業老大,然後才能持續融資,持續燒錢換市場。
但是,高手過招,往往不是拼誰功力更強,而是比誰漏洞最少。在如此劣勢的局面下扭轉形勢的反方,更善於抓住機會,機智的設置對話場景,把“抱大腿”就會導致被資本控制的邏輯場景設置的巧妙又有威懾力,贏的漂亮。
激辯的過程也是模擬創業的過程,創業者的心智、操盤手法、對同一事物的不同理解都在此展露無疑。所以,觀點不論是非,做法要因時宜。辯論的結果雖然是其中一方勝出,但更多的是從創業者現場應變能力與辯解能力來綜合看一個人的整體素質。
創業先要人還是先要錢?
除了杭州站,紅牛紙牌屋南京站的“創業先要人還是先要錢”也是當之無愧的經典。要人還是要錢?這個問題好比先有雞還是先有蛋,面對這一進退維谷的選擇,陌貝網張紹君和泰利美信陳文強組成了正方團隊,並認為,創業先要錢,以錢為代表的資源是給人運行的構架,充足的資金是解決人才缺口的前提。VDS陳曄和有測網張巧忠組成的反方團隊認為,創業先要人,沒有一個團隊,打磨不出商業模式不可能獲得融資,創業初期可以由低成本把事情做起來再進行團隊的擴充。
而在現場不只有創業者激情辯論,導師們發表起觀點來也是語不驚人死不休的。對於創業,先要錢還是先要人,豐厚資本創始人、黑馬會副會長楊守彬的觀點是,“創業應該先要人。首先,在創業過程中,用錢能解決的事都不是大事。二,創業可能錢越分越少,但是人的夢想越分越大,有夢想的團隊和人要比錢更值錢。三,人類的喜劇都跟錢無關,但是悲劇多少跟錢有關,錢讓多少不相愛的人睡到了一起。”
對於創業來說,資金作為實施創業行動的根本基礎之一,其重要性是可想而知的。但是,一個好的點子或是一個好項目的發掘,在實施過程是需要更多的人參與和努力的,一個好的創業團隊,所帶來的創業潛力是無可限量的。就兩個論點而言,並沒有對錯之分,但是辯論總要有個結果。
在四位導師其中三位通通傾向於“創業先要人”時,泰利美信陳文強憑借清晰的邏輯和言簡意賅的辯論,最終扭轉局面獲得冠軍,上演一出精彩的反轉劇,全場為其叫好。
“玩”嗨的黑馬們
紅牛紙牌屋,不僅是觀點與思想的激烈碰撞,也是是口才與實力的比拼,更是高情商與高智商的較量,基於本次紅牛紙牌屋,這里誕生了最機智、最幽默、最會說話、最有觀點、最具人格魅力的創業者。
比如,最有觀點的陳文強,在南京站上說,“兵馬未動,糧草先行。沒有梧桐樹,何來金鳳凰。一切以錢為代表的資源,都是為人和團隊的運行而搭起的構架。”這一番辯論一舉讓他贏得導師們手中所有的A,成為紅牛紙牌屋誕生以來擁有4個A傳奇牌的冠軍。
也有最能抓住機會的陳曄,在爭分奪秒的搶答環節,他憑借快速的反應幾乎每一道題都搶到手里,答對與否不說,反正不管三七二十一先把機會搶到手里讓別人無路可走是關鍵,雖然10道題幾乎三分之二都答錯,被笑稱是現場最歡脫的攪局者,但是他身上善於抓住機會的特點正是作為一個創業者最重要的品質,他的這種品性通過打牌被展現的淋漓盡致。
還有最幽默的梁亮,在“天道不酬勤VS愛拼才會贏“的天津站,同樣是爭分奪秒的搶答環節,他頻頻搶答成功卻每一次都答錯。最後,連主持人都忍不住支招,“你其實可以一直選‘是’,就跟考試一概選B一樣,總有一道題是會蒙對的。”
更有最機智的場外“助攻”,一個來自黑馬營11期的創業者,在天津站的針鋒相對環節,對於“天道不酬勤”VS“愛拼才會贏”,選手們爭辯不休,但是作為場外“助攻”的他,小哥卻按耐不住興奮參與到了辯論中,作為“天道不酬勤”的代表,他表示,“請不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰,如果方向選錯,選擇了夕陽產業,只會在錯誤的道路上越走越遠。”一度掀起了場上場下互動的浪潮。
最終,在決戰紫禁之巔的紅牛紙牌屋終極對決中,還誕生了最有運氣的終極黑馬,他就是被稱為爆款小黑豬的森林雪豬項目創始人鄭召龍。在堪比春運現場的2015創業社群大會上,作為紅牛紙牌屋年度對決的“牛”轉乾坤,現場由徐小平、鄧鋒、盛發強等大佬坐陣,15位知名投資機構、投資人組成領投人方隊,真金白銀現場投項目,萬有音樂系創始人蔣大寬和美家團創始人佘達成為領投比率前兩名的選手,拿到現場眾籌的通票。而紅牛紙牌屋的終極黑馬鄭召龍,憑借45點的最高點數成為現場唯一一個憑借一副牌反手為贏進入現場眾籌的幸運兒。創業就是這樣,需要的不僅僅是激情、努力、智慧,還需要有一點點運氣。
真格基金創始合夥人徐小平表示,“紅牛紙牌屋‘牛’轉乾坤的現場眾籌是個非常好的平臺,讓創業者和十幾家投資機構、投資人得以組成相親大會,大家抱得支票歸,比抱得美人歸還高興。創業者們正在做非常有意義的事情。”
唯有信仰不可辜負
不可否認,這一年來,紅牛紙牌屋用打牌的方式給創業者們奉上了一場又一場耐人回味的饕餮盛宴,也通過一副牌,看盡創業百態。“酒品牌品看人品”,還沒有任何一種玩法能像紅牛紙牌屋這樣360度全方位的展露每一個創業者的品質、人性等特點,在眾多創業演說、比賽等創業節目中,紅牛紙牌屋的獨特玩法顯得很與眾不同。
歷時六個月,紅牛紙牌屋足跡遍布廣州、上海、成都、杭州、南京、天津、北京,2012個創新項目報名,630家企業參賽,70余家投資機構參與。無數創業者,在這里修煉心法,切磋,成長。
心中無畏,只為信仰值得捍衛,滿懷信心,做該做的事,敢承擔,敢抗爭,更敢成功。這就創業者精神。未來,紅牛將繼續與創業者並肩作戰。
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泰國紅牛、奧地利紅牛、強國紅牛有什麽分別?
華彬集團搵人上來傾計,商談 2017 年合作大計。華彬老板嚴彬,非常低調, 2015 年《 2015 胡潤百富榜》發佈,嚴彬以 650 億元位列第十。 2016 年,嚴彬以 780 億元財富,位列第十名。
當年,嚴彬是代理紅牛起家,他是泰國他信的代理人,業務涉及輕工業、房地產及物業經營管理、 高爾夫 產業、酒店、體育產業等領域。
和大多數中國新晉富豪一樣,嚴彬亦是白手起家, 在泰國掙到第一桶金, 他 1954 年出生於山東一貧窮家庭,據說曾下過鄉插過隊,後來移居泰國,起初生活極艱靴,甚至需要賣血為生。泰國我推介了 20 多年,是福地,嚴彬在那裏他開始創建事業,第一桶金來自於 1989 年的房地產,那一次的房地產賺了一幢樓(即曼谷市中心的華彬大廈)」 1995 年,嚴彬回到中國,在深圳創建紅牛飲料有限公司, 擁有了「紅牛」商標在中國的經營權。「補充體力、精力十足」、「渴了喝紅牛,睏了、累了更要喝紅牛」等廣告語開始廣為傳誦,紅牛也為廣大中國消費者所熟知。從此事業如日中天,順風順水,現在財產超過百億人民幣。
大家熟悉的紅牛,源於泰國,但是被奧地利人培育成為全球第一大功能飲料品牌,到底算泰國品牌,還是奧地利品牌呢?
