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貪婪無知最致命 CUP

無知貪婪最致命 投資醫藥股注意事項

http://stock-challenge.blogspot.com/2010/10/blog-post.html

最近中國進行醫療改革，要多加投放在醫院硬件和藥物研發，以適應中國人生活水平上升但醫療配套跟不上，以及人口逐漸老化的問題，對大眾提供充足的醫療服務，由是最近數月市場就一直熱炒醫藥股。

醫藥股其實涵蓋範圍廣，尤其內地藥品是分類分等級管理，內容繁多，而且也隨着政府政策改變而出現變數。比方說，由於國內採取中西合壁治療，因此好些中藥， 如燕窩之類，在國外只當食品，在國內就已經可以按包裝、成份、產生方法等等不同區分為醫院用藥，醫院自費藥，藥房賣藥和保健食品。又例如抗菌藥類，國家採 取的管理辦法，就是將它們分為非限制類、限制類和排除類三類。

了解醫藥股經營範圍

非限制類指經長期臨床應用證實安全、有效，價格相對較低的抗菌藥物；限制類抗菌藥物是需要根據患者狀況、人群、適應症或藥品處方量等進行限制使用的抗菌藥 物；排除類抗菌藥物是指新上市的抗菌藥物，其療效或安全性任何一方面的臨床資料尚較少，或並不優於現用藥物者。這些定義，老實說對行外人是不容易理解，惶 論要分析和難計某某藥廠的某某產品到底是否能為其公司帶來利潤。

假使真的要投資醫藥股，就有好要注意以下事項。

首先就要了解這醫藥公司的主要經營範圍到底是甚麼。是提供自行開發並有發明專利的藥品，是買下現有專利藥品的生產權/代理權去賣，還是做醫療入口的貿易。

如果是主打自行研發專利藥物，則要認真看看該廠研發出來的藥物到底屬於哪一級別，是政府醫療保險所包括的，還是要求用者自付。是允許在醫院使用，還是醫院 自己不用，卻會開此處方讓病人到藥房採購。由於政府醫療保險多會採用較廉價的藥物以在最低成本下應付最多病人，所以儘管使用基數大，毛利卻不成比例地低， 還本期長。偏偏專利權是有限期的，假使不能在專利權有效期內賺盡，不單會減少賬面盈利那麼簡單，更大大削弱後續研發的經費，減低新產品的成功率，延誤了新 產品的面世時間。

再者，內地醫生寧推薦付費藥物而不推免費藥物以拿更高回扣已經不是秘密。因此，能夠進入醫療系統，卻屬於自費之列，其毛利和用量綜合起來反而得到最大效 益：還本期相對地短，持續研發能力因而得到較佳的保證。而且，這類公司既享受「市場價」帶來的毛利，又能享受近乎壟斷的市場，以及其原材料入口稅，公司利 得稅率的優惠，應該是最好做的市場，只是難以進入。至於最後在藥房購買的級別，在缺乏醫院「包銷」，利潤是給予藥房的情況下，雖然叫價最貴，卻缺少量，不 過仍然可以在稅務上獲得一些優惠。

若然是做貼牌生產或生產專利權已過期的藥種，由於專利權已過，故此任何廠家都可以生產，而且一般都屬於較舊式的藥物。因此在充足供應下售價不高，毛利率 低。對這類藥公司，如果因某種原因居然能夠成為醫院用者自費的藥物，其暴利則非常驚人。不過，就算屬於醫療保險包含的藥品，只要成本控制做好，生產流程嚴 謹，而醫院有足夠動機多採用此品牌的話，薄利多銷，一樣可以賺錢。

切忌過分買入承擔高風險

不過，內地各城市各鄉鎮醫院有相對獨立的審批權，所以要注意該藥廠的產品受到哪些城鎮的醫院青睞，到底會是農村包圍城市模式，還是重點城市進攻模式。前者 的利潤一般較高，但是滾動速率較低；城市則相反：人口量大而密，貨如輪轉，但是競爭大，多審批回扣，毛利極薄。如果兼賣給藥房，雖然毛利會被藥房分薄，卻 有更大的廣告效益，當減少廣告費。單純做藥房生意，除非是非處方藥品，不然難以生存。不過，有兼營為外國藥廠做加工生產的例外，除銷售量保證，尚有出口企 業優惠。

至於入口國外藥品，一般是由出自己品牌兼營，或是規模較小，對象是醫療收費昂貴的特需部，國際外賓部，或特殊目標的私立醫院的藥品供應商，以及一些外資藥房兼營。這個範圍較小，而且會受國家保護內地藥業政策影響，因此不多作討論。

小小總結，要投資藥業股，首先要明白他們是一個資本和研發密集的行業。所以，藥廠對其專利權時期管理，研發資本的回報率、資金成本、生產成本、推廣成本滲 透比，以及市佔率等都非常關鍵。在此基礎上，投資者要找出藥廠的性質，並找出其對應的市場特質，是否和藥廠的背景和發展方向相稱，方可決定其投資潛質。由 於內地藥業尚在發展當中，結構未完全成型，切忌過分投入而承擔過高風險。

陳大為

缺乏核心專利 台灣科技廠致命弱點 智財基金銀彈策略難敵韓廠攻勢

致命地鐵扶梯

http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100277397&time=2011-07-08&cl=115&page=all

　　吳從林坐在輪椅上被送出病房，他光著腳，腰上纏著繃帶，T恤和褲子上沾滿血跡。有記者問：「您傷在哪兒了？」他眼神茫然地回答：「我就是想我兒子。」一旁的警察禮貌地阻止了採訪，警察壓低聲音說：「他今天失去了兒子。」

吳世博（左）生前和父親、姐姐在天安門合影。任海寧 翻拍

　　這原本是獎勵給一雙兒女的暑假之旅。他們來自安徽亳州農村的一個普通家庭，第一次到大城市，第一次坐地鐵。當天的目的地是孩子們嚮往的北京動物園。

　　7月5日9點36分，北京地鐵4號線動物園站A口上行扶梯突然發生溜梯故障，導致正在搭乘電梯的30餘名乘客瞬間摔倒滾落。事故共造成一名13歲男孩死亡，3名乘客重傷，27名乘客輕傷。

　　就在半年前，深圳地鐵1號線同一品牌和型號的扶梯發生過極其相似的故障，造成25名乘客受傷。據財新《新世紀》瞭解，近年來北京、上海、深圳等地屢屢發生乘客因地鐵電梯逆行而受傷的事件。但這些警訊並未引發足夠的關注和重視，及至此次有未成年人付出生命的代價。

