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是生產力的錯 蔡東豪

2012-7-5  NM

生產力是社會進步的引擎，由政府 到企業到個人，時時刻刻都在尋找提升生產力的方法，我們做的大部分事情都可追溯至生產力。生產力的定義很簡單：一個單位的投入，可製造幾多單位的產出。十 幾年前，克魯明（Paul Krugman）提出轟動的觀點，他認為當時的亞洲經濟奇蹟站不住腳，因為亞洲國家的經濟增長是靠汗水，而不是靠腦汁，即是說，亞洲靠人海戰術，而不是生 產力，亞洲的增長是不可持續的增長。後來出現的亞洲金融風暴，證明亞洲經濟的底子相當脆弱。 廠家最清楚什麼是生產力，因為廠家的生命環繞 着生產力。舉簡單例子，廠家生產的產品售價不變，物料成本亦不變，原本需要十個工人，工人熟能生巧，現在九個人可生產同樣數量產品，能慳了這個工人的成 本，便是生產力。當然這個例子簡單化了廠商的工作，減少工人這招是Low-Hanging Fruit，幾年前已摘盡，今時今日提升生產力方法大都跟設計、物料調配、生產工序等有關。除非廠家能不斷提升產品售價（鳳毛麟角至可能不存在），在內地 經營工廠，提升生產力是唯一可以增加盈利的方法。國家富強，人民生活質素上升，都是因為生產力，因此生產力是一件不會錯的事……事情當然沒這麼簡單。過去 幾年，美國經濟復蘇力度其實頗大，企業盈利創新高，但奈何失業率持續高企，政府針對失業情況落重藥，但不見成效，有人指，罪魁禍首是生產力 ── 美國生產力太好。 研究生產力的學者各有理論，但有一點所有學者都同意，就是生產力最重要來源是資訊科技，包括互聯網、通 訊、電腦軟件等，這些領域的翹楚是美國。美國生產力不斷提高，最大動力是「食腦」，利用資訊科技改善工作流程，人的作用不斷下降，自然製造失業。美國政府 最頭痛是，這些被資訊科技快車推落車的失業者，最缺乏掌握資訊科技能力，很難再上車。美國家庭1930年平均花35%收入在食物，今日花10%，美國人沒 有減食，原因是食物成本下降。今日美國農業依賴科技，人手需求愈來愈少，不只食物，各種各樣產品都愈來愈便宜。這是一個難答的問題：社會進步了，但代價是 高失業，值得嗎？在美國，有不少人提出反對生產力的論點，其中最有力論點指，生產力太虛偽，矛頭直指政府。感覺上各種各樣產品愈來愈便宜，但有一個例外， 是醫療。在美國，醫療服務價格一直在上升，沒發揮美國專長的生產力。過去十年，美國醫療生產力增長率是零。 醫療生產力沒增 長，主要原因是沒有競爭。電視機、手機價格不停下降，是因為競爭激烈，而競爭是來自四方八面。醫療沒有競爭，因為醫療是一項地區性服務，不會見到韓國最大 醫療集團殺入美國。做獨市生意的人沒有提高生產力的誘因。醫療生產力是零的另一原因，是政府高度參與，而政府伸手去搞的事情，多數沒好結果。政府為了形象 和選票，一定以鈔票支持醫療，醫療界當然Thank you very much。一個沒競爭、受政府資助的行業，生產力是一件陌生的東西。醫療界或會反駁，醫療是不可以生產力量度，因為它是一個關於關懷和照顧的行業，需要最 頂尖的人才，不能單看成本。這論點站不住腳，因為醫療服務水平沒有顯著提升。 社會進步竟然製造失業，令社會不和諧，有些美 國人開始反思，一個不停追求增長的社會，是一個不懂關懷的社會。從個人觀點看，生產力不斷提升，保住份工已是難事，薪金停滯不前，年紀愈大，醫療支出愈 高，美國人有被夾死的感覺，因此出現反生產力論點。這論點表面看是怪論，但想深一點，有值得反思的道理。把這些論點搬到香港，也可成立。香港是生產力高的 城市，生產力高減少人手需求，用人愈來愈少，掌握不到資訊科技是最高危的一群，這種人最難再上車。家庭收入停滯不前，醫療開支上升，生產力上升的受害者遲 早輪到自己。在想不到辦法的時候，我唯一可做的，是繼續提升我工廠的生產力。 蔡東豪Tony Tsoi 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

數據就是生產力

http://www.infzm.com/content/89584

在信息社會，數據將成為核心資源，就像農業時代的土地、工業時代的能源。

中國正在朝著那個時代奔跑，但還有些距離。

《紙牌屋》背後的秘密

在這個網站上，用戶每天產生高達三千多萬個行為，如收藏、推薦、回放、暫停等。隨著數據挖掘技術日漸成熟，Netflix開始用這些數據倒推來生產影片。

時下最火的一部美劇，毫無疑問當數《紙牌屋》。

這部被中國網友們戲稱為「白宮甄嬛傳」的美國政治懸疑劇，正在全球四十多個國家熱播。嚴肅媒體們——無論是《紐約時報》、《洛杉磯時報》還是最近一期的《經濟學人》，都在重要版面研究它的成功之道。

該劇的製作方，既不是電視台，也不是傳統的電影公司，而是一家類似於中國的土豆和優酷的在線視頻播放網站Netflix。

早期，Netflix是北美家喻戶曉的在線影片租賃提供商，主營業務是通過郵寄方式租賃DVD來賺錢。然而，在互聯網時代，這個盈利模式逐漸式微。於是，Netflix轉向在線流媒體播放，但轉型並不成功，一直被資本市場唱空。

和中國視頻網站一樣，Netflix也在尋求突圍之道，2012年開始向上游進軍，準備推出自己的自制劇。

不過，在決定拍什麼、怎麼拍上，Netflix卻一反常規，祭出自己的秘密武器——大數據。

原來，Netflix從創立開始，就意識到數據的重要性。在這個網站上，用戶每天產生高達三千多萬個行為，如收藏、推薦、回放、暫停等；Netflix的訂閱用戶每天還會給出400萬個評分，300萬次搜索請求，詢問劇集播放時間和設備等。這些都被Netflix轉化成代碼，當作內容生產的元素記錄下來。早些年，這些數據被Netflix用來進行精準推薦，隨著數據挖掘技術的日漸成熟，Netflix開始將其用於倒推前台的影片生產。

這次，Netflix的工程師們發現，喜歡BBC劇、導演大衛·芬奇（David Fincher）和老戲骨凱文·史派西（Kevin Spacey）的用戶存在交集，一部影片如果同時滿足這幾個要素，就可能大賣。

Netflix決定賭一把，他們花1億美元買下了一部早在1990年就播出的BBC電視劇《紙牌屋》的版權（幾乎是美國一般電視劇價錢的兩倍），並請來大衛·芬奇擔任導演，凱文·史派西擔當男主角。

事實證明，他們賭對了——《紙牌屋》不僅是Netflix網站上有史以來觀看量最高的劇集，也在美國及四十多個國家大熱。嘗到甜頭的Netflix，2013年將繼續推出4部自制劇。

聆聽數據的聲音

微博、微信等社交媒體上的「隻言片語」，從某種程度上也是數據的聲音——社交媒體上數據的聲音。

Netflix只是掘金數據的先行者之一，中國的跟隨者們正在紛紛出現。

2013年3月，搜狐買下《紙牌屋》的中國獨家網絡播放權。而這個過程，本身就是一個覺醒的故事。

據負責採購的搜狐視頻版權影視中心高級總監馬可對媒體透露，早在2012年5月份，他們就在美國的一個看片會上看到了《紙牌屋》的信息，當時只有這部劇的題材和陣容，並沒有確定播出平台。搜狐當時也沒有拍板要買，只是留下了一個印象。

到2013年春節前，看完樣片，馬可們猶豫了：這麼高端的片子，市場會不會不接受？他有一個感性理由：一些內部高管說，自己很喜歡看，但他太太完全看不下去。

但春節期間，馬可就發現，這部劇在微博、微信朋友圈的一些相對有話語權的圈子裡口碑不錯，而且開始發酵了。他還注意到，一些字幕組甚至加班加點啟動了盜版。

一些網絡上的主流精英人群為這部片子背書，增加了搜狐的信心。馬可判斷，這部劇的用戶群特徵應該是：有閱歷和話語權，高收入。

在諸多視頻網站裡，搜狐視頻一直力推的自我定位是優質美劇引進平台。如果引進這部劇，一方面會給搜狐「優質美劇品牌」定位加分；另一方面，也可以借此吸引廣告主以更高價格為貼片廣告埋單。

權衡之下，搜狐決定立即引進。春節之後，他們就決定新增一個臨時性採購，只用了兩週時間，便完成了全部流程。

2013年3月2日，《紙牌屋》在搜狐上線，接下來的10天裡，這部劇便不負眾望，迅速衝到了排行榜前幾名。

馬可們也賭贏了。他們的決策並不像Netflix一樣依靠的是多年來的數據挖掘成果，而僅僅只是微博、微信等社交媒體上的「隻言片語」，但從某種程度上，也是在聆聽數據的聲音——社交媒體上數據的聲音。

