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安飛士靠一站式跨國優勢突圍 全球租車龍頭返台插旗 土洋大戰開打

美國最大殯葬服務龍頭SCI公司成長史：靈活併購+一站式服務

併購搭建營業網絡

總部位於休斯頓的SCI成立於1962年，並於1969年上市。自成立之日起，SCI就確立了大規模擴張的長期發展策略。經過近50年的發展，SCI在北美地區擁有1302家殯儀館和369塊墓地，遍佈美國43個州，龐大的分支機構使其服務範圍覆蓋了全美80%的家庭，並將其服務網絡延向南美洲和歐洲大陸。SCI如何成就當前領先地位?答案是併購。

SCI的併購的三個階段

1962-1992年，為謹慎擴張期。此時，SCI的擴張方向僅限於北美市場，並通過在全美各地收購地方性殯儀館，變身成為連鎖殯儀館經營商。不過，SCI只收購那種一週安葬10多個死者就能盈利的殯儀館，對那些小型的生意冷清的殯儀館則置之不理。至彼得·林奇在上世紀80年代初投資之時，SCI擁有461家殯儀館、121處公墓、76家花店、21家殯葬品製造供應中心，以及3家棺材分送中心，能夠提供全套的殯葬服務。在此期間，SCI由於為被稱為「悲壯的怪才」的億萬富翁霍華德·休斯(Howard Hughes)提供了葬禮服務而一舉成名。

1992-1999年，為快速擴張期。要在一個相對穩定的行業內做大做強，蠶食競爭對手的市場份額無疑是最佳選擇。在此期間，SCI不僅加快了在北美的佈局，還將業務觸角伸向了歐洲大陸、澳大利亞等地。研究顯示，自有資金、股權融資、銀行貸款以及換股等主要方式支撐了SCI的快速擴張。1993年，SCI邁出了海外併購的第一步，收購了一家澳大利亞殯儀墓地一體化公司;1994年收購了英國兩家最大的殯儀服務公司Great Southern Group plc和Plantsbrook Group plc，使得SCI當年通過收購增加的殯儀館、墓地、火葬場累計數量高達726家。1995年更是SCI的擴張高峰，它收購了法國兩家最大的殯儀公司，在歐洲搭建了最大的殯儀墓地一體化公司。同時在本土市場以2億美元吞食北美第四大殯葬服務公司Gibraltar Mausoleum。完成了對Gibraltar Mausoleum的收購後，SCI在美國的覆蓋面增加到41個州。

SCI大規模擴張的步伐直到1999年才停止。外圍市場因素和經濟效益的改變使它不得不放棄以擴張為主要發展策略的計劃。此時，SCI的規模達到了最高峰，在全球範圍內經營的殯儀館、墓地、火葬場分別為3823、525和198家，遍佈20個國家和地區，由此成為全球最大的殯葬服務企業(表1)。

而1999年至今，是SCI的調整及理性擴張期。上世紀90年代在行業內瘋狂擴張的並非SCI一家，當時殯葬公司普遍認為通過併購可以提高協同效益，從而降低成本。因此，在整個90年代，北美地區的殯葬業掀起一股合併的浪潮。併購的成本不斷抬升，而資金回報率不斷降低。SCI的收入從1993年的8.99億美元迅速增長至1999年的30.07億美元，收入年複合增長率高達22.29%，但毛利率卻從1993年的29.3%下降到1999年的19.4%，2000年更是下滑至12.8%(圖1)。

2000年，SCI進入調整期，開始從早期依靠擴張來提高收入，逐步轉向增加現有企業銷售收入和打造強勢品牌來提高盈利能力，即由外延式增長調整為內涵式增長。促使上述調整的一個重要原因是，瘋狂的併購擴張導致了大量的負債，公司財務壓力劇增(圖2)，1999年SCI的債務已經高達10.5億美元，同期現金流量僅為5780萬美元。

打造統一的品牌標識是SCI調整期的重要舉措。2000年以前，SCI併購的殯儀公司仍然保留其原有的名字，以致其品牌價值無法彰顯。2000年，SCI決定在北美地區統一以Dignity Memorial品牌來命名所有經營的公司，同時保留了原經營網點的名號。比如名為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors 就變更為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors，a Dignity Memorial?? provider，以此突出SCI擁有的完善經營網絡服務。