誰來保護乘客的安全

　　吳從林的女兒娜娜至今仍躺在北京兒童醫院的重症病房裡。她頭部受傷，脊椎壓縮性骨折。儘管生命體徵平穩，但恢復時間難測。

　　事發當晚，小姑娘從昏迷中醒來，見到爸爸就問：「弟弟呢？」「他在另一家醫院睡著了。」父親這樣回答。然後，這個37歲的漢子藉口給女兒拿病歷，跑到衛生間裡嚎啕大哭。

　　「誰來保護乘客的安全？」悲劇發生後，幾乎全國的公眾和媒體都在追問。地鐵和電梯逐漸成為城市生活的一部分，這樣的惡性事故發生時毫無徵兆，卻又無處可逃。

　　那天早上，來自湖北的龔志雄和他的大舅子一起帶兩個孩子去動物園玩。當他走上那段40米長的自動扶梯時，發現乘客並不算多。他們站在扶梯靠前的 位置，突然聽到一聲響動，「就像是自行車掉鏈子的聲音」。龔志雄回憶說，瞬間就有一種失重的感覺，所有人都不自覺地後仰摔倒。他當時暈頭轉向，只能大叫： 「別擠了，有孩子。」

　　 7月6日，北京市交通委的通報印證了這一說法。通報稱，事故的直接原因是固定零件螺栓損壞，驅動主機發生位移，造成主驅動鏈條脫落，最終導致扶梯逆向下行。

　　腳部受輕傷的田淑珍回憶，當時她站在靠後的位置，很多人從上面摔了下來，被壓在下面的人傷勢最重。50歲的她很幸運地只受了些輕傷。她還記得那個後來去世的男孩。他被壓在最下面，頭部一直在流血。那位父親抱著孩子，大聲呼喊周圍的人，讓大家打110、120。

　　當天中午12時許，財新《新世紀》記者趕到事發現場時，有關部門和警方正在地鐵站的綜合控制室內瞭解情況。這間屋子的牆上，貼著反恐、防暴雨等 各種應對突發事件的預案。京港地鐵運營公司（下稱京港地鐵）新聞發言人亦稱，事發後北京市政府有關部門和該公司即啟動應急預案。京港地鐵負責運營北京地鐵 的4號線和大興線，北京市地鐵運營公司則負責其餘線路。

　　在部分傷者看來，雖有地鐵工作人員趕來幫忙，但他們並未獲得更多有效的救助措施。

　　7月6日，北京市交通委運輸管理局軌道交通處處長張文強表示，事故發生後，北京市地鐵運營公司和京港地鐵連夜對北京所有地鐵的1000多部自動扶梯、豎梯進行維護和檢修，257部奧的斯扶梯則暫停使用。

　　上海、廣州、深圳、西安等多個城市，也緊急排查地鐵及商場的電梯和扶梯。

　　上述信息在網上發佈後，網友們評論最多的一句話就是：「早幹嗎去了？」

官方認定產品存在缺陷

　　此次發生事故的電梯系由奧的斯電梯（中國）投資有限公司生產。京港地鐵稱，該電扶梯目前仍處於質保期內，並於6月22日由廠商進行了例行檢查和升級保養。該品牌電梯在4號線一共設有10台。

　　7月6日下午，張文強代表北京市交通委發佈了一份措辭嚴厲的表態：一方面，建議質檢部門和安監部門調查奧的斯自動扶梯設計、製造中存在的缺陷，必要時應啟動召回制度；另一方面，要求北京市軌道交通建設單位在事故調查處理期間，暫停採購奧的斯品牌的自動扶梯。

　　這旋即引發該款扶梯產品是否存在缺陷的猜測。2010年12月14日，深圳地鐵1號線國貿站發生過類似事故，同樣也是奧的斯電梯逆行引發，導致 25名乘客受傷。深圳地鐵管理部門隨後稱，故障扶梯的主機固定螺栓鬆脫，其中一個被切斷，使主機支座移位，造成驅動鏈條脫離鏈輪，上行的扶梯下滑，導致乘 客多人受傷。

　　「兩份通報中提到的事故原因非常相似。」中國電梯協會副秘書長張樂祥對財新《新世紀》記者說。

　　一則2007年1月的公開報導稱，奧的斯公司是深圳地鐵1號線最大的自動扶梯供應商，其生產的513MPE公共交通型自動扶梯「特別適用於人員密集的地區，抗衝擊力超強，載重能力超強，能承受高密度、大流量人群的巨大壓力」。

　　發生在北京地鐵裡的悲劇，促使人們追述半年前事故的調查結果。《南方都市報》的消息稱，深圳地鐵集團當時檢查了全部143台奧的斯扶梯，發現主機基座固定存在缺陷問題，此後組織奧的斯公司重新設計主機緊固方案，並於2011年2月在深圳地鐵線上全部更換。

　　奧的斯公司有關人士向財新《新世紀》記者證實，此次北京地鐵事發電梯確為513MPE型電梯。但該人士強調，京深兩地事發的電梯屬於同一大系列下的不同型號產品，產地也不一樣。

　　該公司回應媒體質疑時稱，京深兩起事故沒有任何直接或者間接的關聯。2010年深圳地鐵事故之發後，該公司配合相關部門排查，但沒有召回產品。 此後在全國範圍內更換有問題的螺栓，其中也包括北京地鐵內同品牌同型號的電梯。但該型號與北京此次事發電梯型號不完全一致，因此螺栓的型號也是有差別的。

　　北京市特種設備事故調查處理中心事故鑑定處理中心辦公室主任楊永誌在新聞發佈會上稱，北京地鐵4號線事故電梯配有防止突然反方向下滑的保護裝置。但在該扶梯的故障代碼顯示中，未顯示保護裝置的代碼信息，事發當天的保護裝置也沒有動作記錄。

　　這一專業性較強的表述，是否意味著該保護裝置未顯示出現故障，事發時未能啟動？對於媒體的追問，楊永誌不置可否。

　　據悉，奧的斯公司是世界上最大的電梯公司，每五天即運載全球人口一次，2010年其母公司位列世界500強企業的第130位。在北京地鐵路網1588部電梯中，奧的斯品牌佔六分之一左右。

　　該公司相關人士稱，一切結論要等待官方最終的調查結果。

　　7月7日晚，北京市政府緊急召開新聞發佈會，初步認定此次事故是因為奧的斯電梯存在設計缺陷，同時強調本次事故電梯與深圳2010年12月24 日出現事故的電梯，其品牌和型號完全一致。同一天，國家質檢總局專門發出緊急通知，要求全國使用自動扶梯的單位停止奧的斯513MPE型電梯的運行。