聚焦社交媒體

社交媒體上留下了海量的數據，這些痕跡的拼圖，顯影出不同事物之間隱秘甚至是莫名其妙的聯繫，比如羅大佑演唱會和大眾車之間的關係。

社交媒體上的數據，正是目前許多中國的數據公司致力挖掘的領域。

清華大學畢業的鄂威從事廣告精準營銷已經有6年的時間，他觀察到，社會化媒體對用戶行為改變的影響力，正在逐漸增加。不管是買車買房等大宗消費，還是吃飯喝茶等日常消費，消費者更傾向於在微博等社會化媒體上尋求朋友的建議。鄂威判斷，企業在社會化媒體上的傳播，將來有可能成為跟搜索一樣大的市場。於是，在2009年一次北京地下車庫的聊天當中，鄂威與朋友一拍即合，創建了孔明社交管理。

鄂威提供的，是一個類似於「社交管家」的軟件，幫助企業對微博、人人網等社會化媒體進行管理。比如說，在孔明社交的後台，粉絲們一旦評論、轉發，信息都會分類顯示，管理員可以根據不同的級別回覆和處理，提升效率。如果有負面評論，其負面關鍵詞抓取和監控的技術便會發揮作用，提醒管理員優先回覆處理，進行引導。對一些企業大號來說，這項技術非常實用，因為如果單純靠人力來做此種監控，成本高不說，反應也很可能不及時，讓負面輿論發酵從而影響企業品牌。

不過，這些都只是低層次的應用。「我們最終的工作，是希望能幫企業去找到他潛在的客戶，分析他們有什麼樣的特點，什麼樣的喜好和生活方式，根據這些再去做針對性的營銷方案，促進實質交易。」鄂威說。

鄂威給南方週末記者舉了個例子，比如說買車，有的人可能會在微博上直接發個信息，說要買車，抓取這個數據之後，就可以直接給對方推送汽車廣告。但大多數人可能不會直接說，那就要去找，「信息實際上有很多維度，我們要知道的，是什麼樣的維度跟我們想明確的問題——比如買車——是有關的」。

鄂威透露，他們在做數據挖掘時就有一個驚奇的發現：去聽過羅大佑現場演唱會的人，對上海大眾的車興趣度會提高30%，「為什麼這樣？分析起來也是有道理的，比如這款車的受眾是35歲左右的，居家型的，希望提高生活品質的男性，和羅大佑的受眾非常一致。」

不過，這並不一定是真的原因，真的原因其實也不那麼重要。在風靡業界的《大數據時代》一書中，被稱為「大數據時代預言家」的維克托·邁爾·舍恩伯格提出的一個重要洞見就是，放棄對因果關係的渴求而關注相關關係。也就是說，很多時候，只要知道「是什麼」，而不需要知道「為什麼」，只要知道某些事物之間有關係就夠了。

「影響力」即貨幣

想想看吧，同樣買個冰淇淋，你花的5美元和奧巴馬花的5美元就是不一樣——「美國總統之選」的招牌就是招財利器！

基於微博等社會化媒體而誕生的公司，目前已經非常多。這些社交化媒體管理工具，針對的用戶既有企業的，也有個人的。甚至還有一些應用，正在試圖將個人的影響力進行量化打分，從而實現「商用」。

在這方面，目前走在最前面的當屬Klout，它主要是通過排名算法和語意分析對用戶在 Twitter、Facebook 和 LinkedIn 等社交網絡上的活動進行分析，從而得出一個可以具體量化你影響力的分數。影響分數高低的因素包括——活躍粉絲數量，你發的消息的轉發率、原創率與粉絲的互動等等。

別小看了這些分數。Klout有一個著名的口號：影響力即貨幣。想想看吧，同樣吃個冰淇淋，你花的5美元和奧巴馬花的5美元就是不一樣——「美國總統之選」的招牌就是招財利器！

基於這樣的判斷，一些商家開始身體力行。2012年2月份，企業軟件巨頭 Salesforce 引入了一個服務：讓客戶公司可以根據投訴客戶的 Klout 打分來靈活處理投訴，Klout值越高的客戶的投訴事件將得到越快處理，而且公司的態度和服務也會更加周到。奢侈品購物網站Gilt Groupe也開始根據顧客的Klout 的打分為其提供不同的折扣。

根據Klout的平台經理預測，未來，那些有影響力的人將可以免費使用機場的貴賓休息室，住更好的酒店客房，並從各大品牌活動中獲得更高的折扣。

這些企業為何這麼「勢利眼」呢？理由其實很簡單：一定程度上，那些更有影響力的人往往在事業上更加成功，也更有購買力。就算這些人既沒錢又沒權，起碼他們還有很多「粉絲」。假如企業得罪了這些客戶，一個負面評論可能會傳達給更多的人，對公司品牌的影響也更大。

目前，Klout已經是明星級的創業公司，員工不到百人，已經獲得了4000萬美元的投資，估值也早已經超過了2億美元。

任重道遠

「大數據其實最核心的不在於『數』，而在於『大』和『據』，所謂的『大』，是指數據積累到一定的量級；而『據』，就是找出論據，為企業決策做參考。」

不過，如果僅僅將「大數據」的概念侷限在社交媒體上，就顯得太窄了。在中國，大數據的商業化，依然任重而道遠。

生於1981年的洪倍算得上是中國數據行業發展歷程的親歷者之一。2006年，他和同齡人閆曌一起創立了一家名為AdMaster（中文名為精碩科技）的公司，主要業務是經營網絡廣告投放。彼時，正值網絡廣告興起，在廣告主與互聯網媒體之間迫切需要一個有效的通道，因而精碩科技的模式也很簡單，事先購買很多網站的廣告位置，然後再把它們打包賣給廣告主。洪倍告訴南方週末記者，當時他們在金融和快消領域，做到了行業領先的位置，不過，很快他們就開始了轉型。

大概在2009年左右，隨著網絡廣告在企業廣告的支出中所佔比重越來越大，企業主們開始越來越重視廣告效果，一個新的市場——廣告效果監測開始出現。

精碩科技的第一次轉型從這時開始，他們將自己定位為獨立於廣告主和媒體的第三方廣告監測機構。

兩年前，隨著大數據的概念越來越熱，精碩科技又開始了第三次轉型——進軍大數據領域。「這才是我們從一開始就想做的事業。」洪倍說，這麼多年的技術積累，他們現在終於等來了機會。截至目前，精碩科技已經完成了前後兩輪共計2000萬美元的融資。

實際上，從做廣告效果監測開始，洪倍就一直在和數據打交道。

「我們說的大數據，其實最核心的不在於『數』，而在於『大』和『據』，所謂的『大』，是指數據積累到一定的量級；而『據』，就是找出論據，為企業決策做參考。」在洪倍看來，互聯網發展這麼多年，數據的量級已經不是問題，問題在怎麼找出這個「據」上，「現在狀態是，大多停留在『有數據，無認知』上。」

據洪倍介紹，五年前，一個數據分析公司挖掘一個數據可能需要三個月，但是現在，3秒鐘或者0.3秒鐘就夠了。數據的挖掘速度已大大提高，但這並不代表人們對數據的認知已經提高。洪倍說，在他們合作的客戶中，其實很多手上都有大量數據，但許多人卻並不知道怎麼去看這些數據，也不知道它的價值在哪裡。「我們得首先從客戶教育開始。」

不過，隨著大數據價值的凸顯，一些企業也認識到其中的機會。各大互聯網公司，如騰訊、阿里巴巴等，都組建了自己的數據挖掘團隊。而銀行、保險、電網等擁有大量行業數據的公司，也紛紛在這方面開始佈局。

「AdMaster將來要做的，是營銷數據處理公司。」洪倍說，「這個營銷，不僅僅是廣告，而是真正地為『運營』服務。」洪倍解釋說，原來他們的廣告效果監測，大多是事後的或者是實時的，而未來的大數據，則是在企業決策之前就提供意見和參考——就如同Netflix用數據來倒推影片生產一樣。

洪倍預估，這個過程，在中國至少還需要3-5年。

生產力誤區拖垮創業公司！

http://www.yicai.com/news/2013/04/2641539.html
你不得不佩服那些頑強的、富有奉獻精神的、天真的人們，他們以為自己的生產力如此之高，可以在有限的時間內完成那麼多事情，即便是產品發佈時間推遲了幾週、幾個月，目標和項目拖延了幾個季度，承諾從來沒有兌過現，他們也在過度自信的祭壇上做出過殘酷的犧牲——即便是這樣，他們仍然會興高采烈地演示他們的計劃和策略，雄心勃勃，無比樂觀。

為什麼我們一直都相信自己可以完成那麼多的事情?

