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中百吸收合并中商 武汉商业重组破局

http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-30/xNMzA3XzM2OTUxNQ.html

历经数月等待并在两度延期之后，武汉商业上市公司的重组方案终于出台。

9月29日晚间，中百集团（000759.SZ）与武汉中商（000785.SZ）同时发布重组方案公告，公布了由武商联控股的这两家上市公司的吸收合并方案。

公告显示，此次重组将由中百集团合并吸收武汉中商，成立中百控股集团。合并后的中百控股将采取双品牌经营战略，原有的中百品牌负责运营超市连锁业务，而中商品牌则负责集团旗下的百货连锁业务。

“这是一个各方都能接受的重组方案，随之而来，武汉商业格局也会为之一变。”一位接近武商联的人士如此评价。

上述人士亦透露，在中百和中商的重组完成之后，武商联将进一步着手解决旗下另一家上市公司鄂武商A（000501.SZ）的同业竞争问题。

而重组之后的中百控股，规模也将超过王府井（600859.SH），成为中部地区最大的商业零售类上市公司。

中百吸收中商

重组完成后，中百控股董事长将由原中百集团掌门人汪爱群出任。

截至目前，中百集团和武汉中商总股本分别为6.81亿股、2.51亿股。此次重组由规模相对更大的中百集团吸收合并武汉中商。

公 告显示，本次换股价格根据中百集团和武汉中商审议本次换股吸收合并的董事会决议公告日前20个交易日的股票交易均价经除息调整后确定，由此确定换股比例。 由此，武汉中商与中百集团本次换股吸收合并的换股比例为1:0.93，即每1股武汉中商之A股股份可以换取0.93股中百集团本次发行的A股股份。

在业内人士看来，这是一次强强联合的重组方案。

资 料显示，中百集团2011年上半年营业收入70.34亿元，同比增长16.16%，净利1.48亿元，同比增长16.63%，资产规模在国内商业类上市公 司中排名第七。同期，武汉中商2011年上半年营业收入20.77亿元，同比增长12.33%，净利润6158万元，同比增长21.16%。

2010年，中百集团和武汉中商两家公司销售收入156亿元。如果按2011年增长速度，两家重组后的上市公司，今年销售额将接近200亿元。

“中百集团和武汉中商的主营业务有所侧重，虽然有部分同业竞争，但中百集团偏向于仓储、超市和物流业务，武汉中商偏向于商业百货类业务，且在商业布点上，大多错位，因此重组后能消除同业竞争，并具一定业态互补效应。” 上述接近武商联人士称。

为了完成此次重组，武汉中商亦放弃了定向增发。9月28日晚间，武汉中商发布公告称收到证监会通知，同意终止其通过定向增发收购武汉团结集团旗下资产销品茂的协议。

武汉国资委一位负责人透露，此次中百和中商重组不会裁员。重组完成后，中百控股董事长将由原中百集团掌门人汪爱群出任，其他高管暂时还未确定。但由于中百中商之间颇有渊源，“中商的创业团队均来自中百集团”，因此企业整合难度相对较小。

而对于控股股东武商联来说，重组最直接的好处，则在于增强其对上市公司的控制力。

公开资料显示，武商联作为大股东，分别持有武汉中商41.99%和中百集团10.16%股权。武商联对中百集团仅10.16%的持股比例，为中百集团控制权留下了隐患。而股权之争，一直是武商联的心头之痛。

今年三月底，作为鄂武商二股东的银泰系挑起了鄂武商的股权之争，武商联作为大股东一面疲于应付，一面紧急启动了被搁置多年的武汉商业重组。

彼时，由于银泰系的存在，鄂武商不得不退出重组，原有的武商联旗下三家上市公司“三合一”的方案也被迫变更为中百集团和武汉中商的“二合一”。

如今，在中百集团与武汉中商重组完成之后，武商联将合计持有新成立的中百控股20%以上的股权，二股东持股比例则仅不到4%，武商联对中百集团的控制权安全边际将明显强化。

重组难题待解

在武商联作为关联股东回避的情况下，机构投资者的态度将决定重组方案能否顺利通过。

重组中百集团和武汉中商，对于武商联和武汉国资来说，无疑是个好消息。但心存疑虑的利益方也并不少。

3月28日至4月13日，即鄂武商股权之争开始到武汉商业重组前期，中百集团股价下跌3.75%，而武汉中商则上涨3.31%。

一 位长期关注武汉商业重组的券商零售行业分析师告诉记者，在重组停牌之前，武汉中商股价出现了一波上涨行情，中百集团却在下跌，按照资产质量和盈利来看，尽 管武汉中商的市盈率略低于中百集团，但机构认为中商估值相对于中百集团要偏高。以两家公司停牌前的收盘价来折算，中百的一些投资机构者可能会有情绪。

让武商联犯难的是，重组方案必须通过两家公司股东大会审核通过。在武商联作为关联股东回避的情况下，机构投资者的态度将决定重组方案能否顺利通过。

上述接近武商联的人士透露，正是因为担心机构投资者对重组方案的态度，武商联的下一步工作重点将是与机构沟通。

除此之外，武商联还必须考虑新成立的中百控股与鄂武商之间的同业竞争关系。

在退出了武汉商业重组之后，武商联以21.50元/股的价格对鄂武商A进行要约收购，将其对鄂武商的持股比例提高到34.99%，以摆脱银泰系的股权之争。

但鄂武商旗下的百货商贸业务与中百控股之间，依然存在严重的同业竞争。

接近武商联的人士透露，解决鄂武商同业竞争问题的办法有两个，一个是在完成中百中商整合后，再次启动对鄂武商的重组，真正实现“三合一”；另外一个则是鄂武商再次引进战略投资者，稀释武商联在鄂武商的股权，通过改善公司治理结构方式，消除武汉商业的同业竞争关系。

相较而言，盛传已久的“战略投资者”的操作方法，更易操作。“弘毅投资还是会作为战略投资者，进入到武汉商业重组中来。”武汉国资委人士说。

除此之外，武商联已经开始在谋划一盘武汉商业的大棋：股权激励、异地扩张、全国布局等均以列于中百集团的发展议程之中。

事实上，今年5月，武汉中百悄然更名为中百集团，在公司名称中减少“武汉”二字，就是为布局全国作铺垫。

武商联内部人士称，2家公司吸收合并，要经过商务部、国资委和证监会审核通过，另外，还要经过股东大会批准，时间大约需要3个月。

“重组完成后的12个月之内，中百控股将会推出股权激励计划。”上述人士透露。而重组中武汉中商放弃收购的徐东销品茂等优质资产，还是会进入中百控股的收购计划之中。

等待「銀十條」破局

http://magazine.caixin.cn/2011-10-14/100314092_all.html

　針對溫州等地小企業面臨的危機，浙江銀監局及當地銀行業推出「一攬子」幫扶措施相繼出台，應急之策頻出的背後，凸顯了長效機制的缺位。

　　國務院總理溫家寶10月12日主持召開國務院常務會議，研究確定支持小微企業發展的金融、財稅政策措施。一週前，溫家寶到溫州調查中小企業發展 情況，明確提出對符合有關條件的小企業貸款進行專項考核，提高對小企業不良貸款比率的容忍度，督促各類銀行切實落實國家支持中小企業特別是小微企業發展的 信貸政策。

