http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101124/2069658.shtml
每经记者 郎振 发自北京
近日,美的中国营销总部副总裁兼中央空调产品总经理魏小辉离开美的,加盟志高空调。“魏小辉的离职并不会给美的带来太大影响,美的还是要维持原有的目标和发展速度。”一位不愿具名的美的高管在接受《每日经济新闻》采访时表示。
美的用5年的时间实现了销售收入翻倍,下一个五年,美的还要翻倍。10月底,美的集团宣布截至今年10月,美的集团销售收入首次突破1000亿元,预计 全年将突破1100亿元。记者查阅资料发现,美的在过去5年中销售呈现快速增长的态势,从2005年的456亿元上升至2008年的900亿元。
但一位熟悉美的的业内人士告诉记者,美的董事长方洪波并不满意这样的增长速度,决意进行改革,即由代理模式转向销售公司模式。家电专家刘步尘告诉记者,从代理模式向经销商模式进行转变,意味着美的要把销售环节牢牢把握在自己手中。
据悉,魏小辉离开美的后,经过短暂调整,加盟广东另一家家电企业志高空调。今年初,上市不足半年的志高空调推出股权激励计划,在5000万股的激励股份中,除104万股授予7名董事成员外,其余由599名志高员工和5名客户获得。
刘步尘认为,美的的高层除在薪酬方面的要求以外,更希望个人价值的实现和自己的发挥空间,“志高现在处于空调行业的第二集团,有一定的上升空间。”
以家用空调为例,根据奥维咨询(AVC)发布的3季度家用空调数据数据显示,今年第3季度家用空调市场整体零售量为846万台,同比增长4.7%,环比 下降26.3%。其中格力、美的和海尔为前三甲,销售占比分别为27.6%、19.6%和12.6%,志高空调占比为3.8%。
一位不愿具名的业内人士表示,志高现在对品牌的建设还存在一些问题,知名度比起格力、美的等企业相差甚远。“在吸纳美的的高级人才后,志高或将开始布局和发力。”
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101214/2122245.shtml
中国空调市场“第二集团”的明争暗斗正在悄然进行。
根据权威机构奥维咨询(AVC)的最新数据显示,在今年前十个月的中国内外资空调市场 占比中,国产品牌的市场占有率达到了88.82%,对外资品牌形成压倒性优势,其中二线品牌中奥克斯空调在2010年1~10月份全国空调整体市场占有率 达到5.3%,排名上升到第四位。
家电专家刘步尘在接受 《每日经济新闻》采访时认为,奥克斯的市场占有率之所以能够稳步提升主要是由于其价格优势,“定位相对低端,因此在家电下乡给企业带来了巨大的机会。”
原本牢牢占据空调市场第四位的志高空调,如今不得不面对奥克斯的超越。有业内人士认为,志高的下滑主要缘于在变频空调和家电下乡这两项重要战略上节奏缓慢。
有数据显示,变频空调在一二级市场的占比呈现出阶梯式的增长,10月份更是达到47%的历史高位。
刘步尘称,二线品牌主力企业包括奥克斯、志高、格兰仕等,“但是总体来讲他们的研发投入、技术水平和美的、格力等企业还有差距。”
奥维咨询(AVC)的数据显示,国产品牌的市场占有率达到了88.82%,而外资仅为11.18%。刘步尘告诉记者,两年前内外资的比例还是三七开, “外资空调很难再重新抢夺回中国的市场份额。现在外资品牌已经慢慢被边缘化,在生产上都有逐步退出的迹象,也出现了很多外资由中国企业代工的情况,未来将 会由中国企业来主导市场。”
