電機人「從醫」 退伍四年當上總座
當原本畫工程圖的手,改拿起血壓 計,能創造出什麼新價值?
這幾年,廣達、高通等科技公司,都跨足生醫電子領域,希望靠製造醫療器材,打入高毛利市場;市場的需求,讓同時擁有電子和醫學知識者,成為市場上的稀有人 才。
數碼醫療器材總經理陳坤松就是混搭這兩種技能,替自己開出一條新路。
一九九九年,他拿到台大電機博士學位,博士論文專攻IC設計,二○○三年國防役退伍後,他跨界到生醫電子,設計醫療器材,二○○七年就被挖角出任總經理。 二○○九年,他研發的多功能遠距醫療器材,通過美國食品暨藥物管理局(FDA)認證,打入美國市場,陳坤松表示,數碼醫療是第一家通過美國遠距醫療器材認 證的台灣公司。
不賺IC設計財,到醫療產業練功
「剛找工作的時候,我有三個工作選擇,前兩個是去大學教書,一個是去醫療設備公司帶研發團隊,」他說。他當時的盤算是,如果走傳統的路,不管進IC設計公 司,還是進大學,遇到的對手,還是過去一起學電機的學長、學弟,他未必能突出比較優勢,「大家拚的都是一樣的東西,」他回憶。
指導教授建議他,「不見得每個人都要走IC設計。」如果加入醫療產業領域,用別人的IC設計,加上掌握終端使用者的需求,就能創造別人沒有的價值。
全靠自學,三天解決拖半年的難題
這句話點醒了他,於是他選擇到醫療業,從帶研發團隊的協理做起。
「要說服電子人才踏入尚未成形的醫電產業,非常不容易,」台大電機系教授呂學士觀察。陳坤松剛踏入產業時,是公司裡唯一的電機博士。
在台灣,生醫電子產業還在初期發展階段,投資時間長,風險高,「誰敢貿然嘗試?」呂學士說,大部分人選擇走原本熟悉的路,陳坤松是極少數的例外。
陳坤松說,要跨界,第一個挑戰是本業是否夠強,生醫電子仍需要電子軟、硬體設計知識,他能開發軟、硬體,因此換得帶領生醫電子設計團隊的機會。
第二個挑戰更難,有了成績後,還要重新歸零,認清自己有一大片空白、完全不會的事實。
他進生醫產業第一個月,就碰上「震撼教育」,公司要他到美國水牛城出差,解決之前花半年時間解決不了的問題。
他對醫學儀器設計卻是一張白紙,上飛機之前,他抓著同事猛問,在飛機猛K和耳溫槍有關的標準和規定,怕買不到修改樣品的材料,他連焊接零件都從台灣帶到美 國。
他發現,一支耳溫槍雖然原理簡單,要通過認證卻有許多跨領域的細節,要在不同耳朵形狀、不同環境溫度下,量到的溫度差異不超過正負○‧二%。他是電子專 家,對熱力學卻沒有基礎,他只好上網查,重新調整耳溫槍的結構設計。
做這個設計,他要考慮法規、熱力學、電子和結構設計,並觀察測試流程,連測試者怎麼使用這支耳溫槍,都列入設計考慮。最後他在三天內解決問題,產品通過測 試。
他在耳溫槍產品的實戰經驗,讓他在二○○七年被挖角成為總經理,他接著自修挑戰更難的血壓計、心電圖等產品。
他讓自己成為「乘法人」的方法,就是投注大量時間自學。他買原文醫學書籍自修和生理訊號有關的理論,拜訪名醫,討論如何設計醫療設備,甚至找有特殊體質的 朋友或部屬,測試自己設計的產品,究竟能不能順利測準血糖。
思維更獨到,薪資超越傳統工程師
從電子跨到醫學,他設計的醫療器材,和只懂電子的工程師相比,有何不同?「一般工程師設計的產品,正常人量起來很正常,病人量起來,就不準了。」他解釋, 量血壓的原理,是在手臂上加壓,直到手臂的另一端量不到脈搏為止,問題是,有些心律不整病人會突然心臟少跳幾下,用工程思維設計的血壓計,就會誤判,他必 須不斷和醫生討論,砸錢做臨床實驗,最後送認證,確定他設計的器材,禁得起種種特殊情況的考驗。
陳坤松估計,生醫電子領域人才價值正逐步在上升,有三年經驗的工程師,到該領域就職比到一般電子業,收入高出兩成。
因為人才求過於供,陳坤松的年薪也水漲船高,超過新台幣三百萬元;更重要的是,當年的勇於跨界,給了自己獨當一面的機會。
【延伸閱讀】乘法功3步驟1.投入異業:不當科技新貴,選擇進生醫公司工作2.歸零自學:上網查資料、翻原文書、拜訪名醫,從問題中找答案3.換位創新: 依醫生需求,設計出可傳資料到醫院的遠距醫療設備
《香港篇》沒明星學歷、勤考證照 六年當上銀行副董事 香港教我的生存學 擦乾眼淚先解決問題
私立大學企管系畢業,第一份工作是研究助理,但陳佳慧從未放棄登上國際舞台的夢想,她利用每一個下班夜晚讀書,考取一張張金融證照,加倍的努力換來赴港工作的機會。
現在,三十四歲的她,已是大型外商銀行香港分行的副董事。
撰文‧鄧 寧
聽到陳佳慧(Joyce)三十四歲就在香港的外商銀行負責私人銀行業務,職稱高掛「副董事(Associate Director)」,不少人第一個聯想就是「高學歷嗎?留洋回來的人生勝利組?」事實上,她並非來自台成清交,而是東吳大學企管系畢業。今天,她能走到這一步,其實已跨過了無數「人生勝利組」不曾面對的門檻。
「我就是阿信啊!但回想起來,先前的眼淚都沒白流,我現在三十四歲,就達到了當年我為四十歲設下的目標。」原來,陳佳慧在大四下學期時,就為四十歲的自己描繪出職涯的完美形象:「我想穿著高跟鞋,『喀喀喀』地走在國際專業舞台上。」現在的她,穿著高雅合宜的套裝,頸項間戴著一條珠寶項鍊,蔥指上的鑽戒閃閃發光,每天走進全球精英匯聚的香港國際金融中心大樓上班,為高資產人士打理財富,年薪是畢業時的七、八倍,確實是圓了二十二歲時的夢想。
就業前,陳佳慧曾向繫上教授與曾任本土銀行總經理的舅舅請教意見,教授建議她先考取金融證照,有機會就到香港或新加坡發展;舅舅則對她說:「切記!決不能因為討厭老闆或受挫折換工作,必須是自己把工作做到熟了,等人把你帶走(介紹或挖角)。」陳佳慧牢記兩人的建議,畢業後進入富蘭克林投顧當研究助理的頭兩年,一下班就到圖書館報到,將台灣所有能考的金融從業人員證照,如投信投顧業務員、證券高級業務員、理財、信託、期貨、產險等全考到手,「同事都是台、政大畢業或留學國外的,我很羨慕他們有聰明頭腦,我沒有好學歷,只好拚命考證照。」妙的是,當時陳佳慧還沒有到香港工作的打算,卻因證照殺手之名遠播,而有別部門的同事問她要不要考一張香港證照,「所以我在二○○六年到香港過聖誕節時,也考了香港證券及期貨從業員的資格回來。」
從研究助理到香港理專
各類證照先入手 主管超賞識沒想到○八年時,就有前輩介紹陳佳慧到香港荷蘭銀行工作,面試官看到一位從未在香港工作的台灣人履歷上竟已具備如此資格,也大吃一驚,「老實說,我考證照的心態是備而不用,而主管認為我對許多事情都提前努力,而且不管派不派得上用場都願意多做,就會大加分。」即使現在赴港已逾六年,陳佳慧仍利用每天的下班時間和週末,準備考一張瑞士、新加坡政府都認證的國際型財富管理證照;面對蠟燭兩頭燒的生活,她已習以為常:「許多優秀的人都很忙,相較之下我做的事更簡單,有什麼好抱怨的?」雖然順利從台灣換到薪水較高的香港工作,但陳佳慧進入荷銀不久後,就發生澳盛銀行購併荷蘭銀行事件,組織結構不斷變動,讓她萌生去意,「我不想浪費時間原地打轉,乾脆辭職去讀我一直想念的研究所。」終於,工作數年赴港後,她又申請進香港科技大學攻讀財務金融碩士,算是正式補足金融圈內很在意的學歷門面。
在學的兩年間,陳佳慧僅能不定時飛到中國各城市當理專講師,為了省錢,她一度住在慈善機構的宿舍裡,一個月僅需五千港幣,但熱水一次只供應十分鐘,她得先洗頭,等水再次煮熱後洗澡。後來陳佳慧搬到灣仔的風化區與人合住,月租更降到四千港幣,房間小如鴿子籠,單人床旁的走道僅約一個行李箱寬,「地方小到我得蹲在地上化妝,雖然只是一個睡覺的地方,但凌晨的酒客也吵得不得了,我一開始每天都要喝點酒,把自己灌醉才能睡著。」住慣台灣舒適環境的人可能很難想像,花了相當於新台幣一萬六千元的房租,竟只能住又吵又小的破房子,就算環境如此艱困,陳佳慧仍未萌生一絲回台灣的念頭,「我來的時候就沒給自己退路,不過就是房子差又睡不飽,比我慘的人還很多,哪能輕易認輸,這樣就回去?」這個看似柔弱的女孩,用破釜沉舟的決心,一人扛住異鄉生活的沉重。
幸運的是,從香港科大畢業後,陳佳慧即透過獵人頭公司找到一家大型港資銀行的私人銀行業務工作,回應了老師最初對她的期許;陳佳慧也在公司的貸款補助下,以總價三八○萬港幣買下一戶位於西九龍的溫馨小屋,從此更有了在香港安身立命的理由,「老實說,我買房也是讓自己沒有退路,爸媽本來可能還有些期待,但我一買房,他們就知道我回不去了。」事實上,因台港薪資差距大,有愈來愈多像陳佳慧一樣的人離鄉背井到香港謀生,即使順利拿到工作簽證,但留下來,就必須有與全球人才在同一舞台競爭的心理準備,陳佳慧建議,如果在台灣就能考取CFA(國際特許分析師)、FRM(財金風險管理分析師)等國際證照,又有一定工作經驗,台灣人服務態度細心又親切,將會是最大的優勢。
從沒人脈到擁A咖客戶
台灣人不做到生意,是不會放手的由於陳佳慧應徵上的是港資銀行的總行,需要財富管理服務的客戶,基本上都有一百萬港幣以上的流動資產,而且每天都有源源不絕的客戶進來。據陳佳慧形容,理專坐著就會有客人上門,但當時團隊裡只有陳佳慧是台灣人,優質的客戶都先配發給香港同事,留給她的,不是老人,就是不常來港的人。
「全世界的有錢人都會到香港開戶,公司根本不愁客源。香港人做生意的習慣是直接叫客戶買理財產品,不買就讓他走,才能趕快接下一個人;但台灣人不做到生意是不會放手的,我不能也不想用這套香港模式。」陳佳慧堅定地說。
於是,她向香港主管提出想回台灣分行「宣傳」的主意,但因陳佳慧是被香港總行僱用,領的是香港牌照,不能直接在台灣銷售理財產品,否則將違法;但她可以和全台的理專交換名片、建立關係,「我請台灣總行介紹分行窗口,一家一家打電話聯絡並拜訪,我向理專說,香港有一個自己人,只要客人有在港的理財需求,不知道找誰,只要到總行指名Joyce,我就會立刻出來服務。」陳佳慧補充:「客人會覺得理專很行,連香港都能幫他搞定,只要這樣說,很少有理專不領情。」辛苦的是,這種回台灣跑客戶的行為,並非由主管所指示,而是她自動請纓,不能以出差名義進行,所以不得請公假,也不能報公帳,陳佳慧只能犧牲自己的假期,自己買飛機票、高鐵票、訂旅館,前後花掉了數萬港幣,才用本土「搏感情」的方式找出新客戶。
「我的業績是購買理財商品的手續費,但我要做口碑,即使不算在我份上的開個人戶、開中小企業戶、辦信用卡、辦房貸等雜事,我全幫忙聯絡,送業績給香港同事。最大的壞處是,我這種作法業績來得很慢,客人通常要開戶一段時間才會來買東西,所以長達一年多的時間,我都是業績墊底的人,被罵得最慘、哭得也最慘。」
從每天哭到學會生存
