嘀嘀打車CEO程維：我這樣做打車APP

http://new.iheima.com/detail/2014/0109/57765.html

前段時間巴人寫了兩篇有關打車App的稿子，分別是「打車App背後的巨頭魅影」和「在線打車的大城市病」，總得來講說了兩件事，1、巨頭開始越發關注在線打車。2、打車App開始出現自己的瓶頸，該轉型的轉型，該深耕的深耕。不久後，巴人得一機會與嘀嘀打車CEO程維聊了一個半小時，在他看來，巨頭並沒有那麼的重要，而在線打車也已經進入了「新一階段」。

巴人大概在半年前就開始預約這次採訪，彼時，嘀嘀正和眾多打車App們一道與政府打冷戰。在拒絕媒體採訪近半年後，我們聊了如下幾件事:1、如何看待巨頭背後的打車App?2、如何看待對手轉型?3、如何看待行業未來?

關於自己—「90分」

程維給嘀嘀打車這一年的表現打了90分，在他看來，這一年嘀嘀犯了太多錯，也試了太多錯。但整體還是走過來了。在採訪中，阿里出身的程維一直在講淘寶模式，嘀嘀雖然未獲得阿里的親睞，但卻走了一條淘寶模式的道路。他把司機看做賣家，把乘客看做買家，而在線打車正是在做一個類似淘寶的平台生意，而未來嘀嘀也將由此展開涉足更多相關領域。

而說到試錯，巴人問到了前一陣嘀嘀與分眾傳媒的廣告合作。程維說，那也是一次試錯，但合作金額沒有市場上所說的1億人民幣那麼邪乎，事實證明，線下的平面廣告並不能帶來真正的宣傳效果。

總的看來，他認為，這一年「驚喜」太多、市場變化太快，如果重來一次，嘀嘀不會走到現在...

關於對手—「剛開始」

談到對手，程維笑稱，終於敢說搖搖了，3月份之前嘀嘀把搖搖看做真正的競爭對手，如今，搖搖已經退出了在線打車的第一梯隊。程維回憶道，搖搖在拿到第一筆融資後一度是最有錢的打車App，而其也一度包攬了壟斷了機場的推廣市場，而嘀嘀只能在西站附近「搭台唱戲」。程維對此也承認，線下推廣真的很重要，而燒錢也是必須的。

年初，搖搖招車在電台做了一則廣告，花了30萬，讓的哥去某酒店參加活動。程維說，當時我們賬面的錢都不如搖搖的廣告費多。而相比搖搖較重的推廣，嘀嘀也花了幾萬元做個一則廣告：司機只需發短信至12114即可獲得下載鏈接，這也為嘀嘀獲得了最早一批司機用戶，相對巧妙的方法避開了與同行正面交鋒。

而對於當下的兩強爭霸，程維則相對謹慎，只是說，未來誰活下來都有可能，市場剛剛起步，機會還有很多。而對於快的轉型及國際化程維則認為，商務租車市場的確潛力巨大，但他也同時認為，在打車App市場並未做透情況下涉足商務租車並非明智之舉。而國際化則是個太早的話題。

關於行業—「不容易」

聊到這個行業，程維則脫口而出一組排比：競爭激烈、局面複雜、時間短促。當然，說市場的同時，這三點也是當下嘀嘀要面對的。

競爭激烈，程維並不認為在線打車市場更像團購，在他看來，團購是一個進入門檻很低的市場，如果現在做也能做。但在線打車不是，燒錢+線下+政策給這個行業奠定了相對較高的門檻，即便是巨頭也不可能再入場。而即使在這樣的情況下，市場競爭仍然激烈，巴人得知，目前嘀嘀打車內部的下班時間已經調到了早九點至晚八點半來應對對手的競爭。

局面複雜，資本、正常、對手都是影響在線打車行業的因素，而作為一個本地化屬性較強的行業，每拓展一個城市就面臨著一種新的政策和線下環境。程維說，雖然已過了線下推廣高峰，但嘀嘀仍然保留了一直約100人的線下團隊分佈在全國各地，未來的目標是進入100個國內城市。

時間短促，正如上文所說，對於這一行業的變化程維只能用太多「沒想到」來形容。政策的更迭、對手的更迭、乃至是自身團隊的更迭，以及模式的更迭，速度都遠遠超出了想像，但未來應該會「慢」下來。

關於巨頭—「不重要」

程維並不認為嘀嘀和快的最後存活是因為巨頭的原因，從時間上，嘀嘀B輪融資獲得的騰訊資本已是在其市場地位基本確立後獲的，與騰訊的合作也剛剛開展。而快的則更是如此，天使獲得阿里融資實際上「並不多」很難產生什麼決定作用，而與支付寶的合作，也是2013年末的事了。

對於身後的騰訊，程維反覆重複著「不為投資人而活」這句話，同時強調，在C輪融資中，騰訊並非領投。對於股權，程維則含蓄表示，「嘀嘀打車的團隊完全能夠自己做主」，而在獲得1億美金融資後，市場上也有傳聞稱嘀嘀對自身的估值已達10億美金。

程維表示，目前，跟騰訊的合作僅限微信支付，而更多分析也認為，在市場相對平穩後，巨頭已將在線打車看做拓展線下支付的最佳渠道，入口作用凸顯。至於是否真正關心打車App們的死活，只有巨頭自己心裡清楚....

同時，程維透露，目前來自百度、高德、去哪兒、攜程的訂單不到嘀嘀打車日均訂單的10%，巨頭的作用並不明顯，各家各懷心思而已。

最後

面對同行紛紛開始轉型，程維顯得很淡定，表示，嘀嘀打車暫時不會涉足其它領域，明年的計劃仍是推廣城市和用戶。而講到打車App的未來，程維說了兩件事：

1、在線打車的對手不應該是同行，而應該是哪些仍然使用傳統叫車方式的用戶習慣，目前，在各種叫車行為中，使用打車App的人只佔到打車行為總數的5%，程說，我的目標是做到20%。

2、去美國呆了一段時間，遇到了一些經常使用Uber的用戶，在聊天中一位用戶說：因為Uber我把我的汽車買了。程維說，這句話深深震撼到了他。或許這正是在線打車行業應該做的。

