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史玉柱教你洞察人性7大招

http://www.iheima.com/archives/41861.html

1、孝順需求

人性：孝順父母、長輩

原理：送禮需求紮根中國文化

具體案例：腦白金定位為禮品，包裝設計定位為禮品，最早報的產品劑型是膠囊+膠囊，一紅一白兩粒膠囊。後來報批過程中發現這樣的劑型有問題，這個產品不適合送禮，因為這個產品體積太小，重量又輕。報批後又突擊修改了，改成了膠囊+口服液，改的目的還是為了把體積變大一點，做送禮市場。

2、情緒需求

人性：喜怒哀樂

原理：網絡遊戲隨機性

具體案例：隨機性會深刻影響玩家的情緒，好事會讓他更快樂地玩遊戲，壞事會讓他想在遊戲裡得到補償。

為什麼打麻將好玩呢?因為它除了隨機還有努力。人類所從事的所有活動，都有隨機性。只要是遊戲，比如打麻將。據說成都打麻將的勁頭，全國人都欽佩的，而麻將這個遊戲的最大特點就是隨機。

俄羅斯方塊也是這樣，因為你始終不知道下一個出來的會是什麼形狀，這也是隨機。賭場也是，如果沒有隨機，就不會有人那麼熱衷了。因此只要是遊戲，就有隨機性。

3、友情需求

人性：為遊戲中的好友花錢

原理：網絡遊戲需要互動

具體案例：在遊戲裡打拚世界的人，闖天下的人，他可能沒有錢，他可能是個學生，但他很會玩，他和有錢的大哥玩得很好。就讓有錢的人為他花錢。一般人都是有良心的，你為我花錢了，這個大哥需要幫忙，我肯定是兩肋插刀。所以他兩個關係就更好，關係更好大哥就更願意為周圍的人花錢。

4、男女情感需求

人性：男方為女方買單

原理：遊戲玩家需要榮耀

具體案例：在情人節時候，在遊戲裡，賣玫瑰花。遊戲裡1塊錢人民幣1朵玫瑰花，製造成本為零。賣玫瑰花，是說讓男的去買，獻給女孩子。開始的時候，有的人就買99朵，獻給一個女孩子，只要他一獻花之後，馬上遊戲就有公告，「誰獻給了誰99朵玫瑰」。這下大家就在那拼起來了，就開始有人買999朵，最後就9999朵。因為遊戲裡面一旦他喜歡那個女孩，有時候他就不在乎錢。有的人對自己花錢很摳，他對別人是不摳的。所以大家就拼，看誰更愛自己遊戲裡的另外一半。

那天賣玫瑰花就賣了可能有5000萬。

5、榮耀需求

人性：獲得他人認可

原理：馬斯洛自我實現需求

具體案例：玩家來遊戲內心深處第一的需要其實是想獲得其他人的尊重，要獲得榮耀。

在這裡，我要說個事就是我們的上電視，從它推出到現在，效果一直都非常地不錯。當我們的電視單為榮耀服務的時候，我們電視的作用還是很大的。

上電視是很簡單的事情，只是在屏幕的地方說一句話，但玩家還是很在乎的。這是我們的一個小小的發明，但它在滿足玩家需求的方面遠遠超過其他很多功能。由此說明榮耀對玩家來說是非常重要的。

6、眼球經濟

人性：眼見為實

原理：人是視覺動物

具體案例：腦白金正式投放之前，讓策劃部拿著設計的腦白金盒子到終端點，到藥店去，與其他的藥品、保健品放在一起，就放一盒，然後在門口調查消費者第一眼看到的是哪個產品。開始的時候看到的沒有腦白金，於是就改，經過幾番修改之後，再調查發現一大半的消費者進了商店一眼瞄過去之後，大多數的消費者說是腦白金，這個包裝盒才定下來。對於消費者來說，往往最先跳入眼簾的產品就是他要購買的產品。後來發現，三盒放在一起最能吸引消費者的注意。

7、記憶咒語

人性：記住一個陌生的品牌需要時間

原理：重複就是真理

具體案例：廣告，它其實是一個投資。它在消費者大腦裡面，是對消費者大腦做的一項投資。

如果你廣告語老變的話，一年兩年就變個廣告語，那前面的積累就全丟掉了，前面的投資就等於全浪費了。腦白金廣告打到大概第五年的時候，在消費者腦海裡面，一提起「送禮」，他就和「腦白金」不自覺地開始畫等號了。

洞察用戶心理，地推其實不燒錢

http://www.iheima.com/archives/43291.html

上週tmt打醬油發了「大坑」文章之後，除了陸續收到各位損友嘲笑本賬號「居然」再度更新了的消息之外，也引發了一些O2O業內人士的密切關注和認真討論。有O2O從業者發消息給醬油君問：如果再給商家提供一些間接的隱性收益，比如，安裝了同一系統的其他商家的數據價值，區域內的信息價值，等等，會不會改變這些商戶的想法?

Well，我覺得最好的辦法是你直接去街上隨便敲開10家以上餐館老闆的門，問問他們是否願意接受。如果他們二話沒說就同意了，醬油君祝你好運;如果沒有，我只能說你還不足夠瞭解這些在天朝謀生的小老闆們，找到他們的痛點才能撬開他們的錢包。

——上面是瓶蓋，下面才是醬油——

好，今天繼續說回到我那位神奇的帝都來的O2O朋友。

都說地推燒錢又辛苦，之前微博上瘋傳有人喝茶喝了半晌兒，突然有漂亮MM上前搭訕，一問，原來是給預裝幾個App，激活之後再幫你把它們統統刪掉的。雖然我覺得這種做法也很奇葩——在充分滿足技術宅男和大叔們的YY慾望的同時，還做到了刷數據給投資人看和用戶體驗的完美結合，真是不可多得。

但如果要拼效果，恰巧我這位朋友也做了一個訂餐類的App，他的地推手法絕對是海陸空全方位結合，還相當的「多快好省」。

首先要說明一下，以避免各位盲目效仿卻效果不佳的前提是，因為他只做部分區域市場，所以與其到互聯網上去鋪天蓋地地砸廣告，倒真不如地推來得命中率高。

下面來公佈他的地推秘籍：

送給泊車佬的廣告太陽傘，成本80，每月支付給泊車佬維護管理費30;

泊車佬用來計時的小紙片，成本100塊好大一沓，正面供泊車佬寫時間、車牌，背面印廣告。用戶憑泊車票訂餐，還享受折扣優惠(也作為統計地推效果之用);

在每個訂餐的公司發展忠實用戶，送掛在辦公室用來看上下班時間的時鐘，鐘面印廣告，成本約50元每個;

在小區內，與寬帶公司合作，朋友公司負責出設計，寬帶公司出錢，製作X展架並投放。

如果這些你都不覺得特別神奇的話，沒關係，再來聽個故事。

有一天，朋友突發奇想，想定製一些帶LOGO的塑料餐具，送給訂餐的女性用戶(為什麼男用戶木有?朋友說，男生粗枝大葉，用過一次估計就扔了，女生如果喜歡的話，洗乾淨重複使用的幾率更大一些。如果你是男生，請自省~)。可是定製餐具的經費從哪裡來呢?

於是，一個瘋狂的想法產生了——集體賣草莓去!你沒聽錯，我的朋友提前一天看天氣預報，找了一天天爆熱，全公司十幾個人集體去水果批發市場批發了700斤草莓，租了輛卡車，浩浩蕩蕩地運到工作所在地。然後分撥分組，每人胸前掛好公司工牌(為了顯得公司規模大，他居然還想到了在工牌上做手腳，比如原來銷售部只有兩哥們兒，一個工牌上寫的是「銷售九部」、一個工牌上寫的是「銷售六部」，其他部門同理可推)，開始賣草莓。

十幾個人實際分成了六七個組，兩三人一組，佔據了該區域內幾乎所有寫字樓的重要出入口和拐角。沒有稱?沒關係，直接用袋子裝，差不多一袋10塊錢，當天把該區域內所有原本賣15元一盒草莓的小販們趕盡殺絕。

從上午10點開賣到下午2點，4個小時的時間，700斤草莓全部賣完，淨利潤2100元——定製餐具的經費就這麼出來了。

朋友回憶說，當時也想過讓每個買草莓的人能夠同時下載一個自己的App，但發現，在2G/3G網絡下，幾乎很少有用戶願意浪費流量來當場下載，於是，後來改成了留手機號，效果還不錯。

你可能會問，為什麼不直接把水果加在午餐菜單裡，幫用戶送上樓呢?不是我說的，還是我那位朋友的經驗之談：相較之午餐來說，水果更偏向會讓用戶衝動消費的品類。況且，即便天氣再熱，在辦公室裡呆了一上午的白領(尤其是女性)也會有想出去溜溜彎的衝動。這時，埋伏在辦公樓下的拐角處突然襲擊，無疑是效果最佳的。

這種對用戶心理細緻入微的洞察，讓我想到了另一個魔都的地推達人。他當時在做一款類「陌陌」的陌生人交友產品。對於這類產品，很明顯，妹紙的數量和質量決定了這款App的成敗，但妹紙哪兒來呢?學校啊!

可是，學校有保安攔著，不太好進去吧?你得找學生會合作辦活動?!

找什麼學生會!我告訴你，去租一輛奔馳的面包車，把東西都塞裡面，到學校門口告訴保安，你是來接XX學院XXX的，就可以直接長驅直入了。然後找個合適的地方，把桌子一擺，電腦、公仔依次排開，告訴路過的妹紙，簡單註冊一下，讓系統給打個分，超過80分就有公仔送，立馬排起長隊來，信不信?

我聽得目瞪口呆。然後呢?