香港人教我要面對問題,趕快解決當時的香港主管Randall認為,陳佳慧的作法完全正確,只是需要時間展現成果,而且沒有一個香港人能做到,「我對Joyce說,銀行有一千位理專,不差妳一個,我們只能給妳時間,讓妳把這套模式做出業績來。」事實證明,陳佳慧與主管的眼光正確,後來客戶陸續浮現,陳佳慧在該銀行的三年內,一共開發了八百多位新客戶,「那段日子很苦,但我現在最珍貴的重要客戶,也都是那段時間中找到的寶貝,沒人能拿走我的成績。」不畏懼不公平的挑戰,反而屢屢以自身的優勢突破難關,陳佳慧這些表現都看在主管Randall眼裡,於是,當Randall在今年跳槽到更具規模的外商銀行時,陳佳慧也一併被帶走。
在香港,有八成的台灣人都投入金融業,雖說年薪可享台灣的二至三倍,壓力也是同等倍數成長,加上異人、異鄉、異文化;要生存下來並不容易,陳佳慧說:「在這裡根本沒有時間沮喪,香港人教我要趕快面對問題、趕快想辦法解決,這就是生存訣竅。」如今,大學時期的夢想成真,工作步上軌道的陳佳慧也將在六月步入禮堂,一直稱自己是阿信的她,早已畫好成家、生子的藍圖,手上的鑽戒,或許就是努力爭取幸福的純淨證明。
陳佳慧(Joyce Chen)
出生:1980年
現職:外商銀行私人銀行業務╱副董事
海外工作經歷:逾六年
經歷:富蘭克林投顧、花旗銀行、荷蘭銀行學歷:東吳大學企管系,香港科技大學財務金融碩士
陳佳慧給年輕人的建議
切記!絕對不能因為討厭老闆或受挫折換工作,必須是自己把工作做到熟了,等人把你帶走。
從月領28K到年薪400萬—— 陳佳慧在香港生活開銷目前薪資 年薪近100萬港幣(約新台幣400萬元)香港住宿費西九龍購入小坪數房,以月租1.4萬港幣(約新台幣5.5萬元)租人;自己在較遠的東涌租大兩房住,月租也是1.4萬港幣。每月房貸1.8萬港幣(約新台幣7.2萬元)香港交通費 坐地鐵上下班,買月票565港幣(約新台幣2260元)香港餐費 每日約200港幣(約新台幣800元)月存第一、二年開銷大,難存錢;現在已可存到薪水的7成,一個月約可存到5萬港幣(約新台幣20萬元)休閒 爬山、煮飯、邀朋友到家裡聚餐
楊崑山一做四十年 當上SGS百年首位華人總裁 從公共工程至食安 讓全民安心的印記
在食安爆不停的年代,小吃攤、大賣場,甚至食品廠商澄清記者會上,都會貼著印有SGS的檢驗報告。SGS戳章不僅見證了台灣的經濟繁榮,也凸顯了民眾的生活恐懼。
撰文‧許瓊文
食安問題幾乎是一年一爆!餿水油事件重創台灣食品業,其中關鍵生產商強冠,打著GMP認證以及ISO 22000的合格招牌,獲得許多大廠及糕餅業者信賴,其中ISO認證就是SGS(台灣檢驗科技)發出的。
SGS總裁楊崑山無奈說:「我們去年十二月對強冠做了年度稽核,卻在今年發生這樣嚴重的餿水油事件,第一時間,我們主動撤照,因為這已經不符合ISO 22000食品安全系統的標準了。」
台灣因食安問題暴紅
發了認證,卻不保證食品安全?楊崑山解釋:「ISO 22000是食品生產流程認證及品管制度認證,一年到廠稽查一次,大部分都是文件審核,因為配方涉及機密,檢查內容不包括分析食品成分,很難完全防堵不肖業者添加,要靠廠商誠信。」每次食安爆發問題時,SGS幾乎成為檢驗的代名詞,廠商也視SGS檢驗報告書為門神,各大廠、通路甚至是小吃攤,都貼著SGS證明。台灣從美食王國變成﹁食安亡國﹂,楊崑山苦笑說:「在全球一千六百多個辦事處中,台灣SGS知名度真的是暴紅!」SGS是楊崑山第一份工作,一做四十年,他更是SGS百年來第一位華人總裁。
來自台南的楊崑山,海洋大學輪機系畢業後,曾到美國實習半年跑船,回台灣退役後,一九七五年楊崑山在報紙廣告上看到瑞士商遠東公證(SGS其中一個註冊名稱)應徵海事檢驗員,楊崑山笑說:「我看到公證,還以為是幫人家公證結婚的公司。」當時中鋼才剛成立,國內沒有鐵礦砂檢驗專家,楊崑山受命協助中鋼成立鐵礦砂檢驗流程、標準。楊崑山記得第一艘從澳洲運鐵礦砂來台灣的「惠利輪」,為了檢驗流程一路忙到晚上十點多才回家,而隔天是他的結婚典禮,第三天就返回工作崗位。「在南部當檢驗員的日子,每天都是早上六點鐘出門,小孩睡著才回家,小孩大概五、六年都很少看到我。」帶著拚勁投入,讓楊崑山從小小的海事檢驗員,一路隨著台灣經濟發展,在職場上攀升。尤其是貿易出口鼎盛的一九九○年代。當時SGS總公司與印尼、菲律賓兩國政府簽約,例如機械工業、紡織原料等出口到東南亞的貨物都必須經由SGS檢驗,甚至還要幫海關執行核稅、核價,SGS副總陳東明回憶,「幾乎廠商會主動找上門,不用跑業務。」但九二年,楊崑山發現台灣SGS承攬的國外政府合約業務量,慢慢地減少。楊崑山當時還只是台灣區副總,他寫了一封建言書給當時的比利時籍總裁夏寧海。「我信上寫,SGS不能只靠政府合約,它不能成為長期發展的項目,我建議要發展ISO認證、成立材料實驗室等。」搶單優勢:速度快、設備新楊崑山主動帶領業務,親自拜訪當時最大的民營鋼鐵公司「東和鋼鐵」,「他們原本找金屬工業發展中心,或是大學實驗室,可能價格比較低,但速度慢,儀器設備也不是最新、最精準。」在企業考量時間就是金錢的衡量下,SGS靠著速度快與設備新,搶下不少「工業服務」的訂單,與消費品並列營收兩大貢獻,各占三成以上。
楊崑山驕傲地說:「因為成立材料實驗室,近二十年來,在台灣的重大工程,包括國道三號、台灣高鐵、北高兩地的捷運、一○一大樓等,我們都成功拿到檢驗訂單。」靠著在台灣精準的判斷,○二年楊崑山接下東亞區營運長一職後,負責日本、韓國及菲律賓等市場,但卻也踢到鐵板。
當初看準智慧型手機崛起,他在日本投入手機檢測實驗室,「後來日本手機外銷不多,國內法規也沒有驗證的需求,只好做裁減。」這讓SGS日本損失了約三億元新台幣的投資。「總公司也可以接受,至少我提五次有四次是準的。」楊崑山認為「也不算完全失敗,取得日本經驗,成為未來風險分析。」身為第一位華人總裁,楊崑山不斷找尋折衝點,「外商常常因為天高皇帝遠,全部從報表上看數字,但是我還要到現場看。」他堅持走動式管理。例如同仁在材料實驗室裡清洗準備送檢的建材用沙石,「兩小時,他盯著水柱沖沙石,難道不能用機器做嗎?」楊崑山告訴這位同仁,「給你五十萬元,開發出自動化流程,省掉一個人力,可以做更多事情。」在做人方面,楊崑山非常重感情。同為海洋大學畢業的校友,現任海洋大學校長張清風是楊崑山的學弟,「他有南部人重情誼特質,不斷提攜後進,在母系成立SGS講座。」
投注五億設備檢驗食品
食安問題爆不停,也讓SGS 這幾年意外在台灣找到新的市場。楊崑山回憶, ○八年中國出現毒奶粉事件時,「我們不知道會掀起這麼大的風暴,當時政府規定,所有的食品原料必須送政府認證實驗室檢驗,符合標準才能生產。」後來又發生塑化劑事件,不只企業送件,民眾、小吃店也排隊等候檢驗,SGS食品部門幾乎全天候運轉,「原本一周交的報告變成兩周,還有廠商通宵等候說﹃老闆交代,報告拿不到,不要回去了!﹄」楊崑山乾脆自己坐鎮食品部門,﹁他每天都到半夜三點才回家!﹂SGS執行副總裁竹正高說。
這也讓楊崑山嗅出了台灣的食安檢驗商機。將原本兩個實驗室「食品衛生」以及「食品安全」實驗室合併,前後投資超過五億元的經費增購儀器,光是食品部門從原本五十人不到的團隊,增加到兩百人。
四十年前,楊崑山進入SGS時只有三百名員工,如今超過二七○○人,六○年代他們見證了貿易出口的榮景,七○年代也參與重大工程興建,九○年代高科技產業導向,SGS也跟著成立電子通訊實驗室,一路隨著台灣產業腳步成長。
蓋上SGS的戳章,代表了台灣產品的品質保證。這幾年來,讓他們大發利市的,卻是層出不窮的黑心食安風暴。SGS來台一甲子,也算是台灣人生活的另一種印記。
楊崑山
出生:1949年
現職:SGS台灣檢驗科技東亞區營運長暨台灣區總裁經歷:SGS東亞區營運長、SGS台灣區總經理、SGS海事檢驗員學歷:海洋大學輪機工程學系、中山大學EMBA 百年企業SGS 無所不驗瑞士通用驗證集團SGS總部設在瑞士日內瓦,是專門提供檢驗、鑑定、測試及認證的全球企業。成立於1878年,全球超過8萬名員工,分布1萬5000處辦公室和實驗室。去年營收約5.83億瑞士法郎(折合新台幣約1892億元),也被《富比世》評為全球第1010大企業。SGS與法國的必維國際(Bureau Veritas)及英國的全國公證(Intertek)被認為全球前三大檢驗認證集團;若以市場、營收規模而言,SGS是全球最大。
SGS在台灣成立於1952年,初期提供台灣國際貿易流程中扮演檢驗角色,近年食品安全議題上,SGS成為檢驗的第一品牌;檢驗涵蓋消費品檢測、工業、國際驗證、環境、生命科學、自然資源、公共事業等範疇。
看懂SGS報告
六大魔鬼細節
1. 日期要最新:報告日期與現在時間點愈接近,參考性愈高;此外,也要注意產品的保存期限,與報告日期是否相符。
2. 頁碼要完整:透過頁碼可以判斷這是不是一份完整報告,例如一項產品有好幾種測項,完整報告共有四頁,有些廠商可能只挑合格的部分提供。
3. 法規列標準:檢驗結果最好附上法規標準值,消費者應要求廠商主動揭露,除非該測項沒有法規標準。
4. 副本要戳章:SGS會提供廠商一份正本、兩份副本,副本上會蓋上SGS原戳章,才不會被竄改。
5. 批號要完整:報告中最好一定要提供製造日期與批號,產品資訊愈完整,可信度愈高。
6. 樣本要照片:報告最後SGS都會附上檢測樣本的照片,消費者應該要求廠商出示。
團購霸主美團網: 好不容易當上老大,巨頭們就敲門了
來源: http://www.infzm.com/content/107711
美團網花了四年時間,坐上了團購老大的位置。 (CFP/圖)
解決了拉手和窩窩團這些對手後,在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT(百度、阿里和騰訊)。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環,將難逃被BAT吃掉的結局。
在團購網站紛紛倒閉之後,美團網卻令人意外地身價倍增。
2015年1月18日,中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中,美團的估值達到70億美元。
2010年,31歲的福建龍巖人王興,模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後,學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。
易觀智庫的最新團購市場數據顯示,2014年第四季度,美團網占有54.19%的團購市場份額,牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。
就在美團成為行業老大的同時,團購的概念已經變得有點陳舊,O2O(Online To Offline)的概念成為新的熱門詞。所謂O2O,原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費,其定義跟團購很相似,但隨著BAT(百度、阿里和騰訊)和風險投資行業的密集投資布局,O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起,成為O2O的其中一環。