　　浙江當地股份制商業銀行分行負責人告訴財新《新世紀》記者：「溫總理也要求銀監會、人民銀行加快小微企業發展的相關政策出台。」

　　這些政策其實在今年6月已經體現為幫助小企業紓困的「銀十條」：銀監會發佈了59號文《關於支持商業銀行進一步改進小企業金融服務的通知》，意 在通過差別監管，鼓勵銀行投放小企業貸款。但當時各家銀行從事中小企業貸款的受訪管理人員普遍反映「銀十條」不夠細化，缺乏可操作性。一位股份制銀行小企 業貸款部門負責人表示，其中「滿足一定前提下」、「適當提高容忍度」，都沒有量化指標，政策「看得見、摸不著」，需盡快出台具體細則。

　　銀監會有關人士向財新《新世紀》透露，監管部門正在加緊制定」銀十條」的具體細則，進行相關測算，內部還有一個溝通的過程，「在當前這種壓力下，細則的出台將會快馬加鞭。」

　　一家股份制商業銀行浙江分行小企業貸款部負責人告訴財新《新世紀》記者，如果政府和監管部門能夠正面引導，逐步規範，解決小微企業金融債，合理 降低小微企業貸款的風險權重，適當提高對小企業不良貸款比率的容忍度，是添磚加瓦的好事，「但如果做得不好，就會擾亂整個金融秩序、金融價格。」

細則不易

　　銀行在轉型壓力下，其實並不缺乏增加對小企業貸款的動力。根據銀監會的數據顯示，截至今年7月末，銀行業金融機構小企業貸款餘額達9.85萬億 元，是2008年的2.4倍，佔全部企業貸款餘額的28.9%。小企業貸款比去年同期增長26.6%，比全部貸款平均增速高10個百分點。小企業貸款較年 初增加1.02萬億元，比上年同期增量多688億元。

　　「但在這個水平上，讓銀行再進一步，就必須將『銀十條』落到實處。」一位股份制銀行董事長告訴財新《新世紀》記者。

　　財新《新世紀》記者獲悉，監管部門原來在制定「銀十條」時，曾設想：要求各省銀監局根據轄內金融機構監管情況，靈活掌握，換言之，就是監管部門在宏觀上出台大體把握方向的法規，而各省在具體執行時保持一定靈活性。

　　但是各家銀行在反饋意見時，還是希望監管部門能拿出一個比較細緻的解讀式細則，具有相對統一的標準，這樣銀行操作起來比較方便。

　　銀監會有關人士向財新《新世紀》記者透露，「銀十條」細則將按照分類別、分性質、按區域的原則來制定，「東部和西部地區肯定有所不同」。

　　他介紹，例如在計算小企業違約率時，不僅地區標準會有差異，不同行業也會有差異。「我們現在都是籠統講小企業融資問題，但其實要分業態、分區 域，還要分不同銀行的性質，根據歷史存量來看，還要考慮到資產的整體分佈和結構。」該人士表示，這些因素都是有差異的，如果要出一個統一的標準來解決， 「銀行這種要求可能有點高，也有偷懶之嫌。」

　　「由於國有大行、股份制商業銀行和城商行、農信社等各類機構存在差異，所以想要制定統一的細化標準並不容易。」上述人士坦承。

　　不過，面對溫州信用危機，某商業銀行杭州分行小企業貸款部負責人表示理解：「監管部門可以通過差別化政策，鼓勵銀行開展小企業貸款業務，一是制約，二是做出良性引導。」

「容忍度」考量

　　「銀十條」第九條規定，「根據商業銀行小企業貸款的風險、成本和核銷等具體情況，對小企業不良貸款比率實行差異化考核，適當提高小企業不良貸款比率容忍度」。這條被業界寄予厚望，也是監管者與銀行業溝通時的最大技術難點。

　　銀監會有關人士表示，如果過度提高對小企業不良貸款比率的容忍度，監管部門擔心可能出現道德風險。

　　截至今年二季度末，商業銀行的平均不良率已經降低為1%左右。去年底銀監會主席劉明康曾向財新《新世紀》記者表示，當前銀行業的平均不良率若上升至2%是合理的。

　　一位股份制商業銀行浙江分行小企業貸款部負責人認為，「此舉對銀行來講，一定能促進小企業貸款增加。但這也考驗銀行對風險定價的能力。畢竟銀行 需要獲得更高收益率才能覆蓋更高的不良率。」而這正是現在商業銀行轉型發放小企業貸款的軟肋。即使是小企業貸款已經突破2000億元的民生銀行，此前小企 業貸款的平均收益率也不過在8%左右。

　　據《上海證券報》報導，銀監會相關人士9月28日稱，「銀十條」的細則正在擬定之中，其中對小企業的不良貸款率的容忍度將提高到5%，這也是監管部門首次對外透露這一數據。

　　「小企業貸款的不良率，很難說3%或者5%是合理的。」銀監會相關人士透露，對小企業不良貸款比率的容忍度放寬到3%-5%，要謹慎考量。他進 一步表示，目前城商行的小企業不良貸款比率在1%稍多，股份制商業銀行在百分之零點幾，但是農信社的不良率可能在8%-9%左右，各類銀行的情況很不一 樣，還有法規銜接問題。

　　8月，銀監會曾就《商業銀行資本管理辦法（徵求意見稿）》（下稱《辦法》）向全社會公開徵求意見，其中下調了對符合條件的微小企業債權的風險權 重，從100%下調到75％。風險權重體系的調整體現了公共政策導向，降低了中小企業貸款的成本，有助於緩解中小企業貸款難的局面，並推動商業銀行經營轉 型。但是《辦法》並未正式發佈，目前各家銀行依然按照100%的風險權重進行資本計提。

　　「監管部門在制定『銀十條』相關細則時，也顧及兩個法規政策的一致性，希望等《辦法》出台，再推出細則，確保政策的銜接和一致。」前述接近銀監會人士稱。

　　「銀十條」明確提出，「對於風險成本計量到位、資本與撥備充足、小企業金融服務良好的商業銀行，相關監管指標可做差異化考核」，對於單戶500 萬元（含）以下的小企業貸款在滿足一定標準的前提下，可視為零售貸款，具體的風險權重按照《商業銀行資本充足率管理辦法》（2004年頒佈）執行。

