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聯發科，一個纏鬥多年的死對頭，如今將變成了晨星的頂頭上司。一樁千億的購併案，結束了雙強競爭，開啟了全球ＩＣ設計產業的新版圖。回首過去的風風雨雨，梁公偉究竟打著甚麼算盤？這一切，要從一首歌開始說??。 撰文‧楊卓翰 「心愛的你甘也會諒解，阮會來離開是不得已。」十多年前，晨星董事長梁公偉在台積電的尾牙上高唱這首陳昇的〈鼓聲若響〉。那是梁公偉在台積電最後一次尾 牙，他原本的公司世大積體電路被台積電買下後，員工形容自己像是「二等公民」。從副總經理降為協理的梁公偉也遞出辭呈，唱完歌，他在二○○二年與世大員工 一同創立晨星，打出自己的一片天。 無奈，造化弄人，如今晨星的每一位員工，都將經歷梁公偉當時所面臨的不安與惶恐。就在晨星上市短短一年半後，梁公偉將公司賣給另一家大企業，也是最大的敵手｜｜聯發科。 晨星那股以小抗大的傲氣，一筆一一五○億元的公開收購，成交。 在晨星內部的購併案說明會上，幾位高層主管甚至難過的掉下眼淚。「上頭一直叫我們衝衝衝，結果卻私下把公司賣掉，直到最後一刻才跟我們說。」一位晨星的員工透露；而且，這樁交易還是創辦人梁公偉「求售」許久的結果。 「(出售晨星)當然會感傷，」梁公偉在電話上告訴《今周刊》。「但以大局來看，這件事仍然是好的。」在財報上，晨星是相當不錯的晶片設計公司。主力產品液 晶螢幕控制晶片，在全球市占率高達六○％，過去兩季每股純益都超越了聯發科。摩根大通預估晨星今年毛利率將達四二．六％，也優於預期。 「鐵四角」解散 梁難挑大局看上去很美，但骨子裡晨星「鬧空城」的情況，已經讓梁公偉不得不面對「形勢比人強」這樣的事實。 晨星過去最為人稱道的就是它的「鐵四角」領導團隊：德儀出身的總經理楊偉毅掌舵、研發副總史德立（Sterling Smith）、研發協理容天行，及負責對外溝通的董事長梁公偉四人。 靠著這批團隊各司其職，晨星屢創戰功，從名不見經傳的小公司，到一舉拿到電視龍頭大廠三星的訂單，打敗美商捷尼（Genesis）在電視晶片稱王；也因此曾登上未上市櫃公司股王，創下一股八一○元的輝煌紀錄。 然而曾經叱吒風雲的鐵四角，如今只剩梁公偉「獨撐大局」。楊偉毅、史德立與容天行三人都在上市前以私人理由辭去董事，當時即已引起市場關注；晨星靈魂人 物，出身廈門的楊偉毅因身體因素辭去總經理轉任特助；而史德立也辭去研發副總，回美國投身宗教與公益事業；容天行則以顧問之位退居幕後。 不過，梁公偉並不像楊偉毅專精於技術。他還曾開玩笑地說，自己是因為沒有設計過晶片的經驗，所以才被推選為董事長。在晨星過去的幾次尾牙上，梁公偉也自嘲「一年三六五天，只有尾牙這天我說了算！」晨星的員工回憶說道。 雙子座的梁公偉過去在世大擔任發言人，本身擅長業務，私底下活潑、愛唱歌，喜歡與人交流；原本料想研發與設計都可交給能手楊偉毅，沒想到最後自己卻得親上 火線。也難怪今年以來，業界就已傳出梁公偉有意向包括聯發科等大廠討論出售事宜。據媒體報導，早在○七年他就找過蔡明介，但當時聯發科因產品線重複過多而 作罷。 ○七年，晨星股價接近八百元的天價，比聯發科還要高出二百元。一○年晨星上市時的承銷價是三一○元，但至上周購併案記者會當天，晨星每股一八二元，已經比聯發科低了一百元。 ３Ｇ產品落後聯發科一年 晨星無法再複製傳奇，問題就出在手機晶片的研發。雖然在電視晶片ＳＯＣ有著壓倒性的市占率，但晨星的手機晶片卻一直苦於無法突破；面對高階手機市占率急速擴張，晨星擅長的第二代行動通訊（２Ｇ）手機晶片，最大的市場只剩中國山寨手機。 而在中國山寨市場，除了大哥聯發科以及二哥展訊外，晨星還得面對後進對手ＲＤＡ的大幅殺價競爭。「ＲＤＡ毛利率三○％以下都還可以活，晨星在２Ｇ手機晶片這一塊幾乎無利可圖。」晨星下游供應商說著。 不只如此，晨星今年的３Ｇ手機晶片下半年才能量產，產品線落後聯發科及展訊，背後又有ＲＤＡ急起直追，梁公偉「進退維谷」，形勢比人強，讓他不得不思考晨星的未來。 