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两次踏入同一条河流 Barrons
http://blog.caing.com/expert_article-5598-3577.shtml
人不能两次踏入同一条河流，但是却可以犯同样的错误不止两次。作为一个企业，如果重大的失误重复两次，那将是不可原谅的。 联想在并购IBM PC中吃尽了PE私募股权基金的苦，一度走到了悬崖边上。但是，如今联 想似乎要重复这个错误，要为另一家PE买单。这次可能是Palm。 路透社最新报道，有意并购Palm的HTC在看了Palm的财务数据后停止了并购，认为缺 乏足够的协同效应。因此，联想目前就成了唯一领先的Palm并购者。
与联想类似，Palm也是一家PE私募股权基金投资的公司。私募股权 基金Elevation Partners拥有约30%的Palm股 份。这家PE的创始人则是大名鼎鼎的爱尔兰摇滚乐队U2的 主唱Bono。而PE投资进入Palm的过程与TPG等投资联想也有着非常相似的地 方。 2007年10月24日，Elevation Partners以可转换优先股的方式投资了3.25亿美金给Palm。而2005年TPG等也是以可转换优先股的方式投资了3.5亿美金给 联想。在入主Palm之后，PE投资人首先 控制了董事会，把自己的人，前苹果iPod的负责人Jon Rubinstein指定为公司的董事长。这与TPG等把自己人，前Dell的亚太区负责人Bill Amelio指定为联想的CEO非常类似。这些PE的手段很像，都是控制一个二流公司，从一流公司大价钱挖人，然后对二流公司做手术整容，然后从公司的股价上 升中谋利。 为了买通原有的股东通过这个PE投 资，也为了增加公司的债务杠杆，Palm借了4亿 美金的债，加上自有的现金，给股东发了9.48亿美金的一次性红利，折合每股9美元的现金股利。经过这样一变，Palm从一个毫无任 何负债的公司变成了一个负债与股东权益比高达185%的高负债企业。而PE的可转换优先股投资具有优先偿付的权利，即使破产清偿，也会比任何普通股东优先获得偿付。经过这样一弄，Palm的资产负债表发生了翻天覆地的变化。
在PE进入以前，Palm没有任何负债，股东权益占68%左右。而目前，Palm的负债超过所有资产的总 和，股东权益是负的，也就是净股东权益亏空约3亿美金。 而经过PE的投资，引入一流企业的人 才，Palm的运营方面是否有起色呢？
可以看出，2009财年的销售额是2007年PE投资前的一半左右，而净利润更是急转直下。而且，2009财 年的经营现金流是负的1.88亿美金。截至2010年2月底的九个月里，Palm的经营现金流是负的2893万美金。这也就是说，无论谁接手Palm，每 年至少要有1-2亿美金的经营现金流补充，才能维持运营。由于Palm的债务比例已经过高，不太可能继续借债，因此这每年1-2亿 美金的新增经营现金流补充只能由并购者提供。如果这个情况不能迅速得到扭转，如此规模的现金流损失，对并购者来说是一个无底黑洞。联想在业绩最好的2008财年的经营现金流是10亿美金，最差的2009财年经营现金流是负的9700万美金，以自身 的经营现金流应付这样1-2亿美金规模的现金流损失也是很吃力的。 由于Palm糟糕的 经营状况，被并购是一个最好的选择。PE投资者不是不想退出，而是不能退出。当初PE投入的3.25亿美金的可转换优先股的转换价格是8.5美金，离目前的股价差距还非常大，根本无法转换退出。而PE随 后在2008年底投入的1亿美金可转换优先 股的转换价格是3.25美金。这笔投资已经部分转换了4900万 美金的可转换优先股，变成了普通股获利退出。 目前，Elevation Partners这家PE还控制着 约30%的Palm股份。因此，并购Palm的谈判实际上是与这家PE的谈判。PE当然希望能有人高价接盘，为自己失误的投资买单。而10亿 美金以上的购买价格肯定不会让PE受损。联想，作为曾经饱受PE之 苦的过来人，难道还要两次踏入同一条河流，继续趟PE这摊浑水，继续为贪婪的PE买单，继续成为冤大头吗？
IDG資本創始合夥人熊曉鴿： 創業者要找對河流
來源: http://www.infzm.com/content/111537
（南方周末記者 張濤/圖）
對創業者就像是坐在一條橡皮艇上玩漂流，如果你的方向是大海，你只要用力往前劃就行，翻了船再爬上去，最終到達大海。但如果你最後只進了江河湖泊，我們一般不會投。
對創業者最難的判斷就是對他本人的判斷，我希望他健康，希望他學習能力很強，希望他能獨立思考，希望他認真聽你說話，但又不是什麽都聽你的。我們不喜歡羔羊一樣的創業者。
現在創業市場確實有一定的泡沫，甚至還有一些創業者進行數據造假，我想說的是，遇到這樣的創業者，投資人最多是賠錢離場，但創業者將終生受到懲罰，很難有人會再支持和相信他。
熊曉鴿出生於湖南湘潭，早年在新華社和一家美國媒體做過幾年記者，在美國他負責矽谷的報道，接觸了很多創業者和投資人。