　　如果能夠將小微企業債權的風險權重下調到75%，優惠25%，對各家商業銀行意味著什麼？以民生銀行為例，該行針對小微企業貸款的「商貸通」餘額規模已達2000億元，風險權重下調25%，就意味著將多出500億元資本金。

發債起步

　　「銀十條」第七條要求，對於小企業貸款餘額佔企業貸款餘額達到一定比例的商業銀行，在滿足審慎監管要求的條件下，優先支持其發行專項用於小企業貸款的金融債，同時嚴格監控所募集資金的流向。

　　前述接近銀監會人士透露，發行小企業金融債已經沒有大的障礙，「小企業貸款達到一定比例的，會率先允許它們發金融債。」

　　財新《新世紀》記者獲悉，截止到9月，已經向銀監會報送發債申請的股份制商業銀行有三到四家，其中民生銀行擬發行500億元金融債，還有浦發銀行等。國有大行當中，中國銀行比較迫切，擬發行300億元金融債。

　　一位民生銀行人士透露，監管部門針對小企業金融債相關政策、制度、流程還沒有最後確定，目前只是向銀監會申報發債需求，還沒有正式進入審批通道程序。

　　「最近估計這個流程會大幅度加快。尤其是溫總理國慶假期去溫州調研之後，也要求銀監會、人民銀行加快小微企業相關政策的出台。」他介紹。

　　金融債券是由銀行和非銀行金融機構發行的債券，能夠較有效地解決銀行等金融機構的資金來源不足和期限不匹配的矛盾。發行金融債券可以使金融機構 籌措到穩定且期限靈活的資金，從而有利於優化資產結構，擴大長期投資業務。「銀十條」中明確提出，「對於商業銀行發行金融債所對應的單戶500萬元（含） 以下的小企業貸款，可不納入存貸比考核範圍。」

　　「各家銀行恨不得馬上就發。」一位銀監會人士透露。發行專項用於小企業貸款的金融債對各家銀行來說，無疑具有無法抗拒的吸引力，因為發債融資用 於小企業貸款之後，可以從存貸比中剔除。另外，金融債券的資信通常高於其他非金融機構債券，違約風險相對較小，具有較高的安全性。

　　一位資深銀行業分析師告訴財新《新世紀》記者，這點對資金更趨緊張的小銀行吸引力特別大，「對銀行而言，也沒有流動性錯配的問題。因為放貸給小企業，主要是6個月到1年的短期貸款。而發債期限可長達3-5年。」

文交所叫停整頓 「分紅」制能否破局？

http://www.eeo.com.cn/2011/1125/216424.shtml

經濟觀察網 記者 肖君秀 實習記者 程大虎 11月23日，廣州華藝國際拍賣有限公司(原廣州嘉德)董事長李亦非透露，公司已建議廣州文交所在產品設計上實現對投資者「分紅」，以促進價值投資，抑制市場過度炒作，目前就此方案雙方正在進一步研談。

文交所瘋狂炒作的亂象將要得到切實整頓，11月18日，國務院下發《關於清理整頓各類交易場所切實防範金融風險的決定》，將由證監會牽頭清理整頓包括文化藝術品交易等交易所。早在10月份，由於文交所炒作糾紛亂象至審批開辦叫停，一些新產品也被叫停。

「分紅」新模式

據李亦非介紹，「分紅」可以如此設計實現，如將一百件或者兩百件藝術品打成一個「資產包」證券化，投資期限可以根據需要設計成五年、十年、二十年，每一年拿出部分藝術品進行拍賣對投資者進行分紅。如五年期產品每一年變現20%的藝術品，十年則每年變現10%。

在李亦非看來，藝術品是「死」的東西，不像企業一樣可以分紅，所以導致投資者的短期炒作心理，而通過設計「分紅」之後，買這個份額投的人有了期望，因為有實際回報，「通過設計分紅，至少有投資的概念。」

11月初，廣州交易所集團董事長李正希也表示，廣州文交所將會是一個完全不一樣的文交所，擬採取特質資產份額化方案，將對不是幾位而是幾百位藝術名 家的藝術品打包進行交易。其認為產品發行與交易應該分開，應該有足夠多的交易量來平抑投機，「起碼整場交易要體現七分投資三分投機，嚴重脫離市場正常交易 是不可行的。」

那麼未來廣州文交所是否會採納「分紅」的創新舉措？「正在進行當中，可能會照著這個走。」李亦非謹慎地表述。

對於文交所出現的亂象——藝術品證券化後數月爆炒上漲至數十倍、甚至上漲千倍的神話，爾後又引發投資者的糾紛等，李亦非對此的評價是「買的人不懂，懂藝術的人不會買這種東西。這是給少數人利用了。」

「價值」投資藝術品

文交所陷入整頓，傳統的拍賣市場如何呢？實際上，秋拍的行情已大為降溫，一些高價的拍品也頻現流拍。在上半年行情還不錯的情況下下半年開始變化。那麼藝術品拍賣市場該隨機而變？

李亦非表示，華藝國際作了戰略上的調整，以中等價格的精品為主，「底價為500萬—3000萬的藝術大師的精品。」同時加大了對嶺南書畫的拍賣，其理由是廣東買家投資需求強勁，而嶺南書畫價值還處於低估。

據瞭解，華藝國際近日正在佈局冬季拍賣會，將於11月27日、28日在深圳進行巡展，拍賣的藏品包括黑澤明的20幅畫作、張大千的作品以及年份較久的紅酒拉菲和茅台等。

回首近幾年來的藝術品拍賣歷程，華藝國際副總裁、藝術總監王野夫如此概括，2002年至2005年推向了高潮，到2007年更加「高端」，受金融危機影響2008年往下走，2010年又走向另外一個高峰。

2010年，中國的藝術品拍賣市場總成交額589億元，拍賣藝術品30萬件，成交23萬件,總成交率達75%，比2009年增長了177%。據國外數據統計，2010年中國藝術品拍賣成交額排在世界第一。

但是，2011年秋季便透露出絲絲秋意，李亦非認為市場調整是藝術品市場發展的必然規律，有高潮就有低潮，有低潮就必有高潮，「但是真正的好作品不 會貶值，就我做了18年的藝術品拍賣以來，真正好的作品在美術史上能定位的東西價格還是在往上走。某一個畫派、某個藝術家有幾個基金在炒作的價格是會下 來，因為沒人接盤嘛，就好像被炒高的創業板和概念股價會下來一樣。」