http://www.21cbh.com/HTML/2011-9-16/5NMDcyXzM2NTM5NA.html
中國空調業正快速與全球全面融合,短短10多年間,日韓企業以「核心產業層」的制勝法寶正面臨著來自中國對手的快速衝擊,並以「全產業鏈」競爭體系開啟新的征途。
近 年來,儘管日本企業在空調終端市場日漸萎縮,但仍牢牢掌握著全球空調壓縮機、控制芯片等核心環節,並獲取產業中利潤最豐厚的部分。而韓國企業雖然在空調終 端業務上缺乏規模和技術優勢,卻依靠集團產業鏈協同平台謀求在空調上的發展。同樣的中國企業,在擁有全球最大產能後,近年來競爭一直停留於規模、產能、市 場銷售「單兵突擊」,缺乏「全產業鏈」競爭體系的核心籌碼。
對於已在規模上做到足夠大(全球產能第一)的國內空調巨頭美的,打破「大規模 成長」天花板的突破口在於如何做到足夠強大(全球品牌第一),構建新的增長通道?在美的製冷家電集團中國事業本部副總裁王金亮看來,圍繞變頻空調的全產業 鏈生態體系建設,成為美的「由大做強」的跳板,不僅為企業在全球市場增加了籌碼,還成就了中國空調業在全球的底氣。
虎口拔牙
選擇在變頻空調而不是定頻空調,打造「全產業鏈」競爭體系,對於以美的為代表的中國空調企業而言,無疑是在日本企業面前「虎口拔牙」。
早 在20世紀80年代,日本企業東芝發明了變頻空調,隨後三洋、松下、大金開始掌握變頻壓縮機、變頻芯片及模組等核心部件,並建立了技術壁壘。在此後20多 年內,一直未向其它企業授權或開放相關核心技術。過去10多年間,所有國內空調企業生產的變頻空調,均需要向日本企業購買變頻壓縮機、變頻控制芯片,不僅 價格貴,還影響新品研發進度。
三年前,隨著美的全面介入變頻空調市場,迅速與日本企業在產業鏈上游核心領域展開了「針尖對麥芒」的較量。 直流變頻壓縮機一直被認為是日本的核心戰略業務,2009年格力試圖借道日本大金進軍變頻壓縮機領域,目前尚未推出成熟產品。美的集團控股的美芝壓縮機早 在2006年便投入雙轉子直流變頻壓縮機的自主開發,不斷克服專利壁壘和評價體系及標準的建立等重重困難,向市場推出了具有自主知識產權的雙轉子稀土直流 變頻壓縮機。目前,美芝已經成為全球規模最大、最先進的空調壓縮機製造企業,全球市場佔有率超過26%,將此前的全球空調壓縮機大王松下遠遠甩在身後。
不 只是打破了日本企業長達30年在直流變頻壓縮機上的技術壟斷,在直流無刷電機上,美的產業佈局速度和技術創新進程更是令日本同行感到恐慌。早在1998年 美的集團旗下的威靈電機就涉足直流無刷電機的研發,擁有了滿足高低壓直流電機、PAM和PWM兩種控制方式、芯片內置和外置多種形式的開發和批量生產能 力,全面推動了美的在變頻壓縮機、芯片模組上的系統優化能力。目前,威靈電機在家用空調電機的產銷量穩居全球首位。
美的家用空調事業本部 總裁吳文新告訴《中國企業報》記者:「全產業鏈競爭體系的形成,極大地提升了美的在變頻空調上的競爭力,最快15個工作日美的就能夠完成一款變頻新品的系 統匹配性開發。」不只是加速了變頻新品的研發速度,今年以來,面對全球稀土漲價對稀土變頻壓縮機帶來的成本壓力,美芝又成功地推出了非稀土材料的雙轉子變 頻壓縮機,增強了美的變頻空調在下游的普及速度。國家信息中心統計數據顯示:短短三年間,在美的強勢推動下,國內空調市場的變頻份額從不足8%一路飆升至 38.68%,美的變頻空調的銷量也從200萬套、400萬套突破了1000萬套。預計2012年這一數字將突破1500萬套。
戰略安全