另外，在晨星的老本行，電視晶片也即將面臨蘋果（Apple）智慧電視及國際大廠的夾擊；與聯發科這樁婚事，在梁公偉心中似乎已經沒有太多的選擇。而合併 後，一方面聯發科可從殺價競爭中解套，同時也合了梁公偉求售的意願，的確是合理、聰明的雙贏作法，外資及投資人都給予熱情的肯定。 然而在市場歡聲鼓舞中，晨星的員工卻為未來默默擔憂。前年才爆出一百多人離職潮的晨星，如今又有多少人，會像梁公偉當時一樣遞出辭呈？沒有人知道。「我們都會在，研發團隊不會走。未來晨星會在聯發科裡取得重要的地位。」電話上，梁公偉如此打包票。 接下來晨星與聯發科的內部整合，不只是當事人關心，整個半導體界也都目不轉睛，因為「新聯發科」光是在電視晶片市占率就有七成。梁公偉今年在尾牙上會唱甚麼歌？這次，觀眾們都正在等著。 | ||||||
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如果說，精品產業是市場的先驅指標，那麼，我們現在所遭遇的所有難題，它也正在面臨，衝突感更強。 三改變，精品被迫修正單向式溝通 第一個改變，是網路崛起。挑戰，就來自客戶手上的手機，精品擅長單向灌輸群眾夢想，社交媒體卻讓精品「被迫」面對雙向溝通。 二0一0年BURBERRY首次直播倫敦秋冬時裝秀，公開模特兒在後台的準備情形，乍看這是順應數位潮流合理的做法，但是骨子裡，卻挑戰了過去秀場只讓VIP搶先一睹為快的尊榮感與私密感。當VIP感覺不到自己是獨一無二，還會這麼的死忠追隨嗎？ 《新精品行銷時代》直指，「美國富人消費者的研究顯示，有九八％已經會在線上購物，每天花五小時在電商，」這讓精品業難以放棄與他們溝通之路。 第二，電商開始「侵入」精品市場。麥肯錫（Mckinscy & co）統計，今年網購精品的比率已經占整個行業六％，較二00九年成長三倍，到二0二五年有一八％的精品透過網購售出。單最大精品網站NET-A- PORTER成立不過十五年，去年營收已達六億五千萬英鎊，已約是百年品牌BURBERRY的四分之一。 大幅成長的網購數字，也讓花大錢在精華地段打造旗艦店，販賣客戶購物體驗與尊榮的精品業者顯得尷尬，當按兩下滑鼠就能買到GUCCI包，該繼續砸錢在實體店？或者轉戰電商？後者勢必削弱買家專屬獨有的尊榮慼。 第三，新富族群的興起。在第二大精品市場「中國」有四五％的購買精品者開始來自三十五歲以下的人(這年齡層在西歐國家只占二八％）。 瑞士表宇舶（Hublot）董事長比佛（Jean-Claudc Biver）直指精品的危機，「新富族想要自己的精品，自己的藝術，自己的音樂，而不是要父母那一輩的樣貌。」 以百年歷史為傲的精品，正面臨不想跟父母用同一種精品的革命世代。 比起今年因為中國經濟不振，PRADA跟開雲集團（GUCCI母公司）上半年淨利較去年同期各自下滑二三％與一二％的短期風暴，上述三個問題，才是將改變精品業的重大議題。 德國保時捷（Porsche）也同樣對應這些巨變，保時捷董事會成員兼銷售與市場部總監伯納德．梅爾（Bernharc Maier），在專訪時則提出他們的因應之道。以下為《新精品行銷時代》精彩摘錄。 《新精品行銷時代》問《以下簡稱問》：在現在日益數位化的時代，品牌體驗的轉變為何？ 伯納德．梅爾答(以下簡稱答)：這裡用所謂「顧客接觸點地圖」（customer touchpoint map）來說明最恰當。我們此時會看到一些修正，但也看到一些轉變。 過去，保時捷買家為了先認識不同車款和選項，要造訪五、六次。這幾年來，造訪次數逐漸降低。今日，潛在買家在網際網路上可以找到很多這類資訊，所以他們上門洽詢時，都已經有相當具體的想法。這未必是壞事。 線上選配加現場服務，精品展售，正在急速改變 問：不過，顧客還是會過來看一下吧？ 答：當然，但不會是來個五、六次，可能只會造訪個兩、三次。因為有很多東西是電腦永遠無法取代的。 情戚層面，是應用程武根本做下出來的，例如：坐在一輛保時捷內的厭覺、上等皮革的味道、置身其中的氣氛等等。