地鐵大躍進

　　「不合理工期、不合理造價、不合理合同、不合理方案四大問題，怎麼能不出事呢？」中國工程院院士王夢恕2010年評價深圳地鐵電梯事故時，曾經一針見血地指出，國內各城市間湧現的「地鐵大躍進」是個危險信號。

　　王夢恕坦言，國內地鐵建設速度過快，但管理及技術人才梯隊沒有跟上，是安全問題最大的隱患。

　　對於此次北京地鐵事故，王夢恕接受財新《新世紀》記者採訪時認為，首先電梯設備本身有問題，扶梯出故障的時候，人站在上面，電梯不應該倒行，因 為電梯本身有自鎖系統。其次，該事故凸顯出整個地鐵4號線的管理問題。「嚴格管理、嚴格紀律、嚴格工藝，三嚴做不到，再好的設備都不行。」王夢恕說。

　　發生在北京地鐵裡的電梯倒行事故絕非個案。

　　2003年11月7日、2007年12月21日和2008年3月19日，上海市部分地鐵站內就曾發生過數次扶梯倒溜的事故，每次均造成多名乘客受傷。

　　2009年12月8日，北京地鐵2號線朝陽門站也曾發生類似事故。

　　從媒體報導來看，至少2007年12月21日發生在上海軌交4號線世紀大道站的肇事扶梯，系奧的斯品牌。

　　此次北京地鐵事故發生後，上海地鐵維保中心表示，近年來，為了防止此類事故再度發生，上海地鐵扶梯普遍加裝了「輔助制動裝置」。

　　北京市電梯商會專家委員會主任彭金聲告訴財新《新世紀》記者，電梯的防逆轉裝置類似剎車，在緊急狀況下，切斷電源，制動器會「抱住」電梯，讓電梯運行停止，通電後才會鬆開。但此類裝置並非萬無一失，在制動力不足的情況下，加上電梯重載，仍會導致電梯下滑。

　　業內人士普遍認為，地鐵電梯安全隱患多緣自後期維保不及時。據悉，北京目前大約有12.6萬台電梯，在北京市內具備維修安裝資質的第三方公司共有306家。

　　「目前超過業內三分之二的維保工作由第三方公司承擔，某種程度上是因為第三方更具價格優勢，理論上，廠方維保效果會更好些。」中國電梯協會副秘書長張樂祥說，這就像4S店和普通修理廠之間的競爭一樣。

　　目前中國電梯總量已達到160萬部，但安裝、維保市場十分混亂。張樂祥指出，70％的電梯故障和問題由安裝不過關引起，安裝質量不佳又引起維保問題不斷。此外，安全常識宣傳，應急演練等軟實力也應加強。

　　近年來，國內一些城市地鐵中倡導「左行右站」，認為是國際慣例。但彭金聲等業內人士指出，沒有一條電梯安全手冊上是允許乘客走動的。比如美國，就不允許乘客在扶梯上跑，目前日本也開始淡化這一傳統。

　　「站穩扶好才是最安全的做法。」彭金聲說。此次事故中，一個年輕的女孩就是極力側身，雙手緊抓著扶手，結果幾乎沒有受傷。

　　北京地鐵4號線動物園站共有A、C、D三個出口。根據地鐵內的標識，出事的A出口通向北京動物園，出入該口的有不少是帶著孩子的家庭，造成此次事故傷者中有多名兒童。

　　在北京眾多地鐵站中，4號線動物園站最具有兒童特色。在該站的一角，陳列著部分兒童參加地鐵安全演練的照片，站內各處也有很多卡通畫提示大人注意照顧自己的孩子，同時建議小乘客可以搭乘直達電梯，使用自動扶梯時要抓穩扶手。

　　然而，生命安全顯然比溫情更加重要。截至記者發稿前，京港地鐵正與死者家屬和傷者商談治療和補償事宜。

　　7月4日，事發前一天下午，吳從林和一雙兒女到達北京，母親黃愛英因為捨不得路費，沒有同行。一下火車，世博就拉著姐姐去了最想看的天安門廣場。當天晚上，世博給家裡打電話：「北京好大好漂亮，媽媽，你怎麼不來？」