通過掌握產業鏈上游的變頻壓縮機、直流無刷電機、芯片模組等核心部件的話語權後,美的不僅確立了自身的變頻空調市場的領先地位,還打破了長期以來中國空調產業的「核心技術缺失」軟肋,帶動國內其它空調企業在變頻空調上的發展,保證了整個產業的戰略安全。
目前,美芝直流壓縮機、威靈直流無刷電機除了是美的「全產業鏈」競爭體系的重要一環,還為同行業的中外企業供貨,打破了日本企業長期以來的供貨壟斷,增加了空調同行的新品研發進程並加速了變頻產業化的進程。
多 年來,針對中國在全球半導體產業上的整體核心技術缺失問題,業界一直擔心中國企業在變頻最核心的芯片模組上缺乏話語權,一旦變頻空調普及引發中國空調業的 「戰略不安全」問題,美的則通過「自主創新、合作開發、開放創新」等手段,不僅實現了完全自主生產電機專用控制芯片M-Core,還通過與東芝開利合作掌 握了變頻芯片模組的「黑匣子」技術,並借助早在2004年建立的「美的-IR聯合實驗室」,掌握電源逆變模塊(IPM模塊)、電機專用控制芯片、模擬驅動 芯片、功率器件(IGBT)全套核心技術,打消了社會對於變頻空調「戰略不安全」的擔憂。
王金亮坦言:「從美的未來五年戰略佈局來看,我們的目標不只是中國,而是全球。這意味著我們必須要建立面向國際化對手的差異化競爭體系。全產業鏈優勢不僅提升了我們的綜合競爭力,也從國家戰略安全的高度推動了中國在全球空調市場領跑地位的確立。」
相對於日本企業的「核心產業層」優勢,《中國企業報》記者注意到,美的代表中國企業率先構建的「全產業鏈」優勢,依託下游的強大營銷服務體系和中游的整機製造體系,最終建立了面向上游核心關鍵產業的立體化覆蓋,更具有成本優勢、更具靈活性。
隨著美的「全產業鏈」競爭體系在變頻空調得到成功應用並建立完成,奧維諮詢家電研究院院長張彥斌指出:「未來幾年,全產業鏈將會成為空調巨頭們新的競爭籌碼,並全面主導整個中國空調產業的轉型升級進程。」
http://www.chuangyejia.com/norm.php?id=2915&PHPSESSID=23bbd3f7357e61952549058d8dcc7ac3
截至8月31日,上市公司2011年半年報披露完畢。數據統計顯示,滬深兩市2244家上市公司共實現營業收入10.13萬億元,同比增幅 25.78%。而伴隨著8月份空調冷年的結束,此前備受關注的空調企業是否會因政府補貼政策縮減而遭受利空打擊,均已在企業年中報得到體現。綜合各企業發 佈的中報數據顯示,空調行業整體利潤變薄,呈現出強者愈強的態勢,馬太效應初露端倪。
節能補貼大幅縮減
隨著各空調企業年中報的出爐,記者注意到,雖然各企業營業額和淨利潤均初現不同程度的增幅,但鑑於政府節能產品的補貼金額大幅縮減,行業整體利潤變薄。
據悉,空調節能惠民補貼政策從2009年5月開始實施,採取財政補貼方式支持達到一定能效等級的高效節能產品的推廣使用,推動了高效節能空調市場份額攀升,市場價格下行。如今,在生產成本不變、銷售價格不變的前提下,補貼政策的終止變相導致企業利潤變薄。
行業人士表示,補貼金額的大幅減少對企業利潤會產生一定影響,但根本原因在於企業自身造血能力不足。雖然中國已成為全球最大空調生產與銷售國, 但是,中國空調企業技術水平參差不齊,多數企業仍停留在引進、模仿階段,並不具有真正意義上的技術創新能力,導致無力抵禦外部經營環境的惡化。
龍頭企業盈利持續
相對而言,格力電器上半年實現營業收入402.39億元,同比增長60.03%;歸屬於母公司的淨利潤22.08億元,同比增長40.37%。這份報告表明,格力盈利幾乎未受影響,增長率依然很高。