嘀嘀打車CEO程維：我這樣做打車APP

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/57765.html

打車市場進入兩強對抗的局面，嘀嘀和快的重新燃起第三輪戰火。究竟是什麽讓嘀嘀打車從中脫穎而出?跟著i黑馬來回顧下之前對嘀嘀打車創始人程維的采訪。阿里出身的程維一直在講淘寶模式，他認為嘀嘀走了一條淘寶模式的道路。前段時間巴人寫了兩篇有關打車App的稿子，分別是“打車App背後的巨頭魅影”和“在線打車的大城市病”，總得來講說了兩件事，1、巨頭開始越發關註在線打車。2、打車App開始出現自己的瓶頸，該轉型的轉型，該深耕的深耕。不久後，巴人得一機會與嘀嘀打車CEO程維聊了一個半小時，在他看來，巨頭並沒有那麽的重要，而在線打車也已經進入了“新一階段”。巴人大概在半年前就開始預約這次采訪，彼時，嘀嘀正和眾多打車App們一道與政府打冷戰。在拒絕媒體采訪近半年後，我們聊了如下幾件事:1、如何看待巨頭背後的打車App?2、如何看待對手轉型?3、如何看待行業未來?關於自己―“90分”程維給嘀嘀打車這一年的表現打了90分，在他看來，這一年嘀嘀犯了太多錯，也試了太多錯。但整體還是走過來了。在采訪中，阿里出身的程維一直在講淘寶模式，嘀嘀雖然未獲得阿里的親睞，但卻走了一條淘寶模式的道路。他把司機看做賣家，把乘客看做買家，而在線打車正是在做一個類似淘寶的平臺生意，而未來嘀嘀也將由此展開涉足更多相關領域。而說到試錯，巴人問到了前一陣嘀嘀與分眾傳媒的廣告合作。程維說，那也是一次試錯，但合作金額沒有市場上所說的1億人民幣那麽邪乎，事實證明，線下的平面廣告並不能帶來真正的宣傳效果。總的看來，他認為，這一年“驚喜”太多、市場變化太快，如果重來一次，嘀嘀不會走到現在...關於對手―“剛開始”談到對手，程維笑稱，終於敢說搖搖了，3月份之前嘀嘀把搖搖看做真正的競爭對手，如今，搖搖已經退出了在線打車的第一梯隊。程維回憶道，搖搖在拿到第一筆融資後一度是最有錢的打車App，而其也一度包攬了壟斷了機場的推廣市場，而嘀嘀只能在西站附近“搭臺唱戲”。程維對此也承認，線下推廣真的很重要，而燒錢也是必須的。年初，搖搖招車在電臺做了一則廣告，花了30萬，讓的哥去某酒店參加活動。程維說，當時我們賬面的錢都不如搖搖的廣告費多。而相比搖搖較重的推廣，嘀嘀也花了幾萬元做個一則廣告：司機只需發短信至12114即可獲得下載鏈接，這也為嘀嘀獲得了最早一批司機用戶，相對巧妙的方法避開了與同行正面交鋒。而對於當下的兩強爭霸，程維則相對謹慎，只是說，未來誰活下來都有可能，市場剛剛起步，機會還有很多。而對於快的轉型及國際化程維則認為，商務租車市場的確潛力巨大，但他也同時認為，在打車App市場並未做透情況下涉足商務租車並非明智之舉。而國際化則是個太早的話題。關於行業―“不容易”聊到這個行業，程維則脫口而出一組排比：競爭激烈、局面複雜、時間短促。當然，說市場的同時，這三點也是當下嘀嘀要面對的。競爭激烈，程維並不認為在線打車市場更像團購，在他看來，團購是一個進入門檻很低的市場，如果現在做也能做。但在線打車不是，燒錢+線下+政策給這個行業奠定了相對較高的門檻，即便是巨頭也不可能再入場。而即使在這樣的情況下，市場競爭仍然激烈，巴人得知，目前嘀嘀打車內部的下班時間已經調到了早九點至晚八點半來應對對手的競爭。局面複雜，資本、正常、對手都是影響在線打車行業的因素，而作為一個本地化屬性較強的行業，每拓展一個城市就面臨著一種新的政策和線下環境。程維說，雖然已過了線下推廣高峰，但嘀嘀仍然保留了一直約100人的線下團隊分布在全國各地，未來的目標是進入100個國內城市。時間短促，正如上文所說，對於這一行業的變化程維只能用太多“沒想到”來形容。政策的更叠、對手的更叠、乃至是自身團隊的更叠，以及模式的更叠，速度都遠遠超出了想象，但未來應該會“慢”下來。關於巨頭―“不重要”程維並不認為嘀嘀和快的最後存活是因為巨頭的原因，從時間上，嘀嘀B輪融資獲得的騰訊資本已是在其市場地位基本確立後獲的，與騰訊的合作也剛剛開展。而快的則更是如此，天使獲得阿里融資實際上“並不多”很難產生什麽決定作用，而與支付寶的合作，也是2013年末的事了。對於身後的騰訊，程維反複重複著“不為投資人而活”這句話，同時強調，在C輪融資中，騰訊並非領投。對於股權，程維則含蓄表示，“嘀嘀打車的團隊完全能夠自己做主”，而在獲得1億美金融資後，市場上也有傳聞稱嘀嘀對自身的估值已達10億美金。程維表示，目前，跟騰訊的合作僅限微信支付，而更多分析也認為，在市場相對平穩後，巨頭已將在線打車看做拓展線下支付的最佳渠道，入口作用凸顯。至於是否真正關心打車App們的死活，只有巨頭自己心里清楚....同時，程維透露，目前來自百度、高德、去哪兒、攜程的訂單不到嘀嘀打車日均訂單的10%，巨頭的作用並不明顯，各家各懷心思而已。最後面對同行紛紛開始轉型，程維顯得很淡定，表示，嘀嘀打車暫時不會涉足其它領域，明年的計劃仍是推廣城市和用戶。而講到打車App的未來，程維說了兩件事：1、在線打車的對手不應該是同行，而應該是哪些仍然使用傳統叫車方式的用戶習慣，目前，在各種叫車行為中，使用打車App的人只占到打車行為總數的5%，程說，我的目標是做到20%。2、去美國呆了一段時間，遇到了一些經常使用Uber的用戶，在聊天中一位用戶說：因為Uber我把我的汽車買了。程維說，這句話深深震撼到了他。或許這正是在線打車行業應該做的。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：宋宣 | 編輯：weiyan | 責編：孔明明

程維：滴滴燒錢不完美 但不荒唐

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1122/147898.html

i黑馬：打車領域那場“燒錢”大戰雖已過去半年，但仍會時不時被人提及。現在來看，滴滴與快的的策略是正確的。這種模式被曝光後，剩下只剩複制圈地，已經沒多少門檻，只有依靠補貼快速占領市場。今年8-9月時，這個領域的小創業者基本陸續退出，因為他們玩不起了，而快的、滴滴只差老大、老二之爭。

【年度創業家】“聚美優品”陳歐VS“滴滴打車”程維：誰能抓住未來？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1207/148215.html

2014年中國年度創業家，是頒給在四年時間，創造出市值30億元美金的“聚美優品”創始人陳歐，還是用兩年時間燒掉15億元，教育大眾打車可以不用再招手的“滴滴打車”創始人程維?2014年度創業家，你會選誰?

i黑馬：5月16日，聚美頭頂中國在線美妝第一平臺和連續七個季度盈利的光環上市，一時風光無二，但回首來時路，卻可以看到其資源極其匱乏、曾為生存拼命支撐的一面。這也是很多創業者必須經歷的局面：融資比不上老江湖，資源比不上背靠大樹的同行。如何生存下去?聚美的“逆襲”邏輯，在成本控制和效率上做到極致的風格，可資借鑒。

2010年5月，險峰華興註入了一筆天使投資，8月，聚美開始和VC接觸。直到2011年3月，紅杉資本600萬美金的A輪投資到位。

與此同時，陳歐加入《非你莫屬》，開始見諸於各類媒體，走出CEO自我營銷的第一步。2011年8月，第一版“為自己代言”廣告面世，聚美超越樂蜂網，成為化妝品垂直電商第一名。到2012年初，聚美的規模已是樂蜂的兩倍，但樂蜂網獲得4000萬美金融資，聚美陷入與樂峰的苦戰。

2013年新版“為自己代言”廣告引起的“陳歐體”社交現象，聚美迎來發展高峰，坐穩行業龍頭老大的地位。今日，聚美登陸紐交所，市值超越30億美元。

聚美怎麽以僅僅1300萬美元、從短短四年時間變成美妝垂直電商領域的老大，且市值直追去哪兒、58同城等做了8年的老牌互聯網公司?