然後?挑些最漂亮的妹紙的頭像，印成小卡片，找幾個小夥子，到張江高科的地鐵站口，見男的就派。記住，要讓他們用身體擋住最近的幾個垃圾桶，否則效果會打折扣。

哇~兄弟們，聽到了沒有?!以後，不要哭喊著說地推燒錢，也不要一副沒錢就做不了推廣的死樣，這可是活生生的例子擺在眼前。如果你不信，覺得我這兩個活生生的例子是編的，大可發消息來拷問醬油君。只要你敢問，我就敢答，就醬!

巴菲特和芒格的投資秘訣：深刻洞察人性！

http://www.iheima.com/archives/43858.html

非常榮幸，筆者於今年五月初在美國奧馬哈第二次參加了巴菲特的股東大會。用一整天的時間聆聽83歲的巴菲特和89歲芒格在現場分享其投資、管理與人生智慧，這的確是一個至高的精神享受!我也特別幸運地在35000人的會場上問了巴菲特一個關於如何看待新興市場和中國市場投資機會的問題。參加完會議的近兩個月來，我時常回味起會議的內容，有一個問答讓我的體會日益深刻，也反襯了我自己所問問題的粗淺。

這是一個普通投資者，他問，「如果我要向我的13歲的女兒用兩分鐘的時間解釋哈撒維公司的核心競爭優勢，請問我應該怎麼說?」

芒格不假思索地回答了這個問題。他說，兩點，一是當別人都失去理智的時侯，我們保持理智。二是我們有最好的管理者，而且我們對待他們就像我們希望別人如何對待我們一樣，我們成為他們最好的合夥人。回答這個問題，芒格只用了大約半分鐘的時間。

這半分鐘的回答乍一看很簡單，但大道至簡，仔細想來，這個回答體現了深刻的投資哲學，也說出了巴菲特和芒格這麼多年來投資持續成功的原因，而這一切的核心正是基於對於人性的深刻洞察。

以筆者淺見，芒格回答的前半段「當別人都失去理智的時侯，我們保持理智」有兩層含義。第一層含義講的是集體的人性，即集體人性常常會呈現出巨大的不理智，體現出盲目從眾的羊群心理和羊群行為(Herd Mentality and Herb Behavior)。這樣的集體不理智正是人類仍具動物性的體現，與盲目群行的旅鼠、非洲的角馬、大海中的群魚、天空中的群鳥並沒有差別。諾貝爾經濟學獎獲得者阿克洛夫和耶魯大學希勒教授在其名著《動物精神》一書中，對此作了深入而精彩的描述。人類群體性的動物精神，在金融市場 中表現得尤其淋漓盡致，也是不斷反覆出現的泡沫和危機的根本原因。

這樣的動物精神在中國金融市場中也不斷展現。遠的不說，就說之前出現的搶購碘鹽、中國大媽搶購黃金，中國股市中概念投資和主題投資的氾濫，以及近期A股對於創業板、中小股票的無原則追捧，所謂「大股東減持反而是利好，因為其會將業績做高」等似是而非的所謂理論，無不體現出強烈的動物精神。作為投資者，如果不能夠認識到人類集體性行為的不理智，是不可能長期做好投資的。

第二層含義講的是投資者的自我管理，也就是對於自身人性的認識和把握。正如巴菲特女兒蘇茜曾經說過的，「我的父親有自己的內部評價標準(Internal Yardstick)，這個內部評價標準從來不會受到其他人的影響」。作為投資者來說，儘早形成自己判斷企業和投資機會的內部評價標準，而且要確保這一內部評價標準不受市場和他人的影響，就能長期堅持自己的理念和方法，就能夠在誘惑和恐懼面前保持理性，不僅可以不受人類集體的動物性所影響，而且能夠利用集體的不理智獲得優秀的投資回報。

芒格回答的後半段也閃耀著人性的光輝。這裡也有兩層含義，第一層含義即他所說的「我們有最好的管理人」，講的是價值投資者長期賺錢的根本原因是依賴優秀的管理者。優秀的管理者具備強大的企業家精神，能不斷提升企業價值，增強企業競爭優勢，這也是股票長期上漲的真正原因，他們是投資家的最好合夥人。可以說，要成為一個優秀的價值投資者，必須能夠不斷髮現和培育優秀企業家，這就需要投資者能夠有效分析判斷企業管理者的人性，判斷其是否是真正的企業家。

回思匯添富成立九年多來所作的投資，我們有許多成功的案例，也有不少失敗的教訓。所有的成功投資，可以說都是因為我們找到了真正優秀的企業家和管理者，與他們共同成長的結果。而我們大多數的投資失敗，很大程度上可以歸因於我們未能找到優秀企業家。蘇寧電器、上海家化、歌爾聲學、金螳螂、海寧皮城等等這些曾經的大牛股的出現，不僅僅是由於其行業週期和商業模式，更重要的是，在這些企業的背後，都有著一位真正優秀的企業家。筆者在本專欄的一篇中曾經談到要看企業的「道、德、物、勢」四個方面，只有依靠優秀的企業家，才能夠成就「道生之、德蓄之、物型之、勢成之」的優秀企業。

芒格回答後半段的第二層含義則令人振聾發聵。「我們對待他們就像我們希望別人如何對待我們一樣，我們成為他們最好的合夥人」。我們經常看到，一些企業做大之後，老一代的企業家成為了董事長或者是股東或者是收購者，就以老闆的姿態居高臨下地對待管理者，覺得自己比管理者更牛更聰明，忘記了管理者在人性上所需要的尊重和認可，從而出現了種種矛盾和問題，也使得企業進一步增長面臨困難。這樣的例子，在中國市場中不勝枚舉。

而巴菲特和芒格的做法卻更像2000年前孔子所教誨的「已所不欲、勿施於人」。在巴菲特給股東的信中，他對屬下管理者的讚譽從來不吝惜筆墨，「我們要向某某深深鞠躬」、「某某真是一名天才的管理人」之類的句子層出不窮。在股東大會的現場，巴菲特在其30分鐘的短片後面，將其下屬公司管理者的大幅照片走馬燈式地播出，這時熱烈的音樂響起，穿著豔麗服裝的女孩入場跳舞，歌詞唱出這些管理者的名字，全場起立為他們鼓掌歡呼。優秀的企業家需要尊重、需要認可，巴菲特和芒格深深地理解人性!

一個短短的半分鐘的回答，體現著巴菲特和芒格對於人性的深刻洞悉。要成為優秀的投資者，就要認識到人性中集體的動物性，要認識並管理好自己的人性，從人性高度認識和發現企業家，並且從內心深處尊重企業家。縱觀優秀的投資者，除了巴菲特和芒格之外，彼得•林奇、索羅斯、費雪、鄧普頓等無不對此有著自己的洞悉。可以說，成功投資家的偉大就在於深刻洞察人性，這也是投資最有魅力之處。

吳伯凡：客戶洞察，從望遠鏡的那一邊看

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56386.html

【導讀】當我們在大談「客戶洞察」時，我們無意中把客戶當成單純的研究對象，當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上，當我們在「洞察」客戶時，客戶也一直在洞察我們。在此黑馬哥分享這篇21商評網（吳伯凡）的文章，要想創造偉大的產品和服務，我們必須走到望遠鏡那一端，回過頭來看看我們自己。

靈感、挖黑馬、評熱點、抄本質-這裡是黑馬通訊社：「客戶洞察」近來成了很多企業在內外溝通中使用的熱詞。但由於缺乏切實有效的獲知客戶真實需求的工具和方法，不少企業的「客戶洞察」最終流於表態和說詞，就像如果醫生沒有先進的檢測設備和手段，只是憑著傳統的「望、聞、問、切」來問診，是很難開出有實效的處方的。大數據技術之所以被寄予厚望，是因為這種技術的確有可能讓企業在瞭解消費者需求和行為方面未卜先知，能夠在浩瀚的數據之海撈到一把打開客戶內心的鑰匙。但大數據技術並非萬能，何況對大多數企業來說，大數據的採集、挖掘和解讀存在著巨大的技術障礙，所以所謂大數據，也仍然是流於表態和說詞。

但技術障礙並非企業在從事客戶洞察時遭遇的唯一且主要的障礙。觀察客戶時，讓企業一葉障目的，往往是非技術性的因素。就算你擁有了最先進的技術，如果使用技術的方法和心智模式錯了，越先進的技術很可能讓你錯得越遠。

一則很多人聽過的老故事說明思維模式比技術更重要。美國宇航局苦於不能開發出一種可供宇航員在失重條件下使用的自來水筆，於是向全社會招募方案，但大多數招募來的方案一看便知不可行，直到有一天，一名小學一年級的學生用鉛筆寫的一封信讓宇航局的科學家恍然大悟又慚愧不已，信上只有一句話：「為什麼不用鉛筆呢?」

當我們在大談「客戶洞察」時，我們無意中把客戶當成單純的研究對象，當作是一群在那裡等著被我們研究進而等著被我們擺佈的人。事實上，當我們在「洞察」客戶時，客戶也一直在洞察我們。我們以自以為聰明的方式對待客戶，卻很少認真地想過客戶怎樣看我們。這就像父母常常以自以為正確的方式琢磨、教育孩子，卻很少從孩子的角度，反過來看看自己看待、教育他們的方式。我們渾然不知，我們的每一句話都被孩子以特有的方式「翻譯」成他們的話，就在這翻譯的過程中，話的意思已經大不同於我們的「本意」，而我們這個時候能做的只是指責孩子「不聽話」。