另一重要舉措是收縮戰線，減緩財務壓力。為了提高公司的現金流量，使公司的財務運轉維持在一個良好的狀態，SCI從2000年開始重整在北美地區的部分殯儀館和墓地業務。同時通過引入第三方合作和直接出售資產的方式逐步退出了某些國際業務。按照SCI的長期規劃，它最終將完全拋售北美之外的所有國際業務，專注於打造北美地區的核心資產，提供高質量的殯儀墓地一站式服務。經過5年的內部整合處理，經濟效益明顯。SCI經營的殯儀館、墓地和火葬場數量由2000年的3611、569和200家降至2005年的1058、358、130家，大幅減少公司的運營成本，而毛利率則從12.8%回升到17.4%。通過出售海外業務得到的收益，SCI清償了大部分債務，同時充沛了現金流，極大地改善了公司的財務狀況，使得其在後來能成功完成對競爭對手的吞併。

調整長期發展策略後，SCI的元氣得以恢復，併購擴張之劍再度出鞘。不過，此時SCI不再是近乎盲目的大小通吃，而是更為理性地選擇質地優良又能帶來協同效應的收購標的。2006年11月，SCI以總額12億美元的代價吸收合併了北美第二大殯儀服務公司Alderwoods Group，Inc.。該公司是SCI在北美地區的最大競爭對手，擁有594家殯儀館、72家墓地公司和60家殯儀墓地的一站式服務公司。通過整合其現有資源，SCI大大降低了運營成本，獲得了併購後的協同效應，提高了運作效率。　　Alderwoods的優質資產使得這次收購活動在第一年就給SCI帶來了9000萬美元的稅前收入。完成對Alderwoods的併購後，SCI的經濟效益得到顯著提升，2007年的毛利達4.66億美元，比2006年增長34%，毛利率穩步增長到20%以上。2009年10月，SCI與Keystone簽定了初步協議，擬斥資2.56億美元併購這家擁有199家殯儀館和15個墓地、專注於服務中小規模市場的北美地區第五大殯儀服務公司。

預訂服務事半功倍

SCI不僅規模取勝，而且是一站式殯葬服務的典範，在完善的網絡體系下，能夠為客戶提供殯儀服務、火化服務和墓地選擇等一站式服務。通過對產業鏈的全覆蓋，SCI在提升規模之時，增強了整體抗風險能力。不過，在SCI的業務架構中，最值得一提的是其在全球首創的殯儀預訂服務，該服務客觀上為SCI的擴張提供了有力的資金支持和業務保障。

與國人對殯葬服務的忌諱不同，在國外提前預訂棺材和墓地跟預訂汽車一樣普遍。預訂殯儀服務是一項非常受歡迎的業務，這一業務使公眾可以在目前還能負擔得起的時候付清自己將來的喪葬服務費，即使日後費用上漲了3倍，其家人也不用再付一分錢。對死者的家屬來說這非常不錯，對SCI而言則更為有利。

對SCI而言，通過預訂服務得到的現金相當於一筆可以多年無償使用的借款。按照法律要求，SCI通過收取預訂殯儀服務費和墓地費用得到的資金，需按一定比例轉移至信託基金和永久維護信託基金，直至交易的商品或服務正式完成才能把信託基金中相應的資金劃歸公司。轉移至信託基金的資金比例按照各個州政府的法律要求而定，以密蘇里州為例，其要求支付的比例為80%。一般而言，信託基金可以被投資用於購買股票、固定收益資產或者共同基金等，而投資取得的收益全部歸SCI所有。假如這項預訂服務每年的收入為一億美元，等到公司完成預訂的服務時，原始資金有可能得到數十倍的增長。運用預訂服務得到的資金，SCI在2005-2007年的投資收益分別為8350萬美元、1.26億美元和3240萬美元。而未轉移至信託基金的部分，則自然轉入營運資金，沉澱在經營過程中的各個環節。截至2008年底，SCI尚未履行契約的預定服務價值高達62億美元，為其併購擴張提供足夠的底氣。

點評：「理想」的殯葬業態什麼樣?