BAT順勢將團購納入到O2O戰略中,騰訊投資了大眾點評網,百度投資了糯米網,阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務,比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。
整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。
“美團很悲摧,好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力,美團在坐穩行業第一之後,是可以憑借市場地位提高毛利,然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。
對於第三次創業的王興來說,當年為了做飯否,把校內網低價賣給陳一舟,後者將校內改名人人,拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否,卻因為內容問題而被關停。
“從某種程度上來說,王興不太可能賣掉美團了,畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。
但對王興來說,避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環,即美團自己的商業生態圈。
而要建立這個閉環,王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示,2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額,以及去年京東平臺交易額的四分之一。
拉手捕蟬,美團在後
王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon,即每天只推出一款團購產品,先在北京開展業務,傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家,團購是一個新的市場推廣渠道,他們給美團用戶的折扣價,相當於廣告費。
這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說,拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略:推出一日多團,在多個城市同時建立站點,對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。
拉手網的目的很簡單,找風險投資要來錢,大量砸廣告,迅速把品牌和市場份額做上去。
這些辦法很奏效,拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下,美團迅速跟進,複制拉手的模式,“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。
2011年底,Groupon成功上市,中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是,市場上有大概5000家團購網站。也就在那時,拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市,卻擱淺了。
上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說,公司上市受阻後,投資人開始介入日常管理,創始團隊被邊緣化,整個公司從業務導向開始轉向財務導向,即壓縮開支,裁減人員,對商戶的補貼也削減甚至取消了。
“這相當於自廢武功,以前投的錢都白投了,市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。
在拉手網燒錢時,美團要克制得多。行業寒冬來臨時,美團反而逆勢而上,“接收”了拉手網放棄的市場份額。
“美團的優勢是用戶體驗,拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後,美團的優勢還在,而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。
一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說,當時排名前十的團購網站,除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。
這也是當時電商的策略,事實證明,燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。
那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品,但美團的客單價一直比較高,幾乎很少有100元以下的產品,這讓美團的毛利要比同行稍高一些。
“美團的路線是農村包圍城市,大家燒錢最兇猛的時候,美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了,第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說,美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言,王興的互聯網資歷要深很多。
行業大洗牌
一開始,團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon,先從餐飲行業入手,一家一家去找商家談,讓商家拿出一個套餐,在平時的基礎上打折,用戶從團購網站下單,錢交給團購網站,然後團購網站扣掉傭金提成後,把剩下的錢給結算給商家。
傭金比例一開始還比較高,因為商家不懂團購,團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里,確實能拿到30%的傭金,商家把這些傭金當做廣告支出。
風險投資的湧入,造成了中國百團大戰,然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們,紛紛砸錢做廣告,高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業,除了電商就是團購。
“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了,很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。
當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了,市場也亂了。團購網站越來越多,但商家數量相對固定,於是出現搶奪商家的情況,商家的議價能力開始提升,要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站,憑借資本實力,采取了零傭金模式來搶奪商家。
而有些商家跟多個團購網站合作,吸引了天量的訂單,但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象,商家被迫出臺限制消費時間的措施,嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好,用剩飯剩菜來招待團購用戶,團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說,自己成了餐館的二等顧客。
在中國團購行業最火的時候,“老師”Groupon也來湊熱鬧了。
Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”,取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。
上述拉手前員工告訴南方周末記者,Groupon每進入一個國家,都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。
高朋上線之初也是這個打法,但當時中國團購網站廣告大戰很激烈,高朋的廣告成本大增。在管理上,騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。
當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品,但高朋的產品過於非主流,難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。
隨著資本開始進入寒冬,很多團購網站拿不到投資,紛紛倒閉,比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期,行業完成了洗牌。同時,團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。
最典型的是電影院。最早的時候,團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈,電影院不再願意把團購當做推廣渠道,而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳,至於座位是否賣得出去由團購網站負責。
這幾年,美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱,中國每年銷售的所有電影票中,貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。
對影片發行方來說,過去在線下做戶外廣告,成本高,用戶少。但跟美團合作,用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。
美團還打算在KTV和外賣等新業務上,複制電影業務的成功,把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業,僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域,恰恰就是外賣。
如何敵得過BAT?
