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群創復活　段行建透露取名秘辛

2013-01-07  TCW

金融海嘯後，群創光電（原奇美電）改以兩岸接力跑馬拉松取代尾牙活動。二○一一年開跑時，大雨滂沱；二○一二年開跑，初冬暖陽露臉，更重要的是，公司名字改回群創光電，也正好迎接群創二○一三年成立十週年。 升旗典禮時，目視著塵封近三年的群創白色旗幟冉冉升起，董事長段行建很有感觸，一開場就花了十幾分鐘解釋「群創光電」名字由來。 二○○二年，段行建被郭台銘找去籌設面板廠，當時擔心被友達知道有人在籌組新公司，他在群創現在的竹南二廠後，租了間小辦公室，關起門來秘密籌畫，中午以便當果腹，苦思公司名字。段行建說，「想名字最簡單方式，就是取大股東名字，加上光電二字，但是這不好，要有創意，我每天開車，左眼看馬路，右眼看招牌，想了三天三夜，才想出群創光電，」取其群策群力之意。 名字改了，這兩年馬拉松的主題倒是很一致，都是「堅持」，去年是「堅持，感動，CMI」，今年力道加深是「十分堅持」，歷經五年產業低潮期，這倒真的是面板產業最需要的精神。

桑德環境秘辛 笑傲神雕

http://xueqiu.com/9028667066/25740083
2013年第57期 總第1938期 > 桑德環境秘辛



一個19歲的在校大學生名下的多家企業成為桑德環境的大客戶，三年間貢獻收入近6億元，造就了桑德環境240多億元的市值。本刊記者 李茉 袁京力／文

這是一個隱秘而複雜的網絡，以固廢工程業務為依託，大股東及一位19歲在校大學生名下的企業隱藏於大客戶背後，三年間至少為上市公司貢獻了近6億元的收入。

這就是發生在環保行業第二大市值上市公司桑德環境資源股份有限公司（下稱「桑德環境」，股票代碼000826.SZ）2009年至2011年之間的故事。

桑德環境主營為固廢處置工程系統集成業務（下稱「固廢工程」）和特定地區水務投資運營業務及環保設備業務，控股股東為北京桑德環保集團有限公司（下稱「桑德集團」），持股44.84%。2003年借殼上市後，公司業務由最初的環境設備業務演變成目前的業務格局，未來將加大固廢運營業務的比重。

在2008年更名為桑德環境之後，借助國家支持環保產業的東風，公司業務得到了快速發展。2008-2012年，公司固廢工程業務收入分別為3.43億元、4.25億元、6.21億元、11.61億元、15.72億元，收入佔比分別達到66%、62%、64%、72%、75%，短短5年增長了3.6倍；毛利率分別為39.4%、35.3%、32.9%、34.5%、35.8%，長期維持在較高水平。

憑藉固廢工程收入的快速增長，桑德環境業績與股價齊升，復權後的股價由2008年初的每股約9元上升至目前近40元，漲幅達3倍多。期間，公司通過增發與配股進行了兩次股權融資，合計募集資金23億元。

截至2013年6月30日，共188家機構持有桑德環境，持倉量總計4.76億股，佔其流通股本的76.24%。

然而，《證券市場週刊》調查發現，桑德環境2009-2011年固廢工程收入涉嫌隱瞞關聯交易，涉及金額至少達到5.91億元，接近上市公司同期營業收入的近兩成；此外，公司毛利率背離行業正常水平，應收賬款劇增背後可能存在資金的體系外循環，大股東投資運營與上市公司類似的業務涉嫌同業競爭。

《證券市場週刊》還實地走訪了桑德環境承建的部分垃圾處理項目，有的項目鮮有垃圾運載車進出，有的項目處理車間靜悄悄，桑德環境確認巨額收入的幾個大型項目幾乎沒有經營行為，其收入的真實性存疑。

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查看原图上篇：股東魅影

桑德環境的主要客戶為各地政府部門，公司在近年來的年報中均未披露前五大客戶及應收賬款客戶的具體名字，但在2012年配股說明書中，公司披露了2009-2011年的前五大客戶。《證券市場週刊》通過對桑德環境披露的部分客戶調查發現，為公司至少貢獻了5.91億元收入的3家客戶，其實際控制人均指向控股股東桑德集團。

德州綠能與大慶龍清：大股東持股

德州綠能電力有限公司（下稱「德州綠能」）在2009-2011年連續三年出現在桑德環境的前五大客戶中，貢獻營業收入分別達到3660萬元、6529萬元、10802萬元，合計2.10億元，佔公司當年營業收入比分別為5.35%、6.72%、6.72%。

配股說明書顯示，桑德環境位於德州的生活垃圾焚燒發電廠項目日處理垃圾能力為600噸，總投資金額為2.52億元，簽約時間為2011年3月。

公開信息顯示，德州生活垃圾焚燒發電廠項目由德州綠能投資建設。既然德州生活垃圾焚燒發電廠項目的簽約時間為2011年3月，桑德環境為何在2009年、2010年年報中就確認了來自德州綠能的3660萬元、6529萬元營業收入，上述收入來自什麼業務？

桑德環境2012年2月發佈的當年第一期短期融資券募集書顯示，德州生活垃圾焚燒發電廠項目位於德州市德城區運河辦事處鐘辛莊，佔地面積107.5畝，採用流化床焚燒工藝，煙氣淨化採用半乾法+布袋除塵器工藝，煙氣排放達到生活垃圾焚燒污染控制標準。項目建設規模為日處理能力600噸，年發電量8000萬度，配備2爐2機，選用2×365噸/天循環流化床垃圾焚燒爐＋2×7.5MW凝汽式汽輪機發電機組。

據山東省物價局2013年3月下發的核定德州市城市生活垃圾焚燒發電廠項目的上網電價通知，其核定主體為德州綠能，德州綠能的註冊地址也與桑德環境配股說明書描述的項目一致。

《證券市場週刊》實地走訪發現，德州綠能與德州市垃圾處理廠毗鄰而居，廠內有辦公大樓一棟、廠房一棟以及一個用於排放焚燒產生廢氣的細高煙囪，廠房邊還有一個冷凝塔。本刊記者在德州綠能周邊連續觀察兩天，未看到有任何焚燒產生的煙霧排出，僅有數輛垃圾裝載車進入廠區。

據附近居民介紹，自從德州綠能建成之後，只能偶爾見到有煙霧從廠區煙囪排出，但幾乎每天都有垃圾車進出。本刊記者發現，在德州綠能廠區後方堆放著一個高約5米的垃圾山，上面還插有不同顏色的小旗。

德州綠能難見垃圾焚燒發電的跡象，與公司僅隔一條馬路的華能德州電廠卻是濃煙滾滾，與德州綠能的寧靜形成了鮮明的反差。更令人困惑的是，作為一家焚燒發電廠，德州綠能卻沒有任何高架的輸電線拉出，而華能德州電廠卻有數排輸電線自電廠輸出。

本刊記者從德州市工商行政管理局查詢到的信息顯示，德州綠能成立日期為2009年7月24日，初始註冊資本金為500萬元，出資人為武漢通衢環境投資有限公司（下稱「武漢通衢」）及桑德集團，分別出資450萬元、50萬元，持股比例為90%、10%。經過數次變更後，德州綠能目前的註冊資本為1億元，出資人仍為武漢通衢、桑德集團，出資額分別增至9000萬元、1000萬元，持股比例未變。

工商資料顯示，德州綠能2012年營業收入為0，利潤總額為0，納稅總額為0；截至2012年12月31日，公司總資產為2.40億元，負債總額為1.40億元。

德州綠能的法定代表人名為王廷軍，並擔任公司執行董事一職。2003年，桑德集團借殼上市時發佈的股權收購書顯示，王廷軍為北京市桑德環境技術發展有限公司（下稱「桑德技術」）的股東之一，持股5%；彼時，桑德技術為桑德集團的大股東，持股比例為62.5%，桑德技術的大股東則正是桑德環境的實際控制人文一波，持股60%。