長安私人資本管理合夥人 姜山

相信電影《入殮師》的觀眾，多為之感動。還逝者尊嚴、給逝者與生者最後一次牽手交流愛和怨的機會，將終極關懷中流露的人性溫暖留給生者。跨界手藝人和生意人的從業者，將殯葬服務提升至藝術層次，換來應得的殷實的物質與精神回報。這應該是喪葬業的本質之一。

婚喪嫁娶，在城市化、後工業化的時代，正迅速地產業化、資本化。其運營模式、投資價值，已開始進入實業家和投資家熱議的範圍。面對這些話題，筆者卻時時感到沉重。殯葬，這一深深跨界靈肉、人倫、文化的「終極」服務，在今天諸多相對更趨「交易」型的服務業態尚未成熟的時境裡，其產業化、資本化進程能否得以健康發展?懷此惶恐的心情，筆者願嘗試對心目中「理想」殯葬業態做若干拋磚引玉式的描述。

企業層面：一、服務設計，兼顧共性和個性需求，宜簡勿繁，避免客戶選擇時佔用殯葬特殊時期的過多時間;二、服務推介與執行，實施顧問營銷及負責制;三、積極推出預約服務，給逝者在世時選擇告別方式、規格的機會;四、把握規模化和個性化平衡，前台服務個性化、後台運作適度規模化;五、品牌定位兼顧客戶對品牌內涵不同甚至矛盾的訴求，SCI的「雙品牌」策略即是實現方式之一;六、相較成本控制，更為關注服務溢價能力，按經營策略定義並持有核心資產，擴張中直營和特許經營模式並存;七、以客戶人倫、文化訴求為基本，中國生命在內地的成功，除主文中闡述的理由外，當與其來自傳統文化保持最好的台灣地區相關。

產業層面：以市場化運作為主，監管宜在國家基本法規框架裡，由行業自律機構立規執行。政府可效仿養老金模式，預收殯葬費，市場化選擇服務提供商，給缺乏支付力群體提供基礎保障同時，為大眾提供一款「公共服務選擇」，給私營從業者帶來競爭和間接監督。

（本文作者和也，微信公共賬號zgbgqz）

旅遊O2O的新機會:"行程管理"+"一站式服務"