Red Bull 是全球較早推出且較成功的功能飲料品牌之一,的確發源自泰國。但是,是一個奧地利人讓紅牛真正走向了全世界。紅牛最大的生產商Red Bull GmbH ,也是一家總部在奧地利的公司。
許書標(Chaleo Yoovidhya) 是紅牛創始人,被稱為泰國飲料大王。1923 年,許書標生於海南文昌,2 歲由親人帶赴泰國和父親團聚。從貧民窟長大的許書標20 歲時從事Sale 屎的工作,向一家一戶推銷藥品。
1956 年,許書標創立了T.C. Pharmaceutical Limited Partnership ,從歐洲進口藥品材料和產品。此後,許書標在曼谷建立了一家醫藥工廠,名為泰國天絲醫藥保健有限公司(T.C. Pharmaceutical Industries Co.Ltd.) 。1978 年,許書標的工廠研製出一款內含水、糖、咖啡因、纖維醇和維生素B 等成分的滋補性飲料,取名“Krating Daeng”( 泰語的意思是“ 紅牛”) ,目標銷售群體是劳動人民、加班工人和司機等藍領,幫助他們在通宵熬夜工作時保持清醒。Krating Daeng 1981 年在泰國推出後大受歡迎,產品供不應求。
八十年代,德國Blendax 牙膏公司( 後被P&G 收購) 的銷售人員Dietrich Mateschitz 到泰國曼谷出差,一下飛機就被時差搞得沒了工作狀態。他發現當地的人力車夫喝一種名叫Krating Daeng 的飲料,於是也到藥店裡買了這種飲料,喝過之後,High 曬,疲憊果然一掃而光。
鬼佬之後到達香港時,瞭解到一些亞洲稱作「滋補飲料」的產品在遠東各國深受歡迎。於是,他漸漸形成了將這種功能飲料推向亞洲以外市場的想法。Mateschitz 馬上行動起來,找到了Krating Daeng 的創始人許書標,提出進行合作將紅牛推向全球。
1984 年,許書標與Mateschitz 各自出資50 萬美元成立公司,兩人分別持有公司49% 的股票,剩下的2% 由許書標的兒子許書恩(Chalerm Yoovidhya) 擁有,而且決定由Mateschitz 實際運營公司。於是,紅牛股份有限公司”(Red Bull GmbH ,下文簡稱「奧地利紅牛」) 在奧地利正式成立。
1987 年,一款全新的功能飲料Red Bull Energy Drink 出現在奧地利。這不僅僅是推出了一種完全嶄新的產品,事實上也是開闢了一個前所未有的產品類別。
在泰國,功能飲料一直以來被認為是藍領工人的標誌。與泰國本土的飲料不同的是,奧地利紅牛公司生產的是含碳酸的軟性飲料,以強態能量飲品的形象出現,含有多種營養素及咖啡因,被用來當作提神甚至健身飲料來使用。
奧地利紅牛公司還重新定位,將這種飲料打造成時尚高檔的飲品,首先在奧地利的各大滑雪場面世。不過,由於Red Bull 的口感不好,又含有牛磺酸、咖啡因等不適宜人體頻繁攝入的物質,再加上遠高於可樂的單罐售價,因此很少有人問津。但是,Mateschitz 認為Red Bull 是一種功能性運動飲料,於是他大膽嘗試用「運動」來宣傳,並盯住年輕的顧客進行長期的市場培育。
Mateschitz 請了了學生,讓他們開著頂部裝飾有巨型易開罐的車在學校裡巡遊,並在各種聚會上免費贈飲這種新型飲料。他的慷慨舉動讓很多年輕人對這一品牌產生了好感。1992 年,紅牛飲品擴展至國際市場,進入匈牙利和斯洛文尼亞。1997 年進入美國,2000 年進入中東。到2000 年,250 毫升裝Red Bull 飲料的全球銷量達到10 億罐。
奧地利紅牛公司通過為X Game 極限運動提供贊助逐漸提高了Red Bull 品牌的全球地位。一直以來致力於支持體育賽事與流行文化,以時尚、潮流的形象深受世界各地年輕人的喜愛。奧地利紅牛公司每年贊助數十個極限運動項目,比如攀登冰山,滑翔等。在一次贊助飛行特技表演運動中,奧地利選手Felix Baumgartner 率先飛躍英吉利海峽,當他的降落傘從高空中緩緩落下的時候,傘上的巨型Red Bull 標清晰地映入了現場觀眾和電視觀眾的視線。
2016 年,奧地利紅牛公司在全世界售出66 億罐Red Bull 飲料,公司的營業額60 億歐元,全球員工超過一萬人。
泰國紅牛的包裝、和奧地利紅牛、中國紅牛都有不同。中國開始為金色矮罐包裝,後來也推出了藍色高罐包裝。在泰國當地,紅牛常見到的是150 毫升玻璃瓶的包裝和金色矮罐包裝。奧地利紅牛功能飲料的包裝為藍銀色的高罐包裝,後來也推出了其他色彩的包裝和品種,但都是高罐包裝。
許書標曾入選十大最具海外知名度泰國人。他是《Forbes 》雜誌2009 年度泰國首富。在《福布斯》2011 年的泰國富豪榜上,許書標以50 億美元的身家排名第二,全球排名第205 位。許書標於2012 年3 月17 日在泰國曼谷一家醫院病逝,享年89 歲。
許書標從不炫耀他的財富,他曾連續三十年沒有接受過一次媒體採訪或出現在公共場合,這點我非常欣赏,在2016 年《福布斯》泰國富豪榜上,許書標的兒子許書恩(Chalerm Yoovidhya) 排名第四位,資產淨值為97 億美元。
Mateschitz 如今是奧地利首富,在2016 年《Forbes 》全球富豪榜上資產估值達到132 億美元,全球排名躥升到第64 位。除了奧地利紅牛外,他還擁有兩隻足球隊、一個一級方程式賽車隊,以及斐濟的一個度假村。
嚴彬的產業也依靠在中國經營紅牛飲料發展起來。衣食住行是可以令你暴富的產業,十年前我咁講,以後都係咁講。
VIDEO
由親密夥伴到反目成仇 中國紅牛陷入豪門爭奪
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0821/164733.shtml
由親密夥伴到反目成仇 中國紅牛陷入豪門爭奪
財經雜誌
2017-08-21 10:33
許嚴兩大豪門為何反目成仇,紅牛到底屬於誰,它的未來存在哪些變數?
來源 | 財經雜誌(ID:i-caijing)
文 | 馬雪梅
編輯 | 馬克
紅牛在中國200多億元年銷售額的背後,是許氏家族和嚴彬之間盤根錯節的利益糾葛。在22年的合作中,他們經歷了信任、懷疑、對峙和反目,商界應從中吸取什麽教訓?