德州綠能的經理為沙志威，而沙志威這個名字曾出現在一份發佈於2012年7月，名為《北京阿蘇衛生活垃圾處理項目除臭擴建工程生物濾池濾料（木片）採購招標》的招標書中，沙志威是該招標項目的聯繫人，而招標的單位正是桑德環境。

除了德州綠能外，桑德集團還出現在桑德環境另一家大客戶大慶龍清生物科技有限公司（下稱「大慶龍清」）的股東名單中。

大慶龍清是桑德環境2009-2011年期間最大的客戶，分別位居公司第一大、第一大、第三大客戶，為桑德環境貢獻了13515萬元、8197萬元、8252萬元營業收入，合計近3億元。

資料顯示，大慶龍清為桑德環境位於大慶市的生活垃圾綜合處理工程項目的所有者，項目日處理垃圾1000噸，簽約時間為2009年9月，完工時間為2011年9月，投資總額為2.58億元。

該項目位於黑龍江省大慶市莎爾圖區，佔地面積30萬平方米。項目採取生物堆肥技術綜合利用工藝，通過前處理高效選出塑料、紙張、金屬等可回收物料後，垃圾中的有機成分通過封閉槽式強制通風加翻堆的好氧發酵工藝進行發酵，腐熟階段採用機械翻堆形式，進行生化處理生產合格的堆肥產品。

工商註冊資料顯示，大慶龍清成立於2009年4月9日，辦公住所位於大慶市商城集團的辦公樓內，業務經營範圍為生物堆肥技術的推廣、服務以及城市環境治理。

大慶龍清的股權結構與德州綠能幾乎一樣，公司註冊資本為8200萬元，投資方為武漢通衢、桑德集團，投資金額分別為7380萬元、820萬元，持股比例分別為90%、10%。

大慶龍清的法定代表人為林京，林京為武漢通衢的股東之一。工商資料顯示，武漢通衢成立於2008年11月，林京為公司最初的兩位出資人之一，出資額為200萬元，佔公司註冊資本的20%。

巧合的是，桑德集團的多個網絡招聘啟事中，聯繫人均為林京；《北京市2010年引進國內人才專項工作計劃》公告中，桑德集團的填表人也為林京。如果這個林京就是與上述的林京為同一人，那麼大慶龍清的法定代表人林京就又多了一個身份——很可能就是桑德集團的職工。

臨朐垃圾處理場：由大股東經營

山東臨朐縣環境衛生管理處是桑德環境2011年第一大客戶，當年為桑德環境貢獻了1.29億元營業收入，佔公司總營業收入的8.05%。

配股說明書顯示，桑德環境位於臨朐縣的垃圾處理工程項目日處理垃圾300噸，簽約時間為2011年10月，總投資金額為0.8億元。該項目的所有者為臨朐縣環境衛生管理處。

也就是說，在簽約完成兩個月後，桑德環境就完成了1.29億元的收入確認，不僅遠超該項目的總投資額，完成速度也著實驚人。

《證券市場週刊》記者實地走訪了臨朐縣的垃圾處理工程，項目位於該縣龍崗鎮圍子山北、安家莊以南約1000米處的一個山谷中。本刊記者驅車在一路走一路詢問的情況下幾經波折，途徑偏僻的村莊、塵土飛揚山間小路以及亂石鋪路的已經乾涸的河灘，最後才來到這個位於山谷中的垃圾處理廠，連垃圾場的數位工作人員見到本刊記者都十分驚訝，連問：「你是怎麼過來的？」

這個所謂的臨朐縣垃圾處理工程，目前的狀態似乎更符合垃圾填埋場的「名分」。除了一座二層小樓，一個巨大的倒梯形的填埋大坑，整個場區內沒有任何建築物，也未有在建的工程。

據該垃圾處理場身著桑德集團工作服的工作人員介紹，垃圾場投入使用已經有一段時間了，是桑德集團和臨朐縣合作的項目。其中一位工作人員稱：「現在這個項目已經完成前期部分，就是垃圾填埋的部分了，後面還會再建污水處理廠，還有垃圾焚燒廠，進行焚燒發電，但是建好的時間就不一定了，但肯定是幾年之後的事情了。」

同時另有工作人員表示，「從我們得到的信息，縣裡說這個垃圾填埋場花了7000萬元，2012年7月就建好了。」

《證券市場週刊》查閱的一份環境影響評價公示也顯示，建設在該地的臨朐縣生活垃圾無害化處理場項目工程總投資為7000萬元。

本刊記者在垃圾處理場看到，從縣裡運來的垃圾被一層一層平鋪在填埋坑中，並用車壓實，最後用黑色的遮蓋物覆蓋。即使周圍較為開闊，垃圾場的臭味依然十分刺鼻。工作人員表示，該垃圾處理場垃圾多的時候每天能到400噸，少的時候也要有200噸，垃圾填埋高度已經有近5米。

工作人員十分肯定地向本刊記者表示，「就算焚燒廠建好了，現在填埋進去的垃圾是絕對不可能挖出來再進行焚燒處理了。」

上述垃圾場的工作人員表示，他們都簽訂了用工合同，而且用工合同都是和桑德集團簽訂的。

青州魯清：為何標示「桑德集團」

青州魯清生物科技有限公司（下稱「青州魯清」）是桑德環境在2011年的第四大客戶，為其貢獻了8225萬元的營業收入，佔公司總營業收入的5.11%。

配股說明書顯示，公司正在建的青州生活垃圾廣場日標準為日處理500噸垃圾，簽約時間為2010年12月，總投資金額為1.21億元。

該項目採用封閉槽式好氧堆肥工藝，最大處理垃圾規模為500噸/天，初期處理垃圾規模300噸/天；用地面積84.40畝；公司承接了該項目工程設計和前期三通一平工程和主體工程，合同金額為1.19億元。

政府網站顯示，青州市生活垃圾處理廠的項目業主為青州魯青，一期日處理垃圾300噸，項目投資為12093.93萬元，其中一期批准投資概算為10184.9萬元。

青州魯清與大慶龍清、德州綠能有著十分親密的「血緣關係」，工商註冊信息顯示，青州魯清成立於與桑德環境簽約的前一年，即2009年5月7日，目前的註冊資本為4200萬元，經營的項目有生活垃圾綜合處理、回收、利用，市政環境基礎設施的建設、運營、維護。而該公司的大股東也為武漢通衢，出資金額為3360萬元，佔比80%。此外，上海京科投資管理有限公司（下稱「上海京科」）出資840萬元，佔比20%。

巧合的是，與德州綠能一樣，青州魯清的法人代表也為王廷軍。

本刊記者實地調研發現，青州魯清位於青州市經濟開發區房古村馬氏路西，被包圍在一片田地之中。在青州魯清的公司大門處，除了清晰地寫著自己公司的名稱外，還赫然標示著「桑德集團」字樣及集團標誌。同時，青州魯清的廠房上也標有「桑德集團」的字樣，並配有集團標誌。

本刊記者在廠區門外見到數位身穿「桑德集團」字樣工作服的員工，其中一位表示自己是青州魯清的職工，並表示這是一家生產化肥的工廠。在被問到為何身著桑德集團的工作服時，該男子解釋稱：「我們廠是屬於北京桑德集團的，應該算是分公司。」

本刊記者在青州魯清廠區外共計停留兩天長達10小時，並未見到任何運送垃圾的車輛出現。當地村民也表示，「偶爾會有大貨車進出。」

在2012年的配股說明書中，桑德環境表示，「本公司、持有本公司5%以上股份的股東、本公司的董事、監事、高級管理人員和核心技術人員、主要關聯方均未在公司前五大供應商及銷售客戶中擁有權益，也不存在關聯關係。」