Groupon在最火的時候,放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元,但一路下跌到今天48億美元左右。
在孫夢飛看來,這是團購商業模式的先天不足,即低價引流的模式難以持續,用戶對團購網站的忠誠度很低,對用戶來說,哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。
窩窩團曾經想過提高毛利,放棄低毛利的單子,但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣,美團也遇到了類似的尷尬:用戶很多,毛利很低,交易額越大虧損越大。
不同的是,京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展,比如最近的外賣業務。
美團維持現狀,盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話,自己將很快被邊緣化。
BAT在生活服務領域的布局依然是投入期,這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O,BAT是誌在必得。
過去幾年的互聯網行業里,唱主角的是“SOLOMO”的概念,即社交網絡(Social)、本地化(Local)和移動互聯網(Mobile)。其中本地化生活,是BAT目前爭奪最厲害的領域,也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流,移動互聯網提供了工具和應用,但最終要形成消費,還得靠本地生活服務。所以,BAT想要建立一個商業生態閉環,本地生活服務這塊必不可少。
但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情,所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說,成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想,但他的投資人未必有那麽多的耐心。
團購霸主美團網: 好不容易當上老大,巨頭們就敲門了
來源: http://www.infzm.com/content/107711
美團網花了四年時間,坐上了團購老大的位置。 (CFP/圖)
解決了拉手和窩窩團這些對手後,在團購市場一家獨大的美團必須想辦法應對真正的勁敵——BAT(百度、阿里和騰訊)。如果美團不能迅速建立起自己的商業生態閉環,將難逃被BAT吃掉的結局。
在團購網站紛紛倒閉之後,美團網卻令人意外地身價倍增。
2015年1月18日,中國最大的團購網站美團宣布完成新一輪7億美元的融資。這輪融資中,美團的估值達到70億美元。
2010年,31歲的福建龍巖人王興,模仿團購業鼻祖美國Groupon公司建立了美團網。5年後,學生的估值超過了老師的市值。Groupon目前的市值大概是48億美元。
易觀智庫的最新團購市場數據顯示,2014年第四季度,美團網占有54.19%的團購市場份額,牢牢坐穩了市場第一的位置。排在美團後面的是大眾點評網、百度糯米網、拉手網和窩窩團。
就在美團成為行業老大的同時,團購的概念已經變得有點陳舊,O2O(Online To Offline)的概念成為新的熱門詞。所謂O2O,原本指的是線下商家通過線上平臺招攬顧客到線下消費,其定義跟團購很相似,但隨著BAT(百度、阿里和騰訊)和風險投資行業的密集投資布局,O2O的定義變成了PC和移動互聯網來解決本地生活服務。團購跟導航、地圖、外賣和旅行等一起,成為O2O的其中一環。
BAT順勢將團購納入到O2O戰略中,騰訊投資了大眾點評網,百度投資了糯米網,阿里推出了淘點點。而且BAT還開始投資O2O的新業務,比如騰訊聯合京東一起投資了外賣網站“餓了麽”。
整個團購行業也都在向O2O轉型。美團也全面發力拓展外賣等O2O新業務。
“美團很悲摧,好日子剛到就結束了。如果沒有BAT的發力,美團在坐穩行業第一之後,是可以憑借市場地位提高毛利,然後通過漂亮的財務報表完成上市。現在只能被迫卷入新的大戰中去。而且這場戰爭比團購大戰還要艱苦。”一位拉手網前中層對南方周末記者說。
對於第三次創業的王興來說,當年為了做飯否,把校內網低價賣給陳一舟,後者將校內改名人人,拿到數億美元融資並成功上市。而王興的飯否,卻因為內容問題而被關停。
“從某種程度上來說,王興不太可能賣掉美團了,畢竟他有個巨頭夢。”易觀智庫高級分析師孫夢飛對南方周末記者分析說。
但對王興來說,避免被BAT吃掉的唯一辦法就是建立起跟BAT一樣的商業閉環,即美團自己的商業生態圈。
而要建立這個閉環,王興還有很長的路要走。據美團網官方數據顯示,2014年美團網全年交易額突破460億元。這僅僅相當於雙十一那一天阿里平臺上的交易額,以及去年京東平臺交易額的四分之一。
拉手捕蟬,美團在後
王興是Groupon忠實的學生。美團一開始的模式完全拷貝自Groupon,即每天只推出一款團購產品,先在北京開展業務,傭金比例也比較高。美團告訴跟自己合作的商家,團購是一個新的市場推廣渠道,他們給美團用戶的折扣價,相當於廣告費。
這一模式很快遭到了拉手網為代表的競爭對手的沖擊。一位拉手網前員工對南方周末記者回憶說,拉手當時采取了跟美團完全不同的發展策略:推出一日多團,在多個城市同時建立站點,對商家采取大手筆補貼甚至零傭金的政策。
拉手網的目的很簡單,找風險投資要來錢,大量砸廣告,迅速把品牌和市場份額做上去。
這些辦法很奏效,拉手風頭蓋過美團。被逼無奈之下,美團迅速跟進,複制拉手的模式,“拉美雙寡頭大戰”的市場格局形成。
2011年底,Groupon成功上市,中國的團購行業也達到頂峰。當時易觀的統計是,市場上有大概5000家團購網站。也就在那時,拉手網拿著一份虧損嚴重的財務報表去美國申請上市,卻擱淺了。
上述拉手網前員工對南方周末記者回憶說,公司上市受阻後,投資人開始介入日常管理,創始團隊被邊緣化,整個公司從業務導向開始轉向財務導向,即壓縮開支,裁減人員,對商戶的補貼也削減甚至取消了。
“這相當於自廢武功,以前投的錢都白投了,市場份額隨著戰略的收縮而減少。”上述拉手前員工說。
在拉手網燒錢時,美團要克制得多。行業寒冬來臨時,美團反而逆勢而上,“接收”了拉手網放棄的市場份額。
“美團的優勢是用戶體驗,拉手的優勢是銷售。當拉手的優勢被自己閹割之後,美團的優勢還在,而且把拉手的優勢也給繼承了下來。於是美團很快就成為行業老大。”上述拉手前員工說。
一位資深團購從業者對南方周末記者回憶說,當時排名前十的團購網站,除了美團外都是玩命做市場和投廣告的策略。
這也是當時電商的策略,事實證明,燒錢燒得最厲害的電商網站和團購網站最後真的都死了。比如24券和樂淘網。
那時大量團購網站都是幾十元甚至幾元的團購商品,但美團的客單價一直比較高,幾乎很少有100元以下的產品,這讓美團的毛利要比同行稍高一些。
“美團的路線是農村包圍城市,大家燒錢最兇猛的時候,美團不開新站。它當時砸錢也拼不過人家。等到別人的站點不行了,第一批的商家也被教育出來了再進去。”易觀智庫高級分析師孫夢飛說,美團的優勢是技術和互聯網基因。相比其他團購創業者而言,王興的互聯網資歷要深很多。
行業大洗牌
一開始,團購網站們的模式都差不多。都是學習美國Groupon,先從餐飲行業入手,一家一家去找商家談,讓商家拿出一個套餐,在平時的基礎上打折,用戶從團購網站下單,錢交給團購網站,然後團購網站扣掉傭金提成後,把剩下的錢給結算給商家。
傭金比例一開始還比較高,因為商家不懂團購,團購網站們向商家鼓吹美國Groupon模式。Groupon在剛開始的幾年里,確實能拿到30%的傭金,商家把這些傭金當做廣告支出。
風險投資的湧入,造成了中國百團大戰,然後是千團大戰的格局。拿到投資的團購網站們,紛紛砸錢做廣告,高成本獲取用戶。當時互聯網行業最瘋狂的兩個行業,除了電商就是團購。
“當時只有廣告公司和團800這樣的團購導航網站賺到了錢。後來團購網站倒閉了,很多廣告公司甚至廣告費都沒有收齊。”一位窩窩團的前員工對南方周末記者回憶說。
當團購網站們好不容易把商家和用戶培養起來了,市場也亂了。團購網站越來越多,但商家數量相對固定,於是出現搶奪商家的情況,商家的議價能力開始提升,要求降低傭金比例。像拉手這樣的大網站,憑借資本實力,采取了零傭金模式來搶奪商家。
而有些商家跟多個團購網站合作,吸引了天量的訂單,但自身接待能力和服務能力有限。造成消費者排隊現象,商家被迫出臺限制消費時間的措施,嚴重影響了用戶體驗。商家以次充好,用剩飯剩菜來招待團購用戶,團購用戶只能在固定時間和餐廳位置最差的座位區域就餐等現象被媒體大量報道。很多用戶也抱怨說,自己成了餐館的二等顧客。
在中國團購行業最火的時候,“老師”Groupon也來湊熱鬧了。
Groupon在2011年通過與騰訊成立合資公司的方式在中國推出了“高朋網”,取高朋滿座之意。但高朋卻出現了水土不服。
上述拉手前員工告訴南方周末記者,Groupon每進入一個國家,都是通過從競爭對手直接挖人、大面積高強度的廣告、對商戶的高昂補貼這三板斧來迅速占領市場。
高朋上線之初也是這個打法,但當時中國團購網站廣告大戰很激烈,高朋的廣告成本大增。在管理上,騰訊和Groupon兩派人馬內鬥嚴重。
當時國內團購網站上線的產品主要是強需求的餐飲、電影票和KTV等產品,但高朋的產品過於非主流,難以吸引用戶。最終高朋輸給了美團和拉手。
隨著資本開始進入寒冬,很多團購網站拿不到投資,紛紛倒閉,比如24券。中國團購市場進入“拉美大戰”的雙寡頭時期,行業完成了洗牌。同時,團購網站和商家的關系也發生了微妙的變化。
最典型的是電影院。最早的時候,團購網站從電影院收取較高傭金。後來競爭激烈,電影院不再願意把團購當做推廣渠道,而是當做新的銷售渠道。於是電影院要求團購網站先出錢包銷一部分影廳,至於座位是否賣得出去由團購網站負責。
這幾年,美團的電影業務做得很好。成立了專門的電影業務部門“貓眼”。王興稱,中國每年銷售的所有電影票中,貓眼占到了三分之一。美團在電影市場的話語權也提高了。
對影片發行方來說,過去在線下做戶外廣告,成本高,用戶少。但跟美團合作,用戶精準。而且電影院的影片排期是按照前三天的影片上座率安排的。
美團還打算在KTV和外賣等新業務上,複制電影業務的成功,把這些新業務以獨立的形式發展。但外賣行業是一個比團購更燒錢的行業,僅僅是外賣業務的物流配送成本就是個大問題。且BAT最舍得花錢的領域,恰恰就是外賣。
如何敵得過BAT?