“把紅牛拿走,嚴彬的財富基本就是負的了,所以要玩命。”在環球律師事務所北京辦公室,全球紅牛品牌創始者泰國許氏家族的代理律師對《財經》記者說。
泰國許氏家族在《2017年胡潤全球富豪榜》中以93億美元排名第145位,是紅牛商標的持有者和中國紅牛的第一大股東。
律師所說的嚴彬,則是中國紅牛以及華彬中國的董事長。他在《2017年胡潤全球富豪榜》中以110億美元排名第107位,與其並列的是蘇寧控股集團董事長張近東和美的集團創始人何享健。
嚴彬多年來低調行事,是典型的隱形富豪。直到許氏家族發起針對紅牛商標的系列訴訟,他才進入媒體視野。目前來看,嚴彬主要靠紅牛飲料積累的財富問題重重。
迄今,雙方的訴訟已經超過20個,見諸媒體的就包括:許氏家族起訴紅牛飲料罐供應商奧瑞金包裝股份有限公司(002701.SZ,已因此停牌)、紅牛飲料的三個生產工廠以及部分銷售公司,嚴彬方面起訴許氏家族掌門人、中國紅牛公司董事許馨雄,以及提出商標仲裁等。
許嚴兩大豪門為何反目成仇,紅牛到底屬於誰,它的未來存在哪些變數?
惺惺相惜
1975年,許馨雄的父親、泰籍華人許書標發明了紅牛飲料。
時年52歲的許書標出身貧苦,讀完小學後就開始四處打工,位居底層的命運直到在一家國際醫藥公司做銷售才開始改變。這份工作不僅加深了他對醫藥行業的理解,也激活了他的商業潛能。
20世紀60年代,許書標辭職創辦了天絲醫藥保健有限公司(下稱“天絲醫藥”),先後經營藥物原材料、原創藥等業務。70年代,許書標發現市場上來自韓國、日本的能量飲料很受歡迎,隱約感覺到這是一個有前景的商業機遇。於是研發出了一款沒有藥味的能量飲料,也就是紅牛(Red Bull)。後來由於法律規定醫藥和飲料業務不能同時經營,他便放棄了前者,僅僅保留了天絲醫藥這個公司名稱。
許書標很早就想把紅牛飲料引入中國市場。1993年,許家在祖籍海南成立了海南紅牛飲料有限公司。但由於當時中國還沒有能量飲料這一分類,再加上許家不了解中國市場,政府審批、市場培育、渠道拓展等方面的一系列問題,讓紅牛在中國的第一步走得並不順利。
1995年,經朋友介紹,72歲的許書標與41歲的嚴彬結識。也許是從底層打拼上來的相似經歷讓兩人產生了共鳴,許書標很快就選擇了嚴彬作為紅牛在中國市場的合作夥伴。
2016年11月2日,許書標之子許馨雄在北京接受《財經》獨家專訪時透露,嚴彬於1970年從大陸逃難到泰國,後來加入了泰國國籍。1984年,他在曼谷成立華彬集團,經營旅遊、商品貿易方面的業務,與許書標結識時,華彬泰國的整體規模還很小。
在對嚴彬為數不多的采訪報道中,大多提及了他初到泰國靠賣血維持生計的經歷。一位采訪過他的全國性周刊記者對《財經》記者說,嚴彬很願意談年輕時的遭遇,只是每次說得都不太一樣。談及對嚴彬的個人印象時,她說:“嚴彬自我表達欲非常強,認為自己的市場敏銳度很厲害,但誰都知道資源人脈才是他的強項。”
出身貧苦的嚴彬為什麽會以人脈見長?也許可以從他自述的一段經歷中窺見一斑。
當年在曼谷唐人街打工時,嚴彬經常用手給老板當煙灰缸。和別人談事時,老板會把沒熄滅的煙直接塞到他手里,可就算是手被燙起了大泡,他也不會吭一聲。
老板住閣樓,嚴彬和其他打工仔睡樓下。每天早上5點,嚴彬都會豎著耳朵聽樓上的動靜,“老板一咳嗽,我就提著痰盂上去了,前後不超過1分鐘”。就這樣,一年後他被老板提升為經理。
雖然16歲就來到了泰國,但是嚴彬始終關註著中國市場。1989年,他曾和中國某部委下屬企業在曼谷合作投資了兩棟樓。此後,嚴彬回到中國,做了很多投資項目。
許書標所看重的,正是嚴彬了解中國市場,並善於疏通關系。
在正式進入中國市場前,雙方先於1995年3月27日成立了紅牛維他命飲料(泰國)有限公司(下稱“泰國紅牛”)。泰國紅牛是一家單純的持股公司,至今沒有其他資產。許氏家族和嚴彬的持股比例分別是68%和32%。
1995年12月25日,紅牛維他命飲料有限公司(下稱“中國紅牛”)在深圳註冊成立,註冊資本為400萬美元,許氏家族和嚴彬的持股比例分別是54.24%和45.76%。值得註意的是,工商信息中所寫的經營範圍是“生產經營各類食品及飲料;產品70%外銷”。這說明,當時紅牛飲料的生產和銷售依然沒有受到中國官方認可。
事情在兩年後出現了轉機。1998年9月30日,中國紅牛在北京重新註冊,這次它由外商獨資企業變身為當時北京最大的中外合資飲料企業之一,註冊資本增加至5602萬美元。作為“特殊用途飲料”,紅牛飲料可以名正言順地生產、銷售了。
許氏家族的代理律師告訴《財經》記者,這一“名正言順”主要與原中國食品工業總公司總經理、黨委書記李若明有關。在中國紅牛的這次變更中,李若明以副董事長的身份加入了董事會,直至2015年10月退出。
此時,合資公司擴展至四個股東,它們的持股比例分別是:泰國紅牛占88%,北京市懷柔區鄉鎮企業總公司(懷柔國資委獨資國有企業)占1%,英特生物制藥控股有限公司(許氏家族獨資公司)占7%,環球市場控股有限公司(嚴彬獨資公司)占4%。折算下來,許氏家族和嚴彬的持股比例分別是66.84%和32.16%。
也許是對嚴彬迅速撬開中國市場的滿意,以及在股權方面占了絕對優勢,許書標給予嚴彬充分信任。除了在董事會中占有一個席位外,他把中國紅牛的所有事務全權交由嚴彬安排。
2012年,許書標在曼谷病逝。
暗度陳倉
在嚴彬的努力下,中國紅牛快速發展。根據快消行業權威數據調研公司Euromonitor的資料,2014年-2016年,紅牛在中國的銷售額分別為人民幣169.03億元、201.15億元、221.63億元;紅牛在全球的銷售額分別為107.81億美元、120.88億美元、123.72億美元;按當年匯率折算,中國紅牛占紅牛全球的份額分別為25.52%、26.72%、26.97%。
但是,許馨雄告訴《財經》記者,中國紅牛在2015年之前、長達20年時間內從未開過一次董事會,作為第一大股東,許氏家族至今未拿到過一分錢分紅。
另一股東懷柔區鄉鎮企業總公司負責人也說,他們僅在2002年-2003年收到過60萬元人民幣的分紅。
許家和懷柔方面都不知道中國紅牛準確的銷售額和利潤率,這些數據只有嚴彬方面掌握,從未對外公布。但中信證券研究部曾發布研報稱,中國紅牛2015年的營業利潤率在27%左右,在能量飲料市場的占有率高達75%。
許家代理律師曾多次與嚴彬開會。他告訴《財經》記者,嚴彬開會時特別強勢,常常說完自己想說的話就走了,扔下一屋子人面面相覷。偶爾,他會和許馨雄單獨溝通,其他人都不得入內。對自己的下屬,嚴彬是說罵就罵,有一次開會,他甚至把文件摔在了其副手的臉上。
47歲的許馨雄留給《財經》記者的印象則是一個家教良好的富二代——衣著精致、舉止優雅、言辭溫和。在敘述那些聽上去讓他義憤填膺的場景時,也從不使用攻擊性詞匯。
中國紅牛的另一個當事方、懷柔區鄉鎮企業總公司在中國紅牛持股只有1%,但以中國紅牛的銷售額和利潤率,近20年下來,其股東權益也應不菲。然而,和許氏家族不同,懷柔方面從未積極追索過自己的股東權益。
嚴彬看起來與懷柔區關系密切。在公司成立初期,懷柔區為中國紅牛提供了低價土地、1500萬元左右的資金支持。中國紅牛則為懷柔提供了就業機會,也始終是區里的納稅大戶。
這也許可以解釋,為何在整個事件中,懷柔方面始終顯得置身事外。
對第一大股東許氏家族而言,既然合資公司長達20年不開董事會且無分紅,為何直到近兩三年才開始主張權利?