本帖最後由 晗晨 於 2014-9-23 12:29 編輯 旅遊O2O的新機會:行程管理 + 一站式服務 作者：範曉東 本周《企鵝智酷》將推出O2O系列研究文章，分別從旅遊、餐飲、租車打車、社區服務四大領域深入調研。今天推出第一篇——旅遊O2O的新機會。 研究結論： 1、在超過一萬名網友的調查中，57%的網友有過網絡訂購機票的經歷，其中23%經常訂購；同時有31%的網友認為網上訂購旅遊服務更便宜也更方便； 2、旅遊O2O的新機會在遊前決策，用戶在旅遊出發前通常對目的地缺乏了解，更豐富的資料和更可信的評價，對於用戶選擇旅遊服務至關重要； 3、旅遊途中的高效管理是線上與線下結合的更大機會。通過整合旅遊資源，為用戶提供一站式旅遊服務，讓用戶整體旅遊體驗更佳。 一：用戶聲音：網上更便宜，但擔心安全 騰訊科技企鵝智酷日前剛剛進行了一次調查，在全部12317名用戶中，有23%表示自己經常使用網絡訂購機票或酒店，34%表示有改過網絡訂購經歷。兩者之和達到57%。 由於這一調查是在網上進行，因此12317名調查者均為有上網條件用戶。但即便如此，超過半數的人使用過互聯網進行機票或酒店訂購，顯示了旅遊業O2O在互聯網端的強大潛力。 同期進行了另一項調查則顯示了網友對於在線旅遊的一些關心話題。31%的用戶表示網上訂購旅遊服務比線下更便宜也更方便，而認為網上旅遊服務比線下更貴的用戶，僅占4%。 另一個值得關註的是，有35%的用戶擔心網上訂購旅遊服務可能存在安全風險。這也是在線旅遊O2O需要在未來重點解決的問題。 二、旅遊業O2O的切入點 在線旅遊行業從誕生之初便具備了O2O的基因，比如攜程，把機票、酒店等通過線上平臺銷售，用戶通過網絡購買或預訂之後，再到線下去體驗實質的服務。但總的來說，攜程、藝龍乃至後來的搜索平臺去哪兒代表的主要還是B2C模式，即把線下的資源搬到線上來售賣的商戶模式。 從OTA到Offline，這是傳統旅遊行業在B2C模式中具備的O2O雛形，前端是用戶和流量，線上OTA在中間是媒介形態和線上提供交易方，OTA對接最終落地的資源和旅遊服務提供商。 隨著在線旅遊行業近兩年的深入發展，旅遊O2O的概念逐漸清晰顯現，並呈現出兩大新的發展趨勢。旅遊O2O可概括為，互聯網在遊前、遊中、遊後發揮優勢，起到信息展示、營銷、互動、決策、預訂、支付等作用，而線下則在旅遊體驗服務環節加強，線上線下形成服務體驗的閉環過程。 三、旅遊O2O新機會 1、遊前決策+行程管理 隨著越來越多用戶個性化需求覺醒，自助遊市場正在逐漸取代傳統旅行社的跟團遊市場，而與此矛盾的是，Offline線下旅遊服務的分布廣泛和複雜性也逐漸凸顯，用戶對包括海內外目的地的旅遊線路安排、酒店、餐廳、娛樂設施等在出遊前需要獲得更加實用準確的信息。 對於傳統旅遊市場極為依賴的OTA的產品卻是分散的，專做區域產品、專做遊輪等特定產品、專做特賣產品，不一而足。 搜索引擎原則上是一種粗淺型的決策方式，主要是解決了價格問題。螞蜂窩、窮遊網、在路上、面包旅行、蟬遊記等一系列遊記攻略社區則出現在OTA的上遊，通過用戶之間的分享、口碑、旅行體驗、旅遊點評、旅行攻略，站在用戶的角度幫用戶去做個性化的出行決策。 攻略社區通過轉型進一步深化了自己的功能，螞蜂窩、窮遊網試圖把分散的海量信息數據（包括點評、遊記、酒店、餐飲等）進行結構化處理、引入POI點評、以及信息重組，快速打造出行模板，並把信息點和交易過程直接結合。 比如，窮遊網與國外短租網站Airbnb達成戰略合作，用戶可以在窮遊攻略遊記的結構化信息節點上通過API接口直接預訂相關產品，窮遊則通過CPS模式收取傭金。 總之，傳統在線旅遊模式下，市場提供的產品與用戶真實需求之間對接不順暢，賣方市場流通的商品或服務不能滿足用戶的剛需，旅遊消費決策的重要性被喚醒，而上述旅遊O2O新趨勢是要站在用戶的角度幫用戶去做個性化的決策。 2、遊中管理的一站式服務 攜程和去哪兒正在移動端重構自己的旅遊服務，二者都是定位於一站式服務平臺，除了傳統的預訂服務，試圖把更多的旅行中線下服務和線上產品結合，從攻略、預訂、打車租車、導遊、餐飲、門票等旅行過程的各個維度（吃、住、行、遊、購物、娛樂）提供本地化的、實時化的O2O服務。 攜程旗下已有攜程無線、攜程特價酒店、攜程旅遊、驢評網、鐵友火車票等App產品，其定位也基本都是“大而全的一站式”平臺體驗。 去哪兒推出的APP包括去哪兒旅行、去哪兒攻略、去哪兒旅圖、去哪兒酒店等，其中去哪兒旅行客戶端上共13個產品，定位是做一站式解決方案，提供服務包括語音搜索、低價提醒、特價機票、機票價格趨勢、車車、自駕租車、身邊、旅行時景、當地人、夜銷酒店、包車接送機一口價等。 四、旅遊O2O參考案例 1、門票大戰背後的商機 目前我國旅遊景區約有3萬家，門票市場總規模一年有3000多億元，但是線上門票預訂的滲透率還很小，所占規模還不超過5%，增長空間十分巨大，有賴於通過更多O2O創新模式來拉動。 從去年年末持續至今的在線旅遊門票價格戰正愈演愈烈。同程、攜程、去哪兒、驢媽媽等紛紛參與進來。門票被各大旅遊網站視作進入移動市場的重要入口。數據顯示，預訂方式上，相比往年最大的變化是通過手機APP的門票預訂呈現出爆發式提升。 同程旅遊聲稱將和京東商城、大眾點評、滴滴打車、維達紙業、中國平安、招商銀行等線上線下企業合作，在全國範圍內送出1億張1元門票，同程將和景點、合作商家按一定的比例分擔活動支出。 對於合作景區來說進行1元門票活動的動機在於，刺激遊客數量大幅提高，為景區帶來二次消費機會，並在購物、餐飲、娛樂等方面獲取更多收入。 從這方面來看，門票領域的O2O，旨在通過線上渠道拉動線下景區消費。 此外，通過引入線上社交屬性和網絡保險，門票市場內涵進一步拓寬。同程旅遊已有一些嘗試，比如有票頻道的社交模式，用戶可以向好友送門票，陌生人之間也可以發起搭車、拼飯、認識好友等功能；同程和互聯網保險公司眾安在線也達成合作，用戶因為天氣原因而無法出行時，可以向用戶返送補貼。 2、自由行的周邊產品開發 在最新一輪的在線旅遊創業潮中，針對具體目的地為目標市場較為常見，對周邊產品的開發已經超出傳統旅遊市場的範疇。 比如主打美國自助遊市場的我趣旅行網，提供產品包括美國酒店、自駕租車、接送服務、當地參團、個性特色玩法、簽證、保險、電話卡等數萬種產品，引入美國超級跑車、直升機俯瞰曼哈頓、宇航員培訓、泳池派對和美食之旅等產品的預訂服務。 微驢兒則是通過後臺系統去航空公司和OTA扒全網數據，進行分析和比較後試圖為用戶提供最具性價比的出行方案，包括提供目的地周邊相關的拼接路線，以及機票酒店的預訂和其他增值服務等。舉例，用戶搜索清邁，微驢兒也會提供包括類似清邁+普吉島、清邁+曼谷等線路中的各種廉價機票組合信息，通過針對性產品推薦刺激用戶消費。 3、反向定制開始興起 螞蜂窩正在嘗試反向定制旅遊產品，即在大數據分析的基礎上，商家根據旅行者出行意願數據或預訂，針對目的地、旅行方式、出遊時間、預算等偏好進行產品定制及預售，實際上是一種預售+反向定制的C2B模式，實施反向定制的重要前提是龐大而活躍的用戶基數。 假日陽光環球則將自己定位為在線旅遊定制化服務提供商，在業務特點上突出產品動態自由組合、遊客可以打包完成、一步定制的特色。在定制服務上包含了導遊、租車、酒店、景點、餐飲、航班甚至個性定制等全方位定制服務，私人旅遊管家服務包括了私人導遊、旅遊租車、特色酒店、餐飲娛樂等服務。 在業務運營模式上，試圖從B2C向O2O轉變，產品從產品生產者直接采購，包括景點、租車公司、酒店、航空公司、餐飲和娛樂等，旅遊產品的來源直接控制，從簡單的B2C銷售模式向O2O模式的方向發展。（來源：企鵝智庫）