陳歐總結的關鍵詞是效率。這個年輕人說他始終在學習、總結、創新、然後超越。在一個燒錢的行業，創造出一個不燒錢的樣本。

 

且看聚美創始人陳歐接受《創業家》&i黑馬專訪的思考和總結。

給5%股份連實習生也留不住

2009年，我拉了好友戴雨森、劉輝回國創業，做遊戲廣告，照搬的是美國的模式，做了幾個月，發現走不通。

這是一個挫折，中國市場環境(跟海外的)差異，讓我們快速認識到：在中國改變市場環境，我們幾個小孩搞不定，必須轉型，順勢而為。

就地轉型，既是求生本能，也是經驗所致。很多創始人都說要堅持，不願意去做新的東西，大佬也說要堅持、堅持、再堅持，後天肯定更精彩。但我願意去否定自己，遊戲是我喜歡的東西，但喜歡的未必就能做成功，要堅持的未必是你喜歡的東西，而是對成功的追求

當時就一個想法，公司不要崩盤，要不然就完了。所以轉型時，找了離錢近的電商，把現金流做起來，先把公司養活了。

而在當時，我也考量了這個團隊：戴雨森能夠做設計，劉輝可以寫程序。沒有人脈、沒有電商經驗、也沒有零售經驗。這樣的團隊能做的事情比較少，幸好還有30萬元現金，還有機會。

我們花兩天時間就上線了團美網，做化妝品團購。當時的頁面很簡陋，但很快就有用戶進來，然後有訂單，發現這個商業模式是對的，就這麽簡單。

化妝品是好的標品，網上有很多數據，淘寶指數、百度指數，什麽好賣一目了然，當時很多社區都在用團購的方式賣化妝品，只要價格便宜，又保真，服務比別人好、專業，消費者就認可這一套。之前我對於化妝品毫無了解，我是大老爺們做美妝，只能學習、研究、總結。

根據(百度、淘寶等)數據，我們每天只賣一款產品。方法也很簡單：雨森負責產品編輯，然後去人人網註冊幾百個賬號發帖吸引用戶，有了訂單，我們就去專櫃抓一些貨回來，在辦公室把貨發出去了。我們人手很少，全公司就3個創始人加1個行政，招人也招不來。當時有個實習生要走，我說給他5%的股份，他覺得這公司馬上就要掛了，還是毅然走了。

因為創業初期拿了徐小平的錢，第一個事情沒做好，覺得不好意思見人。後來有些起色，我才敢跟徐老師說要轉型，去賣化妝品，多少還有點不好意思，我害怕辜負他。

(《創業家》&i黑馬註：據陳歐說，拿徐老師的錢，有幾個原因，“一是希望徐老師能夠幫我們背書;二是2007年接觸徐老師，他很支持我，但我沒要他的投資，內心覺得挺不好意思，後來我自己讀書去了，有點辜負他的感覺。第二次回國創業我是抱著必成的態度，所以就拿了。”)

過了兩三個月，我們發現特賣這塊業務越來越靠譜，到了2010年6月份就完全往這上面靠，更多的數據也證明了這個事情是對的。從這年8月到次年3月，是聚美發展的甜蜜期，每個月業績都在不斷增長，現金流也足夠支撐公司運轉起來。但痛苦在於，不知道這個模式的天花板在哪里，增長速度很快的時候，稍有停滯，大家就開始懷疑1000萬元銷售額是不是到頂了。盡管如此，我們還是給自己打氣，自定位為化妝品團購的老大。聚美當時要做的事千頭萬緒，但看著公司每天都在成長，是一件很快樂的事情。

2011年，我們去唯品會拜訪，作為南派電商的代表，他們不常在各種電商大會上拋頭露面，只是低調把事做好，這點非常值得學習。唯品會的成功讓我們覺得特賣是一條走得通的路。

我並不知道商業模式對不對，倒覺得服務好女性是有商業未來的，跟我談的VC也深以為然。我們從賣一款產品到兩、三款，再到新品類，都是一步一步摸索出來的，商業模式也這樣一步步摸索出來。

我對自己的商業判斷能力從來是自信的，聚美最原始的推動力是我的商業判斷，這一點包括創始團隊、後來的高管團隊我想都不會否認。

既然路是對的，我們要把精力花在了解用戶上。了解他們的習慣、知道他們關註什麽，需要什麽。在早期資源有限的情況下，我們幾乎把所有精力都放在了提高用戶滿意度的地方，比如提供好的選品和細致的服務等。

化妝品面對的是女性消費者，她們對圖片有要求，我們就把圖片拍好，插畫畫好;她們怕假貨，我們就貼上防偽標簽，允許三十天用後仍可退款;她們在乎包裝的細節，我們采用粉色盒子，三層改成五層，不至於貨物在運輸過程中受損。反過來，這些細節又幫我們贏取了很好的口碑。在公司前臺或者學校門口，看到成堆的粉色箱子，這本是一種口碑效應。

後來我們推出“買二包郵”，因為我們知道消費者會叫上朋友一起買來享受這個政策，這比推薦註冊送10塊錢(優惠)券效果要好得多。

在我看來，一個公司能贏，一個根本的問題是：更好地把握住了用戶的需求。中國最好的企業家都是知人性、懂用戶的。

我的商業判斷能力首先來自於直覺，直覺之外，需要一步步總結，一步步押寶，一步步測試，這是從第一次創業到現在一步步積累起來的。這些年我就主要就做兩件事：學習和超越。每走一步，我會總結出新的東西，作為公司走向下一步的基礎。從發展歷程來看，我們每總結一次，都可以超越一個對手。

創業早期，我們跟別人沒法比，必須做好自己。那時候公司所有的事情，包括倉儲物流、服務，都是一個學習和摸索的過程。

更多的，我作為CEO，應該對投資人負責、對團隊負責，對我來說，失敗是件丟人的事兒。

學習凡客好榜樣

聚美火起來，是靠“我為自己代言”的傳播。那是在紅杉投錢之後，之前我們沒有錢做廣告，之後融到錢了，我也不敢亂花錢。

“我為自己代言”，說到底是被不敢花錢給逼出來的。錢少，就必須花出新意，花出效果。

我們三人，年紀不大，都是海歸，沒有零售經驗，沒有化妝品經驗，沒有電商經驗。投資人對我們及我們從事的事業存有疑慮很正常。

何況，創業初期，我們的對手規模遠超聚美，月營收達到五、六千萬元，既有媒體資源，又有風投註入，後面還有大佬背書，令人羨慕。

要拿風投，我們要證明自己有能力拿。紅杉的投資，從2010年8月談到次年3月才最終確認，但我們的月營收規模卻從500萬元上漲到2000萬元，由此可見聚美是一個效率很高能不燒錢活下來的公司。