許馨雄給《財經》記者的解釋是,對於包括嚴彬在內的紅牛全球合作夥伴,其父許書標一直非常信任。另外,許家認為在中國紅牛的發展階段,應該給嚴彬更多的時間和資金支持,所以初期他們很少談分紅。後期提起這一話題的時候,嚴彬則一直說企業還沒盈利,需要更多投資。
對中國紅牛66.84%的持股比例,始終是許氏家族的定心丸。畢竟,紅牛飲料在中國市場發展壯大,是他們最期待看到的結果。
許氏家族為中國紅牛提供了生產工藝、產品配方、技術專家等方面的支持,嚴彬則負責紅牛的生產和銷售。當時,中國的能量飲料還處於市場空白,嚴彬通過狠砸廣告及廣鋪渠道,讓紅牛飲料作為市場先入者獲得了絕對優勢。“渴了喝紅牛,困了、累了更要喝紅牛”,已經成為一句耳熟能詳的廣告語。
事實說明,嚴彬比任何人都清楚自己的價值,也一直在費盡心思讓自己的功勞最大化變現。
紅牛飲料在中國市場的三個工廠——紅牛維他命飲料(湖北)有限公司、廣東紅牛維他命飲料有限公司、紅牛維他命飲料(江蘇)有限公司,分別於2005年、2009年、2012年註冊成立,目前的控股股東均是華彬投資(中國)有限公司(下稱“華彬中國”),這是嚴彬2009年成立的獨資企業。
對於湖北工廠比控股股東還早成立四年的問題,許氏家族代理律師的解釋是,湖北工廠一開始是合資公司作為大股東設立的,之後嚴彬覺得許氏家族不太關心法律文件,對他也很信任,就偷偷地把湖北工廠轉到了自己的體系下。後來再設立廣東和江蘇工廠的時候,嚴彬就直接把它們放在了中國紅牛體系外。
現在,這三個工廠的產量要遠遠大於仍在合資公司體系中的懷柔工廠。
至於中國紅牛的銷售體系,則自始至終掌握在嚴彬手里。許氏家族的代理律師告訴《財經》記者,合資公司初期是有銷售體系的。後來,嚴彬一面在合資公司外設立銷售公司,一面將合資公司的子公司關掉,到最後就把紅牛銷售業務全部轉出了中國紅牛。
紅牛飲料在中國的銷售體系包括20多家分公司、10多家子公司,區域性銷售公司甚至可以延伸到地級市或縣級市。這是嚴彬認為許氏家族離不開他的重要原因之一。
“合資公司已經變成了一個很小的加工基地。”許家代理律師感嘆說。
許氏家族說,當初簽訂的協議明確規定由合資公司負責紅牛飲料的生產、銷售業務。也就是說,生產工廠應該由合資公司設立,銷售網絡應該由合資公司在各地設立分公司。
針對這些情況,《財經》記者曾多次聯系嚴彬本人、中國紅牛以及華彬中國核實,但未得到其中任何一方的回複。
8月4日,《財經》記者曾撥通嚴彬的手機,但他以“我不了解情況”、“我聽不懂你在說什麽”、“這事我不負責”為由掛斷了電話。
許馨雄說,開始幾年他們還能從嚴彬方面拿到財務報表,但都是本土會計事務所做的,非常粗糙、混亂,很難看懂。後來在他們的一再要求下,嚴彬方面才改用普華永道會計事務所。拿到合格的財務報表後,許家漸漸對嚴彬產生了懷疑。
(許氏家族和懷柔方面都不知道中國紅牛準確的銷售額和利潤率,這些數據只有嚴彬方面掌握,從未對外公布。圖/視覺中國)
和談失敗
2014年12月,許氏家族委托環球律師事務所對整個事件進行調查,逐步意識到了中國紅牛問題的嚴重性。
“紅牛”系列註冊商標的專用權,本是許氏家族的另一個定心丸。然而調查發現,嚴彬通過合資公司及其個人控制的其他公司比如北京朗臣飲料有限公司,已經搶註了數以百計的紅牛商標和外觀專利。
2014年12月的新加坡會議,是許氏家族和嚴彬的第一次正式交鋒。
在這次會議中,許氏家族提出的要求是,嚴彬要將合資公司及其個人控制公司搶註的紅牛商標和外觀專利全部轉給天絲醫藥。天絲醫藥是許氏家族的獨資企業,也是中國“紅牛”系列註冊商標的註冊人和持有人。
早在1995年,天絲醫藥就在中國註冊了“RedBull紅牛”字樣的商標,國際分類是32,代表著“啤酒、礦泉水、汽水、無酒精飲料、果汁、制劑”,屬於核心商標。
為了保護知識產權,企業通常會在註冊核心商標後,盡量擴大註冊範圍,以對商標形成保護。所謂核心商標,可以理解為在產品真正屬於的類別中註冊的商標。比如,為了保護“RedBull紅牛”商標,除了在國際分類32(代表飲料)中註冊外,還可以在29類(代表食品)中註冊。中國實行國際商標註冊分類方法,一共包括45類。
另外,由於商標中的元素較多,比如紅牛商標就包括“紅牛”、“Red Bull”字樣,以及一頭牛、兩頭牛圖形,而這些元素又可以單獨使用或組合搭配,所以就產生了多種標識圖樣。
中國紅牛1998年成立後不久,嚴彬就開始搶註商標,許氏家族到2014年底方才知曉,除了32類核心商標,嚴彬已註冊了大多數其他類別的紅牛商標和外觀專利。
若是許氏家族尋求法律途徑來索要這些商標和外觀專利,那一定是一場曠日持久的訴訟戰。然而,新加坡會議竟然順利解決了這一棘手問題。
此次會議上,雙方簽署了諒解備忘錄,嚴彬答應將紅牛商標以及外觀專利轉讓給天絲醫藥,並簽署了商標和外觀設計專利轉讓協議。
目前,所有紅牛商標和包裝專利都已經轉讓給了天絲醫藥。許氏家族代理律師告訴《財經》記者,為了確保沒有疏漏,之前他們反複排查了很多遍,現在天絲醫藥擁有的紅牛商標數量超過200種。
嚴彬會如此痛快地將所有商標和外觀專利轉讓給天絲醫藥,應該與2015年9月泰國紅牛的股權變更有關。
在2015年9月的董事會上,泰國紅牛的股權比例進行了變更。許家和嚴彬對泰國紅牛的持股比例由之前的68%和32%更改為51%和49%。由於泰國紅牛持有中國紅牛88%的股權,因此許家和嚴彬在中國紅牛持股比例的差距也明顯縮小了。折算下來,許家和嚴彬對中國紅牛的持股比例變成了51.88%和47.12%。
但雙方的爭議不止於此。除了分紅、商標、將生產和銷售轉移到合資公司體系外的問題,許氏家族還發現嚴彬曾一度利用關聯交易將合資公司的資金轉移到自己的公司。