在很多時候，領導對下屬、廠商對客戶說話，有點類似於身在美國的農業專家給澳大利亞的農民打電話：「春天快到了，你們該準備播種了。」專家渾然不知現在的澳大利亞正好是秋天。我們總是站在自己的位置去「洞察」別人、擺佈別人，不假思索地將別人的位置與我們自己所處的位置畫等號，並且疑惑、指責別人如何「不可理喻」。

一個從事零售業的朋友對我說，百貨商場的收銀台都大同小異——狹窄、侷促，因為所有商場的管理者都秉持著同樣的心思——在商場的中心位置儘可能讓每平米創造的利潤最大化，收銀台看似在收錢，其實是一個成本中心而非利潤中心，所以要儘可能地壓縮。他們從來沒有想到，收銀台是顧客購物體驗的最後一站，他們在這裡的漫長的等待會讓他們在商場裡的整體體驗大打折扣，收銀台前的侷促感、阻塞感，相對於商場其他地方極力營造出來的寬敞、舒適、豪華感，無疑是狗尾續貂而不是畫龍點睛。

長期使用微軟Windows操作系統的人都有一個體會，操作電腦出現問題時，系統會給出種種提示框，但這些提示框十有八九你是看不懂的。長期以來，我都想不明白微軟為什麼要讓這些提示語這麼難懂。其實微軟並非成心讓用戶不懂，而是微軟的工程師把他們對於電腦的知識當作了用戶「本來該有」的知識。微軟的用戶服務最初叫「用戶教育」(User Education)，後來覺得這種說法實在過於傲慢，就改成了「用戶幫助」(User Assistant)，最後才改成了「用戶體驗」(User Experience )。名稱雖然變了，「教育」(Education)的「魂」並沒有變。

有經驗的父母知道，要想與孩子進行卓有成效的溝通，就必須在相當程度上成為孩子。父母與子女之間存在溝通障礙，首先是因為在他們與孩子之間有一道堅實而無形的「玻璃牆」。在廠商與客戶之間，往往也有這樣一道玻璃牆。因為透明，所以極不容易覺察到，因為難以覺察，所以難以踰越。如果我們永遠站在玻璃牆的這一邊「洞察」客戶，我們永遠難以捕捉到真正的客戶需求。

麥克盧漢說過：「我不知道世界上是誰最先發現了水，但肯定不是魚。」水作為魚與生俱來的環境，成為了最易被魚忽略的東西。人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。當我們的視力不夠的時候，我們會借助於眼鏡、望遠鏡去洞察世界，但眼鏡、望遠鏡同樣成為我們最易忽略的東西。

高瞻遠矚對企業領導人來說是一種很好的素質，先進的技術和管理手段能為我們提供「望遠鏡」，讓高瞻遠矚越來越有可能，但我們不應該一味地沉浸在這種感覺裡。有時候，「高瞻遠矚」會把我們囚禁在自我牢籠裡，讓我們看見一切，卻看不見自己，尤其是看不見別人眼中的自己。正如《快公司》雜誌的創始主編阿蘭.韋伯說過的，要想創造偉大的產品和服務，我們必須走到望遠鏡那一端，回過頭來看看我們自己。