樂淘創業4年2次轉型 畢勝：要麼死要麼破局

《電商參考》是新浪科技推出的一檔關注電商行業焦點事件、焦點企業、焦點人物的欄目，希望通過對目前電商企業發展策略、管理模式以及發展方向的深度解讀，探討電商行業現狀以及突破之路。

作為美亞娛樂董事，畢勝出席了美亞出品的電影《聽風者》內部觀影會。美亞董事局主席李國興對狀態很high的畢勝說，你不老老實實在百度呆著，跑出來做創業和投資，投資的公司好幾個都很賺錢，自己做的公司卻一直不賺錢。

「是不是說明你的投資眼光很好，但經營能力有問題？」李國興問。「你大爺的。」畢勝回答，「這證明哥們願意接受挑戰，願意克服這個最難的事情。」

從2008年7月樂淘網正式上線以來，似乎總是不那麼順利：總有個興高采烈、滿懷希望的開頭，卻總是在數月後發現問題調整方向。

比如最開始定位做玩具B2C，創業3個月就接近盈虧平衡，畢勝卻發現中國父母寧願給孩子報各種補習班，也不願意花更多的錢買玩具，到了一個巨大的瓶頸就無法再增長。於是在樂淘上線半年之後，樂淘團隊就開始重新做調研找方向，最終於2009年轉型鞋類B2C。

讓畢勝興奮了一下的是，鞋城B2C上線一週的收入就超過玩具。當時被亞馬遜收購的鞋類垂直B2C網站Zappos正是媒體談論的焦點，他當時感覺這 個方向是對的，因為第一鞋類容易標準化，倉儲物流方面會相對較輕，另外樂淘採用的代銷類模式，讓其資金和壓貨情況都會比採買制要好。

據畢勝透露，到2011年上半年，從銷售規模上樂淘做到垂直鞋類B2C的第一。但沒有太久他就打起轉型的主意，最核心原因是「不賺錢」。那段時間樂淘不斷嘗試授權的原創品牌，比如憤怒的小鳥鞋等等，最終於去年底，畢勝沒忍住對外喊了一嗓子：電子商務就是個騙局！

市場對於「電商騙局」的激烈反應大家都已感受到，更為重要的是，這一觀點讓許多投資方開始重新審視電商行業，許多投資人開始一項一項算已經投資電商公司的成本、毛利等數據，發現「真的是不賺錢」，這番言論甚至影響了一些電商公司的IPO或者融資進程。

不過畢勝要澄清的是，他所強調的「電商是騙局」理論，指的是純粹的垂直購銷類B2C網站，原來大家認為線上做電商的成本能高於線下，這恰恰是個相反的結論，電商的成本高出線下20%-30%左右。

據畢勝計算，目前垂直購銷類B2C電商公司成本=物流10%+倉儲10%+反向物流3%+客服1%+技術4%+管理人員10%+市場推廣10%+代 收手續費2%+包裝1%，算下來成本約為50%左右，而在整個電商行業，毛利能超過50%的品類非常少，在瘋狂的價格戰下，毛利就更為薄弱，平均能夠達到 10%就不錯，這樣淨利就是-40%。

而就算忍著巨虧成為了行業的第一，也無法降低這些成本，等待著的依然是不賺錢的結局。

這也是畢勝決心轉型的最大動力，樂淘今年6月推出5個鞋類自主品牌，拉開了轉型自有品牌B2C的序幕。從因為「不懂」、跟隨熱潮做電商到兩次轉型，畢勝都是一副樂天派的摸樣，他的邏輯是，看到前方是死路一條，轉型就能夠更有生存的希望，為什麼要不開心呢？

「電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就死，要不我就破它的局，這是我的性格決定。」畢勝說。

畢勝口述：為什麼要轉型自有品牌

垂直B2C被收購的價值都沒有

轉型都第二次了，你們看我很累，其實我很hign，雖然不停在轉型，但實際上是朝一條正確的道路走，至少做玩具和做垂直代銷類的B2C都是錯的。

就拿市場成本一點來說，通常大家的市場成本是20%，能夠低於20%已經阿彌陀佛了，當你的毛利低於20%，但市場成本高於20%時，這是一個生意嗎？網購不是一個騙局，網購是一個趨勢，我所說的電商騙局，只是說純粹的垂直購銷類B2C。

不論在哪個行業，做生意不賺錢它就是一個騙局。套到購銷類的垂直B2C上，它就適用於這個道理，所以我說它是個騙局，也有人來反駁我，我們來看一 下，中國電子商務從1999年開始發展，從有第一個電子商務網站到現在為止13年了。有一家真正盈利的公司嗎？那為什麼大家還反駁我呢？

有很多電商平台是從垂直B2C轉過去的，平台指的是什麼？就是銷售規模得達到一定份上，然後才能吃掉別人不能吃的，就是要把自己變成地產商，才能甩 掉以前作為一個零售商的包袱，才能賺到錢。但是平台這個格局已經結束，未來有戲的除了淘寶和京東，剩下一家會在噹噹、亞馬遜、蘇寧之間產生。

平台格局確定後剩下的B2C網站們呢？連被收購的價值都沒有了。為什麼？對平台來說，論技術人家有，論倉庫人家有，論物流人家自建的，論品類人家都有，那為什麼要收購你呢？

樂淘做到去年底的時候，我覺得出現很大問題。當時樂淘的財務還算好看的，就是如果大家都是殘疾人，我是腰以下截癱，很多都是脖子以下高位截癱。主要 是高居不下的成本，要知道我拿互聯網廣告一向比別人低，但成本一直高居不下，而不做市場投入就沒法讓人知道自己，這是個死循環。

至於在這麼明白的成本算法下，為何其他B2C還要堅持，我也想不明白，可能大家還都是想賭一把。我不談任何以前我的對手和同行，我覺得大家都挺苦的。我比較慶幸的是醒悟的比較早。

我做電商要麼死要麼破局

轉型會不會覺得痛苦？不會啊，我個人的樂趣就是去挑戰困難，沒困難的時候我反而不舒服，我就病了。我的團隊很願意跟著我走，你看我們兩次轉型，我的高管離職的一個沒有，大家為的都是一個夢想，要說創業公司薪水不高，我在百度的時候也很低，後來呢？

電子商務是個苦生意，我既然選擇了這條路，要不我就破它的局，要不我就死，這是我的性格決定的，死了就起碼輝煌一把，這是我的想法。

自從我做自由品牌之後，我心態調的特別低特別穩。說白了我也是互聯網老兵出身，以前純互聯網玩法，玩流量我還自認為很強。但是現在做品牌，需要十幾二十年的功夫，通過互聯網做可能會快一點，但假設能成也最少需要5年的時間。