嚴彬實際控制的企業究竟涉足了多少個領域?華彬中國的官方說法是“嚴彬創辦了一個橫跨健康飲品、商務地產、戶外運動、通用航空、文化藝術、國際貿易、能源化工等諸多領域的跨國集團”。
許氏家族代理律師分析說,嚴彬實際控制的企業之間有著錯綜複雜、相互交織的持股關系。其中的基本邏輯是華彬BVI控股華彬香港,華彬香港控股華彬中國,華彬中國控股大部分國內公司。
他進一步評論說,華彬中國只是表面的業務多元化,旗下的高爾夫球場、五星級酒店業務都是不盈利的,是在用紅牛飲料的收入做支撐,比如中國紅牛2004年的財務報表中有這樣一項支出,合資公司支付1億元給華彬中國的一個高爾夫球場,內容是“租用培訓基地”。
懷柔區鄉鎮企業總公司法定代表人吳玉海曾對許家代理律師說過這樣一個細節,盡管三家生產工廠以及銷售公司處於合資公司體系之外,但是它們的高管始終從合資公司領取工資和獎金。
對於資產轉移問題,嚴彬方面同樣沒有回複《財經》記者的采訪請求。
許馨雄回憶說,在和嚴彬的一次私下交流中,嚴彬曾直率地表示中國紅牛能有今天都是他努力的結果,當初他是以個人名義從銀行貸款經營公司,今天享受這些利益理所應當。
除了支付初始註冊資本外,許氏家族確實沒有再給合資公司提供過資金支持。成立之後,合資公司的註冊資本增加過兩次,當時許氏家族、嚴彬、懷柔方面都是以合資公司儲備金、企業發展基金、公司資本公積按比例轉增繳付了增加的註冊資本。
許氏家族對此的解釋是,在他們所拿到的1998年的財務報表中,中國紅牛就已經開始盈利了,現金流一直都很好,不需要額外的資金投入。
在之後的協商談判中,許馨雄曾要求嚴彬拿出為合資公司貸款的證據,並表示願意補償,嚴彬答應提供,之後卻沒了下文。
嚴彬曾不止一次對許馨雄表示:“紅牛的味道很容易模仿,我完全可以另創一個新品牌。”
這讓許氏家族意識到問題的嚴峻,而商標問題的解決,讓他們有了采取行動的主動權。
對簿公堂
根據2009年雙方簽訂的協議,天絲醫藥授權中國紅牛使用紅牛商標(僅限中國大陸)至2016年10月。也就是說,如果雙方不再續約,那麽在2016年10月以後生產的紅牛飲料都屬於非法生產。
一位接近嚴彬的知情人士告訴《財經》記者,嚴彬之前從來沒有覺得續約是個問題,他始終覺得許氏家族離不開他,不敢跟他較真。
2016年8月,許氏家族針對湖北、廣東、江蘇三家工廠提出了商標侵權訴訟。2016年10月,嚴彬得知了這一起訴,他的反應是通過合資公司向中國國際經濟貿易仲裁委員會提出仲裁申請,要求撤銷2014年12月簽署的商標和外觀專利轉讓協議。
許氏家族的代理律師告訴《財經》記者,目前雙方已經進行了一次庭前會議,交換了證據,一審的最快時間是2018年6月。
事實上,在與嚴彬繼續合作、自己重起爐竈、尋找新的合作夥伴這三種方案中,繼續合作是許氏家族的首選。畢竟,兩敗俱傷是最差的結果。
2015年和2016年,許氏家族提出過很多合作方案,但是雙方始終分歧很大。比如,在2015年四季度,許氏家族曾聘請摩根士丹利做過一個針對三個生產工廠和銷售公司的收購方案,但嚴彬以價格低估拒絕。
直到2016年11月2日接受《財經》記者專訪時,許馨雄還說:“(合作)依然是開放的,只是(合作方式)絕對不能再像以前一樣了。”
根據Euromonitor的預測,中國能量飲料市場將保持9.8%的年增速,到2021年市場規模將達到110億美元。如果紅牛能保持2016年的市場份額,屆時其年銷售額將達55億美元左右,面對這樣一個大生意,許氏家族和嚴彬勢必全力以赴。
許家代理律師告訴《財經》記者,截至2017年8月3日,雙方之間的訴訟已經超過20個。目前,所有案件都還在程序階段,真正的交鋒還未開始。
許氏家族發起的訴訟主要包括三個方面: 一是針對三個生產工廠和銷售公司提出的商標侵權、不正當競爭訴訟,受益人是天絲醫藥;二是針對嚴彬個人違反董事責任,給合資公司(即中國紅牛)造成巨大損失的派生訴訟,受益人是合資公司;三是針對合資公司要求的分紅訴訟,受益人是英特生物制藥控股有限公司。
此外,2017年6月,天絲醫藥對奧瑞金及其全資子公司北京奧瑞金包裝容器有限公司發起了侵權訴訟。雖然奧瑞金已經於7月11日起停牌,但是目前還在正常生產,並繼續為紅牛飲料供應空罐。
從1997年開始,奧瑞金就是紅牛罐的最大供應商。在2012年奧瑞金上市時,市場上曾一度流傳“投資奧瑞金就是投資紅牛”的說法,而嚴彬實際控制的境外公司——弘灝集團控股有限公司在2016年之前也確實是奧瑞金的股東之一。
至於嚴彬方面發起的訴訟,由於他們始終不接受采訪,詳情不得而知。不過根據公開信息,嚴彬的獨資公司環球市場控股有限公司在2016年11月對許馨雄發起了一項訴訟。訴訟的主要內容是許馨雄同時擔任中國紅牛和海南紅牛飲料有限公司的董事及高管,形成了競爭關系。該案件正在審理過程中。
談及未來,代理律師說許家擁有三個選擇:一是采用飲料行業的慣用模式,找一個公司夥伴,以合資的方式進行經營;二是繼續采用以前的方式,以品牌許可的方式交由合作夥伴打理;三是自己獨立操盤。
2014年-2016年,嚴彬方面先後在市場上推出了唯他可可、果倍爽、芙絲、戰馬等飲品,但這些產品的市場規模都很小,無法和紅牛相提並論。
由親密夥伴到反目成仇的大逆轉,在商業世界中並不罕見,因為利益總是讓人性更赤裸,欲望更膨脹。在合作伊始就將責權利劃分清楚,將合作納入透明的、以規則為基礎的軌道,而非僅僅基於人與人之間的信任,或許是紅牛之爭留給旁觀者的啟示。
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廣州紅牛斷供零售通始末:快消B2B平臺如何與品牌商共舞?