然而，至少從《證券市場週刊》的調查來看，桑德環境的上述陳述與事實並不相符，公司的部分客戶與大股東桑德集團存在或多或少的關聯，甚至政府項目中也出現了大股東的身影。

配股說明書還披露了桑德集團及實際控制人文一波的對外投資情況，其中列示了持股15%的北京海斯頓環保設備有限公司及持股8.76%的宜賓市商業銀行有限公司，但對於持股比例均達到10%的大慶龍青環保及德州綠能，配股說明書並未披露相關的股權關係。

《企業會計準則第36號——關聯方披露》對關聯方進行了定義，即一方控制、共同控制另一方或對另一方施加重大影響，以及兩方或兩方以上同受一方控制、共同控制和重大影響的，構成關聯方。從桑德集團持有德州綠能、大慶龍清的10％股權來看，桑德環境與這兩個客戶之間存在關聯關係。而青州魯清的桑德集團標誌也指向了關聯交易。

武漢通衢：大手筆投資背後

除了桑德集團頻現在桑德環境的部分客戶的背後之外，武漢通衢也多次相伴而行。那麼，武漢通衢到底是一家怎樣的公司，它又為何出現在多個桑德環境重要客戶的股東名單中？

工商註冊資料顯示，武漢通衢成立於2008年11月14日，經營範圍是基礎設施投資管理以及環保項目投資管理，公司初始註冊資本為1000萬元，投資人分別為毛俊和林京，投資比例為80%和20%。註冊之初，公司實繳資本為200萬元，毛俊和林京分別實際出資160萬元和40萬元，並承諾剩餘註冊資本在兩年內繳清。

但令人不解的是，武漢通衢這家斥資數億元投資了多家公司的企業，其主要投資人及法定代表人——毛俊出生於1989年9月。

本刊記者調查發現，彼時，毛俊的戶籍狀態為學校集體戶口，也就是說毛俊尚為在校大學生。經查，毛俊的戶口所在地為武漢工程大學。

即，武漢通衢成立時，時年剛滿19歲的在校大學生毛俊就以160萬元貨幣出資成為公司的主要出資人，並擔任了公司的法人代表、執行董事兼經理。而來自北京的另一位股東林京則已年過40歲，僅以貨幣出資40萬元，在公司也僅擔任監事一職。

成立後，武漢通衢的股權結構經歷了數次更改。2010年11月8日，在公司成立之初承諾繳清剩餘註冊資本最後期限的前一天，湖南輝睿環保發展有限公司（下稱「湖南輝睿」）進入，並出資認繳800萬元。至此，武漢通衢的股權結構變為湖南輝睿出資80%，毛俊以及林京分別出資16%、4%。

但僅過半年，2011年5月，就像一個過客的湖南輝睿就將其持有的80%武漢通衢股權轉讓給了毛俊。武漢通衢的股權結構又變為了毛俊出資960萬元，佔比96%；林京出資40萬元，佔比4%。

而武漢通衢最近的一次股權變更發生在2011年10月17日，也就是上次變更的5個月之後，由上海廣贊化工科技有限公司（下稱「上海廣贊」）對武漢通衢增資3000萬元。此次變更後，形成了武漢通衢目前的股權結構，即註冊資本為4000萬元，上海廣贊、毛俊、林京分別出資3000萬元、960萬元、40萬元，佔比分別為75%、24%、1%。

除了股東毛俊的資質與林京與桑德集團的關係令人疑惑之外，武漢通衢本身還存在多處財務疑點。

如，武漢通衢投資的大慶龍清成立於2009年4月9日、青州魯清成立於2009年5月7日、德州綠能成立於2009年7月24日，也就是說，武漢通衢在其成立的第二年，就斥資上億元投資成立了3家公司，而這3家公司均在成立當年或第二年就成為了桑德環境的大客戶。

武漢通衢2010年財務報表顯示，期初公司的資產總額僅為2885.95萬元，長期股權投資僅有2165.6萬元。然而在2009年，武漢通衢僅對青州魯青的投資額就達到3360萬元，遠超公司資產總額。

2010年，武漢通衢的營業收入為0，營業成本為0，公司虧損5726.53元。然而，現金流量表顯示，公司當年收到的其他與經營活動有關的現金卻高達1.15億元。同時，資產負債表顯示，公司的長期股權投資金額由期初的2165.6萬元飆升至1.39億元，多出的1.17億元來自哪裡？

2011年，武漢通衢又在全年無營業收入，無營業成本的情況下虧損12.06萬元，這一年中，公司依然收到了高達1.72億元的與經營活動有關的現金流入。截至2010年12月31日，公司的長期股權投資由期初的1.39億元再度飆升至2.56億元。

2012年，武漢通衢的營業收入、營業成本均為0，公司虧損額度繼續擴大，達到130.12萬元。然而，公司卻依然收到其他與經營活動有關的現金8136.88萬元。同時，公司的長期股權投資也由期初的2.56億元進一步增至2.65億元。

究竟是誰在一直給武漢通衢「補血」很難得到查證，但公司投資的多家公司卻與桑德環境及桑德集團關係密切。

武漢通衢2012年財務報表附註顯示，截至期末，公司高達2.65億元的長期股權投資包括德州綠能9000萬元、大慶龍清7380萬元、青州魯清3360萬元、安達龍達環境有限公司（下稱「安達龍達」）、天門淨源生物科技有限公司（下稱「天門淨源」）1980萬元、康保華源新能源有限公司（下稱「康保華源」）300萬元、咸寧甘源水務有限公司（下稱「咸寧甘源」）195萬元、鄂州鄂清環境工程有限公司（下稱「鄂州鄂清」）170萬元等。

而上述多家公司與桑德環境有著密切的業務關係，其中，大慶龍清在2009-2011年分別為桑德環境貢獻了1.35億元、8197萬元、8252萬元的營業收入；德州綠能在2009-2011年為桑德環境貢獻了3660萬元、6529萬元、1.08億元的營業收入；而青州魯青在2011年給桑德環境帶來的營業收入為8225.39萬元，天門淨源則在2010年為桑德環境貢獻了4129萬元的營業收入。

武漢通衢投資的公司中，除了部分成為桑德環境的重要客戶外，有些公司自身與桑德環境、桑德集團有著千絲萬縷的股權關係。

如，康保華源位於河北康保，註冊資本為1億元，與桑德環境一道同受桑德集團控制；鄂州鄂清則是桑德環境2013年3月自上海京科受讓而來的資產，桑德環境以3615.1萬元的價格受讓了該公司100%的股權，而上海京科為青州魯青的股東以及發起人之一；咸寧甘源目前則是桑德環境的控股子公司，並於2013年4月7日將名稱變更為咸寧桑德甘源水務有限公司；桑德環境2013年半年報顯示，安達龍達目前是公司的100%控股子公司，註冊資本為2300萬元。

此外，武漢通衢報表顯示，其還與桑德集團下屬各子公司存在頻繁的業務往來，主要表現在其他應付、應收類資產中。截至2012年底，該公司其他應付款為2.41億元，其他應收款約為735萬元，其中大部分是與桑德集團控股、參股的公司有關。

資料顯示，武漢通衢至少在大慶龍清、德州綠能、青州魯青三家公司中持有超過50%以上的股權，從桑德環境確認收入的情況看，三家公司的固定資產和在建工程規模龐大，那麼，控股這三家公司的武漢通衢的在建工程及固定資產的總額也應規模龐大。

不過，《證券市場週刊》記者發現，截至2012年底，武漢通衢報表顯示的在建工程、固定資產期末餘額為零，武漢通衢似乎並沒有將這三家公司納入合併報表範圍內。

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下篇：財務謎局

桑德環境各業務毛利率也與行業正常水平相背離。極低的應收賬款周轉率背後是資金的體系外循環。大股東的同業競爭也是一個揮之不去的話題。

毛利率背離行業水平

據桑德環境年報，公司2012年營業收入約為21億元，其中具有EPC（類似於工程總承包）特徵的污水固廢工程收入15.72億元，設備與技術諮詢2.3億元，污水運營業務為2.03億元，自來水運營為0.93億元。