就是這麼說吧，有兩條路擺在你面前，一條路一算帳必死無疑，一條路是跳出電商平台圈，既然無法盈利，把生意留給劉強東留給馬云去做好了。就好像一個沙漠星球上，劉強東和馬云成立了兩個宇宙公司，送水這件事情被他們做完了，這時候你幹嗎？提供水不就行了麼。

我在這個圈子已經4年了，如果說找垂直B2C代表的話，樂淘是曾經排名很靠前的公司。但是不賺錢、甚至永遠不賺錢這條路肯定是錯的對不對？那我就擇第二條路。

我剛才說了網購既然是個趨勢，就有在網購市場上培育品牌的機會。我只能有這條路，不光是我，其他垂直B2C也只有這一條路可走，沒有第二條可走。繼續做垂直B2C就必死無疑，就是賠著自己的錢，替耐克、阿迪搬箱子。

做品牌需要把心態放長遠

其實互聯網品牌跟傳統品牌是一樣的，如果我去在東方廣場開店，大家就會認為我是傳統品牌。事實上我現在已經接到不下300個郵件，做傳統鞋類線下店的人要做我們代理商。

但我們不打算進軍線下，因為我不懂。

首先我的團隊都是做互聯網出身，沒有做線下零售店面管理的經驗，那個對我們來說更複雜，所以我不會想去做這 個事情。但我在互聯網上賣，就只能是互聯網品牌嗎？不是。因為這個取決於我哪天進線下，如果哪天我有一個全面的團隊，而且代理商的需求越來越強烈，我當然 就去做了。

做品牌非常非常難，一定把心態看長遠，首先需要具備一個財務基礎，就是它能賺錢。因為互聯網上的購買客單價的問題，在一定的規模下，我的自主品牌算下來也只有2%-3%淨利潤。但是相比垂直B2C、永遠是個負數要強得多。

我們轉型並不存在被迫與不被迫的問題，這是水到渠成的一個事。就好像你滑雪一樣，滑雪道很好滑，你譁一下滑下來了，滑野雪呢？自己得找路吧，你前面有個大石頭，你要出去就撞死，你是不是得被迫轉彎，那被迫轉彎是錯的嗎？不轉彎的才出現麻煩呢。

我們的投資人也都是支持我的，年初我做了一筆3000萬美元的融資，那天我們一個董事說，垂直B2C網站CEO的資金存儲量排行榜，畢勝你肯定能排 前三。這筆資金起碼讓我未來12個月到24個月沒有問題。而轉型以後成績也不錯，這5個品牌6月25號上線到現在不到一個半月，就有五百萬的收入。

我的心態一直很好，我照樣在微博上胡說八道。到這個年齡了，心態是一個決定你能不能做成一件事情的根基。如果你天天怨天尤人，以淚洗面那完了，你的團隊怎麼看你？我們前兩天在懷拓展，我跟我們CTO還跳脫衣舞呢，他扮演鋼管。為什麼不呢？本來創業不論做什麼事情都很難。

我跟你這麼說，除了我剛才說的兩三個大電商平台，其他垂直B2C的員工會怎麼想？大家會覺得這個行業越來越難很悲觀吧。我的員工不這麼想，我的員工 很開心，因為樂淘找到路了，就應該開心。對嗎？這樣還是兩種心態，一種是轉型找條路，一種是還沒找著呢，你覺得哪個會更好一點？

關於好樂買的現狀我不評論了，因為我們兩家的關係以前太微妙，但現在我可以把他當作合作夥伴。他要願意賣我的鞋，我願意授權給他。

保持市場成本佔比在20%左右

現在樂淘5個品自主牌我還沒有分出優劣，這就是我的策略。推一個品牌容易出現問題，我就推五個，然後先均衡資源半年，然後看自然表現，然後優勝劣汰。同時我還會上新的品牌，通過這樣的優勝劣汰，手裡一直保四五個品牌運營。

說起心情問題，現在定價權在我手裡，心情能不好嗎？還有我的娛樂圈資源，定位職場女鞋的品牌恰恰，我們需要請明星做代言，那種美麗又幹練的形象是誰？只有一個人就是徐靜蕾，恰巧她是我哥們。

現在樂淘運營的工作都是團隊在做，我主要是把握方向和節奏，太快或太慢我來調整。如何判斷太快或者太慢？我看數據。我們有一個強大的運營支持部門來做整個數據分析。每隔一小時，系統都會自動發郵件，把相關的數據告訴我，我來看變化。

判斷過快還是過慢的數據是就是市場成本佔比。一個品牌公司市場成本佔比在20%左右，這是我看到很多品牌成長過程的通用數字，如果你高於這個數字就是過快，供應鏈跟不上，低於這個數字是過慢，不利於品牌的發展。

我從來不參加任何電商聚會，我要工作，工作完照顧孩子，照顧完孩子我要鍛鍊身體，還有其他投資、娛樂圈的事情要做。能夠讓我安心睡覺的，不是誰支持我，而是我的員工能夠有未來。外邊即使再多人支持我，公司死了有什麼用？外邊不支持我，我的員工們有未來，我就會很開心。

大眾點評美食大戰破局之策：借鑑美國版贏家啟示

●資本市場降低了對大眾點評這位「行業老大」的期望?

●獲VC大佬青睞的食神搖搖、錢庫網、初見正準備糧草充盈和大眾點評大「幹一場」

李治國幾乎天天都在自己的微博上「曬」美食，早在2004年創立口碑網時，他就敏感地察覺到人們對於美食分享的迫切需求。如今，他的身份變成了阿米巴資本管理合夥人，本地消費類項目仍是他關注的重中之重。

如他所願，國內移動O2O這個領域開始熱鬧起來：「行業老大」大眾點評網最近完成D輪6000萬美元融資;食神搖搖、錢庫網陸續獲得VC大佬們的A輪、B輪投資;從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來的鄭南雁也涉足移動O2O，創建「初見」公司並已獲投資。

對此，李治國向南都記者表示：大眾點評這種黃頁模式不僅將受到來自百度地圖的強烈衝擊，還將四面環敵。對於坊間關於「大眾點評網最新一輪融資較上一 輪有所下降」的傳聞，大眾點評張濤不予置評，但一位曾投資過大眾點評的機構投資者合夥人私下承認了這一點。在此前普遍被認為商業模式偏重而鮮有資本涉足的 O2O領域，什麼樣的項目才能彎道超車?

誰在圍獵大眾點評?