對於快消B2B平臺而言,存在的意義是想解決傳統快消通路中供應鏈層級過多、過程繁瑣等痛點,從而提高商品的周轉效率。不過,要融入到品牌商傳統的分銷網絡,並不如想象中的那麽容易。
最近,功能飲料老大紅牛以維護市場價格體系穩定名義,在廣州區域市場斷供零售通,在B2B圈內引起不小的轟動。卷入斷供風波的兩方,皆是各自細分市場的佼佼者。對於快消B2B平臺們而言,如何與品牌商共舞,依舊是一道有待跨越的命題。
廣州紅牛斷供始末
作為功能性飲料行業最耀眼的品牌,紅牛二十多年穩坐行業頭把椅、創造出年銷售額上百億元的神話,至今無人能打破。背靠阿里的零售通,作為快消B2B後來者,也躍居成為市場較為主流的快消B2B訂貨平臺之一。這是阿里巴巴B2B事業群針對線下零售小店推出的一個為城市社區零售店提供訂貨、物流、營銷、增值服務等的互聯網一站式進貨平臺。
源於紅牛區域市場一份流露於市場的紅頭文件,上述兩方的矛盾被公諸於眾。事情的原委是,廣州紅牛維他命有限公司(簡稱“廣州紅牛”)最近內部發文嚴禁內部銷售單位對區域內合作的經銷商、分銷商、直供二批等客戶向零售通供貨,同時不得作為零售通紅牛合作商。像廣州紅牛這樣通過文件禁止與B2B合作的情形,在業內顯得比較罕見,因此,這次事件引起更多額外的關註。
紅牛飲料總部華彬集團內部人士對第一財經記者解釋稱:“紅牛自身有一套價格管理體系。 然而,B2B平臺給到終端的進貨價遠低過官方指導價。紅牛屬於比較暢銷的產品,廣州又是紅牛銷量比較大的區域,如果不管控的話,會傷及整個品牌銷量。”
有不願具名的紅牛經銷商對第一財經記者透露,早在去年年底,紅牛就在醞釀嚴禁向零售通供貨,最直接的壓力來自於紅牛的二批商們。“廠家有自己的指導價,本來給到流通環節的利潤就比較微薄,零售通平臺並未按照指導價銷往終端,直接影響到二批商的利益。去年年底,就有二批商向廠家提出抗議。”
在競爭激烈的快消B2B行業,平臺們為了引流、吸引終端小店入駐,燒錢補貼下遊、打價格戰似乎是一個規避不了的話題。“其實飽受平臺們價格戰困擾的不只紅牛一家快消品牌,紅牛會做出比較激烈的回應,背後還有自己的苦衷。紅牛廠家方面向來比較強勢,投放到市場的業務費用比較有限。一旦B2B平臺上的價格有什麽風吹草動,市場就表現得很敏感。”上述經銷商對第一財經記者進一步透露。
第一財經記者同時向零售通方面了解此次事件詳情,截至發稿之際,尚未收到對方回複。
如何共舞
據第一財經記者了解,在廣州紅牛提出要斷供零售通前,後者的進貨來源並非來自於廠家,而是廠家的二批商們。“對於紅牛這樣的成熟品牌而言,本身在內部已劃分好銷售區域,其實是不希望有新的攪局者進來,而B2B類平臺,畢竟仍充當一個大型批發商角色。自然而然,要通過品牌商層面直接進貨,並非易事。但平臺們又需要大的快消品牌來做支撐,無奈之下,平臺們只能通過一些二批商到處去炒貨。” 華南一家飲料公司市場部相關負責人範姓人士對第一財經記者表示。
不過,品牌商與快消B2B平臺之間並非長期對峙。上述範姓人士表示,以他所在的公司為例,由於是區域性品牌,市場主要集中在華南,借助B2B平臺,有助於填補空白市場,同時可以降低渠道拓展成本。“短期來看,B2B們平臺帶來的裨益還是讓人難以抗拒的。”
前述華彬集團內部人士也坦言,公司並不希望外界把這次的事件解讀為兩方是對立的。“公司並不會拒絕與優秀的平臺合作,雙方都有一個磨合的過程。”
他進一步表示,對於這次的斷供,主要集中於廣州區域,並未擴展至全國。
站在品牌商的角度,依托B2B平臺,圖謀的是能開拓增量市場,但同時不免擔憂B2B平臺會擠占現有的存量市場。“紅牛已經是快消品類老大,本身有著比較成熟的銷售體系,不同於新的品牌,在銷售能力以及運營能力尚未嶄露頭角時,需要借助B2B平臺合作提升銷量;對紅牛而言,與B2B平臺合作,有可能會沖擊現有的銷售體系。”中國食品產業分析師朱丹蓬對第一財經記者這樣認為。
不過,據記者觀察,像零售通這樣的平臺,並不是沒有意識到品牌商的不同訴求。今年1月份,阿里巴巴集團副總裁、零售通事業部總經理林小海曾對外表示,零售通不會破壞品牌商原有的渠道經銷商體系,而是將其系統化、數字化,從純線下變成線上線下一體化,實現業務更加高效的運轉。
針對分銷程度不同的品牌,林小海當時也給出不同的解決方案。“中淺度分銷品牌,在全國沒有深入的分銷網絡,也沒有深入的倉配體系和大量業務員,經銷商數量大概在100~300家左右。零售通通過自建的區域倉和前置倉,幫助他們實現渠道下沈,覆蓋國內更多的區域,覆蓋更多的小店;對於在全國有近2000家經銷商的深度分銷品牌,零售通將提供一個數字化的交易平臺,幫助品牌完成交易的數字化和信息化,降低物流成本、提高倉庫周轉效率、終端行銷能力。”
但從目前來看,落實到實際,快消B2B平臺與品牌商之間的攜手合作,仍有一個艱難的磨合過程。
红牛体育帝国
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GS(14)@2010-12-26 14:10:50 http://www.nbweekly.com/Print/Article/11649_0.shtml
编译_陇青
靠着各类体育营销活动,马特西茨将红牛饮料成功地推向了世界120多个国家和地区的市场,但他却极力避免自己成为媒体关注的焦点。
11月一个冰冷的夜晚,一袭黑色西服装扮的女警卫站在红牛庆祝晚宴所在地Hangar 7的门口——那是一个用钢化玻璃建成的穹顶形建筑,里面灯火通明。她手里拿着受邀嘉宾的名单,仔细打量着每一个进进出出的贵宾。只有很少一部分人能参加这场在萨尔茨堡机场举行的联合庆祝活动,不过,即便“很少一部分人”也是千人以上。
这场聚会的主角是F1新科世界冠军维特尔(Sebastian Vettel)。在阿布扎比大奖赛上,23岁的维特尔成为有史以来最年轻的F1世界冠军。现在他回来了,尽管他的家乡是德国Hesse而非红牛的故乡奥地利。从11岁开始,红牛就赞助维特尔的所有比赛,现在还帮助他夺得了最年轻F1冠军的称号,所以维特尔选择的凯旋第一站是红牛的故乡。
当维特尔出现时,这里顿时成了一片红色的海洋。新科世界冠军高举冠军奖杯,缓缓从人群中穿过,享受着英雄的待遇。之后,他坐在主持人旁边,他的旁边则是尼基·劳达(Niki Lauda)、杰哈德·伯格(Gerhard Berger)这样的F1传奇。
在长达一个半小时的活动中,维特尔说出的每句话几乎都能获得激烈的掌声,坐在下面的观众大都是红牛的员工以及红牛在其他领域赞助的运动员。最后,他谦虚地说:“我还有很多东西要学,我不想被胜利冲昏了头脑。”
某种意义上说,维特尔的胜利就是红牛体育营销策略的胜利。这种理念也是红牛创始人迪特里希·马特西茨(Dietrich Mateschitz)所极力提倡的。
过去20年来,还没有一家赞助商能像红牛这般在体育界如此迅猛扩张,迄今为止它在全球赞助过100多个体育运动,现在赞助的运动员多达456人,领域涵盖滑雪、越野、沙滩排球、冰球、足球、F1等。此外,热衷于赞助极限运动的红牛还发明了一些体育运动,比如紧张刺激的红牛特技飞行大赛,目的就是用飞行创造壮观的画面,让所有人都感受到勇敢的态度和青春的活力。