1992年，熊曉鴿以IDG董事長亞洲業務開發助理的身份回到中國，將風險投資概念引入中國創業市場。在過去的24年里，IDG幾乎成為了VC的代名詞。熊曉鴿也被稱為“中國VC第一人”和“中國VC拓荒者”。
投資人永遠在挑戰二八定律
我父親是個軍人，跟黃繼光是戰友，在上甘嶺戰役中炸掉了左腿，轉業後到湘潭鋼鐵廠工作。
文化大革命時期，父親受到迫害。但他樂觀、果敢和嚴格的身體鍛煉習慣傳給了我。這些也是做投資的必備素質。尤其是美國的投資界，把身體好作為投資人第一位素質來要求。除了健康的體魄外，投資人還需要有健全的心智，心態不好的話，特別容易影響別人的情緒，也影響你的判斷。
打仗講究“快慢”的節奏，什麽時候沖鋒，沖了多遠後要停一下，都有講究。一個勁沖過去，到了拼刺刀的時候就沒力氣了。做投資也是一樣，要抓住機會，捷足先登，但有時又要慢一點。
我們首先會看創業項目所處的市場是否足夠大，也就是說創業者要找對河流。我一直覺得，創業者就像是坐在一條橡皮艇上玩漂流，如果你的方向是大海，你只要用力往前劃就行，翻了船再爬上去，最終到達大海。但如果你最後只進了江河湖泊，我們一般不會投。尤其是當領域很小，創業者又很堅持的時候，我們一般會放棄，即便他做到了市場第一，我們也不會投，因為市場規模太小了。
其次我們會看他的產品是否夠創新，是否有想象力，是否容易被複制。有時候你個人的興趣可以幫你選出好的投資項目。
比如我們投資了觀印象藝術發展有限公司，這家公司可以算是中國實景演出的締造者，我投資這家公司的一個很大原因是，我很看好目的地文化旅遊市場。目前演出主要是靠門票，一般票價的40%被旅行社拿走了。未來可以嘗試文化旅遊項目+移動互聯網的模式，通過移動互聯網來賣票，讓演出公司拿到更多的錢，這樣可以給演員更好的報酬，提供更好的服務，使觀眾得到更多實惠，演出的質量也就有保障了。
最後是看創業團隊的執行力和應變能力。對創業者最難的判斷就是對他本人的判斷，我希望他健康，希望他學習能力很強，希望他能獨立思考，希望他認真聽你說話，但又不是什麽都聽你的。我們不喜歡羔羊一樣的創業者。
成功的創業者永遠是少數。投資界有個二八定律，即投資100個項目，有20個能成功就非常不錯了。我們在中國投資了近400家公司，成功的超過80家。上次我在深圳聽紅杉的合夥人周逵說，美國紅杉過去40年投資了1000家左右的公司，約200家成功了。投資人永遠在挑戰二八定律。
好奇心很重要
如果你投資的是一些專業領域，你有相關的專業背景肯定會讓你更受創業者歡迎，你也更容易對項目價值做出準確判斷。但做投資的人跟記者一樣，一定要是個雜家。
比如在第一輪就投資了Facebook的投資人Jim Breyer，對歐洲文藝複興很有研究。Google的早期投資人Michael Moritz，在牛津大學是學歷史的，後來在美國《時代》雜誌做過記者。
我在湖南大學讀的是英語專業，在中國社科院研究生院學的是新聞，在波士頓大學念的是傳播。我後來又在美國的費萊徹法律與外交學院和哈佛大學商學院學習過。
在做投資之前，我在新華社和美國的一家電子雜誌做過幾年記者。記者和投資人的工作挺像的，首先要是一個有趣和有好奇心的人。
5歲時我把一個鬧鐘放到水缸里，想看看它在水里還能不能走。長大了之後就對手表很有興趣。我幾乎每年都會買一塊瑞士的機械表。愛表的人最在乎的是表的工藝，後來我接觸到一家叫做寺庫的公司，專門做奢侈品等高端消費市場，做現場盡職調查的時候，我在那買了兩塊表，覺得這個公司不錯，就投資了他們。
記者是尋找好的報道對象，投資人是尋找好的投資對象。記者要判斷是否有報道價值，投資人需要判斷是否有投資價值。
所不同的是，記者做完判斷後需要以最快速度把報道對象的故事寫出來告訴別人，但投資人決定投資某個創業者之後，往往跟他們說，我們可以投你，但你不要跟其他人聊了。投資人也一般會比較低調，往往等到所投項目成功了才會向外界提起。
在美國做記者的時候，我經常去矽谷采訪，認識了很多投資圈的人，其中包括IDG董事長麥戈文，我們都叫他老麥。
當時我正在另外一個出版公司，老板派我去香港，做面向亞洲四小龍的電子雜誌。但我覺得應該去中國發展，於是寫了個計劃書交到英國總部，但沒有被批準。
在我很失望的時候，老麥說讓我幫他來中國發展，我說可以，然後我們談待遇，我跟老麥說，我之前年薪4.2萬美元，現在一分不多要，半年後再根據表現調整，唯一的要求是我直接向他匯報，因為我痛恨公司的官僚主義。老麥給了我5萬美元。半年後主動問我對於薪水的期待，我開玩笑說怎麽也得翻倍吧，他居然很爽快地答應了。
做投資還要求你有強大的學習能力和團隊作戰意識。我們是第一家在中國搞合夥制的風險投資機構。我很幸運找到了周全等一批優秀的人作為合夥人。合夥人制度就像一個大家庭里有好幾個兄弟，每個人的性格和專長不同，有利益分配的時候，兄弟幾個要好好商量，需要對外“打架”的時候，兄弟們誰行誰上。
創業板推晚了十年
1998年10月，老麥聽說中國將於2000年開設創業板，公開承諾說，7年內將在中國投資10億美元。可是，到2003年的時候，我們只投出去兩億美元。