【幹貨】無印良品拼的不是設計，而是冷酷的用戶洞察

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0202/58361.html

無印良品是一個奇葩的案例，沒有logo、廣告、代言人、繁複的顏色與樣式。無印良品(MUJI)業績卻依舊一飛沖天：2010年至2012年，其全球凈銷售額從1697億日元(約107.8億元人民幣)增至史無前例的1877億日元(約119.2億元)，它有什麽樣的產品秘密?i黑馬分享本文，希望給大家一些幫助。1、挖用戶痛點。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。2、讓產品尖叫的原點是“使用便利性”。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。3、強大的細節，通過強大的店面陳列來說服用戶。標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。想了解MUJI(無印良品)的獨特理念和行事風格?瞧瞧良品計畫株式會社社長金井政明經精心挑選的下榻酒店就知道了。它是僅有19個客房的精品酒店，高僅四層，由一幢建造於上世紀三十年代的日本住所改建而成，地點緊鄰曾經的遠東的最大運輸碼頭。設計操刀者是巴塞羅那INSIDE 大獎獲得者如恩設計研究室(Neri &Hu)。改造設計理念基於“新舊”的融合，體現的是上海“弄堂”的空間概念。在過往的弄堂中，你能看到一些在客廳看電視的人。天氣不錯時，在露天庭院閑聊的人會不時擡頭張望，看會不會有人通過那一扇扇窗戶註視自己。原有的混凝土結構被保留還原，八十多年歷史斑駁隨處可見，天臺則由帶著青苔的紅磚鋪地。室內家具囊括丹麥現代設計師典範阿恩雅•各布森(Arne Jacobsen)、丹麥家具設計天才漢斯•韋格納(Hans Wegner)、米蘭設計師安東尼奧•希特(Antonio Citterio)和日本設計師石川佳奈(Kana Ishikawa)等人的作品。酒店是朋友按照金井政明的喜好推薦的，但他並不滿意。“很多奢華的酒店，我一點都不認為是非常好的。像這種利用舊建築物改造再利用的理念，與MUJI非常相似，但也有不同的地方。這里為了更加突出設計感，過度地把一些破的東西留了下來，過度地把各式各樣的設計摻進來，這跟MUJI不一樣。我們還是更自然，而不是特別做作的‘加強型’。”金井政明對《環球企業家》說。金井政明對細節的吹毛求疵是有道理的。藉此在其治下，MUJI延續成為著由外而內構建品牌，從內而外管理品牌的全球最佳中型企業典範。他將“理念”看得無比之重，而且極度註重理念到產品設計、店面陳列的一致性，並要求讓上述一致性被顧客感知到。令人稱奇的是MUJI沒有logo、廣告、代言人、海量宣傳冊，甚至沒有任何繁複多變的形象設計，但其業績亦能一飛沖天。2010年至2012年，MUJI全球凈銷售額從1697億日元增至史無前例的1877億日元，運營利潤從139億日元增至184億日元，運營利潤占比亦從2010年的8.2%升至2012年的9.8%。2013年Q1數據顯示，其運營利潤占比已達10.4%.關於業績爆棚的管理秘密全在金井政明的手機郵箱內。其中最受其珍視的郵件來自“生活良品研究所”―每個顧客的反饋意見均會直達其郵箱。“這些都是顧客所不知道的，他們不知道這些意見居然社長都會親自看。每分每秒，我都會看這些意見。” 金井政明狡黠地說。此類郵件到達的高峰是在周三，總數超過100件，平常亦有30到50件。有人指責某款晾衣架會因紫外線的照射而變脆斷裂，有人抱怨最新款的拖鞋“頭太小”……理念關於MUJI的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述：“追求的不是‘這樣好’，而是‘這樣就好’。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為‘全球理性價值’，一種倡導以極端理性的視角使用資源和物體的哲學。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基礎性’和‘普遍性’。”這根源於歷史。1978年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品。這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。1980年，日本西友超市設立自有品牌，MUJI就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在金井政明看來，上述理念並未過時，是MUJI在物欲橫流的社會下的立業之本。“世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。”金井 說。作為良品計畫株式會第四任社長，金井政明曾多次見證MUJI的沈浮。1993年，已在西友工作17年的金井政明開始負責MUJI的商品開發，並跟木內政雄、田中一光、小池一子、山本耀司等人共事。“從他們身上我學到了很多關於設計與美的知識。”金井回憶說。1990年到1999年間，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI2001年一度出現39億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革使其重回正軌，破釜沈舟的他曾將價值38億日元的不良庫存付之一炬。改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。他曾陪同松井走訪MUJI全國門店，下班後將各店店長約至居酒屋聊天，以了解情況。起初，店長們對兩人並不信任，松井、金井兩人耗時一年方令下屬卸下“心防”。在了解癥結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，改進產品設計理念，重回“方便使用”的本源。品牌重塑運動亦就此展開。2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格後，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化。依照此法，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元。兩年後，MUJI業績重回正軌。“我從松井那里學到很多工作方法，也學會了柔軟，而不再像過去那麽粗暴行事。”金井政明對《環球企業家》說，其中最為重要的工作方法是消費者調研。2003年，MUJI實施名為“觀察”的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的墻壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。金井政明從松井那里學到的另一個工作方法是“大隊接力式的經營”，即“根據簡單規則來推動組織運作”。松井曾為飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷“新商品是否值得重制”的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新制造。2008年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據撚熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。設計這一年恰逢金融危機，MUJI業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在2009年成立商品戰略委員會，以求挑選“能帶著自信向顧客推薦的戰略商品”―此類貨品總數約占全部商品的25%，銷售額卻可達50%。金井政明亦將戰略商品分為兩類。一類如化妝水一樣的平價系列產品。另一類則是直角襪、高領不刺癢羊毛衫等溢價系列產品。追求商品本質和便利性使得MUJI的產品開發過程頗為另類。以日本零售龍頭企業大榮(DAIEI)為例，其自有品牌“SAVING”在開發時僅與制造商合作，而MUJI則不同，每件商品從企劃、設計、制造到售賣均需層層把關，均有設計師參與。即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會嚴格討論商品是否符合“MUJI的理念”。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。 “最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。”金井政明解釋說。金井政明異常強調節制及反流行。“過分消費會導致很多淳樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。”金井政明說。MUJI(上海)商業有限公司營業改革擔當成川卓也曾有過提案文具和廚房用品時被駁回的窘境。“當時我被問及這個東西跟其他牌子有什麽區別，商品購買後對顧客有何好處等，金井社長就喜歡問諸如此類等問題。”成川卓也對《環球企業家》說。為了驅動MUJI實現“使用便利性”，金井政明成立了兩個核心的管理部門並親自管理。一個是面向消費者集思廣益的生活良品研究所，使用者可在商品開發、試賣、正式售賣等階段提供意見，金井則開通個人郵箱用於采納建議敦促進度。另一個是設計師主動尋找需求的商品種類開發部，其門下設生活、服裝、食品部等三大分支，對產品進行定期檢查更新設計。如此設計流程往往頗費周折。“松井忠三曾經說募集商品設計時，其實是恰如其分地擺蕩在兩條線之間的。這有點像調收音機音量的時候，可能不知道什麽樣的音量適合自己，所以你就會去調，再回來一點，又回來再回去一點，就是這樣一個過程。” MUJI中國區總經理王文欣解釋說。例如MUJI一款用於放在冰箱里制作涼水的冷水桶即曾經歷四次改造。設計師發現日本冰箱普遍偏小，較大的冷水桶無法直立放置，遂將側面設計成平面以便在冰箱里不滾動，桶口亦被密封，防止平放時有水溢出。一些女性消費者反映裝滿水後水桶太重，平放取出吃力，設計師又在水桶側邊加上了弧形凹槽增加受力點。該冷水桶亦可作為泡茶的茶壺，此後消費者亦兩次提議對桶內濾網進行改進，設計師最終照單全收。金井政明有時亦會親自挖掘戰略商品，備選品往往被擺在一張大桌上，供金井、開發及經營各部長、知名設計顧問點評選擇。這一做法頗為有效。2009年至2012年，數量僅占25%的戰略商品實現的銷售額占比由18%升至50%。由於銷售額增加，工廠對訂單可進行更大規模的生產，進而實現更高的毛利率。MUJI的產品也因獨樹一幟的設計而備受矚目。2006至2011年年間，近74%、平均年齡為34歲的日本女性每月會光顧3.3次MUJI。經年累月的商品開發經歷令金井政明嗅覺靈敏，品位不俗。MUJI現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式CD機，早年即由金井發掘。不同於一般CD機永遠“平躺”的設計，深澤直人所設計的CD機如同方形換氣扇置於墻上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和“一看就懂”的使用方法，並將其投入市場。壁掛式CD機上市僅8個月即獲得0.6%的市場份額。金井政明亦與頂尖設計師交情甚篤。為了發掘更符合中國生活方式的設計，MUJI將創立於日本的MUJI AWARD設計大賽移師中國，評委名單除日本國寶級設計師深澤直人、原研哉外，還包括諸多中國面孔。美國麻省理工學院建築系主任張永和、普利茲克建築獎獲得者王澍，平面設計鬼才陳幼堅、日本Rong平面設計競賽最高獎獲得者劉治治等均名列其中。這些設計師皆由金井政明邀請而來“他有一種魔力，能夠讓這些大師完全認同MUJI。” 王文欣對《環球企業家》說。究其原因在於金井政明能對各位設計師的風格了然於心，並能與之對話。在其下榻的酒店內，金井政明一眼便看出某把椅子出自深澤直人之手，“我翻過來一看，椅子背面真的有深澤的名字，他還看到一個小茶幾，也立即說出了設計師的名字。”王文欣說。張永和亦曾受邀參與MUJI的產品開發。兩年前，金井政明找到了張，希望他能設計出一套濃郁中國風的床―MUJI的市場調研發現剛剛成家立業的青年人生活空間有限，急需可坐可臥、多用途、使用效率高且占地小的床。張永和遂同MUJI的設計團隊開始一款名為“塌組合”的床的設計工作。“榻組合”從開發到面世經歷了反複修改，耗時超過兩年半。它由一個長1.6 米的主體和兩個長0.4米的拼接部分組成，有不同的組合方式，可作為聊天用的塌，也可以用作睡覺、小憩用的床。最開始時，張永和將主體部分的長度設計為1.5米，卻最終考慮到如此長度作兩人聊天用榻略顯擁擠，且1.6米的長度更適合做兒童床，遂又對主體長度再次改進。MUJI甚至反複和張永和討論用於銜接組件的掛鉤安置位置與數量。“如果掛鉤放在床架地下，別人打開關上會太麻煩，如果掛鉤多了，雖然會堅固，組合起來又麻煩。”張永和對《環球企業家》說。為了制定出最佳方案，兩者郵件溝通無數，最繁忙時甚至在機場進行設計討論，以便討論結束後各自趕赴下一個目的地。最令張永和印象深刻的是MUJI對“榻組合”安全性的苛求。為了讓床有良好的支撐度，以設計建築為長的張永和在床架底部添加一根橫向、向上拱起的木條作為受力架，而MUJI的設計團隊則考慮到小孩會在床上蹦來蹦去，為了確保床擁有足以承受孩子蹦跳的受力強度，最終的設計方案將床架下方所有橫向的木條均改做受力架。陳列在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠紮根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI並不足以令諸多流連於其門店的window shopping族掏出錢包。當商品擺上貨架之後，沒有logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的MUJI必須通過繁複的商品陳列征服顧客。一位MUJI員工向《環球企業家》坦言，新開門店最辛苦的工作便是陳列，每個門店要為此耗費一至三周時間。MUJI(上海)企劃部部長胡惠芳對此深有感觸。她一半的時間都在外地負責商品視覺企劃(VMD)事宜。在前往即將開業的上海環貿iapm店檢查陳列之前，“空中飛人“的胡剛剛確認完長沙新店的工作，之後她再飛往廣州視察當地的第一家門店。2013年，MUJI在中國正經歷史無前例的擴張―一年內翻新或新開店面總計高達45家。所有新店的開業都必須經過企劃部的陳列確認，目的是最大限度確保標準化。陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向VMD提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、物業承租者數量、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向，以及周邊是商區、居住區還是學區等細節。VMD則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。如果消費主要群體為女性，VMD便會在門店入口出擺放女裝及美容護膚產品，若商圈附近擁有兒童娛樂設施，文具類商品的陳列則會更顯眼。MUJI門店周邊分析的關鍵來自於一本可標準化的“設店基準書”，其出自前日本總部負責門市開發業務的部長德江純一之手。為了保證選址成功，德江往往會親自到現場勘察五次左右。通常，其會先搭出租車環繞該商圈，並作為“長途顧客”與司機聊天獲取各種信息。之後，他會親自開車，不論平常或周末反複仔細確認半徑十公里左右的各種狀況。在選址目標附近，他會呆上七到八個小時，觀察剛營業、中午、下午三點與結束營業前的狀況。在中國，MUJI的陳列標準是日本總部陳列模式同本土VMD構思的混合體。通常，日本總部會給出商品陳列的方法論。例如一個大貨架的底層為銷售區，應方便顧客取貨;中層則為展示區，用於傳達產品用途;高層陳列區則為顧客提供視覺沖擊力。在MUJI的陳列哲學中，所有商品的擺放必須遵循從左至右依次由淺入深、由小到大的基本陳列規則。待培訓的陳列師必須在店鋪實習6至12個月體察陳列方法，最終方案則需根據中國顧客喜好程度、所開門店周邊狀況、企劃活動主題等進行定制。大的陳列區域確定過後，MUJI還會繼續細分陳列―這則是 “說服力工程”中最為耗時的環節。迥異於大多數零售商按照貨架空間大小進行商品陳列的慣用做法，MUJI會先設計出陳列方案，再按照方案為商品量身定制貨架及盛裝道具，如此行事的好處在於商品與貨架、商品與道具能無縫融合，而飽滿感會帶給顧客強烈的視覺沖擊力。每一件商品都能在MUJI的商店里擁有自己的精確坐標。VMD會依據總部的基本方法論，為每個貨架設計一張陳列圖。基本貨架用於正常陳列，而側貨架則用於售賣戰略商品和促銷產品。這張圖會精確表示出貨架每一層、從左至右應該擺放哪件商品，並以條形碼進行最終確認。若是大型貨架，VMD則還會配上一張後期完成效果圖。在尚未開業的上海環貿iapm購物中心，在其他門店電鉆轟鳴、燈光布置仍未齊全的情況下，MUJI的門店依靠這種方法已完成近80%的陳列。除了新開門店，陳列師還需操刀門店每月新品、主題及促銷陳列。通常情況下，此類更新會以圖片的形式分發給各門店，店員據此進行陳列變動後，需要拍照交予VMD確認。為了更好地統一70余家中國門店的陳列，MUJI還增設 “區域陳列師”一職，用於跟進各門店陳列標準化的執行情況。為了提升陳列水平，總部則會下發“好事例賣場”。即將那些陳列規範的店面照片及點評發給門店做樣板參照。在《環球企業家》輾轉得到的一份“好事例賣場”上，MUJI在推薦要點中這樣寫道：“以良品力薦貨架展開，商品種類多，顏色款式滿足不同顧客需求，模特的不同搭配體現商品的多樣化。”而在照片上則提醒“用模特做出使用例，下面商品陳列飽滿。”標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有沖擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。在占中國總銷售額50%的服裝銷售區，MUJI要求但凡折疊擺放的衣服，必將每一摞衣服最上面一件的領口向外對準通道―MUJI發現顧客購買衣服時往往很在意領口，如此擺放能讓顧客不彎腰亦能輕易看清每層貨架衣服的領口款式。運營店面管理頗為繁瑣辛苦。盡管營業時間是早上10點，但通常MUJI上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後，他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。“員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責，然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人，檢查、完善、改進問題。”關乾對《環球企業家》說。在餐具區域，關乾會像顧客一樣把每摞盤子最上面的一個抽出，並以此體驗盤子是否摞得太高，導致顧客抽出時的磕碰。他還需要確認所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方需約留白30%。營業後，員工們每小時還會檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取後仍整齊劃一。此外，他還必須留意營業額、預算比、同比環比增速、單品走向等各類數字，熟讀“五周報”以了解門店一個月內的銷售狀況。在中國，MUJI標準店面面積為七八百平方米，內含三四千個SKU，但正式員工通常不到10個，負責監督和檢查，而超過50名兼職員工則負責具體執行。因人員變動，人力不足是常態。為了更好的調配人力，店面設立人員輪值表，並依據顧客數量和業績曲線決定是否增加人手。MUJI將某個店工作日客流量最大時間設定為“奮鬥時間”，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客“歡迎光臨”。每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的“戰略板”。在一張“戰略板”上，門店當天負責人會詳細列出某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。“戰略板”會在營業前張貼在辦公室門口供人工過目，亦會掃描抄送給區域店長、區域經理，後者由此得以知曉每個門店的運營狀況。其門店亦明確了各級商品的上架及整理時段。例如A、S級貨品一天中上架三次，整理兩次，C、D級的產品則分別各一次。為了更好驅動單店業績，總部會為終端店面提供業績坐標。例如每個店鋪在國內的銷售排名，每個細分品類銷售前十名的產品等等。店長會根據這些數字對比本店業績，若暢銷品在本店滯銷，店長則會查找具體原因，並進行整改。周二門店店長均會收到總部發出的“周次指示”，這一指示包含上周全國銷售狀況、新一周註意事項、需要調整的陳列等運營細節。門店內所有調整變動須當周周五完成―通常周六是門店客流最大的時間。若遇陳列變動，店長還需將變動後的照片拍照上傳接受總部檢查。中國門店的“周次指示”出自上海總部營業企劃擔當堀口健太之手。堀口曾是MUJI日本最年輕的店長，因其運營門店成績優異而被派駐中國。作為在中國駐紮時間最久的日籍擔當，這位“中國通”曾在北京門店歷練三年，對北京市場的熟悉程度可做到得知地名後立即報出距離該地最近的門店地址。每周六，堀口均會收集各個區域經理整理後的營業表格。每周一，上海總部會結合銷售數據制訂新的銷售策略，堀口則需要對上述策略提供指導意見。第二天，新策略就會傳達至門店。在堀口健太看來，提高門店銷售的最好方法是增強店長的運營管理能力。一般的店長只會根據門店人流感覺改進銷售策略，且極少考慮庫存。而優秀店長會通過分析銷售數據管理店鋪，通過解讀總部周報來了解和預測未來一個月的銷售趨勢。對於門店管理，堀口健太認為最重要的是店長必須身體力行執行管理細節，並糾正偏差。“營業當天的現場管理是最重要的，我在日本做店長的時候，一直會待在賣場。” 堀口健太對《環球企業家》說。除了依靠“周次指示”對門店進行工作指導，堀口健太亦強調走動管理。在負責管理北京所有門店時，堀口健太每周都會走訪門店，與店長進行交流。除了巡查商品陳列的便利性與視覺沖擊力之外，堀口尤其關註門店庫存與及時補貨情況。若因補貨不及時而造成陳列不足，堀口都會立即讓店員分析緣由。若庫存不夠，他會用手機拍下貨品不足的貨架，反饋至總部進行貨源調配。數據分析亦頗為重要。在MUJI，最為有效的業績改進機制當屬“暢銷品檢索”。這一機制始於八年前的日本。在日本，MUJI會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前10名，並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。由於其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。“要麽是商品在賣場放得位置很差，要麽是其他人都用了模特且疊得很好，而你沒有。如果發現之後，立即改變陳列位置與方式，就能對迅速拉動銷售。”中國區營業改革擔當成川卓也解釋說。本地化本地化的商品開發對拉升銷售額亦至關重要。成川卓也曾在日本總部負責生活雜貨類商品開發，早年出差到中國，他曾聽到中國員工抱怨日式設計的床的尺寸大小並不符合中國國情。在日本，其國民居住空間較小，家居尺寸亦因此偏小，通常床的設計寬度為1.4米，而在中國和歐美等地，床的寬度往往為1.6米或1.8米。“尺寸畢竟是中國需求的一部分，如果我們沒有這個尺寸的話，銷售基本上是不可能的。”成川說。2012年3月，成川卓也作為營業改革擔當被派駐到中國。他曾前往宜家和中國本土家具城，記錄下每個賣場里所售床的尺寸與每個尺寸的產品數量，並向日本總部提出改進提案。這份提案和海外源源不斷的“大床”要求，促使MUJI於2013年1月起在中國售賣1.6米、1.8米寬的大床。除了床，一款符合本地市場、特殊尺寸的桌子亦在中國出現。2009年，金井為中國設定了2013年開店100家的拓展計劃。該計劃頗為激進，當時MUJI中國門店數量僅13家。更糟糕的是MUJI雖半數以上的產品在中國制造，但彼時要擺上中國貨架，卻需經歷先出關再進關的繁瑣流程。當時，MUJI尚未完全擴張，中國門店不僅數量少，銷售額也很低，根本無法達到代工廠的最低訂貨量，這導致 “內販”產品僅有10個左右。由於出關商品均被附上日語吊牌，再度進關後的售賣產品還需要另加中文吊牌，僅此一項，成本不菲。隨著中國門店和銷售額的增加，這一局面已有改觀。2010年起，MUJI開始在中國實現大規模“內販”，到2012年，服裝已全部實現“內販”，生活雜貨用品的“內販”率亦達30%。如此一來，物流和吊牌成本成倍下降。MUJI還通過減少不良率的方式降低代工成本。日本總部為此已向中國派駐七名日籍商品品質擔當。這些人往往年紀偏大經驗豐富，熟知生產步驟、工藝流程及現場管理。MUJI曾委托中國工廠為其代工有機玻璃材質的亞克力產品。該產品工藝需將多塊玻璃拼接在一起，其間玻璃極易進氣產生氣泡，一旦如此便淪為不良品。由於次品率居高不下，代工廠被迫要求增加超過10%的代工費用。針對這一難題，MUJI向該工廠派駐一名品質擔當，親自動手制作樣品，追溯整個生產流程，並最終解決難題。經此一役，代工廠次品率、材料與人工成本均大幅降低。如此行事確保了足額利潤，而店鋪數量及銷售量的擴張也幫其在中國培養出首批經驗豐富的中層員工。MUJI的企業文化及晉升制度強調底層實踐經驗，其多數中高層管理人員均出身底層店員。“如果你的晉升軌跡若非源於店鋪，公司就會覺得你沒有誠意。” 一位MUJI的員工告訴《環球企業家》公司因此獲益良多―以往新店的陳列工作必須依賴日籍VMD員工，準備周期常多於三周。而現在這一工作已由本地員工完成。為了規避兼職員工過多帶來的運營風險，MUJI於今年3月在中國設立“教育擔當”一職，並在各地篩選培訓擔當，後者會先到上海總部接受教育擔當的培訓，而後訓練自己所管轄區域的員工。經驗豐富的本土員工亦對商品引進亦出力甚大。以往，日本總部派駐中國的日籍員工每年都必須參加日本總部的商品展示會，從中尋找可引入中國銷售的新品。篩選時，日籍員工會極力避開不符合中國人生活及消費習慣的產品，如日本人冬天使用、可供家人圍坐取暖的被爐，或者在日本售價高昂，在中國卻十分廉價的草席。然而如此篩選仍有漏網之魚。2011年，MUJI經過市場調查發現微波爐在中國普及率頗高，中國人亦有使用微波爐的習慣，於是引進在日本非常暢銷的矽膠鍋，這種軟鍋專門用於微波爐烹飪菜品。然而中國人僅習慣用普通餐具在微波爐中加熱，並不喜歡用其烹飪，最終這款日本暢銷品在中國銷售慘淡。為了避免重蹈覆轍，成川卓也通常會在參加新品展示會時帶上兩名經驗豐富的中國員工作為“參謀”。對那些決定引進的產品，成川卓也亦會慎之又慎―矽膠鍋引進失敗後，他已經決定新品先讓上海總部60余位中國員工試用後再做考量。本地化運營的另一難題是如何估算產品銷量及訂貨量。對於有銷售參照物的新品，成川會根據以往類似產品的銷售成績推算訂貨數量。而對於缺乏參照物的新品，成川則會聽取中國員工的意見，集體擬定銷售方案。“我們不希望中國員工擔心萬一選中賣不掉怎麽辦，而是考慮這個商品怎麽做才能銷售更好。” 成川卓也解釋說。以MUJI此前從未在中國銷售的被套套裝為例，成川與中國員工商議後決定引入，並大膽讓店鋪作為推薦商品持續半年售賣。如今這套售價高達650元的產品，已是紡織品類暢銷品的第二名。做出此類決策有時完全仰仗於感覺。在中國區總經理王文欣看來，MUJI在中國的發展已步入佳境。在前期的植根工作中，中國區已擁有門店及銷售規模、經驗豐富的本土中層團隊、與日本總部完全相對接的運營架構，以及本地化商品等諸多優勢，未來則需更徹底的本地化。“我們期待將MUJI的理念融合中國文化、生活態度，產生一個新的東西。”王文欣對《環球企業家》說。王文欣曾任MUJI臺灣總經理，因本地化新銳之舉而在日本總部大獲贊譽。此前，由於臺灣熱得比日本早，入冬比日本晚，日本總部統一時間上市的服裝並不符合臺灣當地的季節特征。王文欣為此特制了一張表格，內含當地從1月至12月每月男女顧客所需服裝類別，以此說服日本總部依照臺灣的季節特征上市產品，這一方法歷時兩年論證最終被日本總部采納。此外，王還在臺灣為MUJI新季服裝新品舉辦真人走秀，最終大獲成功―這一舉動即使在MUJI的日本市場也從未有過。上海正見品牌顧問CEO崔洪波認為在中國內地，MUJI的當務之急是優化產品結構。盡管獨特的品牌個性令MUJI獨樹一幟，但其產品結構仍過於日系，而難以擴大消費群。例如MUJI在中國引進洗漱包、替換瓶，乃至專門用於制作日本食物“雞蛋燒”鍋等產品，卻並不成功。“沒有多少中國人出差會單獨買洗漱包，MUJI有很多事無巨細的產品結構，但很多產品太超前，需要中國人用一段時間消化接受。”金井政明亦意識到這一點。今年10月， MUJI AWARD設計大賽將由日本移師中國舉辦。金井希望它能向中國的設計師和普通民眾募集實用設計，並將其商品化。良品生活研究所亦計劃成立中國分部，通過官網收集顧客意見，開發符合中國本地生活習慣的精良設計。 相關公司： 數據來自 創業項目庫 作者：佚名 | 編輯：luhaitian | 責編：陸海天