其中，固廢工程與固廢運營、水務工程與污水運營分別構成上下游關係。桑德環境主營固廢工程和污水運營（侷限部分地區），桑德集團有部分固廢運營項目及污水運營業務，而後者控股的桑德國際（00967.HK）主營水務工程業務及運營業務，其關係是：桑德環境的水務工程項目不少由桑德國際承建，桑德集團的固廢工程項目及水務工程項目分別由桑德環境、桑德國際來承建。

三者構成了上下游業務，但部分業務的毛利率卻與行業存在反差。

先看污水運營，這是桑德環境各業務板塊中收入佔比第三大的板塊。

與同行比較，桑德環境污水運營的毛利率幾乎是最低（表2），除了2008年、2009年的毛利率達到50%左右外，近三年直線下降，目前已經跌至35%的水平。

以水務工程為主的桑德國際，卻表現出了高毛利率特徵的情況，自2008年以來，公司的毛利率維持在了30%的水平。

水務工程佔桑德國際的收入80%以上，由於桑德國際未披露各子板塊的毛利率，《證券市場週刊》推算出桑德國際過去五年的水務工程的毛利率至少在25%以上，而且穩定維持在一個較高水平。

桑德國際水務工程的高毛利率，與不少業務來自關聯方桑德環境可能不無關係。

配股說明書顯示，2009-2011年度，桑德環境與關聯方北京桑德環境工程有限公司（下稱「桑德工程」）分別結算污水處理工程相關款項26244.88萬元、1963.67萬元、357.11萬元，佔當期同類交易的比例分別為50.74%、7.80%、4.45%。而桑德工程隸屬於桑德國際。

這在桑德環境的固廢工程業務中也有類似的情況，2009-2012年，該業務的毛利率分別為35.32%、32.93%、34.58%、35.80%，2013年上半年，毛利率為37.46%，基本穩定的維持在33%以上的水平，且有逐年攀升的趨勢，這在以工程業務收入為主的上市公司中是非常罕見的。

不過，在上游的固廢工程業務盡享高毛利率之時，目前處於下游固廢運營業務的大股東的不少項目卻在忍受虧損，為桑德環境貢獻了1.39億元收入的北京國中生物科技有限公司（下稱「國中生物」）就是一個典型代表。

2013年4月，桑德環境與桑德集團及其下屬公司簽訂協議，擬受託管理國中生物，每個月從國中生物收取10萬元的管理費。從公司披露信息看，已經運營三年的國中生物業績並不理想，2010-2012年的收入只有2889萬元、5427萬元及5717萬元，淨利潤分別虧損2879萬元、5774萬元及4880萬元，巨額的財務費用是導致公司經營困難的原因之一。

這些虧損的項目最終將由桑德環境接手。根據2010年4月簽訂的消除同業競爭的協議，對於目前桑德集團現有的固廢業務項目，在未來三年內將以合理的價格轉讓給上市公司。如今，三年大限早已過去，如按照協議執行，上市公司將在未來面臨巨大的財務壓力和可能潛在的虧損。

資金體外循環

2013年下半年以來，桑德環境獲取的合同訂單開始密集起來。

7月2日，公司宣佈參與印尼萬隆生活垃圾焚燒發電BOT（建設-經營-轉讓）項目的投標公告，此後又分別於8月22日、10月7日宣佈與湖北洪湖市、河北辛集市簽訂了垃圾焚燒BOT項目，合同金額合計約8億元。

龐大的訂單是桑德環境備受資本市場青睞的原因，據統計，自2010年12月宣佈獲得BOT大單以來，公司累計的合同金額接近40億元（表4）。

所謂BOT項目，就是由承辦方建設、經營和移交的工程，其會計處理是由在建工程至長期應收款、無形資產的過程，而從桑德環境報表在建工程、長期應收款的變動看，近40億元的項目進展緩慢。而EPC則是工程的總承包，在完成之後把項目交付委託方。

BOT與EPC一樣，均存在應收較高的問題，從而給上市公司帶來資金壓力。

山東臨朐邑清垃圾焚燒發電項目，是桑德環境在2011年9月簽訂的項目，投資金額為3億元，根據當時的合同協議，該項目擬定於2011年下半年開工，工期為18個月。

該項目的執行卻異常拖沓，根據桑德環境2011年末、2012年末的在建工程欄目，《證券市場週刊》記者無法找到臨朐環保項目的相關信息，而在2013年6月底在建工程科目餘額顯示，該項目由期初的854萬元增加至1470萬元。

不過，《證券市場週刊》記者在2013年7月底去現場看到的情況卻與此不符，現場的運維人員告訴記者，在短期內不會建垃圾焚燒發電項目，工作人員目前主要承擔的是垃圾場填埋任務。

至2013年半年報，上述大部分項目進展緩慢，即便是在2012年下半年募集了近20億元的資金後，要完成項目的進展，桑德環境仍面臨較大的資金壓力。

其中一個主要原因是固廢工程業務導致了巨大的應收賬款。

財報顯示，桑德環境應收賬款增長迅速，從2008年底的3.75億元增加至2013年6月底的19.03億元，成為應收賬款最快的環保公司之一。以2012年的數據為例，桑德環境的應收賬款周轉率在幾家環保上市公司中處於較低水平（表5）。

考慮到自來水、污水運營等業務相對較好的經營現金流，公司應收賬款周轉率實際可能比表面上更差。

在近年來的年報中，桑德環境均沒有披露公司的前五大客戶及應收賬款的具體名字，2012年配股說明書也只是披露了2009年至2011年前五大客戶及截至2012年6月底的應收賬款前五大客戶。

不過，從配股說明書披露的前五大客戶名字，可以推測出其前五大應收款。以2009年為例，桑德環境第一大客戶為大慶龍清，確認了1.35億元的營業收入，而其第一大應收款為1.31億元，為一年內的應收款，其第二名客戶只有0.4億元，顯然，其第一大應收款客戶應為大慶龍清。

依次類推，2010年，大慶龍清、德州綠能分別為1年內期限的前兩位，分別欠上市公司0.75億元、0.6億元；2011年，由於排名第二、三的客戶貢獻的收入比較接近，但可以推斷出第二、第三應收款應由德州綠能、青州魯清或者大慶龍清中的兩家所欠。

從2009年至2011年的數據來看，大股東桑德集團參股的公司，是拖欠上市公司資金的重要力量。

那麼這些項目公司是沒有收到政府的錢還是其他原因呢？或許從桑德集團的合作方武漢通衢的報表可見端倪。

武漢通衢財報顯示，截至2012年末，公司的其他應付款高達2.41億元，其中應付大慶龍清其他款項1.08億元，應付桑德環境旗下的湖北合加環境設備有限公司（下稱「合加設備」）2000萬元，應付桑德集團6339萬元。

通常情況下，其他應付款的核算企業應付暫收其他單位或個人的款項，如應付租入固定資產或包裝物的租金，存入保證金、應付、暫收所屬單位、個人的款項管轄區內業主裝修存入保證金；應付職工統籌退休金，以及應收暫付上級單位、所屬單位的款項。

財報顯示，武漢通衢2011年、2012年連續兩年營業收入為零。在銷售收入為零的情況下，武漢通衢與合加設備、大慶龍清及桑德集團的大額其他應付款（其他應收應付見表），很有可能是資金的往來。從武漢通衢報表也可以看出，該公司的大部分其他應付款是桑德環境及其關聯方（表6）。

涉嫌違背同業競爭承諾

2010年3月，為了避免桑德環境與關聯法人的經營戰略在業務存在同業競爭的局面，桑德環境與大股東桑德集團簽訂協議：桑德集團將專注於經營中國境內外的固廢處理業務，桑德集團、桑德國際及其各自直接或者間接控股的公司將不會直接或間接經營或參與任何中國境內外的與固廢處置工程的系統集成業務相同或相似的業務及固廢處置設備製造業。