2012年6月6日，樂呵互動(「食神搖搖」的開發方)COO吳世春在新浪微博上爆料，曾在4月初與大眾點評談及過收購事宜，但最終因為雙方在價格 和對未來的發展思路上未能達成一致而宣告談判失敗。隨即，大眾點評方面回應稱並無此舉。而在此之前，兩家公司也曾就數據抄襲問題打過「口水仗」。

無論是炒作還是確有其事，成立於2011年4月的樂呵互動在於2011年11月下旬推出「食神搖搖」應用後，僅用了半年時間就獲得了超過600萬用 戶，並在蘋果的AppStore中迅速躥升至排行榜總榜第15名，一度位列大眾點評之前。同時，它也以激烈的媒體口水仗的方式，對外宣告，將與「行業老 大」大眾點評分庭抗禮。

另外一邊，今年年初剛剛從7天連鎖酒店集團CEO位置上退下來的鄭南雁也在日前正式對外宣佈在移動O2O領域啟動新的創業項目———初見。與「北派公司」樂呵互動的做法不同，鄭南雁並沒有像吳世春那樣在創業之初就先從風險投資方那裡籌集啟動資金，而是先憑藉著一款酒店預訂的應用「初見———酒店預訂」為公司帶來穩定現金流及利潤之後，才決定進一步涉足本地消費領域，推出「初見———吃喝玩樂」。

或許也正是因為有了「初見———酒店預訂」這款應用作為初見公司收入的基礎，在進一步開發「初見———吃喝玩樂」時，鄭南雁和另一位聯合創始人、原 7天酒店電子商務總監全曼午才會在用戶體驗方面做出更多大膽而創新的嘗試。用北極光創投副總裁吳峰的話來說「很少會見到這樣一款『四面樹敵』的產品，因為 幾乎在它所涉及的各個細分領域都有著不容小覷的競爭對手」。而大眾點評自然是其中最首當其衝的一個。

至於大眾點評的老對手們，還包括了2006年成立、與大眾點評核心的利潤來源優惠券業務針鋒相對的錢庫網，以及2010年成立、更早於大眾點評以周邊推薦菜切入本地消費領域的移動應用公司美食達人，等等。

從融資情況來看，曾先後獲得紅杉資本200 萬美元天使投資和晨興創投1000萬美元A輪投資的食神搖搖與剛剛完成1700萬B輪融資的錢庫網，以及剛剛獲得某著名VC1000萬美元天使投資的初 見，似乎都已「糧草充盈」地準備和大眾點評大干一場。而這三家恰好代表了通過用戶、硬件和地面部隊實現線上線下商業閉環的三條道路，誰最終能夠勝出，目前 還難以下定論。

除此之外，據華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨向南都記者透露，百度旗下的百度地圖業務也正在由原先以導航功能為主逐漸向下做深做細，進入本地消 費類的O2O領域。不同於創業公司的是，百度的做法是意欲搭建一個本地商戶數據實時更新的平台，一端連接用戶，一端連接商戶，以實現將線上流量帶到線下進 行消費的O2O閉環，而其自身的商業模式則可以在此之上進行相關的多種延伸。

對大眾點評而言，這個被多位投資人「點名」的競爭者或許才是更具威脅的。因為百度地圖所指向的正是大眾點評數據庫中的「弱點」所在，即商戶定位與路徑規劃。目前，大眾點評的移動端產品仍主要依靠接入其他地圖類應用來完成此項功能，而它也正是線上線下的O2O閉環中不可或缺的一部分。

創新者的窘境

當然，僅僅只看外因並不足以完全顯現大眾點評的危險處境。

美國哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中曾經描繪過這樣一類企業：它們的內部管理良好、銳意提高競爭力、認真傾聽消費者意見、積極投資新技術研究，但卻仍然喪失了市場主導地位，究其原因，正是陷入了「創新者的窘境」。

從一方面來說，大眾點評的確如克里斯坦森前半句話所形容的「內部管理良好、銳意提高競爭力」。曾畢業於美國頂尖商學院沃頓商學院的張濤自2003年 回上海創立大眾點評網以來，一直在公司內部管理上頗下功夫。他曾向南都記者舉過這樣一個小例子，當初為了「即將在移動端上推出的團購業務，究竟該歸於負責 團購的業務部門之下，還是負責移動端的業務部門之下，二者之間該如何協調配合」的問題，他曾糾結許久。用他自己的話來說，「我不會因為眼下很多人做，就匆 匆忙忙地跟著去做。在分清公司短期利益與長期利益的同時，我也永遠站在長期利益這一邊」。

不僅如此，在2009年張濤敏銳地察覺到移動互聯網這個潛在的大機會之後，蟄伏已久的大眾點評迅速在移動端產品上進行大量投入，並速度驚人地於當年年底即在ios和android平台上推出上線，這一直被外界認為是互聯網慢公司的清晰戰略和強大執行力。

但從另一方面來說，在用戶由傳統互聯網轉向移動互聯網的這場「大遷徙」中，一直佔據O2O領域行業老大地位多年且始終穩步發展的大眾點評卻極有可能陷入克里斯坦森所說的「創新者的窘境」之中。

據南都記者在採訪中瞭解，在由傳統互聯網向移動互聯網遷徙的過程中，用戶並非僅僅是換了一個硬件設備而已，移動設備的隨身性和地理位置定位功能不僅讓每一個ID都直接與每一個個人牢牢對應，使得移動設備成為了他們大腦與四肢的延伸部分，而且也讓使用的場景變得異常豐富和可追蹤。此外，移動設備「輕輸入重圖片」的特性，也在一定程度上改變了用戶在移動互聯網上UGC(用戶生成內容)的方式。

這對於在互聯網上起家、一直將多年累積的用戶評論視為核心資源的大眾點評來說，無疑是一次從前端用戶界面到後台數據庫結構的重大調整。

首先，在2009年底推出移動端產品時，移動互聯網用戶習慣尚未成型，因此大眾點評自然而然地延續了其在PC端的用戶價值主張，即做一本「餐館黃頁」。這一點，從它當時「九宮格」形式的產品界面即可以看出———將商戶信息按照地理位置遠近、排行榜熱度、有無優惠券等參數分成幾類，供用戶自行搜索和選擇。

換句話說，除非用戶已經有了非常明確的目標，譬如「想吃哪個區域範圍內什麼價位什麼風味的菜」，否則就可能要在搜索結果中花費不少時間進行瀏覽和挑選。這本身既不符合移動互聯網「在合適的時間、合適的地點將合適的信息以合適的方式傳遞給合適的人」的整體方向，同時也給諸如食神搖搖、初見這樣的新進入者提供了切入這塊市場的新機會。