聚美優品推進IPO，估值30億美元：高富帥如何洞察女性消費心理?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0213/58602.html

都說女人的錢好賺，聚美優品已經嘗到了甜頭。聚美優品的成功，某種意義上也是創始人陳歐的「個人勝利」——這位高富帥，有洞察女性心理的能力。雖然他一直對外聲稱其已經有女朋友不近女色，但如若泡妞，必定驚天地泣鬼神。

還好，他把洞察人性的天賦發揮到了商業上，造就了今天的聚美。陳歐，絕對是屬於馬云、周鴻禕那一類創業者，對人性、大眾心理有著極其敏銳的洞察。

高富帥的「前世今生」

1983年出生的陳歐，是標準高富帥，多金、聰明、事業有成，與其創辦的聚美優品美女云集的氛圍融為一體。

有不少婚戀電視節目邀他上鏡，但已有女朋友的他都婉拒了。陳歐是四川人，第一次見面容易給人「小白臉」的感覺，不過他最喜歡的是策略類競技遊戲，曾拿過四川《魔獸爭霸》前三。其內在的好勝、好鬥性可見一斑。骨子裡善謀好勝，或許是陳歐兩次創業成功的「氣質保證」。

2001年，陳歐還是個大學生。陳歐16歲就留學新加坡就讀南洋理工大學，陳歐靠全額獎學金和打遊戲賺的獎金，告別做公務員的父母到新加坡留學。

第一次創業，第一桶金

2005年他創辦了多語言的遊戲對戰平台GG(Garena)，很快成為國外的「浩方」。2007年他以幾百萬美元賣掉了對戰平台，獲得第一桶金。其後，陳歐去美國斯坦福大學攻讀MBA，2009年年底回國二次創業，早在第一次創業時就要投他的徐小平友情投了100萬元。

20歲左右的陳歐已經有著很強的執行能力。

第二次創業，失敗

和第一次創業一樣，陳歐瞄準的是自己熟悉、國外已有成熟模式的網頁(社交)遊戲內置廣告。但很快，他發現照搬國外模式在國內行不通，一個有效點擊在國外可以賣20美元，而國內連5毛錢都賣不到，「市場已被做濫了」。

2010年3月，陳歐還剩幾十萬元創業資金，他決定轉移陣地到團購領域。此時王興的美團網已經上線並火起來了。「我們幾個人剛從國外回來，不像王興在國內有經驗和資源，只好避開正面戰場，專注細分領域。」陳歐瞄準的是化妝品電商。化妝品跟服裝一樣，渠道鏈條長，毛利很高，但還沒有成規模的電商平台，有足夠的顛覆空間，可能做出另一個凡客。

通常，創業要在熟悉的領域做擅長的事。陳歐卻告訴i黑馬，他和團隊成員不熟悉化妝品，在該領域無經驗和資源，但他覺得淘寶上化妝品「淘品牌」如芳草集能做起來，自己善於學習，市場也有需求，應該也能做起來。

第三次創業，四年造就30億美金估值

互聯網的好處是試錯成本低。

2010年3月，聚美優品的前身「團美網」上線，掛的是團購的「羊頭」，背後卻跟其他團購網站不同——所有的品類都是有口碑的品牌化妝品。陳歐買斷代理商的貨物後，存在自己的倉庫，以限時售賣的模式賣出，價格是專賣店的5-6折，毛利率保持在20%-30%。經過一個多月的試驗，陳歐關掉原來的網頁遊戲內置廣告業務，於2010年5月全力轉向化妝品電商業務，徐小平追加了200萬元的投資。到2010年12月，聚美優品每月收入已過千萬元，2011年5月達到2000萬元，員工200多人。

2011年3月聚美優品獲得了紅杉資本千萬美元級別的風險投資。

「我是專業的創業人，不放自己的一分錢進去，用投資人的錢更大膽一點，」陳歐特意強調自己的這一特點。但他也有煩惱，彼時2011年，他對電商領域狂飆的營銷、人員成本很有意見，「導航網站原來是效果營銷站點，現在成了品牌營銷站點，拉手網3個字在hao123上居然要250萬元。」聚美優品儘管在2011年3月已拿到第二筆1000萬美元的融資，陳歐卻還沒想好怎麼花這筆錢。其早已定好的2011年目標是：從目前幾百個化妝品品類擴大到所有與女性美麗相關的產品，員工數從200人增長到500人，營收達到5億元-6億元。

2011年陳歐開啟「女性消費心理」模式，讓聚美突進

女性消費心理是指女性消費者在購買商品和消費時具有的—種心理狀態。女性消費市場是一個潛力極大的廣闊市場。據第三次人口普查統計，我國女性消費者有4.8億之多，佔全國人口的48.7%，其中在消費活動中有較大影響的是中青年婦女，即20- 50歲這一年齡段的女性，約占人口總數的21%。

女性消費者不僅數量大，而且在購買活動中起著特殊重要的作用。她們不僅對自己所需的消費品進行購買決策，在家庭中，由她們承擔了母親、女兒、妻子、主婦等多種角色。

而陳歐深刻的抓住了女性消費者，與聚美優品完美的合為一體。

陳歐的基本策略

1.挑動女性消費者的情緒變化

女人是感性的。

「有請聚美優品代言人韓庚上台」，主持人話音還未落地，現場數百名女粉絲的尖叫聲已經響成一片。

2011年4月21日的代言儀式明星云集，2小時的紅毯走秀，加上韓庚的勁歌熱舞，讓現場氣氛high到了頂點。聚美優品創始人陳歐太瞭解女性粉絲的心理了，他希望用更物美價廉的公關傳播手段替代一部分廣告營銷。

知己知彼，百戰不殆。陳歐開始頻頻亮相，出現在《非你莫屬》等火爆的的電視節目中，其最大化利用了自己俊俏的外形，專一，聰明，白手起家高富帥的形象，讓很多女性紛紛開始關注聚美優品。

女性消費者的自我意識、自尊心較強，表現在購買行為中喜歡評價商品，喜歡根據自己的愛好和標準分析商品，評價商品。而女性通常具有較強的表達能力，感染能力和傳播能力，善於通過說服、勸告、傳話等對周圍其他消費者產生影響。

Facebook之後，互聯網最大的營銷是能挑動社交，而女性消費正好具備這種屬性。

女性消費者會把自己購買產品的滿意使用感受和接受的滿意的服務經歷當做自己炫耀的資本，加上有情緒表達的強烈訴求，他們會利用一切機會向其他人宣講。反過來，女性購物決策也較易受到其他消費者使用經歷的影響。

強烈的正向情緒刺激，無疑是促進女性消費的好方法。

2.外觀形象

女性自古都有良好的審美，並容易受外在形象影響，陳歐深知這一點。除了邀請帥氣的韓庚代言，陳歐最大化利用自己的外形之外，聚美也注重對化妝品外在美感的打造。

聚美優品的成本是三七開，營銷包裝佔七，化妝品生產佔三。

商品的流行大多是隨女性的審美觀的變化而變化的，現在的商家也通過每年改變產品的流行樣式，利用潮流的力量來激發女性消費者的購買慾望。因為女性對於落後於時尚流行趨勢是最不能忍受的，而一般的女性消費者對流行的判斷就是商家又推出什麼新款式，別人都在穿什麼，用什麼，即存在嚴重的從眾心理。

在這方面，明星廣告起了極大的煽動作用，知名人物做產品形象代言人也會明顯地促進產品的銷售。

而陳歐總是喜歡出來刷臉，「為自己代言」。

3.女性消費者對價格敏感

女性天生對價格敏感，而聚美優品採用各種名目繁多的促銷活動迎合的。

採用適當的促銷手段，增進女性消費者對本企業及其產品的好感，是開拓女性消費者市場的重要途徑。價格的影響對女性比對男性大的多，一般來說女性很少能夠抵制住降價的誘惑。在市場中進行討價還價的絕對多數都是女性消費者，一方面出於女人節約的天性，比較有耐心，另一方面由於家庭中大多是女性掌握財政大權，直接控制家庭日常開支。男人「開源」，女人「節流」，這是大多數家庭的理財方式。

2013年3月份，聚美優品CEO陳歐在接受採訪時透露，聚美優品已實現盈利。其中，2012年銷售額25億元，預計2013年銷售額60億-100億元，預計2013年將達1億美元的利潤。

考古與商業洞察力

http://www.yicai.com/news/2014/03/3641084.html
地緣政治衝突、智能機器人應用、勞動力價格因素、能源和貨幣市場的動盪，這四大因素都促使歐美企業回流本國。中國的產業格局進入「亂云飛渡」的調整時期。潮水漲起的時候，破船也能漂行。處於市場大勢中，只要願意做就能賺。可是，在眾說紛紜的亂流局勢下，怎樣創造能夠持續獲利的價值？它直接考驗企業家的商業洞察力。