對於涉及同業競爭的問題，本刊多次打電話採訪桑德環境，不過，公司電話一直處於無人接的狀態。

如今三年過去了，桑德集團不僅未將相關的資產注入，期間還在增資或者收購與桑德環境經營類似的固廢業務。

2012年配股說明書披露了桑德集團暫未被上市公司收購的項目並給出了原因，項目分別為國中生物、通遼蒙東固體廢棄物處置有限公司、湖北匯楚危廢處置公司、湖北竹清環境環境工程有限公司、湖北文峪環境工程有限公司。

大股東涉足的固廢業務僅限於此嗎？事實恐怕不是如此。

德州綠能年檢資料顯示，該公司成立於2009年7月，自2010年7月開始一共進行了5次股權變更，而桑德集團均參與了5次增資，對該公司的貨幣資金投入也由最初的50萬元上升至1000萬元。該公司的經營範圍為：城市生活垃圾處理焚燒發電、綜合處理、綜合利用、市政環境基礎設施的建設、運營、維護及相關業務的籌建。

也就是說，在2010年4月之後，對德州綠能的5次增資說明了桑德集團仍在涉足固廢業務，存在同業競爭的嫌疑。

此外，2013年7月，桑德環境發佈關聯交易的公告稱，擬以312萬元收購淮南康德醫療廢物處置有限公司100%的股權。只不過，這其中60%的股權，是大股東在2013年1月受讓而來，既然這部分業務最終要由上市公司收購，為何不是一開始就由後者來執行。

同樣的情況出現在國中生物的收購上。2012年11月，桑德集團從北京產權交易所競得國中生物37%的股權，對於這部分資產，桑德環境並沒有參與競拍。

本刊記者楊現華、王熙喜亦有貢獻

宏達電舊愛　蘋果用五倍價迎娶秘辛

2014-05-19  TCW

五月中全球科技業最熱門話題莫過於此：蘋果（Apple）將收購全球高階耳機龍頭品牌Beats，代價是三十二億美元（約合新台幣九百六十億元）。 這個金額，雖然只佔蘋果手上將近一千六百億美元現金的二％，卻將創下蘋果成立以來最高金額的購併紀錄；更別提二○一一年八月時，宏達電只以三億美元就取得Beats五一％股權，等於蘋果這次開出的每股價格，足足是宏達電的近五倍（編按：假設蘋果取得全數股權）。 消息傳出後，雖然蘋果尚未正式發表評論，但Beats創辦人——嘻哈歌手德瑞（Dr. Dre）已經迫不及待在美國時間八日的一段影片中說，「第一位十億美元嘻哈富翁就在西岸！」德瑞好友吉布森（Tyrese Gibson，電影《玩命關頭》男星）稍後也在臉書上貼文，「富比世（Forbes）榜單要調整啦！」 開啟大宗購併：找明星商品，期望突破市佔 整樁購併案呼之慾出，但美國資本市場卻似乎不埋單，消息傳出隔天，蘋果股價跌幅一度超過一％，市值蒸發超過新台幣一千五百億元，不少分析師都直言不懂蘋果葫蘆裡賣的是什麼藥，究竟是為了耳機的硬體技術，還是Beats今年初推出的音樂串流服務？但Beats串流用戶不過幾十萬戶，有必要花如此高昂的代價嗎？ 唯一肯定的是，正如投資機構傑佛利（Piper Jaffray）在報告中出具的意見，這宗購併案將開啟蘋果大宗購併的開始。 蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）一直堅持小額購併，在現任執行長庫克（Tim Cook）主導的Beats收購案之前，蘋果最高的購併金額是一九九七年以四億美元收購NeXT電腦，賈伯斯藉此重返蘋果。 然而，這次的金額多達三十二億美元，雖然以Beats一年營收十至十五億美元、美國高階耳機市佔率至少五成來估算，蘋果這宗買賣應該不會蝕本，不過合併綜效如此不明朗，卻是一反蘋果的作風；同時也是蘋果市佔率停滯不前的壓力下，庫克試圖走出賈伯斯陰影的重要決定。 這起購併案，可能有一位關鍵人物——去年底上任的Beats營運長卡斯洛（Matthew Costello）。 時間拉回到今年四月，卡斯洛與一位Beats台灣供應商老闆的會議不斷拖延，亞洲行程從月初延宕到月底，最後卡斯洛捎來給那位老闆一段訊息：「我正在忙一宗幾十億美元的案子，再等等！」對照近期的訊息，顯然Beats公司上下已經為這宗購併案忙碌月餘。 巧合的是，卡斯洛轉戰Beats之前，曾任宏達電營運長，宏達電入股Beats一案，就發生在他任內。這回主導把Beats賣給蘋果，讓外界好奇Beats究竟有什麼吸引力？ 一位消息人士指出，當時宏達電打的算盤是，藉由Beats嘻哈搖滾風格的品牌形象，拉近手機與年輕消費者的距離，從商務客層走向「潮」族群；但最後這宗購併案，因為宏達電鎮不住Beats的營運團隊，最後宏達電不僅出清持股，甚至還必須借錢給Beats的團隊，讓他們買回宏達電手上的Beats持股。 相較於宏達電的慘澹出場，去年第四季才以約五億美元代價，取得Beats近半數股權的投資集團凱雷（Carlyle）堪稱是大贏家，一旦蘋果高價入股案確定，等於手中持股市值暴增到約十五億美元，七、八個月下來的投資報酬率高達兩倍，令人欣羨。 但更令人好奇的是，蘋果吃Beats，會不會重演宏達電當年敗局？想瞭解這點，得先知道Beats是如何成功的。 達到軟硬兼顧：佈局穿戴技術與音樂串流 Beats品牌是嘻哈教父德瑞在二○○八年創立的，靠著廣闊的流行圈人脈，女神卡卡（Lady GaGa）、饒舌大神阿姆（Eminem）都戴上了其鑲有紅色「b」字母、著名的頭戴式耳機，亞洲知名藝人張惠妹、陳奕迅等人亦然，入門款就要價約新台幣五千元，上萬元產品更是比比皆是。 再者，Beats品牌資歷雖淺，卻是專為手機、平板電腦新世代產品而開發，主打「超低音」效果，與走發燒友路線、強調聲學的品牌如博士音響（Bose）、愛科技（AKG）大相逕庭。 仕橙3G教室技術總監陳俊宏認為，蘋果購併Beats，極可能是為了下一代穿戴裝置更好的音效耳機而做準備；這類新形態的耳機，一則將採用最新的無線傳輸藍牙4.1版本技術，二則可能是耳機本身就具備穿戴式裝置的功能。 此外，另一個重要趨勢是，國際唱片業聯盟（IFPI）統計，去年全球線上音樂下載量下滑，但音樂串流服務的營收卻在四年內翻了三倍。 Beats今年初推出Beats Music的音樂串流服務，用戶每月支付十美元（約合新台幣三百元），就能聆聽音樂庫中的兩千多萬首歌曲，形態類似台灣的KKBox；相較於此，蘋果長期經營的iTunes下載模式，市場規模卻有逐漸縮小的趨勢。 也就是說，手機品牌打擊面原本就高於宏達電的蘋果，吃下Beats是「軟硬兼顧」，一方面追求穿戴式裝置更好的音效，一方面趕上音樂串流服務的新潮流；這樣的購併目的與宏達電當年初衷大相逕庭，或許也因為如此，才讓Beats的公司估值在短短三年內暴漲超過四倍。 雖然Beats的超低音在手機族最常用的耳塞式耳機中，並沒有多大的產品差異性，但掌管供應鏈起家、一向精打細算的庫克希望藉此特色，重新定位iPhone，能不能順利走出賈伯斯陰影，還得看庫克要如何打出Beats這張牌了。 【延伸閱讀】搶穿戴商機，蘋果鉅額買Beats——宏達電、蘋果購併Beats概況比較1.宏達電購併時間：2011年8月購併金額：以3.09億美元取得約51%股權購併目的：從商務客走向年輕潮族群購併結果：購併後兩年，Beats團隊買回股權，宏達電約獲利1.06億美元2.蘋果1.宏達電購併時間：預定2014年5月宣佈購併金額：以32億美元取得全數股權，估值翻漲4.2倍購併目的：佈局下一代穿戴裝置、音樂串流服務購併結果：仍待觀察整理：王毓雯