每天只有24小時。即使協調成本已經降低到最低限度，你的工具、製程，以及敏捷性都無可挑剔，一天中還是會有大量時間被會議、狀態更新、方向校正、修改、建立共識、測量、匯報等等所佔據。生活中的各種變數也在削弱團隊的能力。產假、陪產假、病假、年假、探親假、精神崩潰、禽流感。還有一些不可避免的bug，導致出貨在最好的情況下也是不負責任的體現，最壞的情況下甚至有可能帶來危險。此外，你的團隊成員還存在這樣一些傾向：

· 人們往往低估工作量，尤其是當一周工作時數較長的時候

· 一週工作超過40小時反正也沒什麼用

· 工作中斷後需要15-20分鐘或更長時間來恢復

· 人們在工作時間裡花了相當多時間做跟工作無關的事情

· 人們在估計完成一個任務需要多長時間時準確度很糟糕，往往以為可以用較少的時間完成任務

如果你認為你的員工是例外，或者以為你可以通過某種方式約束他們，大大改進這種上述狀況，那你也太傻太天真了。

過高估計生產力的惡果

· 甲團隊告訴乙團隊，他們要在t時間內完成X、Y和Z任務，然後甲團隊只做了X任務，時間卻花了2倍t。現在乙團隊要在Y和Z任務上抓狂了。進度已經落後，只好加緊趕工。乙團隊失去了對甲團隊的信任，他們避免依靠甲團隊開展工作，不相信甲團隊口中說出的任何話，並認為甲團隊完全不稱職。過高估計生產力的惡果：破壞部門之間的溝通、合作和協作;危及所有需要多個功能單位合作的項目;經常無可挽回地損害同事之間的信任。

· 集團計劃在本季度內完成10個不同的項目，結果他們同時開展所有這10個項目，愚蠢地以為它們可以給定的期限內全部完工。當然他們想錯了。項目不可避免地開始出現問題。加班、絕望地重新分配資源，最後一分鐘做出妥協，所有10個項目都半生不熟，延期交付。這對於項目4來說尤其可悲，因為它是10個項目中最重要的一個，如果大家都把精力集中在項目4上的話，它可能已經完成，而且完成得很出色。過高估計生產力的惡果：你無法完成最重要的事情，因為基於錯誤估計的並行任務安排會出現。

· 團隊感覺到時間和資源比較寬裕，於是暗示或者明示大家可以用非核心項目來填補「空閒」。然後團隊成員開始搗鼓一些有趣的、很酷的，但最終沒有用的項目，因為它們跟公司的優先事項沒有關係，無法獲得資源。但是項目不可避免地吞噬了團隊的核心項目工作時間。過高估計生產力的惡果：你會把珍貴的時間和精力分散在無關的、非核心的、低優先級的任務上。

· 管理層制定了一個公司策略，這個策略考慮到了大家可以完成多少工作。很多決定都是在這一策略的基礎上做出的，比如預算分配，資源分配，招聘員工，並行產品計劃。過高估計生產力的惡果：這意味著管理層會根據不準確的預測做出決定，設定目標，並判斷所取得的進展。

走出生產力誤區

你沒有那麼多時間來工作。你能完成的事情數量其實非常少，比你以為的少得多。而這些事情佔用的時間卻又比你預計的長得多。

你必須跟你的團隊談談生產力問題，就像你必須跟青少年談談酗酒的問題一樣。

· 先從思想實驗(thought experiment)開始。下次看到有人展示路線圖時，你就想像一下，如果每次發佈東西都會推遲幾週到幾個月，那麼你會如何更改優先級和資源分配，你會認為哪些東西很重要?

· 當你為未來三個月、六個月、一年做決定的時候，想想如果每件事需要花費的時間都比你預想的長一倍，會發生些什麼事情。

· 挑戰公司關於生產力的假設 ——當一個團隊告訴你他們的目標時，你要讓他們更嚴格地確立優先級，並削減待辦事項列表上的項目。根據我的經驗法則，你可以把待辦事項列表上的內容削減一半，然後把剩下每個項目預估的時間延長一倍。大多數時候，這樣處理後的計劃都準確得離奇。就算會有富裕的時間，你也可以隨時添加項目進去。事先減少項目，成本總是會低得多。

· 在生產力問題上，要培養實事求是的公司文化。你需要不斷把計劃、路線圖、策略和它們的實際結果進行對比—— 這樣大家就可以看到那些削減、推遲、或做得不好的項目有多麼讓人震驚。如果你從一開始就知道現實狀況會是怎樣，你的做法會有什麼不同呢?只有不斷用證據來展示我們的錯誤估計，以及我們在生產力上的錯誤觀念，我們對神話的迷信才有可能改變。

· 減少並行任務，提倡串行任務，讓大家在清楚明確的優先級下「勁往一處使」 —— 這是一個很有用的技巧，可以有效地破解生產力神話，把精力放在「最重要的事情最先做」上。

· 通常情況下，永遠都不會有人回顧關於時間和資源的最初估計及假設 —— 所以對於時間表、優先事項和計劃是如何改變的，你要保持開放、持續的評估和溝通。一旦有了更好的信息，你就相應地更改計劃，把計劃不佳的代價縮減到最小程度。

要想把事情做好，走出生產力誤區比任何工具、方法、咒語或者宗教都更加強大。它營造了誠實和重視測量的氛圍，推動了更有效的決策機制，更明確的優先次序，並將資源與優先事項匹配起來。當策略、優先事項、努力跟現實狀況保持一致時，你才能真正做到事半功倍。通過拋棄生產力謊言，更好地確立優先事項，制定計劃，分配資源，我們可以更好地把精力集中在真正重要的事情上。

畢竟，那才是最重要的事情。

創業心得：抱怨就是第一生產力

http://www.iheima.com/archives/46081.html

昨晚和一個深圳的年輕創業者聊天，得知他準備報名參加某互聯網創業大賽——利用O2O，專注社區零售——卻總是擔心模式不酷，評委看不上。我認為這種擔心是沒有必要的，互聯網時代，真正的機會就是利用互聯網的理念與模式去改造傳統領域。所以我不但鼓勵他，也很看好他。為了堅定他的參賽信念，我給他講了下面這段案例：

一個清華研究生，在淘寶從事幾年研發工作後，放棄穩定的收入，決定創業。做什麼?利用O2O與(移動)互聯網，專門賣水果切。稍微解釋一下就是把不同種類、洗淨切好的水果按照訂單送到客戶的嘴邊。效果如何?三年時間，年收已過千萬，並在近日剛剛完成了新一輪融資。

試問正在猶豫創業的朋友，這算不算創業?從技術角度看，這樣的創業難嗎?一定會有人嗤之以鼻：這事兒我也能做。我信。但是，為什麼你沒做?如果現在給你機會、給你團隊、給你資金，同樣花三年時間，你有信心讓收入過千萬嗎?我想這才是我們真正需要思考的問題。

當然話說回來，這位清華研究生能取得這樣不錯的成績，我認為最主要的原因就是：基於自己最熟知的(移動)互聯網優勢(順勢而為)，找準傳統的行業的痛點，一錐子紮下去(摸清需求)。

我一直有一個觀點就是互聯網在本質上是一種先進生產力，最大的價值就是改造落後的生產方式(尤其是傳統行業)，提高效率，提升生活品質。也許你會認為這話很空，但事實如此：網媒取代報紙、視頻取代電視、博客取代日誌、電商取代實體店、搜索取代詞典、互聯網金融有可能在未來取代銀行等等都是最好的證明。

所以這哥們歸根結底，就是把實體店沒洗或者洗好沒切的水果，搬到網上，按訂單發貨，讓買家足不出戶，吃個新鮮，吃出檔次。包括人家在產品定位上想得非常清楚：我們不是賣水果的，而是做企業服務，員工福利的。是不是挺有面子?這樣一件簡單、賺錢又讓客戶有面子的事兒，會有人拒絕嗎?

我建議所有的創業者一定要銘記一點，不管你的項目多賺錢、技術壁壘多堅固，前提都是讓客戶的生活、工作等某一方面變得更好、更容易，所謂滿足需求，說到底，就是解決某一點上的真實問題。中國這麼大的市場，任何一個小問題都可能引爆巨大的收益回報。回到那句老話，切忌眼高手低。天天喊著「改變世界」，不如抓緊時間為用戶解決一個問題。如何才能發現用戶的問題?我認為目前問題最多的就是那些亟待轉型的傳統行業。那如何才能找準傳統行業亟需被改造的痛點?