早年我在博鰲論壇上曾經問過決策層本屆政府是否推出創業板，當時沒有得到回答。政府還是覺得應該謹慎一點。
如果2000年左右就推出創業板，並且參照納斯達克的上市標準來弄的話，中國的很多公司都會留在國內上市，市值一定比他們現在的高，公司也會發展得更快。
為什麽中國企業去納斯達克，就是因為那里對上市企業沒有盈利要求。這對新興產業尤其重要。我們剛投資百度和騰訊時，中國整個互聯網用戶還不到2000萬人，這麽少的用戶是沒法賺錢的。到了2005年，互聯網用戶突破1億人，大家才開始慢慢賺錢。當時這些公司沒法在國內上市，因為中國股市對於盈利有嚴格要求。
實際上，好的公司在很長時間內是不盈利的，你看亞馬遜，在很長一段時間內都沒有盈利，但資本市場認可它。在快速發展階段，上市是為了募集發展資金，做大自己的規模，但現在中國的創業板要求上市公司必須有盈利，這不符合技術創業型公司的發展規律。
當然，暴風科技的上市一定程度上彌補了我的這一遺憾。
我們在暴風科技第一輪融資就進去了，先後用美元和人民幣基金投了兩次。暴風一開始也是想在國外上市，後來想轉型做移動互聯網，我們覺得做移動互聯網的話，國內市場更大，因為你的用戶、客戶和市場都在國內，所以我們很支持，幫著暴風一起拆除了VIE架構，但拆完VIE之後，國內的IPO一停就是兩年。
現在中國股市還有很多不符合創業發展規律的規定，比如要求上市公司在增發新股的時候需要證監部門批準，但在美國和香港，只要上市公司董事會批準就行。
創投市場已是一片紅海
我認為我們這代人做投資能出點成績，主要靠運氣。比我們聰明和勤奮的大有人在，但我們遇到了一個好國運，從我1992年開始做投資，到今天整個國家還是比較穩定的。
我們趕上了中國對外開放的時代契機，中國加入WTO，進入全面開放時代。我們還幸運地趕上了互聯網的普及，出現了很多顛覆性的應用，讓我們有機會遇到很多優秀的創業公司。
十多年前，中國互聯網公司主要是靠模仿國外的商業模式。但現在中國很多商業模式已經跟國外差不多同步出現，甚至有了中國獨有的創新。
在移動互聯網時代，創業者已經沒有那麽多可模仿的對象，所有的東西都特別快，需要創業者做出真正的創新。對投資人來說，也是一個挑戰。過去你投一個項目，能知道國外有什麽可參考的公司，估值的時候也可以參考國外那些在納斯達克上市了的企業。但現在沒有可參照的公司了，你要賭這個商業模式到底是否能做出來，而這又取決於你能否做大規模。
現在市場上的錢越來越多，投資人之間的競爭很激烈。上世紀90年代後期，我們投資圈的人在廣州的花園酒店一起聚餐，一張桌子都坐不滿。現在中國的風險投資基金是全世界最多的，可以說風投市場已是一片紅海。以前是創業者找投資人，現在是投資人搶項目。錢很多，但好的項目有限，給投資人留的決策時間變短了。你要做很好的功課，看好了項目盡快下手。創業者選擇多了後，對投資人來說項目的價格拉高了，投資回報率降低了。
現在創業市場確實有一定的泡沫，甚至還有一些創業者進行數據造假，我想說的是，遇到這樣的創業者，投資人最多是賠錢離場，但創業者將終生受到懲罰，很難有人會再支持和相信他。
對我們投資人來說，判斷是否造假就像教練拿到一張面試成績單，我們不會盲信，會進行仔細的盡職調查。
過去二十多年，我們也嘗試投資了一些領域，目前來看不算成功，比如我們很早布局過在線教育領域，但沒有投出成功的公司。事實上中國現在也沒有一家真正算得上成功的在線教育公司，一說到教育依然是新東方等線下巨頭。這兩年在線教育開始有了不錯的發展，我們仍然繼續關註，並有所布局。
我的另一個遺憾是錯過了第一波電商的浪潮。盡管成功投資了百度和騰訊，但我們錯過了阿里巴巴。但其實不是我們不重視電商，我們早期也投資了一些電商公司，其中也有不錯的項目，但出現了判斷失誤，比如8848，是很不錯的項目，當時券商說等一等再上市，一等就錯過機會了，正好又趕上了那一輪互聯網泡沫破滅。如果當年8848能在泡沫破滅之前上市，今天中國電商行業的格局可能就不一樣了。
我們後來總結，錯過就是錯過，沒必要捶胸頓足，這是投資人必須有的心態。我們在做了充分研究後，仍舊看好電商領域，近幾年在生鮮、母嬰、奢侈品、時尚、淘品牌、海淘、B2B垂直、社交電商乃至微商等領域都有布局，所投公司包括我買網、貝貝網、寺庫、蘑菇街、韓都衣舍、茵曼女裝、三只松鼠、找鋼網、找塑料網和青蔥等。
BAT並非不可逾越
我們非常重視90後，除了公司成立90後基金外，我自己也跟90後打成一片。
我們投了很多90後的項目。我自己有個90後羽毛球教練，是前國家隊隊員。我還跟90後經常一起去唱K，跟他們一起去吃面，不是不服老，是要保持90後的心態。我一直開玩笑說，我也是90後，我是1992年出道做投資的嘛。
可以說，IDG要跟著這幫孩子一起再次創業。不僅是我，整個IDG合夥人團隊里的這些元老們，也都積極推動90後基金的成立。我們現在最重要的事情是保持創新和學習能力，對於看中了的機會，我們采取的是敢於嘗試、不怕失敗的策略。
最近有一些同事離開了IDG，很多人也在關心和討論IDG這樣的老牌VC的活法。我想說的是，一些年輕人希望自己闖出一片天空，在這個年代非常正常，我們完全支持和理解，今後大家也會有很多合作機會。我們的心態很開放，我認為IDG資本團隊就應該像中國乒乓球隊，雖然向全世界輸出了“海外軍團”，但中國乒乓球隊依然能夠長盛不衰。