上半年很多空調企業採取提價應對成本壓力,而格力堅持按兵不動,這有效地促進了格力的銷售。另外一方面,隨著消費者對技術和品質的關注度提升,堅持高品質路線的格力贏得了更大的市場份額。
在不漲價和高品質的背後,其實是成本控制和技術增值在發揮決定性作用。龍頭企業產銷規模龐大,可以通過大宗採購提高議價能力進而分攤成本。同時,在技術儲備上的高度積累,使他們能夠將科技迅速轉化為產品增值。
縱觀分析,空調行業將在2012冷年面臨更加複雜的形勢。2009年開始施行的「家電下鄉」、「以舊換新」政策如不延期,即將在今年底終止,這 必將間接抑制部分消費;而房地產政策又在短期內抑制了新的需求;節能惠民政策退出將持續影響市場;成本壓力的累積效應顯現;連續兩年的高增長已經部分透支 了後期的消費需求。
與此同時,空調龍頭所具有的與市場需求幾乎完全對應的產品細分佈局,也為其進一步搶佔市場加分不少。以格力為例,其已開發出包括家用空調、商用空調在內7000多個品種規格的產品,充分滿足不同消費群體的各種需求。
不難預見,空調行業寡頭格局將在2012新冷年進一步加劇。未來市場的較量中,龍頭企業的份額將進一步擴大。(來源:新京報)
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漢鐘讓美日大廠只能爭第二十三年 前,漢鐘精機負債創業,沒有人看好他們能製造高技術門檻的螺旋空調壓縮機,甚至拆解別人的壓縮機還遭到日本人嘲笑;十三年後,漢鐘不僅逐退美、日大廠,成 為台海兩岸的商業空調壓縮機龍頭,還在大陸深圳上市,它是如何做到的? 撰文·周啟東 繁忙的大陸深圳證券交易所敲響悠揚的鐘 聲,八月十七日上午九點半,大型螢幕上跳出漢鐘精機的開盤價一路往上翻升,漢鐘精機終於在深圳A股上市,﹁做了一輩子的壓縮機,第一次有站在巔峰的感覺。 ﹂董事長廖哲男說出心中的興奮,這個鐘聲代表一個新王國正在興起。 這個王國的大陸公司一上市,第一天股價就上漲人民幣二十三.九二元,收盤 價來到人民幣三十三元︵約合新台幣一四五元︶,漲幅達二六三%,本益比高達一一九倍,在大陸受到股民的瘋狂追捧,但是在台灣它卻是一家沒沒無聞的公司。 場 景轉向台灣,七月四日,全球高爾夫球頭龍頭大廠││復盛公司,位在台北市南京東路的總 部,一群檢調人員從車上跳下來,臉色嚴肅,直奔二樓辦公室,翻遍各角落,蒐尋復盛高層相 關人員涉嫌內線交易資料。 十六天後,復盛創辦人、高齡七十九歲的李後藤請 辭,前一天,經濟部正式同意美國橡樹私募基金以二八二億元代價全部收購復盛公司股權,一 個王國畫上句點。這兩個看似毫無關係的王國,卻有同樣的產品影響它們的興衰││壓縮機,影響的原點是在十三年前的台北復盛總部辦公室內,﹁感謝大家的支持,我二十五年的生涯在此畫上句點!﹂當時擔任復盛總經理的廖哲男向復盛員工深深 一鞠躬,黯然離開復盛公司。 廖哲男與李後藤分道揚鑣,是因為對公司未來的 發展有不同的見解,李後藤認為從壓縮機轉向大型商業空調壓縮機,投資大、風險高、成功機會小,決定把資源放在高爾夫球頭上較安全;廖哲男卻認為,台灣一定 可以研發出自己的螺旋式壓縮機,甚至占領全球市場。經理人與老闆有爭議,最後只有離開一途。 出走創業 選擇最艱險的路 ﹁我 做了一輩子的壓縮機,復盛的壓縮機團隊十幾個人是台灣最頂尖的,我不甘心就這樣散了!﹂ 失業後思考了二個月,廖哲男決定自行創業,這個決定看似簡單,但所冒的風險及壓力卻是異常的沉重。 以前商業空調壓縮機都是吵到不行、耗電量 大的往復式︵或稱活塞式︶壓縮機主導整個市場。