如今,红牛每年在体育运动方面的赞助费用为5亿美元,仅比耐克、阿迪达斯和可口可乐少一些。而且,红牛不仅仅满足于沉浸在成功的荣耀和光环中,它总是想制造更多的成功并被众人所熟知。
创造需求
距离奥地利萨尔茨堡不远的小镇湖滨福煦(Fuschl am See),是红牛公司的总部所在地,这个1500人的小镇只有一家银行、一家药店和一家面包店。红牛的全球总部就设在村口,就好似个不明飞行物在奥地利村庄降落。经过多年发展,原来那个白色的小办公楼已被众多拱形和圆形的高大玻璃建筑包围。红牛全球共有6900名员工,总部只有500人,在这里你甚至丝毫感觉不到总部的味道,没有路标,也没有Logo等其他标志,透过办公室的窗户望去,你看到的很可能只是一些红白颜色相间的冰箱。
这时,站在门口的女人会向你道歉,说这里没有和你讲话的人——这是马特希茨的规定,他每个月只来这里两次。
66岁的马特希茨身材高大,常带着胜利的微笑。平日里,他很少接受采访,只和少数几个熟稔记者才聊得来,并允许他们称自己为“Didi”。当然,这些记者都是奥地利人。其他记者要想采访他,只能无奈地等着电子邮件回复了。一直以来,马特希茨都避免成为媒体关注的焦点,一是他不喜欢这样,二来他也不想以此分散公众对红牛品牌的注意力。
1980年代早期,马特希茨在香港偶然发现了这个泰国人发明的功能性饮料,并断定这可能是他走向成功之路的突破口。1985年他买下了这款产品的配方与商标权,并于在奥地利设立了红牛公司。不过1987年当马特希茨将红牛功能饮料投放到市场上时,需求惨淡,所以他必须着手创造一些需求。
这是他的强项,在成立红牛之前,马特希茨曾是牙膏企业Blendax的市场总监,对广告业务轻车熟路。马特希茨并没有拷贝其他产品的广告方式,而是制定了一个很聪明的战略。当第一罐红牛摆上货架时,电视台正播放着法拉利车队的F1赛车手杰哈德·伯格的画面。作为马特希茨的朋友,画面中的杰哈德·伯格在巴西海滩上一边慢跑,一边饮着红牛。广告播出后的第二天,红牛的销售就开始直线上升了。
自那以后,马特希茨开始了其与体育有关的多元营销战略。他不仅投放电视广告,还催生了许多其他形式的媒体产品,比如印刷出版有关足球、赛车、明星八卦和生活方式的杂志。为了打开国外市场,红牛还在临近奥地利的匈牙利、瑞士经营手机和电话业务。总之,一旦马特希茨有了新的想法,他都会固执地执行到底。
现在,红牛每年能卖出40亿罐功能饮料,营业额达43亿美元。这个数字意味着,红牛不仅可以赞助两支F1车队,还可以涉足奥地利萨尔茨堡、德国莱比锡、巴西圣保罗以及美国纽约四个足球俱乐部。
赞助新思维
马特希茨从来都不认为自己只是一名赞助商。一般情况下,赞助商只是提供金钱支持,几乎没有任何发言权,赞助结束后影响力也会马上消失。红牛则不同,当其驾临之时,每个俱乐部都要重新命名或重新组建,原管理层也会被取而代之,红牛最终成为其掌控者。
六年前,当马特希茨从福特手中买下F1车队时,他面临的简直是个烂摊子。他对车队管理层进行了大换血,并重金聘请了新的设计人员,起用有潜力的新车手,很快将形势扭转过来。他还收购了米纳尔迪车队并更名为Toro Rosso车队,作为自己的第二梯队,也就是红牛二队。如今的新科世界冠军维特尔就是在2008赛季从红牛二队提拔上来的。
美国是红牛功能饮料最重要的市场之一,但F1在美国并不流行,马特希茨于是想了一个新主意,将目光对准足球。2006年年初,红牛接管了纽约MetroStars足球队,乍看起来,这个举动似乎是多余的——在洋基棒球队、流浪者曲棍球队、尼克斯篮球队等队伍的映衬和排挤下,MetroStars足球队在纽约几乎毫无市场和竞争力而言,就像是一个多余的附属品。
不过,红牛却发展出一项新的理念:快节奏足球,球队引进很多年轻球员,并采取之前从未遵循过的稳步发展战略。球队的主场也搬至新泽西州哈得孙河一边的红牛竞技场。这个耗资2亿美元新建的体育场可容纳25000名观众,每张球票只要25美元——在美国,这样的票价远低于其他赛事票价。数周之后,红牛竞技场就场场爆满,他们甚至可以挤到草皮上近距离观看法国球星亨利主罚任意球,这块场地并没有像其他体育场那样设置有10码远的警戒线。
当然,这种盛况的出现也不能完全归功于红牛。足球在美国的前景已经大为改善:很多移民喜欢这个体育项目,南非世界杯上美国队的表现也带来了就一轮的足球热潮,足球正成为成千上万纽约人最喜欢的业余爱好。而红牛的到来,恰好迎合了这种趋势。
尽管在美国顺风顺水,但红牛在进军其他国家足球赛事的过程中却遇到了不少麻烦。比如在近邻德国,它必须遵守足球俱乐部的名称中不能含有赞助商名字的规定。但红牛有自己的变通模式,它把自己支持的一支第五级联赛球队更名为“Rasenballsport Leipzig”,简称“RB莱比锡”,这个名字很讨巧,“RB”不仅是球队Rasenballsport的简称,显然是“红牛”(Red Bull)的简称。目前,随着红牛大量资金的注入,RB莱比锡正朝着自己德甲的目标迈进。
事实上,当红牛这样的赞助商已不再满足于单纯地资金注入,而是开始管理队员和整个俱乐部、任免俱乐部主席和主教练甚至根据需求建设体育馆之时,俱乐部本身的影响力也在逐渐消失了。
红牛一代
眼下,像维特尔这样的一类崭新的运动员诞生了,我们可以称之为“红牛一代”,自恋、激情、无拘无束、冷酷等词语都是他们的标签。红牛旗下的运动员普遍有着帅气的外表,但很少坚持那种普世的原则——自己的原则除外。
加利福尼亚单板滑雪运动员肖恩·怀特(Shaun White)就是“红牛一代”的典型代表。在签约红牛之前,怀特本是个很乖的运动员,但自从接受红牛的赞助后,怀特本人甚至整个单板滑雪运动都发生了巨大变化。
过去,即便是专业的单板滑雪运动员,也是两个人共用一个训练管道,他们看着对方表演,互相鼓励,晚上一起参加PARTY,总是成双出入。一些滑雪运动员回忆说,这项运动之前大都是朋友之间互相切磋,而现在一些很成功的单板滑雪运动员却不愿再接受这些传统。
24岁的怀特整年的广告收入达1000万美元,这还不包括他的比赛奖金。他不愿再跟另外一个运动员分享训练管道,也不想别人看到他的训练内容。一些业内人士说,这些都是红牛出的主意,他们说怀特现在是一名特殊的单板滑雪运动员,是“红—白牛”——一个脸色苍白却有着一头红发的超级巨星。
红牛耗资50万美元,在落基山脉给怀特提供了专门的私人训练管道,怀特上下山都乘坐私人直升飞机,他有专门的团队“X团队”,也不再和以前的朋友一起吃饭、旅行,他甚至还有属于自己的私人保镖、经理和厨师。
怀特的生活就是一个字:酷。温哥华冬奥会前的某一天,怀特在科罗拉多州阿斯彭一间小木屋的沙发上接受媒体采访。应他的要求,采访现场没有任何一位官员和超过35岁的人,取而代之的是一罐罐的红牛饮料、嘈杂的音乐声和一群穿着短裙的年轻女孩。当时,海地地震已经致死20万人,怀特却兴奋地说:“哦,耶,我听到海地发生了点什么事。”
如果因此就指责怀特或者红牛,是否公平呢?毕竟他们都是赢家,红牛也竭尽所能为运动员提供了一切帮助。
看看红牛的口号吧——“给你翅膀”,给你一个刺激——这就是它的全部。
寻找下一个维特尔
67岁、面无表情的赫尔穆特·马科(Helmut Marko)是红牛车队三名高级运动顾问高管之一,整个顾问团队在英格兰有550名雇员,但他们都只是红牛帝国其中的一分子,“奥地利(红牛总部)决定一切。”马科说。