七種致命的投資信念 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102drpe.html

 作者：馬克·泰爾

對如何才能獲得投資成功，大多數投資者都持有錯誤的信念。像沃倫·巴菲特和喬治·索羅斯這樣的投資大師是不會有這些信念的。最普遍的錯誤認識就是我所說的七種致命的投資信念。
要瞭解這七種錯誤觀念，你得先知道他們錯在哪裡……
　致命投資信念一：要想賺大錢，必須先預測市場的下一步動向。
　　現實：在對市場的預測上，成功的投資者並不比你我強。
這可不是信口雌黃。
在1987年10月股市崩潰前一個月，喬治·索羅斯出現在《財富》雜誌的封面上。雜誌刊登了他的這樣一段話：
「美國股票飆升到了遠超過基本價值的程度，並不意味著它們一定會暴跌。不能僅僅因為市場被高估就斷定它不可維持。如果你想知道美國股票會被高估到什麼程度，看看日本就行了。」
儘管他對美國股市持樂觀態度，但他也感覺到了股崩的逼近……日本的股崩。在1987年10月14日《金融時報》上的一篇文章中，他重申了這一看法。
一星期後，索羅斯的量子基金隨著美國股市（不是日本股市）的崩盤而劇損3.5億多美元。他全年的盈利在短短幾天內被席捲一空。
索羅斯承認：「我在金融上的成功與我預測事件的能力完全不相稱。」
巴菲特呢？他對市場下一步將如何變化根本不關心，對任何類型的預測也毫無興趣。對他來說，「預測或許能讓你熟悉預測者，但絲毫不能告訴你未來會怎樣。」
成功的投資者並不依賴對市場走勢的預測。事實上，巴菲特和索羅斯可能都會毫不猶豫地承認：如果他們依靠的是市場預測，他們一定會破產。
預測對互助基金的推銷和投資業務通訊來說是必需的，但並非成功投資的必要條件。
　致命投資信念二：「權威」信念——即便我不會預測市場，總有其他人會，而我要做的只是找到這麼一個人。
　　現實：如果你真的能預見到未來，你是站在房頂上大聲談論它，還是閉緊嘴巴，開一個佣金賬戶然後大發橫財？
伊萊恩·葛莎莉本是個不知名的數字分析家。1987年10月12日，她預測說「股市崩潰就在眼前」。一個禮拜後，「黑色星期一」降臨了。
剎那間，她變成了媒體寵兒。而幾年之內，她就把她的名聲轉化成了一筆財富。
她是怎麼做的？遵循她自己的建議嗎？
不。實際上，資金如潮水般湧入她的互助基金，不到一年就達到了7億美元。只收1％的管理費，她一年就入賬700萬美元。業績真不錯。此外，她還開始發表投資業務通訊，而訂閱者很快就增加到了10萬人。
權威地位的商業價值讓伊萊思·葛莎莉發了財——但她的追隨者們卻沒有這麼幸運。
1994年，她的互助基金的持股者們不聲不響地投票決定終止該基金的運營。原因是：平庸的表現和資產基數的萎縮。這項基金的年平均回報率是4.7％，而同期標準普爾500指數的年平均漲幅為5.8％。
在一炮走紅後的第17年，伊萊恩·葛莎莉仍保留著她的權威加媒體寵兒的地位——儘管她的基金已經失敗，她的業務通訊已經停發，她的整體預測記錄也糟糕至極。
例如，在1996年7月21日道瓊斯指數達到5452點時，有報導說她預測道指「可以衝到6400點」。但僅僅兩天之後，她便宣佈「股市可能下跌15％～25％」。
這就叫兩頭顧。
這是她在1987-1996年所做的14次預測中的兩次。在這14次預測中，只有5次是正確的。
也就是說，她的預測成功率是36％。就是用拋硬幣的方法，你也會預測得更準——並賺更多的錢。
而伊萊恩·葛莎莉只是一長串曇花一現的市場權威之一。
還記得喬·格蘭維爾嗎？他在20世紀80年代初期是媒體的寶貝——直到他在1982年道指達到800點左右的時候，建議他的追隨者們拋掉手中的一切並做空市場。
眾所周知，1982年是80年代大牛市的起始年。但格蘭維爾仍不斷敦促人們做空市場……直到道指一路升至1200點。
於是格蘭維爾被羅伯特·普萊切特取代了。與格蘭維爾不同的是，普萊切特預測到了80年代的牛市。但在1987年股崩之後，普萊切特又宣佈牛市結束，預測說道指將在90年代早期跌到400點。這就像是用一把雙筒霰彈槍也會脫靶一樣。
20世紀90年代的網絡繁榮製造了另一批媒體「英雄」，但在納斯達克指數於2000年3月開始狂跌後，他們之中的大多數都銷聲匿跡了。
如果一個人確實能永遠做出準確的市場預測，他或她就會避開世界媒體對這類人物的無休止搜尋。那位叫「無名氏」的聖人說得再正確不過了：「預測是很難的，尤其是對未來變化的預測。」
媒體「權威」是靠談論投資、出售建議或收取資金管理費來賺錢的。但正如約翰·特雷恩在《點石成金》中所說：「一個知道如何將鉛變成黃金的人是不會為每年100美元的報酬而把這個秘密告訴你的。」更別說在CNBC上免費告訴你了。
這就是巴菲特、索羅斯和其他靠實際投資賺錢的投資大師很少談論他們的行動，也很少預測市場的原因。通常來講，就連他們的基金股東也不知道自己的錢被投到了什麼地方！
　致命投資信念三：「內部消息」是賺大錢的途徑。
　　現實：沃倫·巴菲特是世界上最富有的投資者。他最喜歡的投資「消息」來源通常是可以免費獲得的：那就是公司的年報。
當喬治·索羅斯於1992年用100億美元的巨額空頭衝擊英鎊時，他獲得了「擊垮英格蘭銀行的人」的稱號。
他並不孤單。有眼睛的人都可以看出英鎊瀕臨崩潰的跡象。就算沒有數千，也有數百其他交易者隨著英鎊的急劇貶值發了財。
但全力投入的只有索羅斯，也只有他將20億美元之多的利潤帶回了家。
現在巴菲特和索羅斯都已名揚天下，已經有高高在上的資格了。但當他們開始投資時，他們什麼也不是，也別指望受到特別歡迎。而且，巴菲特和索羅斯在出名之前的投資回報都比現在要高。可見，對他們之中的任何一個來說，現在以任何方式利用內部消息顯然不會有太多好處。
就像巴菲特所說：「就算有足夠的內部消息和100萬美元，你也可能在一年內破產。」
　致命投資信念四：分散化。
　　現實：沃倫·巴菲特的驚人成就是靠集中投資創造的。他只會重點購買他選定的六家大企業的股票。
根據喬治·索羅斯所說，重要的不是你對市場的判斷是否正確，而是你在判斷正確的時候賺了多少錢，在判斷錯誤的時候又賠了多少錢。索羅斯的成功要訣與巴菲特的完全一樣：用大投資創造遠高於其他投資潛在損失的巨額利潤。
分散化策略的效果則恰恰相反：你持有許多公司的少量股票，就算其中的一隻股票瘋漲，你的總資產可能也變化不大。
所有成功投資者都會告訴你：分散化投資是荒唐可笑的。
但你的華爾街顧問們大概不會這樣說。
致命投資信念五：要賺大錢，就要冒大險。
　　就像企業家一樣，成功投資者是很不喜歡風險的，他們會儘可能地迴避風險，讓潛在損失最小化。
在幾年前的一次管理研討會上，學者們一個接一個地宣讀了有關「企業家性格」的論文。他們彼此之間分歧極大，但有一點是一致的：企業家有很強的風險承受能力，事實上，大多數企業家都樂於冒險。
在會議行將結束時，聽眾中的一名企業家站起來說，他對他聽到的東西感到吃驚。他說作為一名企業家，他會竭盡全力迴避風險。他還認識其他許多成功的企業家，但在哪裡都很難找到比他們更厭惡風險的人。
成功企業家厭惡風險，成功投資者也是一樣。規避風險是積累財富的基礎。與學者們的論調截然相反的是，如果你去冒大險，你更有可能以大損失而不是大盈利收場。
像企業家一樣，成功投資者們知道賠錢比賺錢容易。這就是他們更重視避免損失而不是追逐利潤的原因。
致命投資信念六：「系統」信念：某些地方的某些人已經開發出了一種能確保投資利潤的系統——技術分析、原理分析、電腦化交易、江恩三角（指20世紀上半葉的金融炒作大師威廉·德爾伯特·江恩的幾何分析法）。甚至占星術的神秘結合。
現實：這種信念是「權威」信念的必然產物——只要一名投資者使用某位權威的系統，他賺的錢就會像這位權威（自稱能賺到的）一樣多。這種普遍的致命投資信念正是推銷商品交易系統的人能夠賺大錢的原因。
「權威」和「系統」信念的根源是相同的：對確定性的渴望。
當有人就一本描寫沃倫·巴菲特的書向他提了一個問題時，他回答說：「人們在尋找一個公式。」就像他所說，人們希望找到正確的公式，把它輸入電腦，然後舒舒服服地坐在那裡看錢往外冒。
　致命投資信念七：我知道未來將會怎樣——而且市場「必然」會證明我是對的。
　　現實：這種信念是投資狂熱 的一個常見特徵。就在1929年股崩前幾個星期，實際上每個人都相信歐文·費希爾的話：「股市已經到達了一個新的永久性高點……」當黃金價格在20世紀 70年代暴漲時，人們很容易相信惡性通貨膨脹是不可避免的。在雅虎、亞馬遜、電子港灣和數百家「網絡炸彈企業」的股價天天上漲時，你很難反駁20世紀90 年代的華爾街頌歌——「利潤不是問題」。
這是第一種投資信念的一個更強大的變種，意味著你必須能夠預測未來——但它的殺傷力也大得多。
那些相信自己只有預見到未來才能賺錢的投資者在尋找著「正確」的預測方法。那些執迷於第七種致命投資信念的投資者認為他們已經知道未來將會怎樣。所以當狂熱平息時，他們已經失去了大部分資本——有時候還有他們的房子和衣服。
帶著教條思想進入市場是所有七種致命投資信念中最有害的一種。
光有信念是不夠的
儘管錯誤的信念必然會讓你誤入歧途，但光有正確的信念也是不夠的。
在我研究打破僵局者的策略時，我的研究對象之一是一個樂於與陌生人交談的可愛的法國人。像其他打破僵局者一樣，他相信所有人都是有趣的。但他仍覺得在開始一段談話之前必須要等待機會，比如一個晚會或與某個陌生人邂逅於一家自助餐廳。
我剛把「他／她是個有趣的人嗎？」這種打破僵局者的思考方法教給他，他就不再等待機會了。他開始和經過他身邊的每一個人交談。
可見，要想讓任何思考習慣成為你自己的習慣，你必須具備思考習慣的全部四個結構要素——信念、思考方法、有支持作用的情緒和相關技巧。
投資「聖盃」
當我在1974年進入投資界時，我對思考習慣和方法一無所知，但我是全部七種致命投資信念的虔誠實踐者。
我出版了名為《世界金融分析家》的業務通訊，而且作為一個利用20世紀70年代的通貨膨脹小賺一筆的黃金投機者，我自己也獲得了一點「權威」地位。
但是我最終發現……
在我結識的幾十位市場「權威」中，在市場預測上比我高明點的一個也沒有。
我見過的基金管理者中也沒有一個擅長市場預測；而且他們幾乎全都不能穩定地為他們的投資者盈利——因此也全都不是市場上的常勝將軍。
我曾經問他們之中的一個：既然你這麼善於預測（至少他自己是這麼宣傳的），你為什麼只去管理其他人的錢而自己不投資呢？他的回答多少「透露了一個秘密」。
「這樣做沒有虧損風險，」他說，「我管理資金能得到20％的利潤，但我並不分擔損失。」
一位在自己所管理的基金失敗後又被其他基金以高薪聘去的基金經理則讓我們看清了一切，他的新僱主在接受採訪時強調，這位經理「近期的糟糕表現與他往自己的基金中注入新資金的能力毫無關係」。
我認識一些靠推銷投資和交易系統賺錢但自己卻從不使用這些系統的人。每過18個月左右，他們就會帶著一種新系統回到市場……又是一種他們從不使用的系統。
我也開發了我自己的預測系統——當然，我也會在宣傳中鼓吹這個系統。它一度是有效的，但在浮動匯率時代到來後，它就再也沒有發揮過作用。
我開始想，對投資「聖盃」的追求或許是徒勞的。
具有諷刺意味的是，正是在徹底放棄了這種追求後，我才找到了答案……並認識到我過去的努力方向是完全錯誤的。
問題不在於無知，不在於某件我不瞭解的事。問題在於：我在投資決策時所遵循的錯誤思考習慣。
在改變了思考習慣後，我才發現在市場中穩定盈利原來是這麼容易。當你學到了沃倫·巴菲特和喬治·索羅斯的制勝投資習慣後，你也會發現這一點。
你第一次進入投資世界時會帶著一些在一生中逐漸養成的未經檢驗的習慣、信念和思考方法。如果它們是正確的，幫助你賺得並保住了財富，那麼你是少數幸運兒之一。
但對大多數人來說，成長過程中在某些地方（誰知道在什麼地方）學到的思考習慣會讓我們賠錢而不是賺錢。
況且，如果我們陷入七種致命投資信念中的任何一種，我們就會在不知不覺地往我們的現有習慣中又添加了一些壞習慣。
改變習慣並非易事——問問抽煙的人就知道了。但並不是不可能的。改變習慣的第一步就是去瞭解我們應該學習的習慣。