民國七○年代末,美國、日本開始有新式的螺旋式機種研發出來,這種革命性的產品有著噪音低、零件少、更省電 的優勢,全球市場立即展開換機潮,這個大潮也就是廖哲男想要搶著站上的浪潮。 但是這項新產品不僅有專利的保護,美、日、德、義大廠更挾著品 牌快速占領全世界的市場,當然台灣也無法自外於這股風潮,外國知名品牌早已打到家裡來,廖哲男卻才要剛開始整軍、磨刀備戰。募集資金一開始就是沉重的挑 戰,﹁為了籌錢,我回到苗栗老家,把父親的山坡地、稻田都拿到銀行扺押,借了一千多萬元投入。﹂漢鐘大陸總經理余昱暄回憶當時的困境不禁搖起了頭,廖哲 男、台灣總經理曾文章也都是傾家蕩產才籌措到開業所需的一.二億元現金。為了把錢花在刀口上,廖哲男決定在偏僻的桃園縣觀音鄉工業區租一個老舊的工廠,當 最新的精密加工機器設備陸續運達,生產線終於完成時,一億元的資金已經用完了。 一九九四年一整年的時間,漢鐘沒有進帳,錢卻不停的支出,廖 哲男與余昱暄、曾文章等核心團隊整天關在觀音工廠中研究日本三菱、大金︵Daikin︶、美國York的空調壓縮機,甚至去找到日本的零件供應商購買關鍵 的電磁閥,但是日本人很驕傲地拒絕,﹁螺旋式壓縮機只有日本人做得出來,你們台灣人是不可能研發出來的!﹂曾文章至今仍記得日本人不屑的語氣。 ﹁ 我們拆國外大廠的壓縮機,不是我們做不出來,而是為了避開它們的專利。﹂廖哲男說出漢鐘拆解別人壓縮機的原因,如果只是做內銷,台灣的市場根本不夠撐起一 家專業空調壓縮機廠。要外銷到全世界,如果沒有自主研發的專利,漢鐘的產品根本沒有辦法走出國門。 為了長遠的發展,漢鐘一開始就挑戰最難的 技術,不僅日本人不看好,台灣的電機大廠∣∣大同、東元、聲寶等也一樣潑冷水,當時這些大廠只做第一代往復式的壓縮機就已經很吃力,聽到漢鐘一創業就要主 攻第二代的螺旋式壓縮機,﹁我們都做不出來了,不相信漢鐘可以做得出來,﹂這些耳語四處傳播。 東元、大同不看好漢鐘是很自然的反應,雖然一 樣是做空調壓縮機,但是要從活塞式壓縮機升級到螺旋式壓縮機,並不是簡單的升級一些機器設備、改變設計就可以達成。因為運作基本原理的不同,從人才、設 計、生產線都要徹底改變,也就是說要設立一個全新工廠才可以。﹁就像一樣生產電視,過去生產傳統電視的生產線無法升級製造液晶電視︵LCD-TV︶,生產 液晶電視就要有全新的技術與生產線是相同的道理。﹂廖哲男每次都要用比喻方式才能說明其中的差別到底有多大。但是,延續過去復盛的研發經驗、加上一群專業的老師傅,漢鐘很快就在一九九五年推出台灣第一台雙轉子式的螺旋壓縮 機,令業界跌破眼鏡。關鍵二微米 決定競爭力 螺旋壓縮機的關鍵零件就是轉子,它是從一塊數十公斤的長方形複合鋼材中,以各種方式加工成一 個螺旋狀的大型3D螺旋齒輪,轉子分成公母二種齒型,互相咬合,借以壓縮冷媒,進行熱交換工作。 走進漢鐘觀音工業區的廠房,各種大型機具不 斷切削、研磨各種鋼材,發出巨大的聲響,如果不注意,可能會將漢鐘認為是一般的機械工廠。漢鐘與一般工廠最大的差別就在衡量的尺度,﹁我們加工的精密度是 二微米︵ m︶,大約是頭髮寬度的三十分之一,這已經是最先進工具機的極限!﹂台灣漢鐘總經理曾文章驕傲的說。 二微米決定漢鐘的核心競爭 力,即使是全世界最精密的電腦心臟││英特爾的中央處理器︵CPU︶奔騰二代︵Pentium II︶製程也是從○.三五米開始發展,精度只比漢鐘精密六倍,由此可見漢鐘的實力。 但這個驕傲是由一連串的挫折堆砌而成的,雖然第一個三十 噸級的螺旋壓縮機在第二年就研發出來,但並非一個完美的產品,其中單只為找出噪音問題,就花了近四年時間,﹁為了噪音過大,我們畫出所有零件的魚骨圖,在 一大團地圖中以消去法,逐個原因去找!