紅杉錢進來的時候，我給董事會一個3000萬元的毛預算，砸一把(營銷)，董事會同意了。後來我想來想去覺得壓力太大，縮減到1000萬元。

我的直覺是應該花大錢，但是到要做的時候又害怕，於是又仔細算了一回，還是縮減。

聚美融的錢不多，雖說董事會同意砸3000萬元，但我們沒做過廣告，怕是出去打了水漂，對公司是極大浪費，不砸又容易被淹沒掉，很糾結。不過我們的現金流還不錯，我估摸著1000萬元應該可以，至少還不會讓公司倒閉。

既然縮減投放，就要思考錢少怎麽做創新。

借著這股勁，2011年8月做了第一版“為自己代言”的廣告。學習對象是“凡客體”。

我當時對“凡客體”的理解是共鳴，共鳴導致傳播，而不是純粹的一種促銷廣告。我去拜訪凡客，雖然他們沒有把細節說得很清楚，但我抓住了幾點：1、知道他們的投放渠道是公交和地鐵;2、廣告是被傳播起來的。

除此之外，我研究了大量數據和成功案例，不停觀察別人的廣告。去研究別人為什麽成功，分析數據和廣告效果之間的關系。比如看百度指數就知道北京地區公交站牌和地鐵廣告的效果好不好。知道消費者能不能看到這個東西。

“為自己代言”的核心是要引起共鳴。

這段廣告抓住了當時的幾個熱點：80後，蝸居、奮鬥、裸婚等等。

第一版廣告文案是我寫的，惠璞參與了第二版。一開始我們想了很多好玩的事情，經過多次修改，不停地錄。前前後後花了兩個月時間，有一天我在棚里改完，可能也是因為制作過程太辛苦，可能也是因為片子說出了心聲，看了之後自己有點想哭。我想能打動自己的，也能打動別人。當時的片子我自己看，自己剪，然後盡量把詞弄好一點，音樂弄好一點，一定要是一個我自己覺得非常滿意的作品

廣告拍好了，雖然只花1000萬，我還是害怕，如果沒有效果，哪怕投資人不炒我，也難免同事怪我，這樣CEO 的威望就沒有了。就算到了今天，每次硬廣投放前，我的壓力依然很大，不能預知結果的事情就是如此，加上我對自己的失敗零容忍的變態要求，每次無比謹慎。但事實是，所有對自己有極高要求，害怕失敗的人，往往因為謹慎，反而失敗概率更小。

很快，1000萬元在一個月內全部投完，包括地鐵、公交和電視。靠著這個廣告，聚美的月營收從4000萬元上漲到8000萬元。同時聚美超越樂蜂網，成為行業第一。

這個廣告帶來的直接效果是：聚美的倉庫爆倉了，而且持續了四個月。

那段時間，壓力極大，負面極多，我在公司和倉庫之間來回奔波。當時準備融B輪，投資人過來談，我說沒時間陪你盡調了，得先把貨發出去，投資人沒有辦法和管理層聊，但覺得聚美潛力無窮，而且專註消費者而不是投資人，就立刻投了。

其實做“給自己代言”廣告，早期董事會內部就“CEO該不該介入PR”這個問題存在很大分歧，有的投資人覺得拋頭露面的CEO都是不務實的，我也不想出來，畢竟一不小心就成了靶子，還犧牲私人生活。但徐小平老師希望我出來，他覺得該宣傳還得宣傳，後來上了電視，發現效果很好，沒錢的屌絲公司只能靠出奇制勝。

到2013年，我們的活躍用戶數是1050萬，88.9%的回購率。這個數據背後就有情感共鳴。我先用精準營銷準確尋找用戶，而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系。聚美還註重研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，我們說“成人之美”，就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶。——陳歐

聚美的做法是研究別人的成功經驗，但在學習的基礎上創新，而且執行是自己的，執行細節做得更好，更極致。

時間到了2012年初，規模上，聚美已經是主要競爭對手的2倍，但我們作為屌絲公司，融資融不過對手。他們拿了4000萬美金融資，估值是我們的兩倍多，還有自己的自有品牌，一方面拼命砸廣告，一方面打價格戰。當時我們緊張得不得了。聚美剛剛盈虧平衡，我又不想再去融資，如果真的介入價格戰，大肆燒錢，很危險。

為了應對，我們一方面是關註怎麽做出傳播效果好的廣告，一方面在價格戰上咬緊對手，同時著手自己的自有品牌。

我從世紀佳緣請來好友劉惠璞，撥給他1000萬元，讓他去做自有品牌。惠璞和我都是營銷能力很強的人，也是做事積極謹慎的人，結果很快自有品牌就有了起色，讓我們有了更多的利潤。

我害怕廣告無效公司破產，所以做出的廣告很精良;惠璞害怕自有品牌庫存壓死公司非常謹慎，結果卻沒有庫存。所以，找到對自己要求苛刻的人，老板就可以輕松一些。

另一方面，我們開始籌劃第二版“為自己代言”的廣告，6月份提出設想，實際上9月份才開始做。因為是第二版廣告，要超過第一版難度很大了，改了兩個多月。當時要做差異化，拍了一個60秒廣告，之前是15秒，在湖南衛視黃金檔播出，緊接著引起了行業的一個爆發性的討論，在社交媒體上，網友爭相模仿傳播，後來才有了“陳歐體”。

反觀對手，他們把很多錢變成了庫存，燒了很多廣告，效果也不好，我們在庫存控制和營銷上都做得效率高很多，最後我們贏了。

當公司元老阻礙公司進步

聚美發展史遇到的最大的困難在2013年的“301事件”(2013年3月1日，聚美舉辦三周年店慶大促活動，因訪客太多導致頁面長時間癱瘓而引起用戶極大不滿，同時由於下單量太多，物流嚴重滯後，引發爆倉。導致聚美遭遇公司史上最大的信任危機。其深層次的原因是網站的技術系統架構、代碼質量存在問題，並高估了自身的物流和倉儲能力。)

物流一直是我們的短板，一般聚美一年做一次廣告，緊接著就是一次爆倉，並持續好幾個月聚美最慘的時候，我微博發個促銷信息，網站就流量太高打不開了。

在聚美，三位創始人各司其職。我要做判斷、決定公司的走向，負責用戶獲取和品牌，雨森負責產品和運營、劉輝負責技術和物流。

公司快馬加鞭前進的時候，自然也希望他們也做得好。實際上，不是每個人都能跟上公司的發展節奏，尤其是聚美這樣爆發增長的公司，尤其是物流和倉儲，人手經驗都不足，最可怕的是，每年的爆倉嚴重影響了公司的增長。

3月1號那天，網站頁面癱瘓，後續物流系統癱瘓，大面積的貨無法發送出去，然後連鎖反應導致大量的負面，這對聚美的品牌來說是一個致命的打擊。導致聚美在去年第二、第三兩個季度進入一個衰退期，團隊也士氣低靡了，我們找新人，重建團隊，這個公司當時沒死已經是個奇跡了。