喬布斯錯判OLED或成致命把柄？

http://www.21cbh.com/HTML/2012-1-16/4MNDE4XzM5NjE4MQ.html

在我和許多人的眼中，史蒂夫·喬布斯是個傳奇偶像，但他並非不會犯錯。

喬布斯成功地看到了許多技術的應用前景，但在OLED方面，他卻犯了個錯誤。

究竟什麼是OLED？大多數人都知道，LED是發光二級管，是由硅製成的半導體光源。

OLED即是有機發光二級管。與普通的LED不同，OLED裡面沒有硅，而是使用了多種有機化合物，它們在電流的刺激下就會發光。

普通LED在1962年問世，而OLED的基礎研究在1960年就已完成，但廣泛商業應用直到去年才結出果實。在研發OLED技術方面，杜邦（DuPont）扮演了關鍵角色。

蘋 果公司之所以獲得成功，部分原因在於其以一種簡單優美的方式，把下一代技術帶到了大眾的面前。顯示屏是大多數蘋果產品的重要部件。蘋果公司要想保持其領先 地位，就必須保持其在顯示屏技術領域裡的領先地位，這一點毋庸置疑。但對蘋果公司來說，不幸的是，史蒂夫·喬布斯似乎對OLED技術作出了錯誤的判斷。他 有充分的理由不喜歡OLED。

傳統上來看，OLED很難大規模生產，而且其結構天生就不穩定。OLED還受到了有機發光材料生命期的限制。比如，藍色OLED有機發光材料的壽命只有1.4萬個小時，隨後發光亮度就會減退一半。而傳統LED的壽命長達4萬個小時。

傳統OLED還會受到色彩失衡的困擾，因為藍色發光材料比其他顏色發光材料退化得更快。如今的大多數顯示屏只是採用了紅綠藍三種顏色，因此這種色彩失衡會造成非常嚴重的問題。