變形金剛4　狂撈人民幣幕後秘辛

2014-07-14  TCW

今年暑假最夯的電影，莫過於六月底上映的好萊塢大片《變形金剛4》（以下簡稱《變4》），才過一週，截至七月三日，全球票房已破四億美元（約合新台幣一百二十億元），其中，光中國就貢獻了逾一億六千萬美元，幾乎追平北美票房，成為該片最賣座的海外市場。 好萊塢電影到全球各地淘金，已是老生常談。不過，《變4》想搶進全球第二大電影市場，在中國締造票房佳績，靠得還是「接地氣」。 全片長一百六十五分鐘，將近三分之一都在中國拍攝，其他像找中國演員李冰冰擔綱演出，連《華爾街日報》等外媒都直言，製作公司派拉蒙簡直是「用盡所有手段來吸引中國觀眾。」 秘辛一：高層打通關拍攝手續不到小時搞定 商業力量，是好萊塢選擇與中國牽手的主因。根據業界預估，二○二○年，中國將一舉超越北美，躍升全球最大電影市場，其去年總票房已達三十一億三千萬美元，年複合成長率逾二七％，比起成長不到一％的北美市場，對好萊塢電影人來說，中國就是座金礦。 不像以往中國合作方在好萊塢電影裡多扮演「跑龍套」，這一次，派拉蒙為了打入中國市場，找來具有官方背景的央視合作，成為好萊塢首例。 「它決定找我們協助拍攝，就是看上我們有一定的政府背景，很多商業公司無法操作的事，我們可以推動得更好，」央視旗下電影頻道成立的一九○五影業公司總經理李伊接受《商業週刊》專訪時說，早在電影上映一年半前，派拉蒙就開始與其接洽。 當時，導演麥可．貝（Michael Bay）已經計畫把《變4》部分場景移到香港拍攝，因考量此片有大量戰爭、災難場景，若不和中國合作，恐難完成。於是，決定和一九○五影業合作後，麥克貝、製片等五位工作人員親自來中國簽約，除了討論合作細節，也拜訪央視高層、政府官員，一一打通關係。 「在中國拍片，很多時候擔心的不是錢，而是找人，」曾參與多部合拍片的監製葉如芬說，即使是好萊塢，到了中國還是會遇到許多政策或法規問題，找到有力夥伴會事半功倍。早在開拍前，中方就在《變4》中擔任要角。 李伊表示，除了先替派拉蒙送劇本到廣電總局立項、通過審批，像去年十月電影開拍前，上千項的設備得在一天內完成清關，一般民營電影公司至少得花上兩天到三天，但此片因為有其協助，不到二十個小時便完成所有手續。 接下來，中方也要求麥克貝修改劇本，加入更多中國場景，像劇中「中央政府一定會全力支援香港」台詞，就是在一九○五影業建議下加入的。 拍攝過程中，央視的政商關係，更幫了派拉蒙大忙。 為了拍攝《變4》在香港、中國各地的打鬥畫面，中方多次與國務院港澳辦公室溝通，才順利在市區開拍爆破場面。一幕反派金剛透過飛機運到中國的戲碼，原先麥克貝看上的是北京或上海機場，但考量到載客量過多，最後透過中國政府協助，出借天津機場，才完成拍攝。 秘辛二：行銷無孔不入光廣告置入就有三億收入 而《變4》中讓人印象深刻的置入商品，例如伊利舒化奶、廣州汽車，或片中機器恐龍首次現身的重慶武隆風景區等，都是由一九○五影業與其他三、四家中國廣告公司找企業置入；連一閃而過的商品，也得花二十萬美元，若與劇情相關，至少百萬美元起跳，「光置入可能就替片商帶來一千萬美元（約合新台幣三億元）以上的收入。」李伊預估。 若最終《變4》中國票房達三億美元（約合新台幣九十億元），扣除戲院拆帳，加上置入與後續周邊商品，根據中國媒體預估，光中國收入就可替派拉蒙回收四分之三成本，約一億五千萬美元。 雖然派拉蒙因此口袋滿滿，過多的中國情節和置入商品，卻讓《變4》在互聯網電影資料庫（IMDB）上的評分只有六‧四分，不及第一集的七‧二分，有些中國網友也吐槽，「整部片全毀了。」 中美雙方緊密合作，看似互蒙其利，但當商業力量與創作衝突時，卻很容易意見分歧。 李伊透露，原先有幕台灣演員林柏宏替兩名反派角色開車的戲碼，麥克貝安排他最後被踢下車，中方卻認為這樣「會傷害中國觀眾的民族情感」，建議改成他自己下車，但麥克貝不願更改，這段二十五秒的片段，最後只好刪除。 「其實最後的得利者還是好萊塢，」政大傳播學院副院長陳儒修分析，以目前中美合作狀況來看，中方大多只出錢或協助調度資源，製作參與程度還不高，只要有越來越多部《變4》出現，「中國很難擋得住好萊塢的攻勢。」 《變4》熱潮，讓中國贏了面子，但未來能否兼顧裡子？恐怕得等到中國電影產業實力追上好萊塢的那一天，才可能實現。 【延伸閱讀】中國帶路，好萊塢賺飽銀子——央視、派拉蒙《變4》合作大事紀 2012/12初步接觸：派拉蒙透過美國合作製片商，找上央視旗下的1905影業合作2013/2正式簽約：與派拉蒙簽約，導演麥可．貝等人前往中國拜訪2013/4演員甄選：舉辦華人演員甄選會，從7萬人中挑選4名演員參與拍攝2013/7廣拉置入：陸續收到數十家中國企業需求，希望能獲得置入機會2013/10電影開拍：協助接洽國務院港澳辦公室，安排拍攝爆破場景2013/11協助取景：中國軍方與民航局協助，拍攝機場、長城、鳥巢等場景2013/11電影殺青：劇組於北京舉行「《變形金剛4》中國之夜答謝酒會」2014/2/6宣傳開跑：透過網路、央視旗下頻道，以及舉辦金剛巡迴展覽，先炒熱話題2014/6/22上海首映：《變4》成為上海電影節閉幕影片，也是全球首映2014/6/27全球上映：中國首日票房達2,700萬美元，打破中國影史紀錄 整理：康育萍