全球銀行正聯手打造一站式公司債“超市”

由於新的監管措施導致經紀商持倉量的下滑，一些銀行和機構投資者正聯手打造一個標準化系統，試圖提升美國及歐洲 的公司債券交易量。

據彭博報道，一家總部位於倫敦的技術咨詢公司的合夥人Sassan Danesh透露，12家銀行及16家歐洲貨幣基金經理正在與ETrading Softward Ltd合作開發一項具有標準化語言和信息系統的“海王星”項目。華爾街日報、路透等多家媒體均報道了這個計劃。

債券市場交易量近期一直在下滑，因銀行出於留存資本的需要而不斷減持證券。根據Danesh的描述，“海王星”項目旨在允許交易員詢價而無須公布買賣方的身份。

管理著4340億美元資產的施羅德集團全球首席交易員Robert McGrath評論道：“債券市場正在發生改變，這也是為什麽會有這樣的項目產生。我們不知道該項目完成後所造成的結果會如何，但我們會盡可能參與該項目的開發。”

根據《華爾街日報》報道，12家銀行集團包括法國巴黎銀行、瑞信、高盛、匯豐、摩根大通和法國興業銀行。安盛投資管理公司和施羅德也在其中。

流動性下滑

Greenwich Associates的市場結構及科技研究主管Kevin McPartland評論道：“理想的接過是建立一個集中的大型債權資產池，，所有交易員能夠自由詢價買賣交易，但這是不切實際的。這已經不是第一次討論類似的問題了，該項目的成功與否取決於參與的經紀商和投資者的人數。”

根據蘇格蘭皇家銀行的數據，歐洲和美國自2008年金融危機後的公司債流動性已經下滑了70%。十年前一只公司債日均交易量是五次，現在的日均交易量僅為一次。

Danesh在關於該項目在一封郵件中提到：“客戶能夠更容易地接觸到多家大型銀行的債券庫存信息，同時各家銀行仍然能夠在庫存信息的質量上相互競爭。各家銀行之間相互競爭，而該項目則僅僅提供便捷的橋梁作用。