洞察力不僅包括掌握時代的脈搏，還要提供實踐的規律和方法。

與大數據統計分析師相比，人類考古學家永遠只有殘缺的、散亂、不連續的考古發現。因為碎片化的證據，他們無法依靠傳統的歸納和推理方法來總結研究成果。但是，考古學家擅長運用猜想的邏輯（Abductive logic），從細膩而豐富的情境體驗中洞察最可能的事物運動形態，然後再用歸納和推理邏輯去打磨理論解釋。像葡萄釀成白蘭地，洞察力是這樣提煉出來的。

清理「洞察力」的迷信

早期，北美土著人出外打獵前，酋長要請示神靈。做法後，在篝火上烘烤的獸骨「龜裂」的方向就是出征的指南。而結果往往驗證酋長做法而獲得的「洞察力」。其實，處於人少獸多的荒野中，向任何方向挺進都會有斬獲。火燒龜裂痕的指向有偶然隨機性。它恰好有效避免在同一個方向打獵。在機會豐富的大環境中，隨機的狩獵方向提高捕獲成功率，酋長的做法增添了眾人的士氣。雖然沒有因果關係，但幾個正向因素相疊加，酋長的洞察力就被仰視服拜、神化起來。

「酋長現象」同樣出現在現代社會，戴高樂總統以博聞強記著稱。人們常被他完全脫稿的雄辯演講所折服。後來的傳記作者披露，他每次演講前都做強化練習。喬布斯、李嘉誠等商業領袖的洞察力有天賦，但更多是幕後的研究方法在起作用。

崇拜「大數據」是另外一種「科學」迷信。自從比恩（Billy Beane）用數據分析讓奧克蘭棒球隊「烏鴉變鳳凰」之後，大數據方法風靡美國體育界，但神奇卻不再出現。相反，那些沉潛在比賽細節中，深刻觀察人的因素的教練卻異軍突起。卡羅爾（Pete Carroll）有「哲學教練」的外號。他擅長深度觀察和抽象總結，能夠從表面現象後看到有決定意義的因素和規律。例如，「四分衛」眼神和進攻隊員雙腿跨度，它們是所有假動作背後無法掩藏的戰術線索。類似的洞察力讓西雅圖海鷹隊提高預判的準確度，並登上2014年美國「超級碗」橄欖球冠軍的寶座。

學做人類考古學家

從看似毫無意義的考古碎片中拼出完整的歷史圖景，這是人類考古學家的本領，也是動盪時代商業領袖需要的能力。「麥克阿瑟天才獎」的獲得者戴蒙（Jared Diamond）深入巴布亞新幾內亞等原始土著區生活多年，浸淫在當地人的日常起居細節中，逐步獲得對土著社會全面的理解。他所彙集起來的「生活碎片」最終形成強有力的理論解釋。要想獲得商業洞察力，企業家得用戴蒙教授這樣的方法，摒棄習慣的舊意識，開放接受新鮮的刺激，讓點點滴滴的碎片觀察昇華為有穿透效果的抽象概念。

人類學考古切忌先入為主的概念，商業洞察力也如此。考察澳新、美洲土著的社會，戴蒙教授認識到，用歐亞大陸的社會形態概念去套用解釋，不僅會張冠李戴，還將漏失土著社會人類活動的智慧。與之類似，當下流行商業生態概念。但套用的多，成功的少。商業領袖要像考古學家一樣，多點耐心，沉潛到片段展現的碎片細節中去，少做急切的總結，讓有意思的線索浮現在腦海中，自然而然地鑲嵌在一起，最終形成有說服力的大圖景。「虛心涵泳，切己體察」，朱子的浸淫思考方法和加州IDEO公司「情境深潛」的設計策略相一致。

深潛是為了魚躍。丹麥的「紅色設計」（Red Associates）為韓國三星在歐洲的設計顧問。他們花費6個月的時間，體驗歐洲家庭購買和使用電視的過程，發現1.購買決策者為女主人居多；2.顯擺式的電視使用已經成為歷史；3.電視往往隱含成為整體家居的一部分。「電視是家具」，這個洞察引導三星重新設計電視的顏色和形狀，讓它成為和諧家居的一分子。

「商業洞察力」支持價值創新

洞察力有別於創造力。當年，愛迪生創造出即時計算結果的投票機，政客回答：它只有消滅「幕後運作時間」的負價值。審時度勢的商業洞察力必須1.創造新產品；2.創造新價值；3. 收穫和維持新價值。萊納斯（Linus Torvalds）創造的「萊納克斯」（Linux）公開代碼軟件有新價值，但原創者沒法收穫和維持價值。它的同類，谷歌的「安卓」軟件卻給企業帶來佔用率60%的商業平台。另一方面，商業洞察力遠遠不只是盈利的金點子，而應該代表隱含待開發的「富礦」。

上世紀90年代末，丹麥的玩具商「樂高」（Lego）就落入創新的陷阱。根據市場調查和顧問建議，企業不斷嘗試時髦的多元化產品線。新產品層出不窮，但銷售持續下降。「樂高」最終放棄標準化的消費者問卷訪談，改為「市場考古」，深入孩子們玩樂的時空情境，觀察記載他們的玩耍過程。經過將近一年的家庭居所觀察，研究人員顛覆了許多舊概念。他們發現，孩子們對花哨的新設計缺乏熱情，但對技術難度層層提高的玩具卻情有獨鍾，因為它們成為孩子們炫耀能力的「徽章」。對情境觀察細節抽絲剝繭，樂高得出「回歸『磚頭』設計，推廣競技成就感」的商業洞察力。

運用類似的「市場考古」方法，我幫助一家零食企業提煉出「主食偏，零食補」的新市場開發維度。在國際運動品牌左右購買決策的背景下，我和國內一家運動品連鎖企業設計「運動集結號」，把店舖變成社交性群眾運動的地理中心，讓「買什麼產品」變為「在哪兒買」的新決策習慣。(作者為加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授)

從投資人人車洞察雷軍的布局邏輯

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1228/148627.html

一朵棉花CEO強亞東：如何洞察90後的“消費心機”?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0921/152056.shtml

中國2.28億的80後，以及1.47億的90後群體，正逐漸成為社會中的主流人群和市場的“消費主力”。新一代的消費主力們，生長於在物質豐富年代，他們與長輩們不同的消費觀，正在改寫商業世界的遊戲規則。

在如今的消費市場上，李寧、特步等傳統品牌在年輕消費者心中“變low”，逐漸衰落。MUJI、JNBY、ZARA home等品牌的大受歡迎，都在指向一個核心問題——中國的消費市場正在面臨一個拐點。

 

智元咨詢總經理沈拓認為，這一代消費者的需求可以表達為：“我要購買那些能夠帶給我個性化生活的東西。我要購買那些能夠讓我實現心理自主的服務。我要購買那些能夠讓我創造自己、了解自己、成為自己的東西。他們深切地渴望商業世界能夠在他們的個人心理與行為空間中為他們提供支持。”

“一朵棉花”創始人強亞東，既是90後年輕消費者，也是創造年輕人消費品牌的創業者。他認為：“消費升級並不是商品單純的價格或者功能升級，而是從滿足‘生理需求’到‘心理需求’的升級——產品要切中他們中心的G點。”

強亞東曾就職於百度市場部，主導了百度粉絲體系的搭建，而後他離開百度，成為“叫個鴨子”的聯合創始人。今年年初，他開始再次創業，決定做“人類1/3時間都在使用的產品，家紡床上四件套‘一朵棉花’,解決用戶睡眠痛點”。

消費升級 VS 需求躍遷

MUJI(無印良品)、UNIQLO(優衣庫)等擁有大量擁躉的“消費升級”品牌都崛起於日本80年代。80年代的日本人均GDP達到了8000美元，而如今，中國人均GDP也將邁過8000美元的坎(2014年人均GDP約為7485美元)。

(人均GDP對比：現在中國發展到日本1980年左右的水平)

對比各國消費市場，人均GDP到達8000美元的國家，都將迎來一個“消費升級”的轉折點，人們的消費需求將會迎來一次“躍遷”，在這個背景下，很多傳統品牌將消逝，而新品牌將誕生。這也就是“一朵棉花”創始人強亞東強調的“商品需求點變遷”。

“在物質匱乏的年代，人們對一個商品的需求是‘能用就行’。但年輕一代成長在物質豐盈時代，面對多種選擇時，打動他們的除了‘功能’之外，還有你是否能滿足他們的心理層面需求“。

強亞東認為，“消費升級”的關鍵在於產品在滿足基本需求之外，還要到達“ 洞察消費者心理”層面。

“MUJI(無印良品)以及蘋果，這樣的公司推出的產品，必然是有粉絲的，這和營銷以及公關洗腦無關。因為他們對比同類商品，滿足了消費者的某方面‘自我實現’。蘋果本身就彰顯了一種享受科技的生活方式，從產品上證明了你對有品質日常生活的追求，這種產品觀是融入整個生產體系的，而不是一句口號”。

而強亞東認為自己創立的“一朵棉花”，以及曾經參與創立的“叫個鴨子”，都是滿足了消費者深層次心理需求的產品。

他還提到，當消費者在購買“叫個鴨子”的時候，除了享受美味之外，還是在對外宣布‘我是一個有生活情趣的人’—— 這對於崇尚“生活不止茍且，還有詩和遠方”的年輕人群來說，非常有“殺傷力”，他們購買的不止是鴨肉外賣，還是有趣的生活標簽。