一起創業，換元老不是很容易的事，這是很多CEO會遇到的問題。換高管存在風險，尤其把聯合創始人換掉，一不小心可能兄弟做不了。雖然最後事情以劉輝退出管理層結尾，我們至今也還是好友，在上市當天也一起在美國共享喜悅，畢竟最終來看，公司獲得了成功。回頭來看，從個人的角度上，出於私心，我希望公司最核心的高管都是自己最熟的兄弟，但是有時候再熟的人如果跟不上，他可能成為公司前進的絆腳石，有可能讓所有已取得的成就化為烏有，這時候等於和公司其他人出現了嚴重的利益沖突高速發展的公司，肯定不是每個人都能跟上公司的發展，讓專業的人做專業的事，而不是變成一個只有元老的類家族企業，是一個必經的過程，而每個元老，都已經可以因為早期的股權有巨大收益，也會有很好的利益。

我要把強的人放在最合適的位置上，301之後重組高管團隊，重振士氣，元老們對新加入的高管也更開放了，一年時間聚美上市了，我們從坑里爬出來了，我之後請來的人都發揮了很好的作用。像前面說的，這也就是學習、總結，然後超越。只有我不停進步，才能帶著公司繼續往前走。

每花一筆錢都會逼自己先想清楚

聚美的有一個重要的價值觀——效率，我們要求每分錢都要花在刀刃上。

聚美在創業過程中的確是個窮公司，到上市之前我們總共就融了1300萬美元。錢對於一個公司肯定很重要，但更重要的是精準的花每一分錢。聚美由弱到強，超越一個個對手，依靠的就是花錢的效率。聚美依靠精準營銷，準確尋找用戶，而且重在與用戶建立情感和價值觀上的聯系;聚美研究用戶消費和使用美妝的習慣與邏輯，我們說“成人之美”，就是用提供最優質的美妝產品、提供最合適的美妝方案來留住用戶;聚美強調運營效率，在一個燒錢的行業卻講究控制成本。

很多公司為什麽會死，是因為花錢花死了。在聚美，我把市場牢牢握在自己手上，一點兒一點兒做，不急於求成。因為我害怕公司死，我每花一筆錢我得想清楚，也因為這個原因，聚美在線下營銷上比對手強了很多。不論是我上電視也好，還是做“為自己代言”的廣告，我花的錢比對手少很多很多，但每次我們內容和傳播卻好很多。線上傳播差別不大，買位置，買流量，買點擊，但線下每個公司玩法完全不一樣。

線下不是靠廣告，而是靠口碑。廣告在媒體上投出來之後，只有人人相傳才能算成功，口口相傳才有力量，這要取決於消費者看到的廣告力量是不是足夠強大。

想制造一個話題難度很大，唯一能做的是把內容做好，因為好內容不需要引導。這是一個立體的社會，當網上有人覺得用“陳歐體”寫的段子，將獲得更多轉發和評論時，他自然會去寫，當有媒體跟進的時候，就等於借力傳播，想火也就容易了。相反，不好的內容你給他錢，他也未必願意做。

垂直平臺用戶的獲取成本是很高，化妝品更高。這是因為：第一，用戶對化妝品電商固有的不信任感;第二是關鍵詞又少又貴，一般是兩三元錢一個，按常規的方法很難做起來。

我們總的費用率只有16%，也就是說我的毛利率達到16%，基本就可以實現盈利。聚美2013年的毛利率是24.5%，在美妝行業里面算是低的，但關鍵就在我的運營效率足夠高。到遞交IPO報告的時候，聚美連續7個季度盈利。這在電商公司里面是少有的。

聚美的做法是通過營銷拉動規模，通過規模拉動供應商，最後供應鏈上的品牌越來越多。早期我們供應鏈沒有那麽強大，但是通過單品突破的方式，快速做大規模，有規模再有自主品牌，兩者之間建立起很強的關系。同時，我們一直聚焦於最有利於生存的事情。以用戶為中心，去掉了一些邊邊角角的事情，集中精力和資源做自己最擅長的事情。尤其是不能忽略消費者，正是因為他們喜歡我的服務，支持我的公司，我們才能做起來。

我希望聚美這個案例能夠給所有創業者一個借鑒，你剛剛創業，沒錢、沒人、沒資源，周圍強手林立，但是你可以學習、創新;你需要先確定最重要的事情，然後逼自己把最重要的事情做到極致;你要萬分謹慎的花每一分錢，要把每一分錢都花出效果;你不需要一開始就贏，你得先生存下去，讓贏的可能性一直保存下去。

總結而言，聚美最強調的是運營效率，我們在一個燒錢的行業講究精準花錢，我們用1300萬幹了別人上億上十億的事情。1300萬最終變成30億，我覺得是資本市場對於聚美模式的肯定，在燒錢模式之外，提供了另外一種新的範式，這是聚美的商業價值所在，也是我和我的團隊自豪之處。

 

【年度創業家】程維：滴滴兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶

i黑馬：這是一篇i黑馬記者於2013年4月時采寫的稿件，彼時打車界的“燒錢大戰”還沒有開始，滴滴還只是我們采訪到的諸多創業企業中的一匹小黑馬。記者在給編輯的郵件中預測：“關於嘀嘀的獨到創新之處，我個人觀察，各款APP都差不多大同小異，語音功能出來，很快，其他同行業跟進，最後都沒差別。如何發展到用戶，成為最直接的競爭。”

滴滴用兩年時間燒錢15億元吸住所有用戶，並將其他競爭者統統趕出，讓賽場僅剩老大老二。“年度創業家”候選人之一的程維說，如果燒錢可以在短時間完成教育用戶的漫長過程，他不後悔。

北京2013年4月，熙熙攘攘的中關村。80後創業者程維正為辦公室搬遷的事兒發愁。

公司發展太快了，短短半年時間，已由創業之初的3個員工發展到30余人。不足百平的辦公室顯得很擁擠，他的員工甚至擠在門口的沙發上和客人談業務。

程維創業的項目是一款運行在智能手機上的軟件，能讓乘客和附近的司機迅速找到對方。盡管沒有第三方調查的數據佐證，程維已經認為他的“嘀嘀打車”在打車應用這個市場上已是領先。他提供了一個數據，在北京，有將近2萬名司機裝上嘀嘀打車，“這是什麽概念?就是你在路上每看見4輛車，至少有1輛車是安裝了滴滴打車的”。

程維的自信來自於他的線下推廣隊伍，這是他從來不會主動向人提及的“秘密武器”。不過，隨著打車應用市場的競爭越來越白熱化，線下推廣的短兵相接已經成為家常便飯。

在過去的北京一整個冬天，每天早上七八點鐘，嘀嘀打車的地推人員戴著帽子、穿著橘色的工作服，聚在一起像直銷一樣開早會，然後定當天的推廣目標，互相加油鼓勵，而後奔向各個地點，比如吹著過堂北風的西客站地下出租車通道。他們趁著出租車司機上完廁所出來的兩三分鐘，完成從講解說服、把APP安裝到司機手機里並教會使用這麽一個繁瑣過程。

程維認為這個環節非常重要，是嘀嘀打車能發展到如今規模的關鍵。互聯網的時代，不再缺乏把產品打磨好的產品經理，而是缺乏能把產品推廣到線下的執行團隊。程維說，這是一個典型的本地生活O2O項目，需要很強的線上產品開發和線下運營能力。“你能夠做出產品的團隊，不一定有去線下給司機裝上產品的能力。”