該項目的初期階段著重於幫助經紀商通知投資經理們自己的庫存水平，而非連接不同的投資者。Danesh評論道。

據《華爾街日報》報道，一位不願透露姓名人士透露，每家銀行打算支付4萬8千美元給第一階段的咨詢工作。

（實習生 丁博 編譯）

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易車宣布獲京東騰訊15億美元投資，為購車用戶提供一站式服務

京東金融推出一站式金融生活移動平臺，首披露大金融體系

京東金融移動產品首席體驗官趙汗青介紹，京東金融APP1.0版本最初采用的是理財精品“閃購”模式，APP2.0版本以豐富產品種類為主，搭建全梯度的理財平臺，而APP3.0版本涉及“理財+消費”，為的是伴隨小白用戶一起成長。經過叠代，將理財、白條、眾籌頻道提升至一級導航欄，進一步豐富場景和服務。

除了傳統的基金理財以外，京東金融APP具備五大特色理財產品，涵蓋短、中、長收益目標：門檻低購買便利的活期產品“小白理財”、收益靈活的活期產品“小金庫”、穩定高收益的短期產品“票據理財”、中長期高收益的產品“固收理財”以及靈活多玩法的產品“定期理財”。

目前，京東金融有一款結合智能化理財趨勢創新研發的新產品“智投”，投資者只需填寫一份簡單的調查問卷，“智投”就會通過特定算法，結合京東特有大數據體系，京東金融豐富產品線，為用戶提供免費個性化智能投資組合產品。

京東金融的移動金融策略是一體化、產品化、社交化、場景化。一體化層面，京東金融構建大金融體系，分為底層賬戶、固定收益類、權益投資類、借貸和產品眾籌五大類別，實現“投資理財+消費升級”的金融全品類開放平臺。在產品化層面，京東金融有小白理財，具有隨轉隨取、高收益、安全兌付等特點，在社交化層面，京東金融將把所有移動理財產品都建立全新的分享紅利機制，讓分享成為一種生活方式，讓用戶通過交易行為分享社交紅利。在場景化層面，京東金融將根據人生各個場景，基於移動端創新不同的專業化理財產品。

京東金融副總裁姚乃勝表示，一款僅僅能滿足客戶理財需求的APP顯然是不夠的，消費相較於理財是一個更高頻次的需求。京東金融希望從高頻帶動低頻、從理財延展到消費生活，最終形成一個高粘性、高頻次的金融生活移動入口。“未來，做好移動端戰略部署，將是京東金融差異於行業同類平臺的關鍵因素。透過此次改版京東金融力圖打通完整生態的各個環節，以創新豐富的產品和極致的體驗滲入用戶生活。”姚乃勝說。

版權聲明：本文作者崔婧，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

愛特「拎包創業」 快過阿里巴巴、獵豹 登陸一站式服務 搶先投資五家台灣新創

一站式資產配置系統上線 平安證券搶灘智能財富管理

以機器人為代表的智能財富管理，正在全面席卷互聯網、第三方理財、券商等各類機構。日前，平安證券宣布，其自助一站式資產配置服務的智能資產配置系統正式上線。

平安證券稱，其智能資產配置系統運用了金融工程、大數據、人工智能、互聯網技術，通過專業的資產配置模型，給客高凈值客戶、機構投資者提供財富管理服務，為客戶資產配置作出合理的、個性化的建議。

在開展資產配置過程中，歐美市場流行 “五步法”，即信息收集、客戶定位、方案定制、產品配置以及執行跟蹤。平安證券表示，智能資產配置系統運用此方法幫助客戶完成資產配置，並運用集團脫敏大數據進行客戶精準了解，數據相比傳統的調查問卷更精準可靠。

平安證券還稱，該系統在國內券商中實現了客戶自助一站式資產配置服務平臺、運用量化資產配置模型面向客戶出具動態的個性化配置方案、使用大數據精準定位客戶需求，一籃子產品一鍵下單、使用智能機器人引導客戶完成資產配置全流程等五個第一。

近年來，為應對經紀業務轉型、迎接互聯網金融發展，平安證券確立了 “一站式互聯網理財平臺”的目標，目前已陸續推出APP、基於大數據選股的牛人牛股等移動互聯網產品。“開發、上線該系統，是希望提升公司服務觸點，為財富管理轉型奠定基礎。”平安證券稱。