Groupon在最火的時候,放棄了Google公司60億美元的收購邀約。但卻在成為行業第一、市場份額到達60%左右的時候開始走下坡路。其市值一度達到200億美元,但一路下跌到今天48億美元左右。
在孫夢飛看來,這是團購商業模式的先天不足,即低價引流的模式難以持續,用戶對團購網站的忠誠度很低,對用戶來說,哪里便宜去哪里。這跟電商的行業困境很類似。
窩窩團曾經想過提高毛利,放棄低毛利的單子,但導致自己失去很多老客戶。這與京東在電商行業成為第一卻依然虧損一樣,美團也遇到了類似的尷尬:用戶很多,毛利很低,交易額越大虧損越大。
不同的是,京東的虧損主要是對物流的投資。而美團的虧損主要是目前對於新業務的拓展,比如最近的外賣業務。
美團維持現狀,盈利不成問題。但如果不參與到BAT的O2O大戰的話,自己將很快被邊緣化。
BAT在生活服務領域的布局依然是投入期,這些布局確實對財報有一定的拖累。過去巨頭們也放棄過一些重要但卻多年難見收益的領域。百度和騰訊就最終放棄了電商業務。但對於O2O,BAT是誌在必得。
過去幾年的互聯網行業里,唱主角的是“SOLOMO”的概念,即社交網絡(Social)、本地化(Local)和移動互聯網(Mobile)。其中本地化生活,是BAT目前爭奪最厲害的領域,也還沒有形成巨頭公司。因為社交提供了人流,移動互聯網提供了工具和應用,但最終要形成消費,還得靠本地生活服務。所以,BAT想要建立一個商業生態閉環,本地生活服務這塊必不可少。
但O2O需要有人在線下做地推。BAT往往不屑於也不擅長做這些事情,所以通過並購和投資來切入O2O。對美團來說,成為BAT追逐的獵物將是很自然的事情。就算王興有自己的情懷和夢想,但他的投資人未必有那麽多的耐心。
61年次印度人 如何當上Google CEO?
2015-08-17 TCW
網路搜尋引擎龍頭Google,八月十日宣布組織再造,Google將成為新成立的母公司「字母」
(Alphabet)旗下子公司 ,執行長也將由原任Google資深副總裁的皮采(Sundar
Pichai)接任。皮采能成為Google執行長,不僅是因為他善伺人意,也是市場大勢所趨。
被《彭博》稱為「行動業務市場最有權力的人」的皮采,今年四十三歲,出生在印度南方一個四百萬人口的城市錢奈(Chennai)。皮采父親是電子工程師,家境不富裕。他童年沒汽車和電視,上學時不是擠公車,就是由父親騎摩托車載一家四口出門。
不過皮采幼時就展現記憶力天賦,特別對數字過目不忘,每當他叔叔弄丟某些人的電話號碼,就打電話來問皮采,皮采總是能背出正確號碼。這個天分一直到他長大
也沒丟掉:Google知識部門前副總尤泰斯(Alan
Eustace)說,有次他和皮采開會,討論到聲音啟動的搜尋引擎,這部分是尤泰斯的專業,但「皮采卻能說出連我都不知道的統計數字。」
皮采雖在印度的大學念工程,真正感興趣的卻是電子,他在印度的大學老師說,皮采對電子興致勃勃,「沒上課時都在搞那些電子零件。」畢業後皮采拿到獎學金,
可上美國史丹佛大學,但家中經濟拮据,赴美機票錢等費用,要靠父親借錢。皮采為省錢,在美國住寄宿家庭,連標價六十美元的新背包也捨不得買,後來才上網買
一個二手貨。
他是上司力讚的功臣
開發Chrome,佩吉「超滿意」
皮采原本打算在史丹佛大學拿到博士,後來卻中途輟學,進入矽谷的應用材料公司(Applied
Materials)當工程師,讓家人大驚。不過後來他和家人妥協繼續求學,二○○二年拿到華頓商學院MBA,對家人有了交代。畢業後他短暫進入管理顧問
公司麥肯錫,二○○四年四月一日跳槽Google,而這個時間點後來成為Google內部的愚人節笑話。
皮采在Google超過十年,完成不少著名產品,如Google的Chrome瀏覽器,他就是開發主力。Chrome成功後,皮采被任命為副總裁,後來更
被交付掌管安卓系統(Android)的重責大任,其間表現讓Google兩位創辦人讚不絕口,佩吉稱「對皮采的表現和對公司的熱忱,布林(Google
創辦人之一)和我超滿意的。」
除了功績,皮采還有「人和」,美聯社形容皮采「說話溫和,行動有力」。
他是同事眼中好好先生
同事離職創業,他出手支援
一名Google前員工告訴美國財經科技網站《企業內幕》(Business
Insider),連員工離開Google去開新公司,皮采也不吝提供支援。和皮采共事八年的Google副總裁申谷塔(Caesar
Sengupta),對《彭博》表示:「我敢跟你打賭,全公司找不到一個不喜歡皮采的人。」
他是最謙虛的公司紅人
開會坐角落,總最後發言
皮采不只善待同僚,更擅長揣摩主管心意。去年初Google內部一場會議,諸位副總裁與各產品部門高級主管列席。創辦人佩吉走進會議室後,滔滔不絕大談抽象觀念和未來計畫,卻沒人聽得懂他講什麼。
佩吉講完後就自顧自的離開,留下當時在場主管面面相覷,沒人敢搭腔。一分鐘後皮采進入會議室,對眾人發話:「我和佩吉談過了,我想他的意思是這樣??,」
隨後就把佩吉的計畫一一解釋清楚,眾人恍然大悟。在該次會議後,皮采又協調各部門,將佩吉的概念落實成行動計畫。此後皮采「佩吉的翻譯機」之名不脛而走。
連佩吉在自己的部落格都說:「我自己的話,皮采卻能說得比我更清楚。」
皮采雖是主管眼中紅人,他卻不出鋒頭,開會時總是坐在角落,一言不發聽眾人發表高論。等每個人都講完了,皮采才說出自己想法,卻能讓每個人都接受。
不過除了個人特質,皮采能接掌Google執行長,也是市場大勢所趨。在推特及眾多公司都在尋覓新主管時,皮采這位曾負責行動業務的人才,就變得十分搶
手。《衛報》引述金融服務公司BGC分析師吉利斯(Colin Gillis)的話,「(Google)讓皮采當高級主管才留得下他。」
皮采擔任執行長後,Google的風格也將轉變。一位前Google員工對《企業內幕》稱,佩吉對什麼事情都說「No」,皮采卻是什麼事都說「Yes」。
該員工稱皮采的優點是能安撫每個人,讓團隊中不同意見者妥協共事。但未來皮采身居高位後,遲早要做出一些會得罪人的決策,「人和」與「決策」間又將如何取
捨?或許這也將是這位Google新執行長接下來的挑戰。
【延伸閱讀】大改組!Google成為集團子公司
新設母公司 Alphabet
Google Fiber:寬頻網路公司
Life Sciences:研發智慧型隱形眼鏡
Google Ventures:創投公司,投資有潛力新創團隊
Calico:醫療健康公司,主攻長壽研究
Google:搜尋引擎龍頭,業務含搜尋引擎、地圖、YouTube、Android、廣告
Google X:新實驗室,研發自動駕駛汽車、無人機等
Nest:智慧家居公司,主攻智能溫控系統
整理:楊少強
捨高薪去當小業務 難走的路才通往成功 35歲就當上精品品牌總經理 於保羅
2015-02-08 TCW