在我看來，也不難。想找痛點，最好的辦法就是找抱怨、找不滿。你就看看每天互聯網上抱怨的事情，那都是機會，要學會將別人的抱怨、投訴、不靠譜的地方變成你的機會。比如，有人抱怨點菜難，大眾點評出來了;有人抱怨租房難，各種58同城就來了;有人抱怨打車難，打車軟件來了;有人抱怨利息少，餘額寶來了;有人抱怨創業難，創業大賽、創業培訓、創業導師都來了……

所以，當你真正去關心抱怨而不僅僅在抱怨時，你就會發現，抱怨簡直就是第一生產力。那去哪裡找那麼多抱怨呢?也不難，抱怨最多的地方通常也是屌絲最多的地方，所以靜下來思考，你會發現每個屌絲身上都有無數個市場的痛點。我的公司是基於移動互聯網的專門為企業家服務的社交平台，經常 和各種各樣的企業家打交道，最讓人吃驚的就是他們很少抱怨(某種意義上那都是商業機密啊)。所以，不抱怨的往往都成功了，抱怨的人往往一直在抱怨著，或者一直在屌絲著。所以找抱怨最好的辦法就是找屌絲，所謂得屌絲者得天下大體如此吧。

去哪裡找屌絲?說句實話，找屌絲最好的辦好就是……找自己。當你決定創業的那一刻起，你就是你的第一個用戶，也是最忠誠的用戶。如果你的商業模式都解決不了你身上的問題，那一定是有問題的。

最後說一句：移動互聯網時代，最大的特點就是信息的加速透明化、高度對稱化。這帶來的直接結果就是各種層面、各種性質的資源的重新配置組合。依舊以前文的水果切為例，之所以賣得好，不是因為洗得乾淨、切得整齊，而是花同樣的價錢，能吃到10種不同搭配的水果，有營養、上檔次，即用戶體驗。而這背後的成本詢價、銷售定價功夫，就是你應該操起互聯網和大數據這幾把刷子，認真去練的。

手游的崛起，無聊就是生產力！！！

http://www.iheima.com/archives/52595.html

隨智能手機保有量突破5億規模，手遊行業也被持續推高。毫無疑問的互聯網三大盈利模式：廣告、電商、遊戲。移動互聯網作為手游最好的變現金礦，《捕魚達人》《找你妹》《我叫MT》等手游的成績大家也都有目共睹。

相比PC遊戲，手遊行業的反智商化成功的切合了男女老少的需求，簡單容易上手，也讓不大愛動腦的玩家拿起來就可以玩，最後到愛不釋手，這樣的電子鴉片慢慢的在侵蝕我們的碎片化時間，有時候我在想，一款遊戲為什麼就能讓我一有時間就拿起來玩，不通關誓不罷休的感覺。

在時間方面，手機作為我們使用時長最長的電子設備，很多時候我們都離不開對手機的依賴。其中，在地鐵，公交上面，人的狀態是非常無聊的，既然無聊就會找事情來打發時間，自然手機就變成我們的第一選擇，而且在公共場合玩遊戲對於大多數人來說是沒有罪惡感的，不會覺得自己在浪費時間，反正都是在無聊，而在家或者說是公司午休的時候，或多或少都會產生罪惡感。另外，在移動互聯網時代下成長的小孩子，父母遇到孩子一哭鬧，各種高科技，ipad、iPhone往旁邊一丟，哭鬧自然解決，對於電子設備的依賴程度也會越高，對於無聊生產力的創造也就更深刻。

遊戲是夢的延伸，在現實實際中，人總是受到很多因素的限制，不能為所欲為。在遊戲裡面就不一樣了，能夠多維度的去創造，釋放自己情緒，能得到很多不一樣的特權，無聊+超爽的特權，變現也就從此產生，當無聊綁定了電子鴉片，也順帶著手游的崛起。

從價值上看，既沒有給用戶創造價值，也沒有給用戶帶來什麼實際的利益的手遊行業為什麼這麼火爆，值得我們深思，同樣，落後不一定就是不好的，落後也同樣可以是生產力，比如落後的旅遊，體驗原始的生態環境等。

汽車之家IPO:最懂運用互聯網生產力的汽車網站 李妍

http://xueqiu.com/8689584849/26260088
汽車之家是一家汽車垂直網站，為汽車消費人群用戶提供專業的資訊內容及論壇；它的商業模式很容易理解，即，為汽車廠商及經銷商提供在線營銷服務。它的商業模式簡單清晰，甚至談不上什麼特別大的創新，但汽車之家能在眾多汽車網站中脫穎而出，將這個模式的效應發揮到最大，根本上離不開團隊對用戶需求和用戶體驗的不懈追求。

1. 產品定位：垂直門戶 —> 汽車互聯網服務平台
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汽車之家目前主要運營著汽車之家（Autohome.com.cn）和二手車之家（che168.com）兩個網站，新車網站汽車之家在多項運營指標上領先競爭對手。招股書披露，根據艾瑞數據，2013年9月，汽車之家網站日UV 570萬，日均PV 1.042億；用戶在線時長佔到用戶在線瀏覽汽車信息整體時間花費的46%；平均每用戶每天在汽車之家網站上花費15.2分鐘。移動網站日均UV 130萬，移動APP日均UV 110萬。二手車領域，目前市場較分散，二手車之家尚未建立領先優勢。

專業的內容和對用戶體驗的執著追求，是汽車之家的核心競爭力，網站的一切產品和服務以用戶為導向，甚至可以為了內容和品牌，放棄部分商業利益。汽車之家的媒體品牌優勢，以及在選車、購車人群中的良好口碑，是競爭對手不可企及的。以產品和服務為基礎形成的品牌和口碑，使網站不需要花太多錢買流量，就能相當精準的影響到大規模有近期購車意向的人。此外，汽車之家的論壇，彙集了一批忠實的汽車愛好者，他們自發的貢獻了大量UGC內容，一定程度上豐富了網站的內容，部分原創內容的專業性和親和力超過網站專業內容。

目前，汽車之家論壇形成了以不同車係為主題的版塊兒，論壇註冊用戶數超過770萬，2013年9月日均UV 270萬。李想曾在i黑馬的一次採訪中評論稱，汽車之家是所有汽車網站裡面最會做互聯網的，而其他99%的汽車網站都不懂得運用互聯網的生產力，「 我們是一個真正的平台，表面上看我們的編輯在寫文章，但是我們95%以上的內容都是用戶提供的。然後我們的報價是經銷商提供的，我們不是到處去踩低報價，我們不是天天一幫人吭哧吭哧在那寫文章，我們寫文章是為了引導用戶寫文章。」 這些用戶自發貢獻的個性化內容，一方面成為小白用戶選車時非常好的參考，反過來，成為汽車之家寶貴的數據庫信息，從而使網站更好地進行數據挖掘和精準營銷，尤其是在移動端，用戶行為和商業模式完全不一樣，大數據挖掘和精準推薦的重要性顯得至關重要。

汽車之家這種以消費者為導向的公司文化和使命，在公司創辦時既已形成。事實上，汽車之家並不是最早進入汽車領域的網站，在當時，除了門戶網站汽車頻道外，還生存著大量垂直類汽車導購網站和論壇，但整個汽車媒體的內容話語權基本由汽車廠商主導，大多數網站內容缺乏客觀獨立性，用戶很難獲取有價值的信息。《創業邦》的一篇文章曾記錄了汽車之家總編輯韓路對當時汽車網絡媒體生存現狀的評價，他說，當時的互聯網汽車媒體與廠商的關係，說白了就是一種簡單、粗暴的買賣關係，除了各自資源不一樣外，從媒體自身屬性的競爭力來看，其實不存在競爭關係。這是刺激李想在該領域創業的重要原因之一，他希望能創辦一家真正服務用戶，能為汽車消費者提供有價值信息的網絡媒體。

汽車之家雖然能專注在內容和產品上儘量做到最好，但在公司成立的初期，流量和收入並沒有太大優勢。中國汽車行業的爆發，對汽車之家的轉折發揮了重要的作用。2010年中國汽車銷量，由2009年時的73.55萬輛，一下暴增至1806萬輛，帶動汽車廣告市場一片繁榮。此外，秦致的戰略佈局和管理能力，和李想形成了很好地互補，他加入後，在網站流量推廣和管理效率上，發揮了非常大的作用。汽車之家能夠在行業向好時期脫穎而出，並不僅僅是表面上的巧合和運氣那麼簡單，產品優秀+管理層的戰略佈局+執行力，這些綜合的因素，是汽車之家取勝的必備素質。

然而，門戶形態下，網站的商業價值很容易見頂，此外，門戶在PC端的商業模式無法平移到移動端，這些問題和挑戰，讓汽車之家大概在兩年前開始思考轉型。如今，汽車之家的定位不再是單純的媒體，而是汽車互聯網服務平台，為用戶提供選車、買車、保養、置換相關信息服務；為廠商和經銷商提供線上營銷服務，並且服務內容較以前單純的配合汽車廠商和新車進行品牌營銷更進了一步，已能夠直接為廠商和經銷商帶來銷售線索，離交易更近了，並且營銷效果可以衡量。

從媒體到服務平台的轉型，更能將汽車垂直網站和門戶網站的差異區分的更明顯，汽車網站在垂直領域的專注和深挖，比門戶網站更能在交易環節有所作為，眼下最典型的就是汽車網站在幫助經銷商彙集銷售線索這件事上，要比門戶網站強大許多。當然，這種彙集銷售線索的行為，本質上還是營銷，汽車產業鏈的複雜性，決定了汽車網站介入交易的難度。汽車網站已經先於門戶網站在產業鏈進行佈局，未來能多深入的參與汽車交易，是投資者需要長期跟蹤觀察的。