而“一朵棉花”整個產品體系，是讓年輕人感覺到“過有趣，有品質的生活”。這種對消費者的滿足，是當下家紡品牌所謂“性價比”與“安全綠色”所不能比的。

現在的家紡企業，大部分未跟上“消費升級”的腳步，已經陷入了同質化競爭慘烈的“完全競爭市場”，只有大量壓低利潤存活。

 

(一朵棉花的產品價值定位)

對比馬斯洛需求，人類在有條件時，必然會朝更高層次需求發展。而“一朵棉花”把整個產品體系直接定位在了“自我實現”這一層次，與MUJI(無印良品)和蘋果相同。

占領這一層次的消費價值，將會讓“一朵棉花”與其他同處於這一層次的公司一樣，擁有品牌議價權，避免陷入紅海競爭中，並且可以從更高維度進行擴張。如今年零售額高達1620億日元的MUJI，在80年代以日常家居用品和食品起家，占領“品質生活”這個維度之後，才開始向服飾等品類擴張。

而“一朵棉花”也希望通過家紡床上四件套占領用戶1/3的生活體驗之後，向家居品類的使用場景擴張。

深諳營銷的90後

強亞東曾多次主導過百度大事件營銷，也曾和團隊搭建起“叫個鴨子”的營銷體系，成就了“僅僅用60天就塑造了一個品牌”的互聯網自傳播品牌塑造經典案例。

強亞東被互聯網圈稱為最會營銷的90後，與馬佳佳擅長自我營銷不同，亞東並不願意自我營銷，而是更願意研究如何去營銷產品本身，為公司帶來品牌知名度和流量。

新媒體營銷公司“你說的都對”大隊長(大隊長=CEO)王一說：“亞東非常會起名字，圈內朋友創業或做新產品都會找他來幫忙取個名字和搭建早期的營銷體系。比如我們公司“你說的都對”就是亞東幫忙取的，slogan是“我們再想想”，定位創意和服務最好的新媒體營銷公司，還有拌面品牌的“怎麽拌”，上門服務“馬上到家”等等。亞東認為好名字是引爆自傳播的關鍵。

而“一朵棉花”這名字，強亞東曾問大家能聯想到什麽產品，會有什麽樣的感受，大部分人都會回答他“四件套”、“溫暖”、“舒服”“純棉”之類的詞，正因如此，一朵棉花並不需要一句slogan，僅僅是四個字的名字，直接就能傳達出他們的業務範圍是全棉制品，更能傳達出他們想推崇溫暖、舒適、高品質的品牌調性以便於更好的連接目標用戶。

起名字更是強亞東營銷理念的一個縮影，通過這件事，強亞東不斷的提升自己對90後用戶需求的洞察力，他認為好名字可以在創業初期節約大量的營銷溝通成本，特別是在社交媒體發達的今天，一個特別討巧的名字，能夠幫助產品和項目脫穎而出，快速樹立品牌，引發用戶自傳播。

營銷的價值在於產品

創業講格局，更講常識。現在很多創業者因為多了一點見識就不尊重常識，變得浮躁，忽略基本常識的東西。例如做餐飲創業好吃肯定是第一位的，但很多披著‘互聯網’外衣的餐飲企業，居然可以無視這個常識，最終結果可想而知。

為了保證產品質量，“一朵棉花”在選料上非常嚴格，在設計上也追求年輕用戶喜歡的簡約簡單的風格，“只有在保證產品的高品質基礎上，營銷才是有價值的”。

除了面料和工藝的精致追求，一朵棉花也非常註重產品的功能創新，強亞東舉了一個小例子：“一般來說裝被罩是一件讓很多人抓狂的事情，這是因為普通的家紡品牌來說，為了節省成本，他們把被罩的拉鏈裝在短的半側，而一朵棉花則選擇將開口開在長的一側，而且是全開的隱形拉鏈，並在內部設計了八條綁繩，一個人在一分鐘內就能不費力的裝好一整套棉被。這樣一來雖然成本增加了不少，但我們的用戶卻可以切切實實地體驗到我們在產品設計上的友好細節。”

早在今年4月份，“一朵棉花”產品還未上線，亞東就獲得了著名天使投資人王剛(曾投資滴滴打車)等合投的500萬的天使投資。而王剛也評價亞東，是少見的，擁有絕對成熟心智，和心理洞察力的90後創業者。

“他是個營銷天才，但卻又不被營銷的浮躁所蠱惑，懂得每件事的價值，這個很少見。”

版權聲明：本文作者韋物主義，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

金猴挑戰黑天鵝 駕馭上蹦下跳的盤勢 洞察趨勢》緊追央行決策的一年

2016-02-08  TCW

日本實施負利率，為市場注入一劑特大號強心針；經歷去年全球股市回檔，只要選股不選市，放眼海內外，投資人仍然有許多機會。 《今周刊》專訪投資名家與達人，提供讀者金猴年的布局參考。 金猴年還沒開始，全球金融市場已經宛如猴子般，上竄下跳，片刻不能平靜。 先是全球股市接連重挫，出現歷來最糟的「元月效應」，緊接著，一月二十九日，日本央行宣布實施負利率，震撼全世界投資人。這個政策，無疑又是猴年的一個「黑天鵝」，也可以看出，包括日本在內，主要國家的央行決策，將是猴年操作重要風向球，投資人務必仔細觀察，才能安穩度過市場的驚濤駭浪。 這次日本央行突如其來的調整，雖然維持貨幣基數年增八十兆日圓購買國債，但把基準利率從○至○．一％，下調為負○．一％，這代表若把錢存進當地銀行，不僅連微薄的利息都沒有，銀行還要向民眾收費。換句話說，這次日本銀行使出殺手鐧，是要全力逼資金流向實體經濟，以創造經濟成長、令通貨膨脹達到標準。 日銀使出殺手鐧 解讀負利率 全球有隱憂 「決策委員會雖然通過，但投票結果是五比四，顯示內部對實施負利率意見相當分歧。」富邦金控總經研究資深協理羅瑋直言。 羅瑋分析，日本央行會後聲明中認為，日本正面臨經濟與物價雙雙下滑的風險。他指出，因全球需求欠佳，日本二○一五年下半年經濟也受到拖累，民間消費、投資、出口都明顯衰退；加上日本即將調高消費稅，一五年十二月核心CPI（核心消費者物價指數，扣除能源與生鮮蔬果的物價指標）僅增加○．八％，二％的政策目標已經落空，一六年展望不樂觀，達標機會渺茫。這也促使日本央行非出手不可。 受日本實施負利率刺激，日本股市當天大漲四七六點，隨後開盤的歐、美主要股市也紛紛大漲慶賀，道瓊工業指數大漲二．四七％，費城半導體指數更「井噴」式大漲四．五七％。 然而，日本央行史無前例的政策，也是一種強力暗示，意味著全球需求不振，主要國家經濟成長隱憂越來越大，如果持續收緊貨幣政策，可能讓全球經濟再度陷入衰退。 聯準會左右全局 三月若升息 市場大動盪 世界最大的對沖基金——橋水資本（Bridgewater Capital）創辦人達里奧（Ray Dalio）就警告，一六年聯準會根本不應該升息，甚至要因應局勢，回頭再推出新的QE（量化寬鬆貨幣政策），否則很可能會「犯下大錯」。而這正是美國聯邦公開市場委員會政策會議（FOMC），如此受市場重視的根本原因。 一六年全年，FOMC一共將舉行八次會議，剛剛於一月二十七日落幕的這次會議，並沒有調高利率；但三月十五日的會議，投資人普遍認定，聯準會主席葉倫將再次升息；加上依照慣例，三、六、九、十二月會議結束後，聯準會將舉行記者會，向來重視政策公開透明的葉倫，將有充分時間，對外界解釋利率決策的來龍去脈，因此時間越接近三月十五日，市場震盪可能也將加大。 中國，則是全球另一個動盪來源。一方面，三月中國將實施股票註冊制，十月人民幣加入SDR（特別提款權）生效，中國金融體制更加接軌國際；另一方面，經過股災與救市失利，全球市場也高度關注，中國政策失靈的風險。 人行手握雙面刃 外匯儲備足 不致硬著陸 彭博亞洲經濟學家陳世淵指出，今年中國經濟成長可能繼續減速，至於引發外界諸多擔憂的人民幣匯率，陳世淵解釋，人民幣兌美元匯率每貶值一％，就能提振出口成長多一％；不過每貶值一％，也將觸發至少四三○億美元資金外流，可說是雙面刃。 但由於外匯儲備充足，政策有足夠空間調整，陳世淵認為，中國人民銀行仍將穩穩守住匯率，中國也不至於有經濟硬著陸的風險。 在這種充滿挑戰的市況下，投資台股更要全神應付。例如四月十五日，國安基金預定退場，就給台股帶來變數；當時距離政黨輪替只剩一個月，第一季季報、法說會也陸續登場，投資達人劉友威認為，短線來回操作的投資人，屆時最好先退場觀望。 不過到了下半年，陸續有里約奧運開幕、美國總統大選等國際事件登場，G20峰會也將首次在中國召開，整體而言，台股相關族群可望因利多逐步回溫，另一位投資達人張真卿認為，下半年國內政治變數消除後，有機會隨著基期降低，再展開一波行情。 歷年來，《今周刊》春節合刊號製作投資特輯，藉由專訪投資達人所選的標的，普遍在當年締造波段行情（見上圖）；今年，本刊將眼光擴大到全球市場，帶領讀者觀察亞洲各市場的投資機會，儘管金融局勢風高浪急，只要聚精會神，選股不選市，仍然能夠帶來好的績效。 2016猴年國際大事紀 年度推薦好股 波段最高漲一倍 ——《今周刊》近年推薦個股漲幅排名 撰文 / 周岐原