現在BAT也在做投資，我們跟他們也有很多溝通和合作。比如雲鋒基金參與了我們投資的印象系列。我們投資的91無線，就賣給了百度。我們和BAT是有“血緣”關系的。
但我不認為BAT是創業者不可逾越的三座大山，其實BAT的壓力比大家想象的要大。以技術為導向的公司，要做到獨領風騷數十年是非常非常難的。
王石：人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚
來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0111/160778.shtml
作為管理者來講，我覺得要把握三個原則。
本文由投資人說(微信ID:touzirenshuo)授權i黑馬發布，作者王石
1、強弱關系
我曾經問過自己，給萬科帶來了什麽？首先，選擇了一個行業；其次，建立了一個制度，就是現代企業制度；最後，還培養了一個團隊。這是我的作用。
1988年，萬科股份改造的時候，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天，我放棄了自己個人擁有的股份，一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。
雖然後來經歷了一些問題，但我到現在終身無悔，如果到再讓我選擇一次我還是會放棄。所以從1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單里。
為什麽這麽做？首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不需要通過控制股權也能管理好它；其次在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，從傳統文化來講，不患寡，患不均。大家都可以窮，但是不能接受突然間你很有錢了。
在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。
題圖：萬科集團董事會主席、戰略投資者 王石先生
另外一方面，我作為唯一的創始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現代企業制度鋪平了道路。因為企業最難處理的永遠是內部的人際關系，這其中可以分為強關系和弱關系兩種。
第一批的元老一定是強關系，早到公司三個月的就是老人。很快你就發現元老令你很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人。強關系形成以後你需要面臨平衡新老員工的問題。
我1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關系。這麽多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關系文化。
弱關系怎麽維系呢，就是契約。契約有幾個要求，自願、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但在萬科一個沒有。我當過兵，萬科也沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關幹部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的，你不用和董事長認識，你只要能幹就行。
但所有的事情都沒有絕對的好與壞，要看自己處於什麽樣的階段。創業公司剛開始什麽資源都沒有，需要強關系，大家一起往前走；但當漸漸有名氣和資源的時候，就要開始慢慢轉換為弱關系。
2、我管理的三原則
當然，這些想法最後還是要落實在具體的做法和制度上。作為管理者來講，我覺得要把握三個原則。
第一個原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經理就失職了。
第二個原則：要做誰去做，就是用人的問題。
第三個原則：他一旦做錯了，我要承擔責任。這是我管理者的原則。很簡單，你重用他，他做錯了，那麽他已經誠惶誠恐了。這時候你可以有兩種態度：一種是對這個人說，你辜負了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態度。我的態度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任，是我讓這個人做了不適合他做的事情。
真正聰明的經理，知道下屬犯錯了，相反會不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯了之後，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。尤其是公司壯大了，授權實際上是非常重要的，一旦授權就不要橫加幹涉，但不橫加幹涉並不意味著連監督機制都沒有。