2.商業模式：線上營銷

回到商業模式，汽車之家網站龐大的用戶和流量基礎，奠定了網站的營銷價值。目前該網站收入主要分為廣告和經銷商會員費，2013年前九個月，汽車之家來自品牌廣告的收入為6.17億元人民幣，同比增速為49%；來自經銷商會員費的收入為2.12億元，同比增速高達123%。
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從整個行業的角度講，在汽車之家現有商業模式下，有兩點是令人興奮的：1）汽車線上營銷市場規模的增速超過傳統營銷渠道增速。汽車廠商和經銷商越來越意識到網絡營銷渠道的重要性，根據艾瑞數據，2009年，廠商和他們的特許經銷商在線上營銷的花費總計23.7億元人民幣，2012年時已達56億元人民幣，年均複合增長率在33.2%；同期，他們在傳統營銷渠道，包括電視、出版物、廣告電台等，營銷投入的年均複合增長率僅8.9%。預計未來這種趨勢將繼續持續。2）汽車類垂直網站將分到更多的汽車線上營銷預算。在線品牌廣告不僅僅是汽車垂直類網站的飯，門戶網站、視頻網站等也吃掉了很大一部分，但趨勢是，汽車垂直網站佔整個汽車線上廣告市場的份額正不斷上升。2009年，來自汽車廠商和經銷商的線上廣告開支，汽車垂直網站佔30%，2012年上升到37.1%。

具體到公司現有貨幣化手段：

廣告————

汽車之家網站的流量基礎和高質量用戶，吸引了大量汽車廠商和經銷商持續在這裡投放廣告，目前廣告位按展示時間收費（天），招股書稱，公司計劃未來向CPM及其他基於效果的廣告形式轉移。

查看原图汽車之家2013-2014刊例 http://www.autohome.com.cn/about/kanli.htm

廠商和經銷商的營銷方案也會隨季節和事件的影響產生波動。一般，年底為衝刺銷量，整車廠商和經銷商促銷和營銷活動往往會加大，而Q1受到春節的影響，是他們營銷的淡季。事件性的影響比如，新車發佈、以及大型車展活動，廠商的廣告營銷投入會配合相關事件加大。

汽車之家主要通過廣告代理向汽車廠商和經銷商銷售廣告，2013年前九個月，來自前十大廣告代理的收入佔公司總營收的比重為47%；最大的一家廣告代理貢獻了7.5%的收入。大部分廣告合同期限在1-3個月，最長在1年，結款期限在開始提供廣告服務後90日內；如果合同期超過3個月，則要求廣告主進行分期付款。

2012年和2013年前九個月，汽車之家分別有81%和74%的收入來自廣告，當中大部分由整車廠商貢獻。2012年汽車之家5.9億元人民幣廣告營收當中，來自廠商和經銷商的廣告收入佔比分別為81.9%和18.1%。
查看原图廠商廣告。國內超過80%的汽車廠商已經成為汽車之家的廣告客戶，2012年汽車之家的廠商客戶數量為77，平均每汽車廠商貢獻廣告收入約630萬元人民幣，並且，平均每汽車廠商貢獻的廣告收入比2011年增加40%。前五大廣告客戶貢獻收入佔比不低，2010, 2011, 2012 及2013年前九個月，佔總營收比重分別為20.4%, 19.5%, 20.0% 和 15.7% 。未來，來自廠商的廣告收入持續增長，將由廣告庫存或售賣率的增加、和提價來拉動。

經銷商廣告。廠商的營銷決策，相當意義上決定了經銷商的營銷預算，換句話說，經銷商往往是在廠商的主導下進行廣告營銷。而經銷商的銷售業績決定了他們能從廠商拿到多少返點，經銷商能拿到的返點往往能覆蓋他們大部分的營銷及廣告費用。因此，經銷商有多大動力在網絡上進行廣告投放，一定程度上要看廠商願意拿出多少預算支持經銷商。未來汽車之家來自經銷商廣告營收的持續增長，一方面將取決於廠商的支持，另一方面要看能否將更多的經銷商資源轉化為網站的廣告客戶。

此外，還有少部分廣告收入來自汽車後市場服務。汽車之家於2011年年底建立起汽車之家商城，以平台的形式為用戶提供汽車用品、配件等商品，商品由各個汽車用品專營店提供。

經銷商會員————

在公司定位由門戶網站，向汽車互聯網服務商轉型的同時，汽車之家越來越重視交易端的服務，包括嘗試為用戶提供更多購車環節上的服務，為經銷商會員帶來更多的銷售線索。目前，汽車之家網站已經覆蓋了全國22809個經銷商，用戶可以方便的在網站上找到離他們較近的經銷商及報價信息，當中9320個經銷商已經成為汽車之家的付費會員，付費會員在信息排名上具有優先級，並且享有客戶關係管理、互動以及數據分析等服務。來自經銷商會員費的收入增長非常迅猛，2010年該項收入佔營收比重僅6.9%，2012年時超過19%，2013年前九個月佔比超過25.6%。
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車商匯Q3刊例價：http://dealer.autohome.com.cn/passport/productcenter.aspx …

經銷商會員費一般是按季度或按年度支付的固定費用，經銷商可以更新汽車報價、位置等信息，根據不同的打包服務，會員費定價不同。例如，上圖是汽車之家車商匯2013年Q3 對於A類城市的定價刊例，按照季度、半年、全年，以及標準版、超值版和高級版，定價有所不同。
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整體上，有越來越多的經銷商轉化成為車商匯的付費會員，最近2年經銷商會員收入增速十分迅猛，2011年該項業務貢獻5352萬元人民幣營收，同比增206%；2012年貢獻1.39億元營收，同比增161%；2013年前九個月貢獻2.12億元營收，同比增123%，佔總營收比重已超過25%。

2010、2011、2012年，平均每付費會員貢獻的收入略有所上升，分別為2.3萬、2.4萬、和2.7萬元人民幣；2013年前九個月的平均每付費會員貢獻2.2萬元，但第四季度是旺季，經銷商會在年底加大營銷和促銷力度，因此Q4平均每付費會員貢獻收入可能大幅提升。


作者：i美股資產管理/李妍
信息披露：文章發表時，本人及所在機構不持有$汽車之家(ATHM)$ 的股份，但是不排除未來投資汽車之家的可能性，包括IPO認購。


補充閱讀：
汽車電商為產業鏈創造了哪些價值？http://xueqiu.com/8689584849/26071973

【案例】紙牌屋爆紅背後的秘密：大數據生產力

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0218/58763.html

《紙牌屋》背後的秘密

早期，Netflix是北美家喻戶曉的在線影片租賃提供商，主營業務是通過郵寄方式租賃DVD來賺錢。然而，在互聯網時代，這個盈利模式逐漸式微。於是，Netflix轉向在線流媒體播放，但轉型並不成功，一直被資本市場唱空。

和中國視頻網站一樣，Netflix也在尋求突圍之道，2012年開始向上游進軍，準備推出自己的自制劇。

不過，在決定拍什麼、怎麼拍上，Netflix卻一反常規，祭出自己的秘密武器——大數據。

原來，Netflix從創立開始，就意識到數據的重要性。在這個網站上，用戶每天產生高達三千多萬個行為，如收藏、推薦、回放、暫停等;Netflix的訂閱用戶每天還會給出400萬個評分，300萬次搜索請求，詢問劇集播放時間和設備等。這些都被Netflix轉化成代碼，當作內容生產的元素記錄下來。早些年，這些數據被Netflix用來進行精準推薦，隨著數據挖掘技術的日漸成熟，Netflix開始將其用於倒推前台的影片生產。

這次，Netflix的工程師們發現，喜歡BBC劇、導演大衛·芬奇(David Fincher)和老戲骨凱文·史派西(Kevin Spacey)的用戶存在交集，一部影片如果同時滿足這幾個要素，就可能大賣。

Netflix決定賭一把，他們花1億美元買下了一部早在1990年就播出的BBC電視劇《紙牌屋》的版權(幾乎是美國一般電視劇價錢的兩倍)，並請來大衛·芬奇擔任導演，凱文·史派西擔當男主角。

事實證明，他們賭對了——《紙牌屋》不僅是Netflix網站上有史以來觀看量最高的劇集，也在美國及四十多個國家大熱。嘗到甜頭的Netflix，2013年將繼續推出4部自制劇。

聆聽數據的聲音

微博、微信等社交媒體上的「隻言片語」，從某種程度上也是數據的聲音——社交媒體上數據的聲音。

Netflix只是掘金數據的先行者之一，中國的跟隨者們正在紛紛出現。

2013年3月，搜狐買下《紙牌屋》的中國獨家網絡播放權。而這個過程，本身就是一個覺醒的故事。

據負責採購的搜狐視頻版權影視中心高級總監馬可對媒體透露，早在2012年5月份，他們就在美國的一個看片會上看到了《紙牌屋》的信息，當時只有這部劇的題材和陣容，並沒有確定播出平台。搜狐當時也沒有拍板要買，只是留下了一個印象。

到2013年春節前，看完樣片，馬可們猶豫了：這麼高端的片子，市場會不會不接受?他有一個感性理由：一些內部高管說，自己很喜歡看，但他太太完全看不下去。

但春節期間，馬可就發現，這部劇在微博、微信朋友圈的一些相對有話語權的圈子裡口碑不錯，而且開始發酵了。他還注意到，一些字幕組甚至加班加點啟動了盜版。

一些網絡上的主流精英人群為這部片子背書，增加了搜狐的信心。馬可判斷，這部劇的用戶群特徵應該是：有閱歷和話語權，高收入。

在諸多視頻網站裡，搜狐視頻一直力推的自我定位是優質美劇引進平台。如果引進這部劇，一方面會給搜狐「優質美劇品牌」定位加分;另一方面，也可以借此吸引廣告主以更高價格為貼片廣告埋單。