在程維的職業歷練中，恰好這兩種經驗他都具備。他從2004年進入阿里巴巴，跟這個企業綁在一起長達8年。

前6年，程維待在阿里巴巴的B2B公司，每天像民工一樣，去敲開每個大中小企業管事人的門，靠大量的拜訪量給阿里巴巴銷售互聯網推廣產品。後2年，程維到了阿里巴巴的支付寶公司，負責電商和團購的相關工作。程維從互聯網民工變成了互聯網經理。

“這個轉變很有意思，前6年的工作讓我很接地氣，後2年的工作讓我懂產品，我從互聯網民工變成了互聯網經理。這些經歷對我如今親自創業做產品拼市場很有幫助。”對這8年的工作，程維如此總結。一位行業人士分析，程維8年的互聯網職業經歷，不僅對創業一款互聯網產品有經驗幫助，也會令他在和同行搶投資時獲得加分。

觸動程維從阿里巴巴跳出來創業的是程維給出租車司機的一次講課，本意是幫助別的行業用互聯網提高效率，但是程維看到這些出租車司機們的工作方式、效率數十年沒有變化，而外部條件在變化，油越來越貴，路越來越堵，收入是下降的，運營效率就越來越低。“師傅們每天工作很辛苦，卻沒有人來幫他們提高效率。”

於是程維看到這樣一個趨勢，這個趨勢就是中國需要“出行”的互聯網服務提供者，就像需要有人提供網購，有人提供本地生活的服務信息一樣。出行這個領域，PC互聯網時代，光“訂機票”這件事情，就產生了兩家上市公司(攜程、藝龍)，而出租車是從早運行到晚的，它是一個比機票還要大得多的市場。因此，出租車市場是一個很好的創業切入點。

程維介紹，從去年下半年發展至今，嘀嘀打車已經覆蓋北京、上海、廣州、深圳、武漢、南京、天津等城市，註冊用戶已達百萬。在京每天的成交單數為3萬單，而北京全市單日出租車成單量約為200萬單，還有很大的增長空間。

困擾程維的是嘀嘀打車未來的盈利模式。嘀嘀打車在推出之初，曾經嘗試向乘客收費。每次叫車，乘客額外支付3元，嘀嘀和司機各得1.5元。但很快，在同行的競爭之下，嘀嘀放棄了這種限制用戶發展的收費模式。至於未來如何盈利，程維說他也不知道。

目前，嘀嘀打車對融資情況不予披露。但有傳聞稱，騰訊在和幾款打車應用接觸之後，有意選擇嘀嘀打車，並在未來置入微信的服務中。

後記：後面的事情想必大家再熟悉不過。2014年年初，那場“快的”的“燒錢”大戰讓滴滴打車紅遍大街小巷。雖然後來很多人都問過，如果滴滴和快的沒有傍到騰訊和阿里這兩個金主，是否還會如此面不改色地燒錢。但程維總是避而不談。

程維承認，滴滴是市場上最燒錢的公司之一，而且在預期的一段時間內，依然會保持燒錢的狀態。因而他總是一遍遍地講述滴滴的理想而不是商業模式，以吸引誌同道合的人加入，雖然這件事相比兩年前已經容易許多。而最近這個願意和程維共同談論理想的人，是柳傳誌之女柳青。

面對滴滴到底如何賺錢的提問，程維回答說：“滴滴這三年時間要控制自己的欲望。我們說我們不賺錢，我們持續的在出行這個領域里面，用互聯網的手段給用戶提供方便好用的出行服務，這三年時間我們不會去盈利的。但三年以後，我們相信滴滴打車，會是一個可能對整個中國出行做出改變的企業。”

當下，滴滴在占領了出租車市場後，正殺入個人和商務用車分享市場，要把自己做成中國版的Uber。

采訪/i黑馬 王采臣

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=122260

【重磅】滴滴快的宣布戰略合並 程維呂傳偉出任聯合CEO

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1414

滴滴快的最新融了多少錢？CEO程維確認將超過15億美金

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4637749.html

滴滴快的最新融了多少錢？CEO程維確認將超過15億美金

一財網 趙陳婷 2015-06-26 17:53:00

《第一財經日報》記者拿到的滴滴快的公司董事長兼CEO程維股東信顯示，滴滴快的已經在上周宣布將面向全球投資者融資約15億美元，以推動下一階段的發展

程維確認滴滴快的完成新一輪30億美元融資

來源: http://www.yicai.com/news/2015/09/4682983.html

程維確認滴滴快的完成新一輪30億美元融資

一財網 趙陳婷 2015-09-09 12:14:00

今天開幕的世界經濟論壇第九屆新領軍者年會(夏季達沃斯論壇)上，滴滴快的CEO程維確認滴滴快的完成了30億美元的新融資，中投平安參與其中。

滴滴CEO程維：“分享經濟”的時代已經到來

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0517/155874.shtml

黑馬說

在資源有限的情況下，怎樣才能最大限度地提高眾人的生活品質呢？要麽節約，要麽共享，而節約會壓抑欲望，共享似乎是最令人愉悅且犧牲最少的方法。

而滴滴就是一個信仰分享文化的企業。它在原始打車模式的基礎上，推出了快車拼車、順風車、跨城順風車，用 90%以上的應答率和 60%的拼成率將“分享出行、分享便利”的經理模式貫徹落實。並希冀在移動互聯網的浪潮借力下，讓中國未來的城市不增加一輛私家車，讓空氣更清新，讓生活美好。下面看看滴滴出行創始人兼CEO程維對滴滴未來和分享經濟的理解。

 文|程維（滴滴出行創始人兼CEO）

摘自中信出版社2016年5月新書：《分享經濟》馬化騰 等著

在我接到寫序邀請的時候，恰逢 2016年全國“兩會”閉幕，李克強總理在《政府工作報告》中兩次提到“促進分享經濟發展”、“支持分享經濟發展”，從之前中央文件中的“發展分享經濟”到現在的促進與支持，足以看到分享經濟在中國整體經濟格局中發揮著日益重要的作用。分享經濟的特征是大眾參與，資源高效配置，用戶體驗更好。這種“不求擁有，但求所用”的新經濟模式既符合供給側結構性改革的要求，又滿足了消費者的潛在需求，是中國經濟發展的一股新動能。

幸運的是，滴滴在意義非凡的分享經濟大潮中扮演了先行者和實踐者的角色。

三年前，我們通過信息匹配，完成了出租車與乘客的連接。後來我們發現即使 80%的出租車司機已經加入了滴滴，很多乘客高峰期依然叫不到車，因此我們推出了專車、快車。

但很快我們發現不管有多少職業司機在平臺上，高峰期依然不能滿足所有的需求，所以我們把 B2C和 C2C結合起來，把那些非專職司機的空余時間、閑置資源分享出來。通過“人人幫助人人”的分享經濟模式，才有可能把高峰期和平峰期的問題完美解決。所以我們推出了快車產品之後，又推出了快車拼車、順風車、跨城順風車。