当然,马科也并非一点权力没有,他可以决定红牛重点推出哪位最有前途的赛车手,他可以开始一名红牛赛车手的职业生涯,同样也可以通过冻结资金结束他们的赛场驰骋。
这些天才赛车手可以获得红牛提供的赛车以及资金支持,还有赛车运动中心的健身设备,物理治疗师和医生提供良好的医疗保健服务,甚至营养顾问和心理专家也会为他们提供必要的支持。红牛这样做的目的是教导年轻的赛车手如何应对自己的工作,并完善赛车技能。但是赛车手也得学会自己照顾自己,他们得承担自己的旅行和生活费用,这些私人支出并非由红牛承担。
现在,红牛正在努力寻找下一个维特尔。毕竟没人知道维特尔能将世界第一的宝座维持多久,也没人知道他与红牛的合同会不会在一两年内终结。红牛帝国展现其实力的最好标志就是,通过资金赞助,帮助旗下越来越多的年轻人拿到世界冠军,这样才能保持公司的长久形象。
在萨尔茨堡和英格兰团队总部短暂停留后,维特尔马上就飞回阿布扎比测试轮胎,他甚至没有更多时间来分享最年轻F1世界冠军的喜悦。
在阿布扎比,维特尔与一个赞助商在商场里举行了会谈。事先,两名门口保安仔细浏览了维特尔的照片,以使自己能辨认出哪位是新科的F1冠军。那家商场刚刚开业,空空荡荡,还能闻到清洁产品的气味。当日,一群人伫立在商店前:摄影师,公关人员,以及一对对赛车痴迷的牙医夫妇,他们戴着法拉利车队的帽子,穿着法拉利车队的衬衫,兴高采烈。
这是为16个F1赛车手和新闻记者举行的独家活动,维特尔还和获胜者玩起了桌上足球游戏。媒体拍照时,他的眼睛看起来需要喝好几罐红牛饮料才能睁得开的样子,一脸的疲惫出现在各大媒体的报道之中。
活动中,维特尔接过话筒,说自己“非常自豪”,也“非常疲惫”。整个赛季漫长而疲劳,最后几天已经忙到“筋疲力尽”,现在他只想大睡一场。这听起来不像是赛车运动,更像是在赛场上体验自我放松训练。
活动结束以后,维特尔在通过一个训练场时再次被媒体包围,漫天的祝贺以及相同的问题纷至沓来,甚至已经达到了他的极限。他只想回家。“我想把我的时间与家人和朋友分享,那个世界里没有赛车,也没有赛场。”当然,那个世界里也不会有赞助商再指使他该去做些什么。
红牛渊源
红牛原本是泰国商人许书标(Chaleo Yoovidhya)于1966年在曼谷创办的一个功能饮料品牌,1985年,马特希茨将产品的配方与商标权买下,并于1986年在奥地利设立了红牛公司。1987年红牛饮料在奥地利上市,1992年首次外销到奥地利外的国家——匈牙利,之后靠着体育营销,红牛的市场很快扩展到全球120多个国家和地区。
红牛的体育帝国
Adventure Sports(探险运动)
Trendspy(一个介绍世界各地新奇体育运动的电视节目)
Aerial Sports(飞机运动)
Red Bull Air Race(红牛特技飞行锦标赛)
Ball Sports(球类运动)
MetroStars(美国纽约红牛足球队)
Rasenballsport Leipzig (德国RB莱比锡球队)
FC Red Bull Salzburg(奥地利萨尔茨堡红牛足球俱乐部)
Bike Sports(自行车运动)
BMX(BMX小轮车)
Mountainbike(山地自行车)
Red Bull Rampage(极限单车红牛坠山赛)
The Atherton Project(一个赛车家族电视节目,共12集)
Motor Sports(赛车运动)
Red Bull Racing(汽车拉力赛 红牛车队)
Formula 1(F1红牛一队)
Toro Rosso(F1红牛二队)
Dakar Rally(达喀尔拉力赛)
Skate Sports(滑板)
Manny Mania(极限滑板盛典)
Water Sports(水上运动)
Surfing(冲浪)
Liquid Delights(一传授水上运动的电视节目)
Winter Sports(冬季运动)
Skiing(滑雪)
Snowboarding(单板滑雪)
Red Bull Stratos (太空跳伞)
(根据红牛官方网站整理)
一個人一個故事:港文華現伯樂 紅牛大王病逝
1 :
GS(14)@2012-03-19 23:51:56 http://hk.apple.nextmedia.com/te ... 335&art_id=16167947
泰國飲品大王許書標(左圖)發明的能量飲品「紅牛」( Red Bull右圖),過去 36年來給不少睡眠不足者「一對翼」,但這位白手興家大王終退下火線,上周六在朱拉隆功醫院逝世,終年 88歲。
許書標於 1923年在披集府出生,爸爸是中國海南人,媽媽是泰國人,有五兄弟姊妹。家境清貧,他自小做童工養家,長大後和哥哥在曼谷推銷藥品。在 1960年代,他成立 TC-Mycin藥廠,自行調配 Krathing Daeng(泰語紅牛)。泰版紅牛 1976年面世後,深得貨車司機和輪更工人歡迎,翌年成為全泰最暢銷能量飲品。
奧地利商人馬泰希茲在 1982年到亞洲出差,首次飲用紅牛,發覺紅牛能迅速消除時差不適,在香港文華酒店酒吧中,想到把紅牛帶到歐洲,於 1984年找許書標接洽,三年後經改良建立紅牛國際品牌,現時每年在逾 70國賣數十億罐。
紅牛使許書標日入 277萬港元,讓兩任妻子和 11名子女生活無憂。雜誌《福布斯》指他去年身家 390億港元,在泰國排第三。
泰國《曼谷郵報》
財經八一八: 紅牛賠錢得個「吉」
1 :
GS(14)@2014-10-18 23:21:46 https://hk.finance.yahoo.com/new ... 0%89-220000254.html
撰文:戴道鍾 美術:Ricky
香港去年推出新修訂商品說明條例,任何產品不得有虛假陳述,令賣廣告者從此開始要更小心,不可以亂吹噓功效功能。不過,有時廣告要吸引目光,或多或少要誇張點,以製造些娛樂性及話題性,惜非每個人都有幽默感,最近就有某大商品因而惹上官非。
過去十年,紅牛能量飲料都以「給你一對翼」作宣傳口號,廣告短片中的動畫人物,一飲紅牛之後就會長出一對翼,更可以立即遠離煩惱。大部人都對此幽默廣告會一笑置之,豈會當真,但有美國消費者竟以紅牛的廣告誤導消費者而提出集體訴訟。
上星期,紅牛終於跪低,同意向消費者支付高達一千三百萬美元賠償金,以補償不實廣告用語對消費者帶來的傷害。然而,這班消費者也不用太開心,因為這對老戴而言是天文數字的千多萬美元,並非幾個人分,而是分錢人的數目也可以是天文數字的多。
據賠償條款,由二○○二年一月至今年十月期間,凡於美國買過紅牛飲料的人都可申請。申請賠償的消費者不用出示單據證明,只需下載申請表填寫就可以。申請截止日期為明年三月二日,紅牛會在明年五月前完成審批,再在之後的一百五十日內發放賠償金。
因為索償者不用證明,以致申請賠償者眾,紅牛處理索償的網站,自本月八號開始就一直癱瘓,更麻煩的是,很多申請索償的人根本就未有買過紅牛,只想借機「抽水」。原先估計,每名索償的消費者可以獲賠十美元,如今無憑無據都可以申請下,僧多粥少,暫時的賠償額已降至最多每人三美元,在美國還未夠買一個漢堡包,只能買多兩罐紅牛。這次賠錢,索償者可謂只得一個「吉」。
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