﹂曾文章說,最後才發現,原來是轉子第一次上機台加工時決定圓心中心碓未定期校正導致的。 當精度達到 頭髮寬度的三十分之一,任何的小失誤也會被放大三十倍,更不要提零件間的精度差異,良率一開始只有四成,不斷找出、克服問題後,良率才逐漸提升到九成以 上。一個個的精度追求就像磨利一把鋒利的大刀,當大刀磨成時,也就是漢鐘出門殺敵之時。﹁一開始根本沒人相信台灣可以做出螺旋壓縮機,我們只好四處央求下 游空調廠商在換機時考慮試用我們的產品。﹂曾文章說,除了採取試用模式外,漢鐘也在服務下足工夫,只要別人的空調有問題,立即派人到現場協助維修,相對之 下,國外品牌的壓縮機故障時等待零件寄運就要花上一、二周時間,復工時間拉長,漢鐘的主場優勢逐漸展現。 ﹁老實說,一開始我們並不敢用漢鐘 的產品,在他們極力拜託下才開始試用,沒有想到漢鐘的壓縮機效率並不輸日本、美國大廠的產品。﹂力菱空調總經理洪源鴻說,有一次力菱出口到菲律賓宿霧希爾 頓飯店的中央空調機出現噪音,其中採用的就是漢鐘的壓縮機,漢鐘接到消息後,立即空運三個全新壓縮機到菲律賓替換,這個舉動讓洪源鴻非常感動,不僅成為死 忠客戶,還替漢鐘開發日本的客戶。 在服務與價格的優勢下,加上業者的口耳傳播,漢鐘逐漸占領台灣的商業空調市場,現在不論是進出捷運站、到 小巨蛋看演唱會或到五星級飯店用餐,若沒有漢鐘的壓縮機,就不會有舒適宜人的空間。花了六年時間,漢鐘從一個不被看好的本土空調壓縮機公司,靠著百分之百 台灣自己研發的技術,逐退日本、美國、歐洲大廠,成為台灣第一大的商業空調壓縮機製造商。 逐鹿中國 市占率三五% 站穩了台 灣市場,漢鐘開始向全世界進攻,九九年開始在大陸設廠,複製台灣的作戰模式,向日本、美國、歐洲大廠宣戰。靠著快速服務及高品質的壓縮機,漢鐘又逐步將國 際大廠逐退,﹁我們在中國大陸每半徑五百公里設一個服務據點,任何客戶的空調有問題,漢鐘的人員可以在二十四小時以內到現場解決問題。﹂漢鐘大陸總經理余 昱暄透露出漢鐘擊退競爭者的策略。 到了○六年,漢鐘已拿下大陸商業空調壓縮機三五%的市場,穩坐市場龍頭寶座。連驕傲的日本人也不得不低 頭,十三年前的場景角色互換,這次換日本人偷偷買了漢鐘的壓縮機回去仔細拆解,研究他們只能在台灣、大陸市場爭第二的原因! 在進攻大陸的同 時,漢鐘也同時攻打歐洲、亞洲及中東市場,靠著專利自有技術,漢鐘採取獨特的﹁老二哲學﹂步步進逼,所謂的老二哲學,就是與當地沒有螺旋轉子技術的第二或 第三名廠商策略聯盟,由漢鐘台灣廠輸出壓縮機供它們與第一大廠競爭。這個策略已逐漸進入收割期,韓國合作廠商打敗與日本合作的龍頭廠商,成為韓國最大的商 業空調壓縮機廠;漢鐘在歐洲的盟軍也開始讓德國知名的Bitzer大廠寢食難安。過去靠著先進技術主導市場,已經是美國、日本大廠的專利,但是漢鐘卻能靠 著自己研發的技術擊敗美、日大廠,為台商走出一條不一樣的道路,﹁我們是攻堅的企業,台灣若有更多像漢鐘一樣的企業,台灣的經濟就會大不同!﹂廖哲男感嘆 地說。 不論在全球任何市場競爭,廖哲男定下一個漢鐘的鐵則,不打價格戰,用技術及服務決勝負。﹁只要一打價格戰,漢鐘就會開始像其他台商一 樣四處遷移,我不要成為游牧民族!﹂不想流浪,正是漢鐘不斷成長的原動力。 漢鐘精機 創立:1994年 資本 額:5億7000萬元 董事長:廖哲男 成績:台灣、大陸商業空調壓縮機市占率第一,全世界排名第五。 |
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