美國大文豪愛默生曾說:「世界會讓路給有方向的人!」職涯又何嘗不是如此? 一名商專畢業生,以漢堡店的基層作為起點。儘管起點低,為何他會比別人爬得高? PUMA台灣區總經理於保羅,憑著「三十五歲前當上總經理」的志氣,留下職場奮鬥的印記。
美國詩人佛洛斯特有一首著名的詩是這樣寫著:「黃樹林裡有兩條分叉路,而我選擇了較少人跡的那一條,使得一切多麼的不同!」職場就如同進入了一處容易讓人迷路的樹林,你常常得面臨要走哪一條路的抉擇。抉擇不是件容易的事,碧草如茵、平順好走的路未必不好,但卻可能是人生的「舒適圈陷阱」。人跡罕至、布滿荊棘的路看似不好走,但卻可能是通往成功之路。
興趣比待遇重要
放棄速食業高薪,轉從基層業務做起知名運動品牌PUMA台灣兼香港兩地區總經理於保羅,他總是選較難的路走。選擇的當下,讓他看起來像個傻瓜。然而,這當中蘊藏的職涯考量智慧,卻具有耐人尋味的啟發。
一九八○年代,速食產業和航空業是年輕人職涯熱門選項,於保羅從台北商專企管科畢業,當兵退伍後,追隨潮流進入「哈帝漢堡」擔任儲備幹部。他從打掃內、外場職位開始做起,從儲備幹部、襄理、副理升到店經理,僅花了兩年的時間。
就在他準備被拔擢成區督導之前,他已是管理近百人、月薪四萬元以上的店經理,於保羅卻在此時遇上了一個機會:「朋友告訴我,有一家代理國際名品的貿易商瑞士海外公司在找業務員ㄟ,月薪一萬九千元,要不要去應徵!」一邊是管理近百人的管理職、月薪四萬元,而且還有機會進一步登上區督導高位,另一邊是基層業務員,月薪是一萬九千元。大部分會「計算」的人,會挑哪一個工作,答案應該顯而易見。
然而,於保羅卻有不一樣的思考。他說:「當時我才二十五歲,職涯還長得很,應該有很多可能性,不想就在速食業定下來。」「更重要的是,當時的我很嚮往精品業,對國際貿易也躍躍欲試,覺得這一定是個很棒的挑戰與歷練。」至於薪資的落差,於保羅是這麼看的:「待遇是重要沒錯,但做有興趣、可以累積經驗、學習到更專業技能的工作,對一個年輕人,應該比待遇更重要吧!當時我還沒有家庭負擔,自己過得去就好了。」「我要的是經驗累積,前一份工作那麼快變成主管,我覺得太早,所以想從頭開始。」「就傾聽自己內心熱情所在的聲音,不要想太多,往前衝吧!」
把業務流程摸透
對職場技能「貪心」,是升遷最佳動機進入瑞士海外公司,於保羅被分派到批發業務。所謂批發業務,是指與店家接洽聯繫,類似於今日的B2B業務性質。做了兩年,於保羅自認為已經熟悉這塊業務,他主動向主管爭取管理店面的「零售業務」經驗,企圖更直接地接近終端消費者,把精品產業的業務流程摸透。
有人可能會認為於保羅犯了台語俗諺「吃碗內,看碗外」的貪心毛病,問題是,對一個奮發向上的職場鬥士而言,身處在一個產業,想要具有更高視野,獲得更好的升遷機會,對相關領域業務保持學習、探索的「貪心」,往往是最強的成就動機!
於保羅說,「我每次換工作時都會想,這個工作做了,對我未來有什麼幫助。例如我要做主管,我需要什麼經驗,所以我從業務開始,下一階段你欠缺什麼,你要留意那方面的機會。」於保羅雖把自己的零售業務搞得有聲有色,然而,一名成功者總是有很強的反省能力,即使在別人的掌聲中也能看見自己的不足!
「我在瑞士海外公司逐漸往上爬,成為中間幹部,與高層接觸的機會也越來越多。」他感嘆:「外語能力在外商公司很重要,當時公司的高階主管多是瑞士人、德國人,英語講不好就不被認同,阻礙向上發展機會。」公司只要有新的品牌經理職缺,多是交給毫無經驗,卻沾過洋墨水的海歸派(海外留學歸國學生),他說:「你會覺得鬱卒,我不是能力不好,卻總是沒辦法被肯定。」於是,於保羅二十八歲那年,辭去待了四年之久的瑞士海外公司工作,到美國紐約求學,與二十多歲的年輕小伙子一同拿學士學位!「我離開瑞士海外公司時,老闆勸我,與其花這麼多錢和時間,不如待在公司多熬幾年,也能爬到高階。」「但是對我來說,學歷、經歷這種東西是一輩子帶著走,你在這家公司,只是給你這樣的工作經驗。」
訂出心中的目標
補足專業能力,為自己的職涯拼拼圖就像拼拼圖,於保羅為他的職涯,陸續補上的專業(屈就低薪轉到貿易公司)、實務(批發與零售)以及外語及學歷上的種種不足。他特別提及長輩的一句話起了關鍵作用,他對我說:「保羅啊,衡量一個人在職涯上能不能有番大作為,就看他能不能在三十五歲前當到總經理!」「當時我覺得不太可能,但心裡卻暗暗地把它當一個目標。」從美國拿到會計學學位後,於保羅回老東家瑞士海外公司擔任瑞士精品BALLY的零售經理,接著跳槽到英國著名男性時尚品牌dunhill,兼任零售與批發主管一職,完成邁向總經理的最後一哩路。
三十五歲那年,美國休閒品牌Tommy Hilfiger剛進入台灣,於保羅被獵人頭公司挖角,應徵成為台灣區總經理。
他花四年的時間,讓Tommy Hilfiger從零開始,到他離職前擁有約三十個專櫃,營收達三億元左右。
不到四十歲的於保羅已是一家精品集團台灣區總經理,而且業務蒸蒸日上。「當時的我,連自己也覺得自己很行。」如同《聖經》所說的:驕傲在毀壞之先,狂心在跌倒之前。於保羅怎也沒想到,接二連三的挫敗,竟從這個時候開始等著他。
在獵人頭公司挖角下,於保羅跳槽到新加坡精品集團,擔任台灣區總經理。「F J Benjamin是比Tommy Hilfiger更早好幾年進入台灣的外商,我接的時候業績正走下坡。我想以我的能力一定可以振衰起敝的!」
跌倒後再站起來
催生螢光夜跑,引發亞洲連鎖效應於保羅無奈地表示,「但結果證明我沒那麼行,我還是無法挽回下滑的業績。」「最後,上頭找我去談,指示台灣區必須走上組織重整一路!」而重整就是我待在這家公司「最後的任務」。於保羅在完成最後的任務之後,選擇離去。
離開F J Benjamin才只是挫敗的序幕而已!於保羅興起創業念頭,與朋友共同引進美國知名內衣品牌Jockey,幾乎投入所有積蓄,苦撐三年後,血本無歸,黯然退出公司。
「那是他最沮喪的時刻,但我對他的能力從未懷疑過!」於保羅的妻子、同時也是義大利精品Salvatore Ferragamo總經理的張憶芝表示。她接著說:「我相信上帝不會餓死我們,就算沒錢,也可以去不會排斥中年人的麥當勞打工。」機會永遠會再度交到奮戰不懈的人手上。四十四歲,於保羅再度被獵人頭公司找上,成為PUMA台灣分公司總經理。
台灣最夯的「夜間馬拉松」,參賽者高達一萬八千人的「PUMA螢光夜跑」正是由他催生,甚至引發「亞洲連鎖效應」,連馬來西亞、新加坡區PUMA都相繼效法!
「PUMA螢光夜跑人數在全台灣可以排前五名,而且夜間馬拉松在台灣算很獨特!」中華民國超級馬拉松跑者協會副理事長郭豐州分析。
PUMA螢光夜跑參賽人數從○七年的一千人增加到去年總參賽人數一萬八千人,旗下Running 系列產品,貢獻營收從二%晉升到四○%,成績斐然,去年PUMA德國總部將於保羅晉升為台灣區兼香港總經理。
美國名作家愛默生曾說過,「The world makes way for the man who knows where he is going. (世界會讓路給有方向的人)」於保羅的職場奮鬥記,為這句話下了最佳注腳!