現在，我們用 90%以上的應答率和 60%的拼成率，解決了打車難問題，同時將分享經濟的模式與理念帶到了中國 400多個城市，讓 

2.5億中國百姓切實感受到了分享經濟帶來的便利與舒適。

滴滴關於出行的夢想，就是用互聯網把所有的交通工具都連接到互聯網上，用越來越強大的交通雲，用越來越智能的引擎去調度一切，導航一切，提升整個城市的出行效率，提升每一個用戶的出行體驗；用分享經濟的模式，讓這個城市不再增加一輛私家車。我們的使命一直沒有變過——“讓出行變得更美好”。我們的願望是成為全球最大的一站式出行平臺。

最近半年，伴隨著滴滴的快速發展，我常常思考這樣一個問題：為什麽分享經濟在互聯網時代突然火了？為什麽是在出行行業？為什麽滴滴成了分享經濟的代表？分享經濟在中國發展前景如何？我想大概可以從以下四個方面回答這些問題。

第一，工業時代晚期的資源緊缺是分享經濟出現的大背景。

在工業時代，物權的私有化是所有權的概念。由於工業化大規模生產，商品極大的豐富，讓擁有經濟得到了巨大發展。但是直到工業時代晚期，也就是最近十年，很多領域開始出現了資源緊缺。人們發現不可能每個人都能夠擁有這麽多的東西，因為空氣、交通等很多領域，包括能源都有瓶頸，資源並不支持每個人欲望無限的索取，這是第一個大背景。

第二，在資源最緊缺的領域，孕育出了最先鋒的分享經濟。

這是因為交通資源、路面資源是中國交通發展最大的瓶頸。過去的十幾年，中國汽車的保有量在快速發展，但是道路的發展跟不上車的發展。中國的車到底是不是很多？答案是：並不多。實際上中國只有 1.5億輛民用汽車， 8億的城鎮人口，大概 18%左右的人均汽車擁有量，不到美國的四分之一。但如果我們把汽車的數量從 1.5億輛提高到 5億輛，從現有的道路資源來看，完全不現實。因此，替代性的方案應運而生：在不增加汽車總量的情況下，通過更好的分享提高汽車的使用率。

第三，互聯網平臺是分享經濟發展的先決條件。

沒有互聯網平臺，分享經濟是沒有條件發展的。所有的分享都是互聯網組織的。在互聯網產生之前，拼車只能是鄰里互助或者在路上舉牌子，交易成本非常高，並沒有可行的平臺和組織方案。正是因為移動互聯網的發展，智能匹配供需，解決信息不對稱問題，加上交通行業存在的瓶頸，才使得整個分享經濟開始在這個領域快速發展。

第四，中國將是分享經濟發展最快、發展最大的市場之一。

中國與美國有很大的不同：中國買車非常貴，但是打車相對便宜；美國買車很便宜，開起來也很方便，但是打車非常貴。因此美國的窮人都是自己開車，有錢人天天在打車；中國恰恰相反，剛剛畢業的白領才會打車，一旦有錢就要去買一輛車。因為成本和性價比有優勢，所以會有越來越多的人和車流向像滴滴這種共享出行的平臺。分享經濟和擁有經濟的性價比的差異，使得用戶更快地遷移過來，我相信中國有可能是分享經濟發展最快、發展最大的市場之一。

此外， 2016年，中國的“大眾創業、萬眾創新”將進入新的發展階段。資本、人才越來越成熟，創業門檻更低，將有越來越多的創業企業會加入分享經濟的實踐中來。龐大的用戶需求、節儉的文化傳統以及先期成功的實踐，都預示著分享經濟在中國將有無限的發展空間。

今天，中國的互聯網企業有很多已經領跑世界，這是分享經濟時代中國人創新創業的力量，更是民族產業發展的驕傲。未來，以市場和技術創新為主導，以用戶利益為根本，構建一個企業、政府“互通互聯，共享共治”的“命運共同體”，讓國家的發展和社會的進步插上互聯網技術的翅膀，成為真正世界一流的互聯網強國，這是我們共同的期望。

分享經濟的時代已經來了，抓住時代的機遇，迎接世界的挑戰，是每一個互聯網企業的責任。

滴滴程維：分享經濟未來必將屬於中國

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0526/156098.shtml

黑馬說

高速成長中的滴滴已斬獲無數驕人戰績並繼續全球征伐。作為該備受矚目明星企業創始人，滴滴程維是如何看待“互聯網+交通”及全球科技未來十年的，滴滴的核心運營理念、當下難題及遠期戰略各是怎樣的？下文摘編自人民郵電出版社2016年6月新書《滴滴：分享經濟改變中國》（程維、柳青等著），程維將就此逐一作答。

文|滴滴出行創始人、董事長兼首席執行官 程維

中國，正站在一個新的歷史節點。

這個節點，人們將見證工業時代向信息時代的加速過渡；這個節點，移動互聯網、“互聯網+”對經濟和社會的推動不可阻擋；這個節點，中國的深層次結構改革才真正面臨嚴峻的挑戰。

十年後往回看，會發現在這個重要節點上，“分享經濟”的大潮撲面而來，就如同1999年的電子商務發軔一樣。而此時，中國該做怎樣的抉擇、調適和監管？中國的分享經濟平臺如何對本土化與國際化做出恰如其分的超前安排？這兩個問題是關系到在分享經濟浪潮中，中國究竟能否引領世界的關鍵。

我們希望通過《滴滴：分享經濟改變中國》這本書，用最平實的語言、最誠懇的態度、最真實的事實，與自己的內心、與所有夥伴和用戶、與整個社會和未來對話。

分享經濟勢不可擋

互聯網對人類社會一個非常重要的改變就是催生了分享經濟。“分享”主要是指對個人閑置資源的分享，分享經濟通過技術把資源的擁有者和使用者進行重新匹配，進而大大提升了社會資源的利用水平和整體效能。

2015年將成為分享經濟的元年，而分享經濟是人類社會發展到一定階段之後一個必然的趨勢。以車子為例，誠然，大部分人觀念都認可擁有車，但是地球的資源是有限的，中國人都買車的話城市就徹底堵死了，而僅靠政策限購限行、壓抑需求是行不通的，需要通過分享經濟的創新服務來滿足大眾用車的需求。

早期的中國互聯網缺乏活力、缺乏資本、缺乏成熟的互聯網人才，因此更多是在借鑒美國的互聯網模式、技術。而經過脫胎換骨十幾年發展的今天，中國互聯網已成長為世界互聯網創業的“第二極”，進入了一個大眾創業、萬眾創新的時代。在這個時代，中國互聯網公司要比美國更多、更有活力，在一些新模式、新業態的摸索和創新上已完全不輸於美國，甚至領先於美國。這得益於中國巨大的市場，得益於中國的制度創新、監管創新，得益於充裕的國內外資本，也得益於業已形成的成熟的互聯網人才體系。

中國要邁向網絡強國，首先應該讓互聯網回歸本質，跟傳統企業結合，讓互聯網推動信息革命，給傳統商業註入全新的動能和活力，形成“互聯網+”傳統企業的全新模式，這才能達到真正的萬物互聯，形成網絡與實體的融合，最終促進產業變革。這應該就是克強總理所倡導的“互聯網+”和新經濟。