其次，儘管大眾點評此後也不斷在移動端上加入各類熱門功能，如周邊推薦菜、搖一搖等，但大多是在原有「九宮格」基礎上的小修小補，這正是很多投資人擔心的「大公司的尷尬」。經緯創投合夥人萬浩基向南都記者這樣表述，與那些新進的小公司相比，像大眾點評這樣年紀和量級的公司因為涉足移動互聯網較早，積累的用戶數較多，用戶的使用習慣已基本形成，很難一下子對移動端產品做大幅度的改動，只能循序漸進地一點一點進行修正。因此，老用戶與新用戶之間的博弈就成了影響大眾點評的用戶總數及日均活躍度最關鍵的問題。

再者，在數據庫方面，商戶信息已有地圖類應用做得更精更細，商戶環境及菜品圖片則一直沒有受到特別的重視。至於評論與打分，儘管存在著不容忽視的價值，但一方面，這些非標準化的評論很難結構化後進行更深層次的數據挖掘，另一方面，對其他移動端用戶而言，也大多不會翻閱所有評論作為必不可少的決策參考。

正是這三方面因素的疊加，導致了大眾點評多年間好不容易積累下來的流量和用戶數極有可能被新進入者逐漸分流，最終使得其先發的競爭優勢日漸消散。

「破局」移動O2O

正如張濤所說，「離了移動互聯網，玩不轉O2O」。

同時，與電商給傳統零售行業帶來的衝擊相比，移動O2O所要改變的本地消費領域商戶規模更小，品牌集中度更低，運營更趨於本地化。此前大眾點評所做 的，僅僅只是形成一本「黃頁」，並通過優惠券、「競價排名」以及團購的形式為其進行推廣。而在萬浩基看來，隨著本地消費類領域的各個細分行業IT化程度的 逐步加深，還會演化出多種多樣的O2O閉環形式。不同行業所需時間的長短不同，正是目前資本方考量相關創業項目估值時的一個關鍵因素。

因此，在眼下資本市場相對偏冷時，李治國更建議移動O2O領域的創業者靜下心來，放慢速度，紮紮實實做好本地運營和對盈利模式的摸索。先在一塊相對較小的地理區域內站穩紮深，甚至實現盈利，再在資本市場回暖之後考慮借力向其他區域擴張。

在他看來，本地消費類O2O原本就是一件急不得的事。大眾點評以相對較「薄」的產品形態，也用了近十年時間才走到今天的規模和狀態，對於創業小團隊 來說，論壇時代的「19樓」、「化龍巷」的發展思路或許更具參考價值。未來，移動O2O領域的競爭格局必定是在不超過三家覆蓋全國的大公司之下，發展出更 多聚焦於特定地理範圍之內的中小型團隊。他們會滲入大公司所無法涉足的眾多微小領域，將本地服務做得更深、更細、更透，同時也擁有相當良好的財務表現。

此外，何巨也向南都記者透露，隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來。未來的競爭格局，將變得更加五彩紛呈。

至於大眾點評究竟該如何走出窘境，萬浩基給出的建議是，「或許它可以學學騰訊微信」。他認為，大公司的掣肘大多在於一方面進行一些創新產品的嘗試， 以吸引新用戶的加入，另一方面又擔心過大的變動會導致老用戶的流失，而微信的對策則是，先在三級頁面中一個不起眼的角落啟動該項新功能，並時時留意用戶熱 度，如果情況理想則再一步步將這項新功能提升至二級頁面，甚至一級頁面。

「問題的關鍵，並不在於它怎麼改和改什麼，而在於它什麼時候會下定決心去改。如果猶豫的時間太長，那麼情況只會變得更糟」。這幾乎成了幾位投資人不約而同的結論。

贏家啟示

美食大戰之美國版

Zagat：中文譯名為「查氏餐館調查」，它正是張濤創立大眾點評網的靈感來源之一。Zagat成立至今已逾30年，經營領域涵蓋餐廳、酒店、夜總會、電影、高爾夫、購物和眾多其他類別。

Zagat相信，從根本上說，大量熱情消費者分享的經驗比少量評論家的意見更加準確，因此網站的編輯小組對全球範圍的用戶反饋進行精心整理，並歸納出簡明公正的評論，幫助人們快速、明智地做出決定。其於2011年9月以低於6000萬美元的價格被Google收購。

Yelp：創立於2004年，由前Paypal工程師裡米·斯托普爾曼(JeremyStoppelman)和羅素·西蒙斯(RusselSimmons)共同創建，是美國最大的點評網站。2012年3月2日，Yelp登陸紐交所，以15美元的發行價融資1.07億美元。

Yelp的特點在於一方面注重用戶的真實性，尤其注重把「一小撮」熱衷點評的用戶吸引過來;另一方面則通過各種形式展開用戶間的互動，並給予優秀用戶「獎勵」。這種模式將它與看重專家評論、坐等匿名用戶評論的CitySearch區分開來。

Ness：Ness是美國加州NessComputing公司開發的一款iPhone應用程序，它根據用戶的喜好和評分，提供約50萬家餐廳的推 薦。2010年7月，公司對外宣佈獲得500萬美元的融資。首席執行官和聯合創始人柯瑞·裡斯(CoreyReese)表示，「基於用戶喜好的引擎」最終 提供的推薦將包括電影、音樂、當地活動、購物、旅遊等更多領域。

風言風語

「移動O2O的估值，我們看重的是地麵糰隊的執行力和線上用戶體驗的流暢程度。」

———經緯創投合夥人萬浩基

「現在的資本環境下，創業者更應考慮在相對小的地理範圍內深耕，之後再考慮向其他地區擴張也不遲。」

———口碑網創始人、阿米巴資本管理合夥人李治國

「隨著地圖數據服務商對線下商戶POI數據服務的進一步開發，O2O創業者在獲取商戶數據方面的門檻也會迅速降低，從而促使更多的應用開發方加入進來」。

———華業龍圖創始人、青陽天使合夥人何巨

初見：移動O2O的本質就是相聚

創業ID

創業公司：初見公司

創業者：鄭南雁、全曼午

創業時間：2012年

融資記錄：2012年8月獲1000萬美元天使投資

商業模式：吃喝玩樂等本地服務O2O

曾有投資者斷言，O2O注定是一場只屬於大公司的「寡頭」遊戲。但鄭南雁偏偏不信這個邪。

2012年年中，閒不住的鄭南雁剛剛從7天連鎖酒店集團CEO的位置上退下來，就拉著原7天連鎖酒店電子商務總監全曼午一起涉足移動互聯網的O2O 領域。因為有著多年的酒店直銷經驗作積累，鄭南雁坦言，自己對管理線下團隊毫無壓力，並認為這只能算是必備的基本功之一，他更希望能在移動端的用戶體驗上 進行一些「革命性」的嘗試。