於保羅
出生:1963年
現職:PUMA台灣兼香港總經理經歷:Tommy Hilfiger總經理、dunhill批發經理、
哈帝漢堡儲備幹部
學歷:台北商專、
美國佩斯大學
會計學士學位
於保羅幸福小錦囊
傾聽內心的渴望,選擇有興趣的工作比好的待遇更重要。
勇敢向上司爭取機會,不放棄每次能夠歷練的機會。
訂定職場遠期目標,全世界都會合起來幫助你實現夢想。
傾聽自己內心熱情所在的聲音,不要想太多,往前衝吧。
於保羅(前排左三)帶動螢光夜跑風氣,PUMA10年來參賽人數飆升近20倍。
撰文 / 黃家慧
剛當上華人首富的王健林,對全世界說“中國人要出海了”
來源: http://www.iheima.com/news/2016/0225/154408.shtml
導讀 : 王健林作為首位登上牛津大學公開課講臺的中國企業家,現場開講“萬達國際化”,向世界傳播中國管理思想。
當地時間2月23日下午,王健林作為首位登上牛津大學公開課講臺的中國企業家,現場開講“萬達國際化”,向世界傳播中國管理思想。萬達國際化分為四點,分別為國際化理由、國際化戰略、國際化進展和目標。
以下為王健林演講口述,i 黑馬編輯:
非常榮幸能有機會在牛津大學講公開課,發表我自己的一點體會感受。我今天演講的題目是萬達國際化,分四點:國際化的理由、戰略、進展和目標。
一、“世界那麽大,我也考慮考慮”
萬達為什麽要國際化?
第一,壯大企業規模。不完全是企業盈利,而是為了把產業的規模做大。現在講國際化很重要的一點,就是企業要進一步擴大收入規模。
第二,成為國際企業。2015年,中國有一封最牛辭職信火遍全國,一個女教師辭職了,寫了一封信,號稱“世界那麽大,我想去看看”,我就想到萬達,世界那麽大,我也考慮考慮。
最早創立公司時,我就提出來企業文化核心:老實做人,精明做事。 現在你們都覺得這個有些土,但在那時中國剛剛改革開放,做生意騙子很多。所以我用歐洲的一句話講:騙我一次,是你的錯,騙我兩次,就是我的錯。
老實做人,精明做事,不要被騙到。那時很簡單,就這八個字。後來又過了一段時間,發點小財,企業過得不錯,我們提出了新的核心:大家共同創造財富,享受財富,我們希望能夠對社會有一點貢獻。
2004年,我們對萬達企業文化又做出新的提升,全面梳理了我們的發展目標,對此,我又重新提出“國際萬達,百年企業”。“百年企業”是做長久的企業,但“國際萬達”究竟是什麽還不太清楚。地產,大家要知道,是不成熟的企業,所以這個口號提出後,國際化並沒有馬上實施 ,直到2012年萬達開始收購企業時,才真正開始國際化。
1992年時,公司進行設計企業標識設計,開始招標。最早我們不叫萬達,叫西崗開發公司。有人說這個名字做房地產開發太土了,那就改改名吧。後來我們便開始從社會征集,後來便有了現在的名稱和LOGO。大家可以看下現在的LOGO,字母WANDA變形為海浪和航船。為什麽用藍色呢?因為萬達是海邊誕生的企業,外面為什麽要畫一個圓圈?設計者說是走向世界,我們覺得這個寓意好,就采用了,那時萬達還沒有“走遍中國”。萬達剛開始就有誌於成為國際企業,沒有這種誌向和目標是不可能走到今天這一步的。 這是講的第二點。
第三,規避金融風險。有句俗話講,不要把雞蛋放在一個籃子里,企業跨國發展意味著減小企業經營風險。
一個國家,發展再好,經濟可能也有調整的時期。全世界的經濟,也會出現大的蕭條。而且,從我們國家的政策上,也鼓勵中國企業配置全球資源,利用全球市場。
二、首富的公司,打算出海幹點什麽?
1. 並購為主,投資為輔 請你告訴我,不買做什麽?
國際化戰略第一場,並購為主,投資為輔。為什麽說並購為主?很簡單,從英國工業革命開始到現在,世界上的市場,尤其是主要的資源,基本上都被瓜分了。 如果你想進入某個領域,不是通過並購,而想重新闖蕩,那基本沒有機會了。
現在萬達說進軍體育產業,但現在體育產業資源基本上都被瓜分掉了,娛樂產業,也被很多大公司、跨國公司給瓜分掉,所以我們要走出去。
有人在中國的媒體上說“萬達就知道買買買”,我就問他,如果不買,你告訴我,我怎麽辦? 所以這是第一輪,就是並購為主。
2. 並購也要買對:我有這兩個標準
有人講中國企業是不買對的,只買貴的,這是一個觀點。但萬達國際化重點在於買得對,什麽叫買得對?我們有兩個標準:
第一,與萬達現有產業有關聯,不管是地產,娛樂產業,體育產業等。現在萬達進入這些產業,最大的好處是有一定的知識系統和人才儲備,起碼對這個行業知根知底。
第二,不管是並購還是投資,這種產業都能移植到中國,在中國能夠獲得更快發展。舉一個體育產業並購的例子,今年萬達並購了世界上最大的鐵人三項公司——美國WTC。並購後不到半年,我們便把鐵人三項,在中國推鋪開了。
這在過去是一個盲區,完全沒有推廣。在並購的過程中才知道,這個鐵人三項是什麽樣,而中國在這些運動上的人數也少得極其可憐。全世界只有一兩百萬的鐵人三項運動愛好者,在中國是更是少之又少,為什麽?因為沒有人推廣。我相信隨著我們收購這家公司,在中國推廣這個運動,我們有信心。
所以剛才講,並購什麽產業,要麽就是收購完這個行業以後,先是我們沒有做,但是這個行業很快能夠在中國擴大業務。為什麽呢?只有在中國,進入服務時代,進入健康時代,進入全民運動時代,進入一個娛樂業時代。中國現在經濟正在轉型,由制造業轉向服務,產業有著巨大機會,在中國才能獲得更快增長。
3. 註重本土人才:管理層流失意味著並購失敗
我們的國際化戰略很有腔調,用文明的人才。我記得我在並購美國AMC公司時,因為美國政府對於電影的終端渠道這類公司的並購有一定限制,因此必須通過美國外部投資委員會去審查,於是我找到美國駐華大使駱家輝先生,請他為我們向美國政府寫一封推薦信,我說因為中國政府限制外部投資變現,雖然美國不限制,但會不會因為中國限制著美國,美國也限制呢?
他首先問,萬達買AMC ,是不是準備把大批中國電影賣到美國去? 我說這不太可能,就算我想把中國電影賣到美國,也要看是不是有那麽多人來看,電影不好觀眾是會用腳來投票的。然後他又問,萬達是不是打算派中國人到美國去管理?我說這不會,並購後如果公司管理層全走了,其實意味著並購失敗。 駱先生挺高興,給我們寫了推薦信,再加上其它因素,最終萬達並購AMC獲得了美國政府批準。
實際上,萬達並購AMC後,只派了一個聯絡員。重獲經驗後我們發現,最好的辦法是並購企業留在原來的管理層,使之更好地工作。我們並購的對象原來的股東都來自大型跨國企業,別人搞不好,我們憑什麽就能搞好?