這些優勢給了新一代移動互聯網企業加速發展的機會，互聯與共享的發展趨勢為企業之間的合作提供了新空間。我們應該感謝移動互聯網，沒有互聯網特別是移動互聯網就不可能有分享經濟的加速發展，沒有有效連接、智能計算、精準匹配就不能把人“拼”在一起。互聯網本質上是萬物互聯，微信把人和人、滴滴把人和車更好地連接到一起，匹配資源，滿足個性化需求。有了互聯網，才使得分享經濟這種模式成為可能，並且勢不可擋。

如果說前20年互聯網的發展是用互聯網連接一切，未來30年則是雲端的大數據、深度學習、人工智能驅動一切的時代。未來5年，以雲計算、大數據為基礎的移動出行、智能駕駛汽車等領域一定是互聯網技術發展的重要領域，並將對城市整體建設規劃產生重大影響，進而深刻改變城市居民的生活方式。

擁抱第二次出行革命

2012年，滴滴憑借80萬創業資金在北京啟動，試圖通過出租車的信息化解決老百姓打車難的痛點。但我們發現，80%的出租車司機都已經是滴滴用戶的時候，高峰期依然叫不到車。我們意識到，這是一個需求、供給、道路、時間、連接、匹配乃至習慣等多維因素交織的結構化難題，單純的信息化並不能化解。所以在隨後滴滴進入了專車、快車、順風車、巴士、拼車等一系列細分領域，我們希望成為服務百姓出行的一站式平臺。未來我們還會不斷加入新業務，讓每個有出行需求的人在滴滴出行App上，都能找到最適合的出行方案。

滴滴出行的夢想是“讓出行更美好”。過去4年，我們專註於一件事——讓城市的效率更高，並以此為標準重構一個新的、智慧化的交通出行行業。滴滴希望用互聯網連接所有地面上的交通工具，通過打造全球領先的大數據交易引擎，去提高整個城市的出行效率和每個用戶的出行體驗。我們不僅改變用戶的出行習慣，本質上以滴滴為代表的分享經濟模式正在改變汽車擁有的方式。在過去的100多年間，汽車的誕生是出行行業的第一次革命，它改變了人們的出行方式，讓每個家庭都渴望擁有汽車。但發展了100多年後，不管是汽車工業還是城市化都出現了瓶頸，即機動車過快增長帶來的擁堵和城市里的各種問題。

數據顯示，截至2015年底，全國平均每百戶家庭擁有31輛私家車，北京、成都、深圳等大城市每百戶家庭擁有私家車超過60輛；而美國的汽車擁有量則是每百戶超過200輛，中國不到美國的1/3，但是已經出現了巨大的瓶頸，很多城市都開始限制大家去擁有一輛汽車。城市要可持續發展，經濟活動要正常進行，人們還要出行，怎麽辦？這個命題就變成了怎麽能夠在盡量少地增加車輛總量的情況下去服務更多的人，這是滴滴通過分享經濟正在改變的出行方式。

在這種大背景之下，我們越來越發現，原來我們沒必要擁有一輛車。過去因為城市公共交通體驗不好，打車也不方便，服務不穩定，這逼得我們再貴也要買一輛車，再難搖號也搖，再難拍牌照也要拍。但是互聯網改變了這一切。如果移動出行的服務是確定性的，體驗是好的，價格也更便宜，那為什麽要買車呢？有統計顯示，大部分人買一輛車只有5%的時間在開，而有95%的時間是停在那里，但我們為此卻要付出100%的費用，而整個城市要為這5%的使用效率修建更多的停車場，這些都是不合理的。

未來隨著電動汽車、共享汽車、無人駕駛的出現，分享出行的影響力將會進一步提升。我們會徹底告別擁有一輛汽車的時代。十年後，當無人駕駛技術成熟時，買一輛車或許會和今天買一匹馬一樣奇怪，汽車會回歸其交通服務工具的根本屬性，這是滴滴背後最核心的理念。

凡是過往，皆為序章

滴滴出行用四年時間發展到現在的規模，可以說是釋放“互聯網+分享經濟”紅利的探索者，也是移動化浪潮和分享經濟的受益者，更是每一個夥伴改變出行習慣、改變生活方式、展現分享意願的見證者。

今天的滴滴平臺上有1500多萬司機，每天有上千萬的訂單產生，如何管理好上千萬的司機和車輛，如何更好為乘客服務，是滴滴正面臨的難題。畢竟我們用四年的時間，走過了原本需要十年才能走完的路。值得擔心的問題有很多，比如：滴滴規模很大，但體驗足夠好嗎？滴滴的業務越來越多，但年輕的團隊能否運營好這樣的一個平臺？ 5000人的團隊是不是都誌同道合？怎樣不斷完善自身產品和服務，提高安全和體驗？

滴滴是一家非常有危機感的公司，我本人內心也充滿危機感。我希望滴滴的團隊不要膨脹過快，希望滴滴的理想不會改變，也希望滴滴的品牌可以受人尊敬。我希望未來滴滴是一家技術驅動的公司，在用戶體驗和數據運用方面有優勢，而不僅僅依靠流量和資本。

2015年9月，作為創業僅三年的一個年輕公司代表，我有幸隨國家主席習近平赴美參加了西雅圖的中美互聯網論壇。跟很多美國科技業的大佬站在一起的時候，我有一種不期然的使命感和責任意識。

中國移動出行領域雖然僅有四年的發展歷史，但它所呈現的社會價值，表現在通過移動出行平臺實現交通資源的整合利用，這是移動互聯網時代的分享經濟特征，不僅可以最大限度地節約能源，節約地面交通資源，並將從根本上緩解城市交通擁堵困境。

萬物互聯，隨著信息高度透明化，信息傳播的範圍也將擴大，這會讓行業效率提升，優勝劣汰加速，也就必然會推動傳統產業的變革。加上分享經濟的動能和深度機器學習的支撐，可以為新經濟、雙創、供給側結構性改革帶來強大的能量。

滴滴是一家年輕的創業公司，滴滴未來仍會深耕出行領域，成為一家用戶驅動、大數據驅動的公司，構建智慧交通雲，構建一張全球出行的網絡，完善用戶出行體驗，成為一個移動出行的綜合入口，並堅定不移地探索中國企業國際化的道路。

未來十年依然屬於科技，屬於互聯網，屬於信息產業。分享經濟是未來的趨勢，“互聯網+交通”為中國解決交通問題提供了一個歷史性的機遇，我虔誠地相信未來一定屬於市場化，一定屬於分享經濟，一定屬於中國！

今天的滴滴還只是搭建了一個出行生態的雛形，一切才剛剛開始。接下來，在移動化浪潮和分享經濟的紅利下，滴滴將繼續在過去看似不可能的領域不斷創新，在技術和人才儲備上持續投入更多的資源。滴滴還將和更多的全球夥伴一起，持續立足本土，連通彼此的金融、技術和市場資源，以達到一個共同目標——建設一個高效而可持續的全球出行生態圈聯盟。

未來的道路艱辛、遙遠，卻富有美好的想象空間！

《滴滴：分享經濟改變中國》（人民郵電出版社2016年6月新書，程維、柳青等著）