於是，在8月3日上線的名為「初見———吃喝玩樂」的應用裡，他們首先放棄了傳統的「黃頁式」信息分類方式，直接將經過系統計算的結果推薦給用戶。 例如，晚上十點在北京工人體育館附近打開應用，個性化推薦頁面的商戶信息就會以周邊熱門酒吧和消夜場所為主，而到了早上則會更新為附近的早點供應點。當 然，如果用戶不喜歡系統推薦的結果，也可以通過多詞義組合搜索引擎來輔助查詢。

同時，他又將社交功能融入進來。在商戶信息頁面中，用戶使用「相聚」功能就可以直接把要約的好友拉進來，在對話框裡添加想去的餐館或咖啡廳，所有人 直接根據相約地點去赴約，而不再需要挨個電話或短信通知。根據全曼午的解釋，將社交元素融入「初見」並非只是為了趕時髦或吸引投資人注意，而是一種更直接 的需求，「有什麼能比直接在客戶端裡實現更好的呢。」

此外，「初見」還採用了瀑布流的圖片呈現方式。這主要是由於圖片已成為移動互聯網用戶最主要也是最便利的UGC方式，同時移動設備的便攜性又促使用戶具備了衝動消費的條件。

用鄭南雁自己的話來說，「移動O2O的本質，就是為了相聚。」

在他看來，互聯網和移動互聯網可以說是完全不同的兩個概念，並且與互聯網相比，移動互聯網必定會帶給人們更大的行為習慣上的改變。當這種變革與 O2O結合在一起時，其結果不僅僅是傳統意義上的「打通了虛擬世界與真實世界的界限」，亦非是將人們在互聯網上所形成的廣泛而鬆散的人際關係導入到線下， 恰恰是反過來，通過原本只適用於虛擬世界的溝通方式來讓真實世界裡的熟人交際變得更加舒適便捷。

而從商業角度來說，一旦將O2O領域裡的核心問題———如何建立線上線下人流、信息流、現金流的閉環關係框定在熟人範圍內，那麼只要能讓這些相熟的人更容易在線下聚在一起，就在商業模式和盈利空間上賦予了人們不可估量的想像力。

食神搖搖「搖」出來的新機會

創業ID

創業公司：北京樂呵互動信息技術有限公司

創業者：陳超仁、吳世春、劉穎博

創業時間：2011年4月

融資記錄：至今年4月底，食神搖搖已完成B輪融資，分別是紅杉資本200萬美元投資、晨星創投近1000萬美元投資。

商業模式：美食類移動O2O

與鄭南雁一樣，食神搖搖的CEO陳超仁和COO吳世春也是兩位連環創業者，但在殺入移動O2O戰場的方式上，兩者卻有著迥異的差別。

2011年年初，十分看好移動互聯網這個創業機 會的吳世春拉著好友陳超仁共同創立樂呵互動，方向直指生活搜索。在此之前，從百度出來的吳世春曾於2006年參與創辦過一家生活搜索類網站「酷訊網」，後 因在發展方向上與投資方意見不一致而離開。陳超仁則曾經擔任過兩家上市公司的IT事業部總經理，也曾創辦過一家做互聯網性能管理、用戶體驗優化的技術公司 「基調網」，還在2009年時做過一款名為「全球導航」的戶外地圖客戶端，並在當時的AppStore上取得過相當不俗的成績。

正因為有著這樣的創業經歷，兩人組建的團隊在創業伊始就拿到了紅杉資本200萬美元的天使投資，但樂呵互動最一開始的創業歷程卻走得並不「樂呵」。 據吳世春向南都記者介紹，樂呵最早推出的兩款應用，一個叫樂呵鄰友，是一個移動生活分享社區;另一個是樂呵消費指南，用來整合周邊區域的打折團購信息，但 在上線之後，卻鮮有用戶買單。

吳世春反思認為，用戶需要的是快速知道該去幹什麼，因為打開一個App應用也就是一兩分鐘的事情，得讓用戶能夠決定去做什麼事情，用戶才會買單。於是，他想到了一個更簡單乾脆的辦法———「讓App應用來幫你決定去幹什麼」，這就有了後來的食神搖搖。

果不其然，「只要搖一下手機，系統就會自動為你推薦一家周邊飯館」的食神搖搖自2011年11月底上線以來，僅用了半年時間，總用戶數就超過600萬，並因此於今年年中剛剛獲得晨星創投近1000萬美元的A輪投資。

業內人士評價，食神搖搖之所以能在短時間內取得如此快速的成功，關鍵即在於它用一種「相當討巧」的辦法抓住了大眾點評網所未能滿足的用戶需求，切入 移動O2O市場。說它「討巧」，是因為作為一家新創公司，利用「搖一搖」這種新鮮的手機使用方式，輕巧地掩蓋住了創業初期商戶信息數據庫偏小和對用戶真實 需求體察不足的短板。

也有投資人向南都記者表示，食神搖搖或將只是樂呵互動的一個過渡性產品，未來它可能會在兩條不同的發展道路上擇其一前行。要麼做成一家平台型公司， 分別用食神搖搖和另一款面向商戶的應用軟件連接用戶和商戶，使他們自發形成線上線下的閉環;要麼則是橫向發展，推出一系列諸如酒神搖搖、歌神搖搖的應用， 來實現公司規模與利潤的增長。

區域性股權交易市場破局

　　從覆蓋區域上看，天交所最為廣泛，23個省市，上海股權託管交易中心和廣州股權交易中心則分別覆蓋長三角和珠三角。從投資者限定上看，天交所最為開放，允許一般自然人股東參與，而其他幾個市場則對自然人股東進行了較嚴格限定。從交易制度上看，天交所和重慶股份轉讓中心採取多元化策略，均引入競價和協商交易機制，而且天交所是目前唯一引入做市商制度的市場，其餘的市場則採取單一交易制度，或委託或協商（表1）。

　　值得一提的是，在眾多區域市場中，天交所掛牌門檻最高，對企業財務數據的要求最嚴格，但卻最為成功，這表明中國企業資源並不匱乏，重要的是交易制度並由此培育的市場活躍氛圍。

　　從目前實踐來看，掛牌企業以小微為主。截至2012年9月，天交所掛牌的203家公司中，105家公司的營收不足3000萬元，3000萬-5000萬元的有51家，5000萬-1億元的有35家，而僅有12家超過1億元（圖1）。

　　行業分佈上，製造業和農林牧漁業佔據了絕大部分，在已披露的194家公司中佔158家，其中，製造業中不乏節能環保、新興信息技術、生物產業、高端裝備製造和新材料等戰略性新興產業（圖2）。

壹傳媒交易案破局? 黎智英要回來了！