授權者要把握好到底什麽樣的錯誤可以犯；哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。
很可能聽到這，你會想這不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對「疑人不用，用人不疑」的看法。我當即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業是走不下去的。
有人聽到後問：你不是一直倡導假定善意麽？那這和上面是不是自相矛盾？
這幾年我確實一直在強調假定善意，並且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出了問題後按照這個制度去解決。
你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經是天使就能永遠是天使嗎？
從制度上假定惡就是當惡還沒產生或欲望還沒產生的時候，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬科，一位總經理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負我的信任……這就不是一個企業了。
當然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。
3、萬科制度的兩大特色
萬科在制度建設有兩大特色：
第一個特色是「規範化」。萬科的內部網站上有一個制度規範庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。
萬科規範的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業績，有註重品牌建設的因素，也有制度建設規範化的因素。
第二個特色是流程優先。在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規範。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設強調簡潔、規範，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業。
每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業務指導程序就是工作指引和工作表格，易於執行。「流程管理」是萬科內部管理的一大特色，從合同審批到項目決策，均可按照流程執行。員工有流程作為指導，工作起來得心應手，而不會無所適從。
我們的具體操作模式為：設定工作目標，形成工作網絡；工作實施過程中以流程為指導，不受層級和職能的限制，流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。
在萬科的內部管理中，沒有「職能型」和「矩陣型」之爭，只有流程。強調做流程型企業，強調各職能部門、各層級和各專業線服務於流程。
4、用人的心態
1999年，我辭職後在一定程度上投入自己的「業余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。
沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親力親為，董事長兼總經理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規律。
萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那麽這個企業是不成熟的。
比如說郁亮，他不懂房地產行業，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產，那給他配一個懂的副手不就行了？當然，我們傳統說法是「又紅又專」，所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，還有包容、涵養等。
總體來說，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自於五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決於職業經理人的道德水平。
中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有良好職業道德和職業行為的職業經理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。