或者試駕時，體驗到的駕駛動態，與令人七上八下的興奮慼。 問：數位化，是否讓你看到公司實體展示中心正在改變？ 答：的確看到它正在轉變。客人可以選配自己心目中想要的車子，然後儲存到網際網路上。 每個選配會產生一組保時捷代碼。客人會來展示中心問：「我在網路上做了一項更改，現在不太確定這項更改是否登錄到了。可以幫我看一下嗎？」在保時捷中心的銷售員就會回覆他：「親愛的顧客，你是指三月二十三日那天的訂製單嗎？你選配了一輛深藍色的911、皮革內裝？」 銷售員打開所有資料顯示在螢幕上，接下來可能就會說：「我們來快速看一下這輛車的選配。為了如實打造出你夢想中的車子、最專屬於你的車子，我建議……。」 它節省時間、兼顧情慼，而且有圖像輔助，所以很有效率。我們目前已經在一些市場上採用這類的工具，也正努力將這項功能推廣到所有地方。 問：所以經銷商不會廢掉，顧客仍然要登門購買囉？ 答:我十分確信，以這種質感和價位的產品，最後下決定購買的地方絕對不會是在電腦上。 問：展示中心和經銷商，是否有任何地方必須做更進一步升級？ 答：你講到問題的重點。我們知道客人造訪次數有越來越少的趨勢，因此你必須在非常短的時間內，以完美無瑕的親身接觸贏得客人的支持；這必須帶著客人所期盼的情感。 問：在購買一件精品時，融入體驗是不足變得越來越重要了？ 答：大家都在尋求新體驗，想要獲得意思不到的事物。 這也是為什麼像保時捷旅行俱樂部（Porsche Travel Club）這樣的體驗會日益重要。我們在德國萊比錫的工廠有極致駕馭訓練學校，在英國一級方程武賽車的銀石賽道（Silverston circuit）上有保時捷駕馭體驗中心。未來還會在三個地點設立體驗中心：一個是在也有一級方程武賽車道的上海；其餘兩個分別是在美國的亞特蘭大和洛杉 磯。 你看，這樣我們就有辦法提供給顧客和粉絲不同的體驗。這些做法就是要和社群的興趣需求接軌，有些部分還是用錢買不到的。 問：精品顧客有沒有可能逐漸把尋求體驗，看待得比擁有更重要？ 答：幸運的是，我們的顧客群本身有別於其他公司。 自豪主顧、神車手，保時捷最大資產 我們的顧客當中還是有不少人覺得「擁有」很重要，我們稱他們為「自豪主顧」（Proud Patron）。他們會在吃完早餐後，手拿一杯咖啡下樓到車庫，看看自己的「車寶貝」，然後想著：「有你真好！」這些顧客實際上並沒有太多時間開車，他們 單純只是享受擁有東西的樂趣。 另一方面，我們也有「神車手」（Top Guns）型的顧客，他們對開車有狂熱，星期天一有時間就會到賽車場探測自己車子的極限。保時捷的體驗也包含在一個社群內交流想法。這也是我們公司如此用力扎根社群概念的要因。保時捷俱樂部（Porsche Club）是全世界最老且最大的品牌俱樂部之一。 問：你對「分享經濟」（shar economy）的概念有何看法(編按：例如，中國的「凹凸共享租車」，有保時捷車土出租車子獲利》？今天你甚至可以租私人飛機的座位，未必得要有自己的飛機。 答：我們已經積極投入一些代駕專案，主攻「替代運輸」（alternative mobility）。 舉例來說，我們目前就和安維斯（Avis）租車公司合 作，讓特定目標族群人士有可能租賃保時捷。在特定的保時捷中心，我們早已在提供這項服務給現有的客人。然而，我們相信坐擁保時捷，始終是最重要的事。能夠 證明這一點的就是，我們從過去到現在生產出的所有車子，有三分之二以上都還能在路上馳騁。這是極為重要的獨特賣點，與超高保值密切相關。總歸一句話，有誰 會想要把自己的重要投資分享出去？ 保時捷總監梅爾（圖）認為，情感層面是應用程式無法取代的，當顧客光臨展示店機會少了，必須以更完美無瑕的接待贏得歡心。 小辭典 顧客接觸點地圖 品牌所能接觸到顧客的所有工具，如廣告、網站零售店或客服等。 新精品行銷時代 —用最精緻商品和最細膩服務，取悅最頂級客戶，博得最大商機！ 作者：馬丁．維帝格、費賓．薩默洛克、菲利普．拜爾 出版社：商業周刊 | ||||||