與等離子顯示屏一樣，OLED也會面臨屏幕燒壞問題，因為某些OLED材料會因為長期曝露於陽光之下而受損。

或許，正是上述考量促使喬布斯決定改進傳統的LED技術，而不是大力投資OLED技術。

在 2010蘋果全球開發者大會（Apple World Wide Developers Conference）上，喬布斯大力兜售Retina顯示屏。這種顯示屏採用了傳統的硅基LED技術。喬布斯說：「你無法懷著這樣的決心去製作OLED 顯示屏。我們認為Retina顯示屏優秀得多。」

我是電子工程師，因此我特別關注新興技術。2010年夏天的時候，我對OLED的看法與喬布斯完全相同。但我只是個普通人，而他顯然不止如此。憑藉他手中掌握的大量資源，他應該有更深入的瞭解才對。

去 年以來，OLED技術獲得了快速發展。採用谷歌安卓操作系統的三星手機普遍採用了AMOLED顯示屏。即便是處於下坡路的諾基亞，也為其新推出的 Lumia 900 Windows phone手機配備了AMOLED顯示屏。AMOLED是傳統OLED的近親，也就是有源矩陣有機發光二極管。有源矩陣是一種處理像素的方法。 AMOLED顯示屏包括了一個OLED像素有源矩陣。製造AMOLED顯示屏的關鍵是薄膜晶體管技術，這種技術使用了傳統的硅。

要想明白OLED技術的吸引力，就必須瞭解OLED顯示屏的最新發展水平。情況比以往好得多，甚至超出了人們的預想：黑色變得漆黑，彩色變得極其生動，操作變得難以置信地靈敏，反應時間快得如雷似電。屏幕薄如紙片，幾乎沒有重量。

在2012國際消費類電子產品展覽會（Consumer Electronics Show）上，LG展示了其55英吋OLED電視。LG表示，這款電視的反應速度比LED/LCD顯示屏快1,000倍，而且厚度只有4毫米，重量僅為7.5公斤。

據某些報導稱，三星控制著90%的全球OLED顯示屏供應。顯然，三星正在成為蘋果公司的主要競爭對手。兩家公司之間訴訟不斷，備受矚目。顯示屏是蘋果公司的生命線。蘋果公司是否會為了維持其生命線而依賴於其主要競爭對手？

有 傳聞稱，蘋果公司投資了5億至10億美元，用於研發下一代顯示屏。幾位消息靈通人士聲稱，這些將是OLED顯示屏。考慮到夏普的OLED顯示屏產量不大， 而且提高產能的難度不小（因為面臨來自三星和LG的激烈競爭），因此我的分析是，夏普的顯示屏可能是某種經過改進的IGZO（銦鎵鋅氧化物）顯示屏。無論 是蘋果公司還是夏普，都沒有與OLED技術提供商Universal Display公司簽訂許可協議，這使我更加確信自己的分析。

如果 OLED技術繼續以目前的速度發展，就會對科銳（Cree）和旭明光電（SemiLEDS Corporation）等傳統LED製造商構成威脅，還會不利於傳統的LED系統生產商維易科（Veeco Instruments）和愛思強（Aixtron SE）。為發光二極管提供單晶藍寶石襯底和其他晶體產品的原材料供應商盧比肯科技（Rubicon Technology）也可能受到影響。

由於喬布斯犯下的這個罕見錯誤，蘋果公司有可能會輸給三星和LG。

關於作者：有工程師和核物理學家背景，曾創建了兩家公司，皆躋身500家發展最快企業之列，此外還參與了50多次創投，現任The Arora Report的首席投資官。The Arora Report發佈四份簡報，幫助投資者從市場變化中獲利。

創業的致命九宗罪

切忌！18個搞死創業公司的致命傷

在最近的一場演講中，有人問我如何避免創業失敗，當時的我意識到這是一個很難回答的問題。不過從另一個角度來說，其實可以這樣回答：「如果你的公司避免了所有可能導致失敗的錯誤，你的公司自然會成功。」

記住不該做的事，遠比記住別人的成功經歷有意義得多。如果你列了一份「錯誤清單」，並在運營公司的過程中成功的避免了那些錯誤，從某個角度來說你就 得到了一份成功處方。總的來說，導致創業失敗的原因只有一個：你所做的東西並不是消費者所需要的東西。如果真的是這樣的話，你就等死吧，這是改變不了的事 實。實際上，導致創業公司的產品無法滿足用戶的因素有哪些呢？以下的清單列出了常見的18個致命傷，所有創業公司的失敗基本上都能歸結到上面來。

1 孤軍奮鬥

不知道你是否注意到，極少成功的創業公司是由一個人創辦的。單一創始人說明了什麼呢？至少暗示著瞭解你的人都不認同你的想法。就算他們是錯的，但是你也需要夥伴來集思廣益，避免犯下愚蠢的行為。另外，夥伴能給你帶來信念上的支持，而單一創始人往往因此而缺乏動力。

2 選址不對

並不是所有的地方都適合創業，選址很重要。為什麼創業公司都會集中出現在某個城市呢？因為那裡聚集了大量專業人士，他們容易對你所做的東西產生共鳴，讓你更容易聘請到人才。另外，那裡周邊工業也相對發達一些，你也有更多的機會碰上同行，為你的事業找到很好的指導方向。

3 領域太偏

在向Y Combinator申請風投的團隊裡，大部分都犯了一個致命錯誤：選擇的領域太過冷僻。也許這是避開競爭的很好方法，但是一旦他們獲得成功後，自然會有 競爭者加入。很多人雖然有很大的構想，但是最後卻選擇了穩妥的方案。和這種想法不同的是，選擇生冷領域的創業者更多的是潛意識的拒絕大的構想。解決這個問 題的最好辦法就是把自己想像成為別人策劃幹事，而不是自己。

4 缺乏創新

優秀的創業公司不是靠模仿別人而起家的，現有的公司的確能給你提供一些想法，但是一定不是最好的。所以不要一味的模仿別的公司，你更應該在別的方向 上挖掘靈感。在這方面，你應該去尋找尚未解決的問題，並設想什麼樣的公司能解決這個問題。你還需要弄清楚的是，消費者在抱怨什麼，又在期待什麼。

5 冥頑不靈

在創業的路上，你大部分時間應該堅持自己的想法，但你更應該遵循自然規律，避免主觀臆斷。其實很多創業公司最終打造出來的成品並不是當初的想法。在 創業的過程中，你應該接受更好的主意，甚至放棄原有的想法。當然，頻繁更改方向也是不可能獲得成功的，其中一個很好的判斷標準就是新的想法是否代表某種進 展。如果你能用上之前所做過的東西，那是進步的表現。如果你要重頭開始的話，你得慎重。