一道新菜色　揭牛丼排隊店過勞秘辛

2014-08-18  TCW

週五晚上九點，早已過了晚餐時間，但在台北市羅斯福路二段的騎樓下，卻仍排著超過二十人的隊伍。 這是日本最大牛丼連鎖業者SUKIYA（すき家）在台灣開出的一號店。七月初開幕，以一碗六十九元的平價牛丼為號召，較對手吉野家便宜近三成，至今仍人潮不斷。 不過此業者近來在日本，也成了「媒體寵兒」。八月六日記者會上，SUKIYA母公司——善商控股集團會長兼社長小川賢太郎，面對記者的質問，揮汗如雨。 這一天，善商調整財報預測，將全年損益自獲利四十一億日圓（約合新台幣十二億二千萬元），下調至虧損十三億日圓（約合新台幣三億八千萬元），是該公司創立三十二年來首次虧損，原因竟與半年前推出的新菜色：牛肉壽喜燒定食有關。 一道料理，為何能拉垮年營收近新台幣一千四百億元的牛丼帝國？問題並非出在食品安全，也與商品策略無關：定價為牛丼兩倍的壽喜燒定食，最初的戰略意義在拉高單價、吸引五十歲以上客群，而就數字看來，也確實立下戰功：二月分營收較去年同期成長，是該公司三十個月來首見。但此奇兵，卻成為壓垮該公司商業模式的最後一根稻草。 在日本，SUKIYA以價格競爭力聞名，一碗中碗牛丼不到新台幣八十元就能入手。 為確保利潤，該公司以二十四小時營業擴大營收，並大量僱用兼職人員壓低營運成本；比較正職社員與時薪人員的佔比，吉野家約為一比四，SUKIYA則是一比七。 單店一人就可營業新菜色耗時壓垮低廉人力 不只如此，後者還發展出一套獨特的門市策略：一人營運（ワンオペ，one operation），以每名員工一小時創造五千日圓營業額為基準，未達標的店舖在深夜時段採一人營運：即點菜、備餐、洗碗、收銀、打掃等店內所有工作，僅由一名店員負責，徹底壓低人事成本。目前，全日本約兩千家店舖中，共九百四十家採用此策略。 當然，一人營運背後帶有流程簡化、中央廚房等配套措施，對店員更要求「一秒走兩步以上」的效率，讓牛丼十五分鐘就能上桌。 這讓該公司得以提升展店速度，拉開與對手的距離，十年來從不到五百家店成長三倍。二○一○年，更讓善商超越麥當勞，成為日本最大外食集團。 只是，壽喜燒定食的出現，卻讓一人營運出現破綻。類似火鍋的壽喜燒定食，準備流程複雜，除了要在各店烹煮，青菜和豆腐也必須由店員自行切成小份分裝，整體備餐所需時間長達一小時，還不包含洗碗。 店員的負擔達到了極限，群起離職導致人手不足。 自三月起，兩千家店中竟有近四百家店（約二○％）暫時停業、或縮短營業時間。 對此，日本政府要求該公司成立第三方委員會調查，根據七月三十一日發表的報告，揭發更多事實：該公司社員每月平均加班一百零九小時，遠超出政府的過勞死警戒值八十小時；其中，一半員工有二十四小時連續工作的經驗，部分員工每月工時達五百小時，或因一人營運，長達十小時無法上廁所等。 因此，該公司員工因疲勞駕駛出車禍，或罹患憂鬱症等身心疾病的患者比率，也較他業者高出許多。 讓各界紛紛以「黑色企業（ブラック企業，指血汗企業）」猛烈批評SUKIYA。對此，小川賢太郎在六日的記者會上，宣示將增加聘僱人數，於九月底前全面終止一人營運策略；人手不足的店舖，則取消深夜營業時段。 低價策略品牌碰壁日景氣好轉，員工不忍了 隨人事成本增加，該公司也隨後頒佈漲價公告，自八月底起調漲一○％，讓因低價策略而起、被稱為「通縮之王」的SUKIYA，從此走上不同的路。 巧合的是，不只SUKIYA，優衣庫（Uniqlo）、餐飲集團和民等因不景氣而起的企業，近來也都被納入「黑色企業」之列；優衣庫因此宣佈將五成時薪人員轉為正職，並自今年七月起調漲售價逾五％，和民則關閉近一成店面以解決人力荒，都被認為是日本脫離通縮時代的關鍵指標。 明治大學政治經濟學部副教授飯田泰之分析，一人營運、過勞等事實，存在各企業中並非一朝一夕，但選擇在此時爆發，的確與日本景氣好轉有關。「三年前，大家怕找不到工作，所以再差的環境都能忍耐，」他解釋，「但現在，外面機會變多，『不想做就不要做了！』一有不滿就容易爆發，」而這也是日本從就業冰河期，走向「僱用冰河期」的轉捩點。 不過，此類企業雖在日本受挫，在海外則相對平順。以SUKIYA為例，雖然在台尚未二十四小時營業，台灣善商也表示「在日本犯的錯誤，不會重蹈覆轍，」但其商品定價在台、日兩國相去不遠，員工時薪卻相差一倍（編按：日本大夜班時薪約合新台幣三百七十元）。海外市場相對便宜的人力，或許會讓這些在日本國內被迫轉型的企業，找到暫時的喘息空間。 【延伸閱讀】壽喜燒壓垮「一人營運」模式——SUKIYA新菜色推出後事件發展 *2014年2月推出牛肉壽喜燒定食》準備時間為牛丼的4倍 *2014年3月日本Twitter上接連出現「SUKIYA大量關店」的討論，實際受影響店舖達400家 *2014年4月1日堅持低價策略，日本調高消費稅，SUKIYA反調降售價近10% *2014年4月28日因工作量負荷過重，大量店員離職，掀歇業潮，影響店舖達400家 *2014年7月31日第三方委員會公佈報告，認為SUKIYA外場及內場皆由一個人負責的「一人營運」模式已達極限 *2014年8月6日社長宣佈9月底前增加聘僱人數，售價隨之調漲10%，財報下調至虧損13億日圓》全年財報預測由盈轉虧 整理：郭子苓

頂新不出脫味全一張股票的幕後秘辛

2014-10-27  TCW

「願意提撥三十億元新台幣，成立食安基金……」十月十六日下午，頂新魏家「二董」魏應交在潤泰集團總裁尹衍樑陪同下，宣布捐款組「食安革新委員會」，替深陷危機風暴的自家人進行滅火。 這是自十月八日，台南地檢署查獲正義公司，涉嫌將飼料油混入食用油銷售事件爆發以來，頂新二度舉行記者會回應。然而，這三十億元，保全的是大眾消費者的食安？還是頂新魏家的兩岸霸業？ 密碼一：推給管理問題不把專業當回事，才是主因 解析過去半個月來，頂新魏家一連串回應外界的做法，可以看出，盡一切努力謀全身而退，是其危機處理的主調。 首先，將劣油事件界定在管理議題層次，是試圖從風暴中脫身的第一道自保密碼。 十月十一日，味全前董事長魏應充召開記者會，將混油事件的肇因，定調為內部疏於食安的「管理不到位」。之後，頂新集團董事長魏應交受訪時，亦口徑一致，強調集團各公司是總經理制，油脂事業占頂新兩岸營收極微，「三弟的管理要加強。」 然而，一位熟悉頂新內部運作的人士卻指出，問題不在管理技術，長期漠視專業建議，才是危機主因。 去年十月大統油爆發「銅葉綠素」事件，十月底正逢味全六十週年的媒體活動前夕，多家公關公司都曾以專業角度獻策並提醒魏家，應先處理好眼前危機再辦活動，做好風險控管。 但這些建議由專業經理人轉達給魏家兄弟之後，卻都石沉大海，「他們（指魏家兄弟）認為自己後台夠硬，沒有處理的必要。」一名曾參與提案的公關業者形容，在頂新集團內，專業經理人常只能扮演「鴿派」，魏家四兄弟都是「鷹派」，絕大多數時候，後者占上風。 既專業不受肯定，因此，這回飼料油事件，不見任何外部公關公司出面，第一時間掌握並回應外界「滅頂」音量，造成魏家一開始，對問題嚴重性缺乏警覺，導致危機越演越烈。 密碼二：保住味全無形商標，怕丟掉飲品龍頭 令外界不解的另一個危機處理手法，是既然味全僅占頂新集團兩岸營收一成比率，魏家為何不但沒有積極切割，反而還在味全連跌第四根停板之際，宣布不出脫任何一張股票？ 答案得從香港上市的康師傅財報中尋找。 根據二○一三年的康師傅年報，去年總營收一百零九億四千萬美元當中，營收最多的不是方便麵，而是包含礦泉水、稀釋果汁等飲品事業群，占營收比重五七％。從銷售成長率看，飲料的二七％，也遠高於方便麵的九％。 這和味全不能丟的關聯是，對頂新來說，味全不只擁有三重廠逾百億元的資產開發有形利益，更握有「每日C」等兩岸主力飲品的無形商標、乳品事業群的冷藏技術，以及具生技研發實力的內部「中央研究院」等，這皆是康師傅未來在中國持續成長，鞏固飲品市場龍頭地位的核心引擎。 換言之，對兩岸頂新來說，味全的價值和重要性，遠大於眼前的營收貢獻。這是為何頂新寧可提撥三十億元成立食安基金，也要守住去年淨利僅不到九億元的味全。 味全五六％的營收均來自乳品事業群，正是其存亡的關鍵命脈。因此，在面對「林鳳營」鮮乳遭消費者抵制，農委會介入協調後，味全雖願意釋出部分乳源給統一、光泉等同業，但期限卻僅一個月，堅不退讓。「棄油脂、保乳品」就是著眼於中國事業，是其危機自保的第二道密碼。 密碼三：保住主帥大董背後操盤，卻落跑神隱 第三道自保密碼，是找「大老」出面解圍，「老大」卻神隱，所築起的最重要防火牆。 就在尹衍樑偕同魏應交、魏應充出面召開記者會，前一晚「大董」康師傅控股董事長魏應州，早先一步搭乘私人專機離境，從風暴核心抽身。顯示危機處理已進入設妥停損點的尾聲。 對於找來尹衍樑出任「食安革新委員會」首任召集人，外界評價兩極。一方認為應考量味全員工生計；但也有人認為，尹是兩岸紅頂商人，過去曾處理力霸不良資產、危機入市接手南山人壽等，這回「義助」魏家度難關，未來回頭看，應是面子、裡子皆贏。 不過，一旦遭聲押的魏應充，進入冗長的司法攻防，外界把目光轉向尹衍樑身上時，或許就正掉入頂新設下的「圍尹救魏」劇本，忽略魏應州才是關鍵角色。 檯面上，魏應州曾對外宣稱，自十五年前決策入主味全過程，味全股價劇烈波動導致集團財務危機後，便下詔罪己、交出兵符。但檯面下，不只魏應充等兄弟多次對外界強調「長兄如父」，包括味全的戰略角色、吃下一○一、發行海外存託憑證（TDR）等返台之後的重大投資決策，都要「大董」點頭才過關。 之外，魏家持有近四成一○一股權的頂固開發，以及跨足地產的頂禾開發，背後僑外資均是四兄弟聯名持有；就連加碼購置帝寶豪宅，也是魏應州一馬當先，若其斥責弟弟們買一○一、帝寶乃高調炫富的傳言屬實，頗令人啼笑皆非。 剖析頂新內部權力邏輯以及財務結構，可以洞悉，只要「滅頂」這把火，不燒到主帥魏應州，頂新在台就有東山再起的一天。