權衡之下，搜狐決定立即引進。春節之後，他們就決定新增一個臨時性採購，只用了兩週時間，便完成了全部流程。

2013年3月2日，《紙牌屋》在搜狐上線，接下來的10天裡，這部劇便不負眾望，迅速衝到了排行榜前幾名。

馬可們也賭贏了。他們的決策並不像Netflix一樣依靠的是多年來的數據挖掘成果，而僅僅只是微博、微信等社交媒體上的「隻言片語」，但從某種程度上，也是在聆聽數據的聲音——社交媒體上數據的聲音。

聚焦社交媒體

社交媒體上留下了海量的數據，這些痕跡的拼圖，顯影出不同事物之間隱秘甚至是莫名其妙的聯繫，比如羅大佑演唱會和大眾車之間的關係。

社交媒體上的數據，正是目前許多中國的數據公司致力挖掘的領域。

清華大學畢業的鄂威從事廣告精準營銷已經有6年的時間，他觀察到，社會化媒體對用戶行為改變的影響力，正在逐漸增加。不管是買車買房等大宗消費，還是吃飯喝茶等日常消費，消費者更傾向於在微博等社會化媒體上尋求朋友的建議。鄂威判斷，企業在社會化媒體上的傳播，將來有可能成為跟搜索一樣大的市場。於是，在2009年一次北京地下車庫的聊天當中，鄂威與朋友一拍即合，創建了孔明社交管理。

鄂威提供的，是一個類似於「社交管家」的軟件，幫助企業對微博、人人網等社會化媒體進行管理。比如說，在孔明社交的後台，粉絲們一旦評論、轉發，信息都會分類顯示，管理員可以根據不同的級別回覆和處理，提升效率。如果有負面評論，其負面關鍵詞抓取和監控的技術便會發揮作用，提醒管理員優先回覆處理，進行引導。對一些企業大號來說，這項技術非常實用，因為如果單純靠人力來做此種監控，成本高不說，反應也很可能不及時，讓負面輿論發酵從而影響企業品牌。

不過，這些都只是低層次的應用。「我們最終的工作，是希望能幫企業去找到他潛在的客戶，分析他們有什麼樣的特點，什麼樣的喜好和生活方式，根據這些再去做針對性的營銷方案，促進實質交易。」鄂威說。

鄂威給南方週末記者舉了個例子，比如說買車，有的人可能會在微博上直接發個信息，說要買車，抓取這個數據之後，就可以直接給對方推送汽車廣告。但大多數人可能不會直接說，那就要去找，「信息實際上有很多維度，我們要知道的，是什麼樣的維度跟我們想明確的問題——比如買車——是有關的」。

鄂威透露，他們在做數據挖掘時就有一個驚奇的發現：去聽過羅大佑現場演唱會的人，對上海大眾的車興趣度會提高30%，「為什麼這樣?分析起來也是有道理的，比如這款車的受眾是35歲左右的，居家型的，希望提高生活品質的男性，和羅大佑的受眾非常一致。」

不過，這並不一定是真的原因，真的原因其實也不那麼重要。在風靡業界的《大數據時代》一書中，被稱為「大數據時代預言家」的維克托·邁爾·舍恩伯格提出的一個重要洞見就是，放棄對因果關係的渴求而關注相關關係。也就是說，很多時候，只要知道「是什麼」，而不需要知道「為什麼」，只要知道某些事物之間有關係就夠了。

谷歌有一個名為「谷歌流感趨勢」的工具，它通過跟蹤搜索詞相關數據來判斷全美地區的流感情況。如果有大量人搜索一些關鍵詞，比如溫度計、流感症狀、胸悶等，系統就會進行跟蹤分析，創建地區流感地圖(灰線)。其結果與美國疾病控制和預防中心的報告(虛線)大體一致。資料來源：谷歌網站美國：流感樣疾病(ILI)數據由美國疾病控制中心提供。

「影響力」即貨幣

想想看吧，同樣買個冰淇淋，你花的5美元和奧巴馬花的5美元就是不一樣——「美國總統之選」的招牌就是招財利器!

基於微博等社會化媒體而誕生的公司，目前已經非常多。這些社交化媒體管理工具，針對的用戶既有企業的，也有個人的。甚至還有一些應用，正在試圖將個人的影響力進行量化打分，從而實現「商用」。

在這方面，目前走在最前面的當屬Klout，它主要是通過排名算法和語意分析對用戶在Twitter、Facebook 和 LinkedIn 等社交網絡上的活動進行分析，從而得出一個可以具體量化你影響力的分數。影響分數高低的因素包括——活躍粉絲數量，你發的消息的轉發率、原創率與粉絲的互動等等。

別小看了這些分數。Klout有一個著名的口號：影響力即貨幣。想想看吧，同樣吃個冰淇淋，你花的5美元和奧巴馬花的5美元就是不一樣——「美國總統之選」的招牌就是招財利器!

基於這樣的判斷，一些商家開始身體力行。2012年2月份，企業軟件巨頭 Salesforce 引入了一個服務：讓客戶公司可以根據投訴客戶的 Klout 打分來靈活處理投訴，Klout值越高的客戶的投訴事件將得到越快處理，而且公司的態度和服務也會更加周到。奢侈品購物網站Gilt Groupe也開始根據顧客的Klout 的打分為其提供不同的折扣。

根據Klout的平台經理預測，未來，那些有影響力的人將可以免費使用機場的貴賓休息室，住更好的酒店客房，並從各大品牌活動中獲得更高的折扣。

這些企業為何這麼「勢利眼」呢?理由其實很簡單：一定程度上，那些更有影響力的人往往在事業上更加成功，也更有購買力。就算這些人既沒錢又沒權，起碼他們還有很多「粉絲」。假如企業得罪了這些客戶，一個負面評論可能會傳達給更多的人，對公司品牌的影響也更大。

目前，Klout已經是明星級的創業公司，員工不到百人，已經獲得了4000萬美元的投資，估值也早已經超過了2億美元。

任重道遠

「大數據其實最核心的不在於『數』，而在於『大』和『據』，所謂的『大』，是指數據積累到一定的量級;而『據』，就是找出論據，為企業決策做參考。」

不過，如果僅僅將「大數據」的概念侷限在社交媒體上，就顯得太窄了。在中國，大數據的商業化，依然任重而道遠。

生於1981年的洪倍算得上是中國數據行業發展歷程的親歷者之一。2006年，他和同齡人閆曌一起創立了一家名為AdMaster(中文名為精碩科技)的公司，主要業務是經營網絡廣告投放。彼時，正值網絡廣告興起，在廣告主與互聯網媒體之間迫切需要一個有效的通道，因而精碩科技的模式也很簡單，事先購買很多網站的廣告位置，然後再把它們打包賣給廣告主。洪倍告訴南方週末記者，當時他們在金融和快消領域，做到了行業領先的位置，不過，很快他們就開始了轉型。

大概在2009年左右，隨著網絡廣告在企業廣告的支出中所佔比重越來越大，企業主們開始越來越重視廣告效果，一個新的市場——廣告效果監測開始出現。

精碩科技的第一次轉型從這時開始，他們將自己定位為獨立於廣告主和媒體的第三方廣告監測機構。

兩年前，隨著大數據的概念越來越熱，精碩科技又開始了第三次轉型——進軍大數據領域。「這才是我們從一開始就想做的事業。」洪倍說，這麼多年的技術積累，他們現在終於等來了機會。截至目前，精碩科技已經完成了前後兩輪共計2000萬美元的融資。

實際上，從做廣告效果監測開始，洪倍就一直在和數據打交道。

「我們說的大數據，其實最核心的不在於『數』，而在於『大』和『據』，所謂的『大』，是指數據積累到一定的量級;而『據』，就是找出論據，為企業決策做參考。」在洪倍看來，互聯網發展這麼多年，數據的量級已經不是問題，問題在怎麼找出這個「據」上，「現在狀態是，大多停留在『有數據，無認知』上。」

據洪倍介紹，五年前，一個數據分析公司挖掘一個數據可能需要三個月，但是現在，3秒鐘或者0.3秒鐘就夠了。數據的挖掘速度已大大提高，但這並不代表人們對數據的認知已經提高。洪倍說，在他們合作的客戶中，其實很多手上都有大量數據，但許多人卻並不知道怎麼去看這些數據，也不知道它的價值在哪裡。「我們得首先從客戶教育開始。」

不過，隨著大數據價值的凸顯，一些企業也認識到其中的機會。各大互聯網公司，如騰訊、阿里巴巴等，都組建了自己的數據挖掘團隊。而銀行、保險、電網等擁有大量行業數據的公司，也紛紛在這方面開始佈局。

「AdMaster將來要做的，是營銷數據處理公司。」洪倍說，「這個營銷，不僅僅是廣告，而是真正地為『運營』服務。」洪倍解釋說，原來他們的廣告效果監測，大多是事後的或者是實時的，而未來的大數據，則是在企業決策之前就提供意見和參考——就如同Netflix用數據來倒推影片生產一樣。