如今,萬達並購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例,做這個案例的教授到我們公司調研,說了兩句話,非常經典。首先,一切都沒變。還是AMC這家公司,名字沒變,管理層沒變,經營地點也沒變;其次,一切都變了,公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授,總結得不錯。我說,過去中國企業那點管理學思想,基本都是從西方學來的,但我們也應當有自己的優勢。管理學最核心的是什麽呢?簡單地說叫“調動積極性”。 把積極性調動起來,這是最重要的,管理最基本的是“制度設計”,其中最核心的是調動人的積極性,而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。
萬達並購AMC時,全球金融危機影響還在,工作崗位不像現在這麽穩定,我們就跟管理層簽訂五年工作合同,而且規定,對於超出經營目標的利潤,管理層和萬達一九分成,一下就把他們的積極性調動起來,使公司一年就發生變化,第二年就實現上市。
從中我也悟出一條: 到世界上任何一個國家去並購和投資,都要盡可能用本土人才,留住原來的管理團隊,想辦法調動他們的積極性,不要想著走哪都派中國人過去,那是肯定就完蛋,首先要講English。
三、國際化進展:剛剛開始,但挺快的
現在萬達國際化有多種,萬達已經成為民營企業國際化的一個代表企業。從2012年到現在,我們在全球十多個國家投資,投資額超過150億美元,其中在美國就投了100億美元。
2012年並購AMC時,我說了一句話,承諾十年之內至少在美國投資100億美元,第二天,一家美國媒體刊登了一篇文章,標題是“王先生,希望你遵守承諾”。 我的話說完三年,2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說,希望再登一篇文章,“王先生提前兌現承諾”。
目前萬達在英國投資12億英鎊,有2000多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上,我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目,希望能盡快落實。
所以在程序化經營方面,雖然時間不長,但總體進展比較順利。但我時刻理應從辯證法的角度去看:沒有失敗就意味著離失敗越近,這不排除會摔跟頭。但我們有一個原則,只要不發生顛覆性的風險,依然要去做。
其實,勇敢邁出這一步,沒有什麽了不起。
四、目標:資產、收入、凈利潤
一是海外收入大幅增長。萬達在去年底提出了5年的新戰略目標,到2020年之前,企業資產要突破2000億,企業市值也要超過2000億美金,我們的收入至少要超過1000億元,凈利潤超過100億。衡量一家企業是不是跨國企業,其中一項核心指標就是要有30%的收入來自海外。國際業務性的企業,可能會有幾個國家在投資,但占比較小。
真正的跨國企業,首先是企業規模足夠大,至少100億美元。其次就是它企業的收入,至少30%來自海外。還有它企業本身自己的海外總的發展需求。所以,萬達給自己定了一個目標,今年萬達海外收入將達到100億美元左右,距離2020年目標還有不小差距,還需要持續努力才能實現。
二是成為一流跨國企業。不僅是萬達要成為一流的企業,我們還給自己加了一個限制詞,要成為一流的跨國企業。如果真的實現了“2211”目標,又實現了海外所有的目標,那麽,我們的企業資產、收入、凈利潤排名,一定是在世界中靠前的。
因此這個目標,也在激勵我們的公司,包括我個人的持續努力。
有人形容我是中國最成功的企業家,很多人問我為什麽成功,我講了很多原因,其實最核心的一點是勤奮,所謂天道酬勤,如果不勤奮,所有的條件都不可能變為現實。2015年萬達實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%,大家覺得增速很快,但對萬達來講,這是多年來,增速第一次掉到 30% 以下 。在此之前,我們每一年都保持30%以上的增長,隨著全球經濟的重大調整,中國經濟的持續放緩,我們的發展速度也降了一點,但依然保持較快速度增長,這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。
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一旦當上腦細,人生真的變了
早些時間,網上登出一條新聞:強國三大腦細萬達王健林、 700 馬化騰、百度李彥宏三大巨富合作了,他們缺錢嗎?不缺;他們缺人嗎?也不缺。為什麼這三個腦細們要合作呢?因為他們需要整合更多的資源,打造更大的平臺,提供更好的服務,所以他們三個人聯手建立新公司。非常佩服他們的胸懷、格局、眼光和境界。這三個腦細人給強國的中小企上了一堂很好的團隊合作課程。
一旦踏入 腦細這個職業,人生真的變了,因為你會突然發現,等待你的不再是夢想中有錢人的生活,而是各種問題、各種艱辛、各種負債、各種壓力 ...... 對員工、對股東、對社會的重重負擔、風險,只有你一個人在真正承擔,還要沒日沒夜思考未來、規劃前景。
腦細只是一種職業,然而與其他職業不同,不是那麼容易辭職,只有用一生的艱苦來慢慢錘煉、慢慢昇華。一個上市公司的 腦細,忙於貸款,忙於融資,忙於擴張,忙於把企業做大,結果是資金越來越緊張,十個茶杯七個蓋,才發現做企業不是攤子鋪得越大,收穫就越豐盛。招商、 VC 、 PE 、風投、併購、 IPO ,一個個看似高深的商業名詞背後,道出了企業五行欠水的真相。
小店的 腦細,每天起得早,忙到忘記吃飯,忘記喝水,忘記生病,忘記拍拖,不停計算,不停計較,辛苦了一年才發現依然是在生死線上掙扎,賺到的只是 腦細的虛名與積壓的貨品。
腦細不一定等於有錢人,並非當了腦細,錢就會漫天落下。如果你在確實瞭解這一切的前提下,仍然義無反顧決定走上 腦細這條坎坷而艱辛的路,那麼恭喜你:因為選擇這個目標的同時,你也選擇了一份勇敢和責任。
中小企 腦細為何多數做不大,其根源就是缺少團隊,企業為什麼缺少團隊,難道蝗蟲還少嗎?不是的,因為強一人最缺少合作精神。看看今天的人才市場,有多少 腦細招不到人,又有多少人找不到工作。企業要招人,人才要找工作,可為什麼不能合作呢?因為都害怕吃虧,都只想要,不想給,彼此太計較,所以最終沒法合作。
合作需要相互信任,可是當今天社會最稀缺的就是信任。所以誰也不願意跟別人合作,可是你越不跟別人合作,自己一個人的力量越渺小。如果強國首富都合作了,我們這些小企業如同大象腳下的一隻小螞蟻,你單槍匹馬又能拼得過誰呢?
因為每個人都高估了自己的能力,低估了對方的價值,所以誰也不願意妥協。捨得捨得,有捨才能得,可是大多數就是捨不得,結果都得不到。
這是一個合作共贏的時代,這是一個資源分享的時代,這是一個優勢互補的時代,一個人能夠與多少人合作就能成就多大的事業,一家企業能與多少企業合作就能成就多大的平臺。
其實,一個要成功就不要害怕被別人利用,何況在你沒有成功之前,又有多少東西能被別人利用的呢?別人之所以找你合作,你之所以被人利用,至少證明你還有被利用的價值。如果有一天,人家合作都不找你,那麼你就真的沒有價值了。
只有合作,你的價值才能放大,只有合作你的價值才能保持長久。要知道,一滴水只有放在大海才不會乾枯。一個人只有加入團隊才不會失敗,所以成功者與失敗者最大的區別就是成功者每天想著與人合作,結果幫助別人的人,自己也越來越成功,打擊別人的人,自己也越來越失敗。
如果不相信,大家可以隨便觀察一下自己身邊的腦細,凡是經常誇獎別人好的人,他自己也差不到哪裡去。凡是經常說別人壞話的腦細,他自己也好不到哪裡去。凡是主動與別人合作的腦細,他的事業都做得比較順利。
凡是總是拒絕與人合作的人,他們的事業難以做大。如果今天的首富都開始合作了,我們卻還在單打獨鬥,又能幹出什麼名堂呢?你相信的人越多,幫助你的人就越多,幫助你的人越多,你的事業就做越大。我們主動找人合作吧,樂意接愛別人的合作吧,學學首富的合作精神吧!
日前的招人廣告刊出之後,收到不少朋友來函,謹此致謝,並已一一回覆。
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一旦當上腦細,人生真的變了(二)
人一生會有三個銀包,他可以使用的有三種錢。
一個是現金或資產,這些東西是物化的,可以看到、摸到。比如在銀行存了100 萬,還有100 萬房產、100 萬股票,這是一個可以計算的錢包。多數人每天在管理的就是這個錢包。
第二個銀包是信用,你能支配多少別人口袋裡的錢。比如我要搞Startup ,給某某打電話借一球,下午錢就到賬了。法律上這個錢是不屬於我的,但是我能支配,也最難管理。詹Sir 話,他經濟碰上困難,林嘉欣毫無條件托兩球比佢,這是多年來師徒的Credit ,信用資產是飄在天上的氣球,它可以飛得很高,但也很脆弱,一督就爆了。用了別人的錢,用得多了,也自然有人要監督你,所以這第二個銀包輕易不能打開。但老是不打開,要用的時候調動的資源就有限了。資源調動得越多,信用越大,你也越脆弱。
第三個是心理的銀包。有兩種感覺決定銀包的大小,一種是情境的變化,順境和逆境時支出錢的多少會讓人有心理反差;第二種取決於它在你心裡實際占的比例,而不是絕對的花了多少錢。同樣都花100 蚊,一個占總資產的50% ,一個占10% ,是不一樣的。
人一生在調配銀包的時候,實際是每天都在算三個銀包。
做一個好的腦細,是要放大第二個銀包,調整第三個銀包,守住第一個銀包。守住第一個是根本,放大第二個來促進第一個銀包的增長,最後是調整心理預期和實際的風險控制,讓心理銀包總是很平衡。
想守好錢要去歐洲學。家族幾百年的錢叫Old Money ,全世界的老錢都在歐洲。Old Money 都是有氣味的,每個家族的味都不一樣。歐洲最早富起來,一代一代家族的傳承,變成了守錢的機器,現在靠守錢來賺錢。
管理也因人而異,對於不同的部下,採取不同的管理方法。腦細的主要技能是寬容部下所短,充分發揮部下所長。不能容忍部下的管理者也不是優秀的管理者。
腦細就是把複雜的問題簡單化,把混亂的事情規範化。不重視人才管理、不重視員工素質培養,是一個仆街的公司。當發生問題的時候,腦細要快速趕到現場去解決問題,處理矛盾。
腦細是人的管理而非事的管理,人的管理在於激勵而非控制。領導等於「領袖+ 導師。」人才是單位最寶貴的財富,能夠經營好人才的單位才是最終的大贏家,這是腦細的責任。
腦細不要怕員工抱怨,而是怕你不了的管理行為造成了員工的抱怨,所以,你需要經常反省。好公司出現問題經常自我檢查,PK 公司出現問題總是批評別人。管理知識不等於管理能力,管理能力不等於管理素養。腦細做正確的事,中層管理者正確地做事,執行層人員把事做正確。
管理不是以人為本,而是以奮鬥者為本,留住奮鬥者才是真正的以人為本。留人有薪酬留人、情感留人和文化留人,但是後二者更重要。
君視臣如草芥,臣視君如寇仇。自始至終把人性化管理放在第一位,尊重員工是管理成功的關鍵。你獎勵員工什麼,就會得到什麼。優秀的管理者不會讓員工覺得他在受束縛和折磨。沒有不適的員工,只有不適的腦細。不善於傾聽不同的聲音,是管理者最大的無能。先主內後主外,所有的問題就是領導自己。
腦細就是不要說怕不可能,而是把不可能的事情變成可能。能夠讓員工把簡單的事千百遍都做對,就是不簡單的管理。能夠讓員工把公認的非常容易的事情認真地做好,就是不容易的管理。管理:最好的狀態是正常;最有效的手段是平衡;最高的境界是自然。
腦細就不要怕問題承擔責任不是問題出現之後,而是應該在問題出現之前。要結果,不要過程。要結果,不要藉口。
管理無小事,許多大事就在小事之中。總之,笑X 完一定無事,仲唔買飛撐詹Sir ?
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