所有的工作都由總經理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是越俎代庖、「垂簾聽政」麽？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當然，現在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應的。
因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節假日也沒什麽特殊的事情，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經理辦公會。
我第一個反應就是，怎麽沒有叫我？隨即意識到，我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什麽好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什麽也不說。
但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人家還怎麽開會呢？
於是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對於一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進了籠子。
當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經理過來匯報那天的會議，說有七個要點。
我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什麽，然後反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
實際上，他們都是我培養的部下，他們開會討論什麽，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完我這麽說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什麽，並且還能指出哪里不對。
當然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，不參加會議都知道講的是什麽、哪里有問題。於是到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態也不對了。
看樣子是感覺「反正我們想什麽、討論什麽、做什麽決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示」。我一看那狀態，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽政」的事。
他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的「慣性」又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的「規律」，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。
之後我一直在反思，我的問題到底在什麽地方。第一，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自願地交權，為什麽還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。
於是我開始說服自己，從到深圳創業至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那麽為什麽不能允許他們犯錯誤？這個心態非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。
如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到後果的嚴重性，也不可能有進步。只有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。
所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什麽區別，而新的接班人也不會得到成長。
其實，這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產生的，尤其是放權的部分，可以看到我經歷了非常大的心里掙紮。
最後，我再說一個故事。
萬科員工手冊上有句話——人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。萬科匯集了一批人才，這里有兩層含義，一層含義人才是理性的；第二，在萬科的發展當中，人才也不斷流走。我覺得這才是一個企業在用人中應有的心態。
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