洪倍預估，這個過程，在中國至少還需要3-5年。

巴菲特「黃金」投資規則：關注未來的生產力

http://www.yicai.com/news/2014/02/3509774.html
「競賽的贏家是那些專注於賽場上比賽的選手，而不是眼睛緊盯著記分牌的人。」沃倫·巴菲特（Warren Buffett）在其最新的致股東信中說。

本週一，伯克希爾·哈撒韋(Berkshire Hathaway)的掌權者、「股神」巴菲特通過美國《財富》（Fortune）提前公佈了今年年度致股東信的部分內容，並引用了他曾進行過的兩項不動產來警示在股票市場上頻繁買賣的個人投資者：投資者投資股票時應該像對待購買地產一樣，關注其長期的收益潛力，而不是短期的價格波動。

而這兩筆不動產投資分別為1986年購買的內布拉斯加州一個400英畝的農場以及1993年對紐約大學校園附近的一處零售房產的投資。而在巴菲特買下農場幾年後，農場市值大漲，現在市值已經相當於自己買入價的五倍；紐約大學旁的建築現在每年帶來的回報是巴菲特初期股權投資規模的35%以上。

「就我的那兩項小投資來說，我考慮的僅僅是這兩項不動產會產出什麼東西，而毫不關心它們每天的價值變動。」這位83歲的老人向投資者闡述了其長期投資的觀點。

巴菲特認為對於考慮投資的資產，應該要把重點放在其未來生產力上。如果只重點關注欲購資產未來可能會有的價格變動，那麼就是在投機。「股票在每一分鐘都會向投資者提供估值上的變化，而我卻沒看到過我的農場或紐約大學不動產有過什麼報價。」

實際上，巴菲特當時在選擇做這兩筆交易的時候，對其經營瞭解甚少。巴菲特在致股東信中稱，「想要取得令人滿意的投資回報，你並不需要一定是個專家。但如果你不是專家，那麼就必須認識到你自己的侷限性，並遵循一條肯定能運作良好的路線。」

實際上，巴菲特的兒子熱愛農業，使他可以大致瞭解經營農場的成本和回報，而紐約大學那棟建築的一位聯合投資者是一個有經驗的高檔房地產投資者，其也可以幫助管理。

此外，巴菲特依舊在信中宣揚他精選個股的理念，無論直接選股還是買指數，都不應該去做宏觀的預測。「建立宏觀觀點或是聽其他人大談宏觀或市場預期，都純屬浪費時間。」他還表達了個人對美股的看法，認為美國企業長期將繼續表現良好。

本週六，伯克希爾·哈撒韋公司將公佈2013年年報。而同日公佈的巴菲特一年一度致股東信的全部內容也將再度成為全球投資人的焦點。

遠瞻資本李喆：警惕由龐大生產力生搬硬造出來的需求

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0709/164027.shtml

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

作者 | 李喆 

整理|John潘

李喆算得上是少年得誌，年輕的時候，便進入了中國最傳奇的民營投資集團，見過許多金融資本大佬，也曾擔任上市公司九芝堂股份有限公司副總經理、上市公司千金藥業董事。他所創辦的遠瞻資本，這些年投資的案例包括大疆創新、渡維科技、Handscape、薄荷、禾賽科技等。而他本人對醫藥醫療、新能源、硬件行業也頗有研究。

他有很多獨特的思考，比如：智能硬件是一個偽需求；產業是有朝陽夕陽的，但是企業是沒有朝陽夕陽的；VC其實是一個介於感覺與公式規律之間的行業......

對於投資的認識

就風險投資而言，這是一個很難做的工作，可以說是世界上最難做的工作之一，但同時又是最簡單的——投資說到底就是掏錢或是不掏錢。但是怎樣去做正確的判斷，以有邏輯的方法去判斷應該亦或不應該投資，這是最難的。

以股票為例，眾所周知高拋低吸就能掙錢，但問題是如何能真正做到高拋低吸，在明天的價格還沒有出現的時候，怎麽知道今天的價格是高點還是低點呢？當然從專業的角度來看，這個過程還是有規律可循的。以我們總結的經驗來看，主要有以下幾點：

1）選對行業。VC就是承擔未知的風險，得到巨大收益的行業。承擔風險的前提是未來有巨大收益的可能。因此，首先要判斷這個行業是否有巨大爆發的可能。坦率地說，中國市場只有TMT有大的爆發可能，包括傳媒、電子、消費升級等具體領域。

比如互聯網產業一直是大的行業風口，從2000年到現在，有許多次臺風刮起也催生了一大批風口浪尖的公司，他們在初創時毫無例外都是伴隨泡沫而起，但泡沫破滅以後總有3-5個剩下來並成長為行業巨頭。

現在的VR、人工智能也是一樣的，他們都處於巨大泡沫中，但無疑在這些企業中，一定會出現若幹個不遜於BAT的企業。我們要做的就是盡量通過我們的經驗和邏輯，抓住這些潛在的「獨角獸」。

但反觀傳統產業，比如以鋼鐵行業為例，不會有太大的行業大機會，當然某個企業因為技術突破還是有可能脫穎而出的，但行業已經在國民經濟中處於一個基礎的穩定的想象空間較少的行業，因此不適合VC。但也許適合PE進行並購重組而提高效率。因此我們要非常清楚哪些行業才可能產生未來的巨頭。

2）對產品要有感覺和體驗。我們主要投資消費升級中的技術產品，需要要對消費品的格調和調性有所認識。什麽是一個好的消費品？就是符合大家真正需求的，在體驗上有重大提升的創新式產品。

這就首先要求作為投資人的自己是一個有知識、有想法、有調性、有感受力的人，對高質量的產品有基本的認識、基本的感覺。因此生活在富裕家庭里的孩子在這個方面更有優勢一些，因為他們在調性、想法、創新方面的經驗、訓練比較強。

3）互補的團隊成員。VC中什麽樣的團隊能夠成功？首先是具有創新思維，敢做別人沒有做過事情的創始人，還得是能把想法變成現實的技術人才。

所以VC團隊要對人才構成有判斷，其次還要對他們的性格、韌性程度和背景進行判斷。VC的判斷和PE的判斷以及會計師、律師的判斷都不一樣，會計師和律師是根據已經發生的事實對企業和團隊做完全定量的判斷，證據都是已經發生的事實。

所以會計師和律師的話都非常嚴謹，但他們對風險的接受能力是最低的；而PE是根據過去的事實對未來一到兩年的前景做判斷，可以根據已經有的事實做較為嚴密的推理，比如根據產品線的情況做DCF現金流折算，根據去年可推知明年甚至後年的現金流量情況。因此對風險的接受能力居中。

VC要判斷的是未來3年甚至5年以後的趨勢，這個時候業務往往還沒有成型，產品還沒有推出或只有簡單的原型，要做判斷就只能依靠對行業的了解程度，對產品供應鏈的了解及團隊的控制能力，對競爭對手的了解程度，對團隊本身的了解程度，這些往往都是定性而無法定量的。

這就要求VC平常要不斷做功課，想方設法了解各種行業的各種人，掌握它們的規律和人的特點。因此PE工作者其實也很難做好VC，因為它們要求的調性以及工作中的方法其實不太一樣。VC其實是一個介於感覺與公式規律之間的行業。

要靠年輕人

如今，我越發覺得創業這件事是夢想、興趣、性格和工作經驗的集合。

人在二三十歲到三四十歲都是屬於學習成長階段，通過為別人工作，了解這個社會運轉的基本規律和待人處事的方法，以及獲得某一個細分領域內的資源。但在四十歲之後，應該把這些資源變成一種優勢，為你所用。人生最重要的是成為時間的主人，在每個階段都應該做該做的事情。

在四五十歲時做VC就比較好，因為經驗能力判斷力都在巔峰。而科技創業則應該更早一些，體力、腦力、行動力都在巔峰。總而言之，人總要在生命中的某個點讓自己成為自己累計下來那些資源的主人，而不是讓工作去左右自己。

我1999年從南開研究生畢業後，進入一個民營投資集團工作。該投資集團當時發展得很不錯，並購了兩家上市公司。我參與了一家上市公司並購的全部過程，並參與另外一家上市公司並購，最終擔任這兩家公司的高管。我本人不能說具備很充足的產業背景，因為我的產業背景是中藥，但也還是有相通之處，我覺得視角是很重要的。

過去，我們做投資將基金定位為，專註於打造以消費升級所帶來的技術和系統創新為核心的基金。具體來說有三個方面：

第一個方面是消費升級。我們投的是消費品，不是工業品，是和衣食住行相關的，是和人們的更高標準更精準的需求相關的；

第二個方面是硬件，我們覺得硬件的門檻、壁壘是比較高的，真正具有技術優勢的團隊在市場上比較容易存活，但同樣，沒有足夠壁壘的團隊也更容易掛掉；

第三個方面運用互聯網的方法改造傳統產業鏈。我們覺得這是一個很大的機會，目的是讓傳統供應鏈更柔性、更聰明、更好地滿足大家的需求，這就是消費升級的概念。

我們來看，上海的便利店之所以能夠如此便捷，背後就是強大柔性的供應鏈在支撐。傳統的供應鏈以產定銷，太過剛性，沒有變化，而現在的需求多變，必須要一個非常靈活專業的供應鏈才能滿足要求。