6 有眼無珠

創業公司最怕的就是雇錯人，因為這些差員工並不能達到相應的水準。一旦陷入這種困境後，自己的公司就像老牛拉破車一樣緩緩移動，而自己的競爭對手卻像坐了火箭一樣快速前進。怎麼才能挑選好員工呢？其實你可以尋找行業高手來解決問題，但是請不請得動又是另一回事。

7 平台選擇

開發平台的選取是個需要慎重對待的問題。在經濟泡沫時期，很多創業公司因為選擇Windows平台服務器而深陷泥潭，而Hotmail被微軟收購若 干年後依然使用FreeBSD服務器。你不得不慎重選擇平台，有些平台表面上似乎很好，一旦選用上後無異於自掘墳墓。Javaapplets曾經被認為是 發佈應用的新途徑，結果選擇它的100個創業公司都死翹翹了。

8 發佈緩慢

有一句經典的名言是這樣說的，軟件的完成度永遠停留在85%左右。創業公司總是找各種藉口來推遲發佈產品，其實這也反應了一些問題：工作節奏太慢， 沒有搞清楚用戶真正需求，過於追求完美等。其實要解決這些問題很簡單，將產品盡快發佈就可以了：只有通過用戶反饋，你才明白自己要做什麼。

9 發佈過早

對於產品的發布，最低的要求是什麼呢？其核心就是產品本身對於消費者來說是可用的，而且還能作為功能擴展的一個完整基礎項目。其實早期的產品試用者 一般都是很寬容的，他們只要求產品有點用處。如果你所做的產品過早發佈的話，就毀掉的不僅僅是你的產品，還有公司的名譽，甚至用戶一去不復還。

10 目標用戶不明確

如果你試圖解決一個連自己都不懂的問題，這無異於往自己的脖子套繩索。很多創始人都假定自己的產品會存在用戶，但是具體是誰連自己都不是很清楚。其 實這是很危險的，創業者更應該遵守「從實踐中來」的原則，任何主觀猜測都是不允許的，他們必須去接觸用戶並觀察他們的反應。如果你的產品找不到特定的用 戶，那注定是失敗的。

11 資金太少

太少的錢意味著你不能爭取足夠的時間讓自己的公司走向成功。如果你是從投資人那獲得資金的話，那數量應該至少能撐到下一個階段。另外你要對下一階段 是什麼以及花費是多少都要有所控制。我建議創業公司在剛開始的時候應該把這兩項指標調低一點：儘量少花錢，並將初期目標設為打造一個堅實原型。

12 花銷過度

如果你籌集了500萬還不夠用，那麼原因很有可能就是花銷過度。僱傭大批職工是最經典的燒錢方式。對於招人我有三大建議：（a） 可免則免；（b） 用股份代替工資；（C）只招做產品或者拉客戶這兩類。

13 籌資太多

籌資太少固然不行，但是籌資過多也會出現大問題。錢多後，你想換辦公環境，招更多的人，但是並不代表公司一定會朝著有利的方向發展，因為你員工並不像自己那樣投入，甚至還會玩起貓膩。

另外爭取大筆投資是一個很耗時間的過程，要從風投那籌集一筆相當規模的資金所花的時間也許比你創業的時間還要長。當你的競爭者在爭分奪秒研發產品的時候，我相信你不願意把時間浪費在投資人身上。所以，如果遇到合適的協議，就簽吧。

14 管理投資者

作為公司創始人，你應該處理好公司與投資者的關係。你不能忽視他們，因為他們有可能提供有見地的看法，但你也不能把公司交給他們運作。管理投資者所 花的功夫取決與你從他們那得到了多少錢。就算是非常成功的公司，也曾被投資者糊弄過，比如說1985年的喬布斯被董事會趕出蘋果。即使是Google，他 們早期跟投資者也有很不愉快的經歷。

15 為潛在利益犧牲用戶

做出消費者所需要的產品遠比賺錢困難得多，所以創業者更應該稍後考慮商業模式問題。總有一些人認為不從一開始就考慮商業模式是不負責的行為。我想說 的是，最後能成功的公司都是用戶至上的公司，以Google為例，他們都是先做好搜索引擎，再考慮賺錢。如果不考慮商業模式是不負責的舉措，那麼不考慮產 品本身簡直就是罪惡。

16 想撿錢，先彎腰

在我們資助的第一批創業公司裡，絕大部分的創始人都是埋頭編寫程序，他們似乎都不願意處理商業上與錢有關的事。只有一個創始人花了一半時間跟去手機 公司的高層會談，最後獲得了一大筆訂單。如果你要創辦公司的話，你必須要面對一個事實：你們不可能都坐在辦公室寫程序，需要有人去處理商業上的事情，其他 行業也亦然。

17 窩裡鬥

對於公司來說，創始人之間的鬥爭是常見的事，而具備關鍵技術的合夥人退出可能會帶來麻煩。如果能在選擇創業夥伴這方面更加謹慎的話，那麼大多數的爭 吵是可以避免的。因此在選擇合夥人的時候，不要害怕同一條船的人疏遠你而拉其他人入夥，更不能因為某人擁有技術而不顧一切的結伴開公司。對於創業公司來 說，最重要的因素是人，所以不應該在這方面有太多的遷就。

18 沒盡全力

從統計上來看，絕大部分失敗的創業公司，其創始人都有著另一份收入不錯的工作；而那些成功的創業公司，其創始人幾乎把全副身家都押上了。那些創業公 司之所以會失敗，是因為他們做不出用戶所需要的東西，而做不出來的原因就是他們還沒盡全力。換句話說，創業和做其他事一樣，你最容易犯的錯就是沒盡全力。

紅孩子：致命基因

文/本刊記者 李傳濤

歷年融資總額超過8000萬美元的母嬰B2C平台紅孩子，2012年9月被蘇寧易購以6600萬美元的價格全資收購了。很多人覺得，這個收購價格還是有些高。

成立於2004年的紅孩子，一度與京東、噹噹並稱垂直電子商務「三駕馬車」。2008年，三者營收規模分別為10億、13.2億和7.6億元，它還是業內第一個自建物流體系的電商企業。但根據紅孩子聯合創始人李陽對《21世紀商業評論》介紹的數據，2009至2011年，它規模沒有增長，虧損額卻分別達到8000萬元、1億元和1.2億元。

紅孩子屢陷人事動盪，四位聯合創始人中，郭濤2007年離開，李陽2008年被投資方驅逐，2011年執行總經理楊濤以「長期休假」方式離職。四位創始人分別持有20%左右的股份，沒有人能夠真正決定公司的未來。在給《創業家》官網的投稿中，紅孩子某離職分公司經理行思修(新浪微博名)認為，「相對一股獨大的創業企業，溝通和執行相對來說難了很多。」