新竹摃丸　從菜市場紅到中國秘辛

2014-03-02  TCW

一個台灣小家族企業，面對中國茫茫十三億人口的廣大商機，心情是期待又怕受傷害，到底該怎麼切入？ 故事的主角，是出身新竹菜市場的海瑞食品，創辦人黃海瑞是台灣僅存能製作手打摃丸的老師父，歷史已超過一甲子，原本一直固守在台灣島內，直到孫子、現任海瑞總經理黃世凱接班後，這家老公司才有打進國際市場的企圖心。 先來看看目前的成績單，從二○○九年首次到中國試水溫以來，營收已經成長近五十倍，今年對整體營收貢獻度約四分之一，也是海瑞接下來最重要的成長動力。 不僅如此，海瑞食品還被營收大過它三百餘倍的大成長城看上，出動大成副董事長韓家宸親自從天津到新竹，只為了遊說海瑞一起到中國打拚；雙方去年在天津成立合資食品加工廠，目標是三年內拿下中國華北地區三成丸類市場。 一個小家族企業如何在短短五年裡，轉念改變保守作風、搶下中國市場的灘頭堡？這一切，要從二○○九年的一場展會說起。 到中國參展??準備四天賣量，兩小時賣光 這一年，外貿協會（以下簡稱貿協）為了替中小企業拓展商機，在南京舉辦第一場「台灣名品展」，海瑞摃丸是被鎖定的標的之一，但貿協代表上門四、五次，都被黃世凱的父親和爺爺拒絕，理由是，肉類加工食品光是運輸通關就很麻煩（詳見小辭典），市場反應又難評估，最後可能白忙一場。 最後是黃世凱執意參展。他從二○○○年擔任廠長後逐步接班，建立了官網、開拓電子商務等新通路，但很快就發現，海瑞固守台灣的策略，雖然規避了風險，但每年營收成長率只有個位數，二○○八年金融海嘯後更是零成長。 其實，黃海瑞三十多年前就嘗試進入中國市場，但當時對岸消費力不足，很快就退回台灣；加上，媒體常見台商在中國遭冤獄、被騙的報導，長輩們都裹足不前。 但黃世凱眼見營運碰到天花板，認為仍得再拚西進一次。他告訴長輩，「台灣名品展」由貿協主辦，是半官方組織，海瑞這次到南京也不是單打獨鬥，而是踩在巨人肩膀上，終於說服爺爺與父親。 那次名品展為期四天，頭兩天只開放買主入場，來客稀疏，讓黃世凱相當煩惱；沒想到第三天開放一般民眾入場後，情勢丕變。 「（展場）一開門，人潮全湧進來了，差點連我們的櫃檯都推倒！」黃世凱至今記憶猶新，他當時大喊：「請排隊！不排隊，就不給試吃、不給買！」 上百名群眾繞著海瑞的攤位排了一圈又一圈，準備四天銷售的貨量，兩個小時就全賣光了；因為運輸成本高，一包原本在台灣賣一百八十元的摃丸，在中國售價拉高到約新台幣四百元，算起來一天的業績比台灣多出至少十倍。 「太成功了！」黃世凱拿著這個成績單，向家人證明中國市場的潛力。在那之後，貿協約三十場台灣名品展，海瑞無役不與，黃世凱大江南北跑透透，了解中國市場的輪廓。 海瑞在中國賣得開，不只有「台灣美食」的光環，還得有產品力支撐。一甲子時間裡，海瑞用當天宰殺的溫體黑豬肉純肉槌打製作，靠保水度與蛋白質活性等作用成形，反觀中國的丸子卻是加入大量的澱粉，不耐煮也沒有咬勁。 一場又一場的名品展，讓海瑞打出了知名度，也逐漸布建了目前十三家經銷商的銷售網絡。好幾次中國軍方有意大量購買，海瑞卻提不出當地官方流程要求的「QS」（中國食品質量許可），只能錯失商機。 與大廠合資??獨立管理，製作機密免外洩 二○一一年台灣爆發塑化劑事件，是另一個考驗，當時所有來自台灣的食品全被中國海關扣下，黃世凱不斷解釋這是純肉、沒有塑化劑疑慮，但最後仍被當場銷燬。這也讓他意識到，可能必須在中國設廠，這時第二個「巨人」──大成長城出現了。 大成在天津耕耘二十餘年，韓家宸說，他從電子業看到「品牌」與「代工」截然不同的命運；品牌商蘋果去年囊括了全球手機八六％的利潤，其代工廠鴻海的毛利率卻不到八％，因此他執意要發展終端品牌，替大成版圖補上「餐飲最後一哩路」。 這幾年韓家宸陸續把鼎泰豐、度小月引進天津，度小月擔仔麵裡的摃丸就出自海瑞；加上韓家宸自己也愛吃摃丸，每次在天津台灣名品展，他就會買海瑞產品分送給中國領導與台商，都大獲好評，因此動念與海瑞在中國合資設廠。 找到成長新動力固然是好事，但萬一被大成一口吞了呢？秘訣全被學了，怎麼辦？這些問題再次困擾著黃家爺爺與父親。 為了展現誠意，韓家宸從天津到新竹登門拜訪，當面與海瑞長輩溝通，持股比率上，大成占比四成、海瑞六成，工廠雖然在大成廠區內，卻是完全獨立的廠房，並從廠務到管理都由海瑞主導，不必擔心機密外洩。 合資公司去年底小量量產後，今年已經鎖定華北大賣場為主要通路，中國區營收翻倍可期。 然而，踩在兩個巨人的肩膀上跨入中國大市場後，接下來的品牌行銷與業務拓展都得靠自己的力量，對海瑞來說，新的挑戰正要開始。