過去，有人問我是什麽決定了一個行業是屬於朝陽行業或是夕陽產業？我認為產業是有朝陽夕陽的，但是企業是沒有朝陽夕陽的。夕陽產業存量很大，如果技術能進步，在存量上啃下來很大的一口，這就是一個創新；而朝陽產業本來就沒有存量，若能創造出一個很大的市場，例如大疆，也是創新。這本身沒有高下之分，但是從概率上來看，在鋼鐵行業搞一個創新難度是很大的；在TMT行業搞一個創新對年輕人來說是可行的。

什麽樣的行業是朝陽行業？我認為，在一個人生下來時沒有的行業就是朝陽行業；但是如果生下來時已經有的產業，大半都已經進入了夕陽產業。對70後來說，互聯網是新鮮行業；對90後來說，人工智能是新鮮行業；但是對於四五歲的孩子來說，當他們長大以後，人工智即便不能說是夕陽，也是一個正當時的產業。

總體來說，現在公認的朝陽行業是TMT，但現在那個「T」——通訊又不行了。這些東西都是變化的，但是有一個不變的點，就是對於不熟悉、但很新鮮的東西總是要想辦法去了解，永遠不能停止對新鮮事物的接納。

產業永遠是一波一波滾滾向前的，電影、遊戲從以前被貼上「不務正業」的標簽轉變為現在的「印鈔機」；自媒體從以前的不靠譜形象轉變為現在的當紅產業。

這過程中，無論是對於創業者或投資人而言，最重要的還是心態要年輕，當碰到新鮮事物時，第一反應不是去拒絕，而是去嘗試。比如，現在讓70後去創業有點問題，除非他是在夕陽行業或是正常回報的行業里做出了不平凡的事情，這也是一種創業。但是要創造出一個原來沒有的產業和方向，一定得靠年輕人。

智能硬件是個偽需求

我們考察企業唯一的目的、唯一的方法就是看這個企業的技術是否足夠先進，產品是否足夠剛需，團隊是否能把技術轉化成產品，並且有足夠的市場能力賣出去，以及團隊是否能夠在逆境下調整和改變自己來適應市場的應變力以及執行力。

很多人會將遠瞻看成是一個投資智能硬件的投資公司，事實上我們也沒有投資過任何一個智能硬件，我們只投資硬件。智能硬件其實是一個偽需求，它的需求來源於已經非常龐大的中國手機產業鏈。當智能手機的消費趨近飽和的時候，產業鏈是閑置的，既然是閑置的，就搞點手環、智能秤、智能天氣預報等，將小單片機裝到一個殼子里完成各種功能的事。

大部分人都是從供給端考慮問題，但是就沒有想到從需求端去判斷——這個東西是否真正解決了剛需。例如要解決卡路里、測步數，就一定要戴個手環嗎？揣個手機、戴個手表也是一樣的，有無數個替代方法。

而且很多的智能硬件必須要通過改變生活方式去適應它，而不是它去適應人們的生活方式。比如智能手環每天得充一次電，人們最多一個禮拜就煩透了，最終結果是丟掉。還有很多這樣的例子，智能硬件不夠智能，在不需要的地方硬加一個APP去開關，也是曇花一現。

所以，一個硬件進入人們的生活，到底是不是真正的需求，是不是改變了消費習慣，是不是改變了用戶體驗，是不是真正解決了問題？事實上很多情況下答案是否定的。所以我們沒有投資任何一個智能硬件，本身智能硬件的創業也很難成功，可一旦成功，就是巨大的成功，這都是對等的。

例如VR，成本很高、使用並不方便、有線必須帶主機、還要裝燈塔，很麻煩。我前段時間看過一個報道，2016年深圳有一半鋪子是賣VR眼鏡的，可是現在已經連1%都不到了，因為真的沒有銷路，但我覺得這個時候往往就該有專業機構進場了。

市場出現泡沫不是一件壞事，但是要保持清醒，在泡沫擠掉的時候總會有結果剩下來，投資其實就是要辨別哪些將是會剩下來的。我們現在的策略就是在第一輪VR的喧囂過去以後，去看到什麽是好的，再去找方向的時候就比較清晰了。我們看到缺點在哪里——比如它一定要帶一個辮子，如果把辮子去掉，同時傳輸質量還能更高，那是不是VR就能火起來？這時無線傳輸就是關鍵點。

創業者要判斷真正的消費以及產業鏈的供給，到底是供給端泡沫催生的，還是那些閑置的龐大生產力生搬硬造出的需求，抑或是發自內心真正的需求，不要盲目追熱點。

事實上發自內心真正的需求都在做大，例如OFO共享單車、滴滴出行。而那些一上來就要改變用戶生活習慣的東西、給人帶來不方便大於方便的東西雖然喧囂一時，但很快就湮沒了。所以要找到波浪背後泡沫剩下來的那一點，我們的策略往往是在第二波起點時投資，因為第一波不一定看得準，也不一定能抓得到。第二波的收益肯定沒有第一波大，但至少比較穩。

之所以選擇第二波也是和基金有關系，我們的基金規模小，第一波不可能承受很大的風險去賭爆發點，那是很難賭中的。而賭第二波時確定性就高了很多，但同時收益率就會隨之下降，因此風險與收益完全是對等的。

一切都是互相聯動的，一切都是取決於現在的狀態和選擇。對A公司可能不是一個好項目，對B公司未必就不是好項目。因為兩個公司所處的地位、Bargaining Power和競爭優勢都是不同的。

社論：將知識產權更多更快轉化為現實生產力

10年前的6月5日，《國家知識產權戰略綱要》頒布；10年後的今天，中國已經是世界最重要的知識產權貢獻者之一，知識產權大國地位已經牢固確立。

數據顯示，10年來，中國每萬人口發明專利擁有量由2007年的0.6件增長至2017年的9.8件。中國專利申請年均增長19.56%，專利授權年均增長21.2%。國內（不含港澳臺）有效發明專利擁有量從2007年的9.6萬件增長到2017年的135.6萬件，僅次於美國和日本，居世界第三位。

之所以取得這樣的成就，不外乎三方面的因素：一是國家層面對知識產權的重視和政策上的保護支持；二是知識產權創造者的自身努力；三是國際大勢的推動。

我們已經是一個知識產權大國，但還不是強國。在知識產權的“含金量”方面，在知識產權如何更多、更快轉化為現實生產力方面，在進一步加大知識產權保護力度方面，中國還有很長的路要走。

在知識產權保護方面，這10年來我們取得的進步有目共睹。已經從“要我保護”上升到了“我要保護”的層面。因為社會已經形成共識，科學技術是第一生產力，知識產權正是科學技術的載體。中國已站在新的發展起點上，用主管官員的話說，下一步將努力培育更多高價值核心專利、版權精品、知名品牌，實現知識產權創造由多向優、由大到強轉變；統籌推進知識產權“嚴保護、大保護、快保護、同保護”各項工作，努力實現知識產權保護從不斷加強向全面從嚴轉變。

持續提高知識產權的“含金量”是一個重要方面。應該看到，在許多高科技領域核心技術，甚至是“要命”的技術領域我們還沒有掌握。正如習近平總書記在日前召開的中國科學院第19次院士大會、中國工程院第14次院士大會所說：“實踐反複告訴我們，關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的”；“在關鍵領域、卡脖子的地方下大功夫，集合精銳力量，做出戰略性安排，盡早取得突破。”

從這一點上講，知識產權的數量不是根本，根本的是在核心技術、核心知識產權方面的突破。“手中有糧，心中不慌”，掌握核心領域的知識產權，才能更加從容自如。

將知識產權更多、更快轉化為現實生產力，這是今後非常重要的努力方向。知識產權一頭連著創新，一頭連著市場，是科技成果向現實生產力轉化的重要橋梁和紐帶。科技成果、知識產權如果不能有效轉化為現實生產力，只能是束之高閣的“觀賞物”。

我們的許多知識產權不能很快產生社會經濟效益，其中一方面原因是一些科研人員為了研究而研究。這是體制上的歷史因素。而在一些“產學研”結合很好的國家，科研是“外包定制”的，企業需要什麽技術，就會委托科研機構、人員做這方面的研究。這樣科研成果、知識產權很快就轉化為了現實生產力，研究人員也可以獲得股權等收益。

而在國內，科研人員往往把獲取科研成果、發表科研論文、進行職稱評定作為科研活動的主要目的。由於激勵機制不到位、創新主體與獲益主體不對稱、體制機制障礙，相當一部分科技人員還難以靠科研成果、知識產權合理合法地富起來。

習近平在上述“兩院院士大會”上說：“要註重個人評價和團隊評價相結合，尊重和認可團隊所有參與者的實際貢獻。要完善科技獎勵制度，讓優秀科技創新人才得到合理回報，釋放各類人才創新活力。”下一步，就要充分發揮市場的激勵機制，以知識產權為紐帶，連接創新成果和市場，連接知識與財富，讓知識產權物有所值，讓知識產權人付出得到相應的回報。這不但會激發科研人員、知識產權人的積極性，也會對增強國家軟硬實力大有裨益。