堅持到最後的聯合創始人徐沛欣對媒體否認這一點，「公司打頭一天，我們四個創始人就在一個屋裡辦公。為什麼一塊辦公?決策迅速。」不過，李陽飽含怨言的話語還是反映出彼此之間的分歧：「老徐代表一種投資人的文化，思維也非常跳躍，我們公司中層聚會時說，紅孩子最後死在CEO的夢想實驗上。」

已經披露的團隊分歧至少有兩個關鍵：一，企業發展規模為重還是效益為先;二，多元化發展，還是堅守母嬰市場。「創業早期，各位創始人沒有認真考慮如何建立一種機制一種文化來保證創始人的意見一致和快速執行能力。相反，表現出來的互相妥協、一團和氣，不是特別願暴露矛盾、解決分歧，這些也是後來一些風波發生的種子和根源所在。」行思修說。

創始人不斷出走的同時，紅孩子骨幹員工也頻繁變動。2008年，紅孩子推行徐沛欣主導的職業化變革，以便具備電商基因，先後有幾十個中高層被替換。對此，徐沛欣也有反思，認為在轉折點中最大的遺憾是培訓太晚了，光有職業化沒有培訓的時候，職業化團隊跟原來團隊企業文化之間差異非常大。

「怎麼看待股東、客戶、員工、社會的關係和利益，因為沒有標準答案，所有人都可以按照自認為正確的方向去驅動紅孩子這架戰車;因為沒有標準答案，執行層才會按照自己的理解去進行花樣百出的執行。」行思修說。

外部環境已經不允許紅孩子慢慢修正自身的基因偏差。2008年開始，紅孩子起家的目錄銷售受到電子商務的明顯衝擊。2010年，京東商城宣佈涉足母嬰業務;2011年，噹噹網入局，並在年底宣佈，母嬰類銷售額已經超越紅孩子。

2010年，紅孩子正式轉型電子商務。「以前互聯網只佔我們銷售不到一個億，現在互聯網銷售額佔我10個億。」徐沛欣說。但在整體銷售規模緩慢增長的背景下，這更像是左手換右手的遊戲。

行思修說，「紅孩子的問題不是哪一個人的問題，也不是一個企業發展的個例，而是在電子商務大潮中、火爆資本市場的推動下，創業團隊嘗試採用不同的方式發展壯大，不斷試誤不斷摸索，渴望找到企業發展路徑的英勇過程。」

早期創業企業最致命的風險：合夥人破裂！

對早期初創企業而言，最大的風險就是創始人之間關係破裂。當然，這也是早期初創企業失敗最常見的原因。對一個創業企業而言，最不幸的就是，在創業團隊的合夥人之間出現「除非我們有人離開否則無法達成一致」類似這樣的對話。以下是一些導致合夥人關係破裂的原因。

爭做CEO

這是導致創始人們分手最常見的原因，通常會有多個人都雄心勃勃地想當公司的CEO。儘管最後公司的CEO是誰對公司非常重要，但事實上，對一家初期只有三兩人的創業公司而言，這個頭銜其實是毫無意義的。所有當這個問題有人問出來時，我認為這是非常糟糕的信號。或許，很多人聽到這都會想起謝爾蓋和拉里(谷歌CEO)，但如果你問一個早期和他們共事過的同事，你會知道事實上拉里一直都是佔主導地位的創始人。因此，隨著時間的推移，往往佔主導地位的創始人會最終面對公眾，比如喬布斯，比爾·蓋茨，馬克·扎克伯格等。當然，他們並不是唯一做決策的人，但是你需要儘早決定成為CEO對你的重要性。如果從你不是公司CEO的第一天起，你就發現自己因此而不滿，甚至是憤怒，那麼這種情感很難隨著時間的逝去而消散。

投入度不一

有時候，即使兩個創始人得到的股權是同等的，但是雙方投入度並不相同。這個也會導致矛盾。比如一個創始人可能充滿激情，想方設法解決問題，而另一個可能僅僅是執行前者的想法，對公司前景並無太多想法。如果這時公司在兩位創始人的合作下順利增長，通常不會發生什麼問題。但是如果不是，那麼這兩者可能會發生分歧，有的人心裡會有小小的不滿。雙方可能都會對此進行爭論，考慮誰應該獲得更多回報。尤其是，如果一個主要創始人一般出席公眾場合，而其他人經常在企業裡進行管理時，那麼這些人如果真離開公司的話，往往失去的不會很多。當然，比較極端的例子是，當一個非技術創始人極力說服技術創始人加入公司，但是給對方10%甚至更少的股份時，這種關係往往都無法長久，很快就會破裂。

股權分配不均

其實沒有必要一直保持股權平分的狀態。但是對其的變化把握應該有一個比較客觀的判斷。如果一個創始人想出了商業模式，投入了資金，在公司建設上投入了大量時間，最早設計出產品並且很高效地帶來了用戶，然而他在公司的地位不如你重要，那麼他就會有不滿。這也是一些公司破裂其中創始人離開的原因。他們會告訴你理由，質疑50/50的股權分置的正確性。

決策考量不同

不同的人會有不同的價值觀，在一個創業團隊裡，創始人們對決策的考量會格外明確。比如有的人會認為技術問題是當下解決之重，而有的人則不這麼認為，而是把設計看得高於一切。那麼這兩人思想的分歧將會長期存在。也許你會認為你的想法是正確的，能夠更高效的運轉，但是對於早期的初創企業而言，並沒有是非黑白之分，你無法適應所有創始人們的考量並且按照他們的想法去工作。所有，你們需要彼此理解對方的不同，不同的人就用不同的方式去工作和生活，就用不同的考量去處理問題，只有這樣才能保持創始人之間的平衡性。

缺乏坦誠交流

這個並像其它原因一樣具體，但是我發現這也是常見的原因之一。有時我會看到一個團隊創始人們關係鬧得很凶，只是因為一個看似瑣碎的事情，比如一個創始人可能認為另一個經常遲到，儘管給予處罰，對方表面上一如既往，但是其實是存在一些潛在問題的，只不過是需要時間才會爆發。有的創始人可能不善言談，不喜歡爭辯，那麼當遇到爭執時，並不會能夠坦率直白地表達自己的觀點，這本身就是傷害。如果你認為你做不到，那麼你應該要考慮是否告訴你的合夥人實情。我不知道這是否是修復雙方關係的秘訣，但是我認為如果創始人之間長期不坦誠相對，那麼，他們的關係最終還是要走向破裂。

你是否遇到以上所述的經歷或者還有其它原因呢?