北京調整特殊病備案流程 可享“一站式”服務

據新華社報道，記者從北京市醫療保險事務管理中心了解到，11月1日起，北京市患特殊病的參保人員可在本人選定的定點醫療機構，“一站式”完成申報、備案、治療、結算及待遇查詢等手續。

據了解，備案流程調整前，參保人員需經過就診醫院領取申報審批單、醫生簽字、參保單位蓋章等多個環節，手續複雜、辦理時間長，一些患特殊病的參保人員身體健康狀況欠佳，往返奔波辦理手續極為不便。

北京市醫保中心相關負責人介紹，備案流程調整後，患特殊病的參保人員在所選的特殊病定點醫院填寫申報表，由醫師簽字後，持社保卡到醫院醫保辦公室辦理備案手續。完成備案後，即可在該院進行治療，無需再到單位、經辦機構辦理手續，相當於“一站式”服務。

目前，納入該“一站式”服務的特殊病共9種，包括惡性腫瘤需放射治療和化學治療、腎透析、腎移植術後抗排異治療、血友病、再生障礙性貧血、肝移植術後抗排異治療、肝腎聯合移植術後抗排異治療、心臟移植術後抗排異治療、肺移植術後抗排異治療。

巨災險一站式服務破局 地震巨災共同體牽手上海保交所

隨著湖南長沙李女士點擊鼠標，由中國城鄉居民住宅地震巨災保險共同體(下稱“地震巨災共同體”)承保的保險產品，首次通過上海保交所成功交易。李女士購買的保額10萬元居民住宅地震巨災保險成為上海保交所電子保單第一單。一張電子保單背後蘊含著豐富內涵：地震巨災保險平臺系統首次上線試運行、首款保險產品正式集中出單、首批保險賬戶開立運行及支付和清結算系統首次投入使用……

12月26日，中國城鄉居民住宅地震巨災保險運營平臺在上海保交所正式上線運行，為地震巨災共同體提供承保理賠交易結算等一站式綜合服務。

經過半年的籌備，上海保交所力推服務共同體的巨災保險平臺系統上線。與此同時，保交所的統一賬戶系統、支付系統、清結算系統和資金劃撥系統同步投入使用，賬戶和支付結算後臺數據也同步生成。

事實上，任何一個國家的巨災保險制度建設都是一道難題。我國地緣廣闊、地理環境多元化、經濟發展水平不均衡、地區災害和城鄉居民住宅的差異性大，加上民眾保險意識不強，制度建設難上加難。2008年“汶川大地震”之後，我國就明確提出要建立巨災保險制度，但實際推進過程中遇到較多困難。

近年，巨災保險終迎破題。2014年的“新國十條”明確提出要建立巨災保險制度，並擬以居民住宅地震保險作為巨災保險制度的突破口。2015年4月，地震巨災共同體成立。2016年5月12日，中國保監會和財政部聯合印發了《建立城鄉居民住宅地震巨災保險制度實施方案》，標誌著制度建設進入了實質性階段。

隨著地震巨災共同體的成立，建立統一的管理服務綜合平臺成為必然。6月12日，定位保險行業基礎設施與綜合平臺的上海保交所成立，在巨災保險方面開始探索“共同體+保交所”模式。

上海保交所相關負責人表示，住宅地震巨災保險運營平臺建成後，地震巨災保險的保單將統一由該平臺出單。而隨著保交所服務功能逐步搭建和完善，將支持更多普惠保險產品上線，通過提供更多功能以改善保險市場的效率。

據了解，上海保交所於今年6月正式揭牌，是國內首家保險交易所。按照有關規劃，上海保交所將搭建保險登記交易、再保險登記交易、保險資管產品登記交易以及保險衍生品四大平臺。

11月10日，上海保交所保險資產登記交易平臺首批產品順利上線。據悉，平臺首批用戶包括壽險公司、產險公司、養老保險公司、保險資管公司、銀行等金融機構20余家，並試點首發了長江養老-太平洋壽險保單貸款資產支持計劃、太平-上海建工都江堰市濱江新區基礎設施(PPP)項目債權投資計劃共2只保險資產管理產品，發行註冊總規模78.8億元，首期合計發行及登記規模16億元。