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汇源并购案被否引发民营企业家退出困惑


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http://www.caijing.com.cn/templates/inc/webcontent.jsp?id=110126116&time=2009-03-21&cl=100&page=all


多位民营企业创始人认为，市场利益与企业家利益如何平衡，将成为《反垄断法》出台后的一大难题

　　【《财经网》专稿/记者 赵何娟】“朱新礼该懵了。” 可口可乐公司并 购中国汇源果汁集团有限公司（香港交易所代码：01886，下称汇源）被中国商务部否决后，熟悉或不熟悉汇源董事长朱新礼的民营企业界人士，都表现出了异 乎寻常的关注。虽然对可口可乐入主汇源是否构成垄断的看法存在分歧，但大部分人士都对大型民营企业创业者的退出问题表示担忧。 
2009年3月18日，商务部发布公告，以“对竞争产生不利影响”为由，否决了可口可乐收购汇源果汁的申请。这是自去年8月1日《反垄断法》实施以来，首个未获通过反垄断审批的案例。 
多位接近朱新礼的人士都对《财经》记者表示，朱新礼直到近期仍对并购案获批持乐观态度，并购被否决，最失望的无疑是他本人。 
浙江一家大型轻工民营企业创始人向《财经》记者表示，与朱新礼精心“嫁女”一样，任何创业者都希望将自己的企业发展到越大越好，最终要么寻找合适的接班 人，要么寻找最好的方式退出。而股权转让是一种最普遍的退出方式，只要在合适的时候、以合适的价格卖出，无可非议。他对商务部否决汇源并购案表示不解，“ 企业做得越大，创业者要想退出就越难，难道想要卖出先要把自己的企业搞亏吗？” 
这位创始人称，浙江很多民营企业都面临第二代接班人问题。据他所知，不少规模较大的企业创始人，都极有可能通过转让股权的方式退出，并且多倾向于与外资商谈，不少人对朱新礼案的审批过程特别关注。 
一家饮料类企业的创始人也表示，饮料业其实不存在垄断不垄断，各自有自己的细分市场，曾经还有过多家民营企业想同时把股份卖个某一家国企的例子。“如果是国企收购汇源，是否也会造成垄断的后果呢？”这位人士反问。 
2009年2月9日，商务部外资管理司副司长林哲莹曾在一个公开活动上对媒体表示，汇源既然是个民族品牌，可口可乐对其进行收购，就不是它自己的事情。 
对此，上述饮料企业创始人称，与其说是朱新礼低估了自己品牌的“民族”属性，不如说是中国对民营资本、私有财产的认识和保护都远远不够。 


　　一位擅长并购的钢铁企业负责人则认为，商务部否决汇源并购案有其合理性，但是有一个问题必须公开，就是企业对于商务部“经营者集中不利影响”的否决理由，究竟是如何具体举证的。 
这位负责人称，民营企业创业者退出问题一直都存在，主要方式无非是破产、清算、拍卖、股权转让等，被并购也是股权转让的一种。在《反垄断法》出台之前， 创业者的退出就受到了种种非市场因素的干扰，比如地方政府干预、部分收购者的强势，还有野蛮股权划拨等，汇源并购案被否是目前遇到的新问题，值得进一步关 注和研究。 
君泰律师事务所上海分所律师曾智红对《财经》记者表示，《反垄断法》的宗旨是基于保护市场竞争，而不是保护特定竞争者。需要纳入 《反垄断法》审查，即市场营业额在15亿元以上的企业，都是大型企业。但企业发展到一定阶段，就会发生边际效应，这个边际效应可能是递减的，甚至有一天可 能会出现亏损。因此企业家往往期望在递减效应出现之前，及时退出或者转型，这个就是朱新礼现在面临的情况。 
在朱新礼向可口可乐转让汇源全部 股份之前，汇源业绩已经出现明显下滑趋势，并购案被否决，对汇源的负面影响更加明显。3月19日汇源复牌第一天，股价便急挫近50%，多家机构给予其“减 持”的评级。分析师多认为，汇源要想回到之前的高股价已经很难，再融资问题必然受到影响。朱新礼不仅希望转型全面做上游供应链的愿望暂时破灭，短时间内也 难以寻找到新的战略投资者，更不可能给出如此高的溢价。 
曾智红表示，《反垄断法》如何让市场利益与企业家利益达成平衡，在全世界都是一个难 题。民营企业家利益是否一定要向社会公益让步，这是一个矛盾。朱新礼所遇到的困惑，不会是最后一个。他认为，应当尽快出台反垄断法实施细则，使企业在审查 “经营者集中不利影响”时，有更细致的举证标准，更好地平衡市场利益和企业家利益之间的关系。■
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钢价暴跌 金华一民营钢企破产


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090422/20090422025707767.html


每经记者  夏子航  发自上海

        铁矿石价格在2008年上半年迅猛上涨，此后钢铁产品则突然陷入严重滞销，不得不降价，钢铁全行业皆陷入亏损。

        钢铁“寒流”尚未消退，已有民营钢企开始倒下。

        记者获悉，金华市唯一不锈钢带有限公司（下称“唯一不锈钢”）已于4月20日正式进入破产程序，并向当地法院申请破产保护。

        唯一不锈钢前高管昨日向《每日经济新闻》记者表示，唯一不锈钢2008年4月曾与唐山大型钢厂签订钢材采购大单，“但去年6月钢材价格突跌，唯一不锈钢存货当时近2亿元，导致元气大伤。”

        据悉，金华市已紧急召集金东经济开发区管委会协调此事，期望外部企业接盘以帮助恢复生产。

民营钢企突然破产

        唯一不锈钢总投资2.8亿元，拥有年产60万吨热轧带钢生产线，一直是金华市政府重点扶持的中型公司。谈及唯一不锈钢，金华当地人感到诧异，“投资2.8亿元的钢企怎么说倒就倒了。”

        上述唯一不锈钢前高管在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，尽管名为“不锈钢”，唯一不锈钢实际上仍以普碳钢生产为主，“之前，唯一不锈钢法人代表吴文刚意图进入高规格的不锈钢领域，但技术攻关一直未做到位，因此不锈钢一直处于试验阶段，产量并不高。”

        据他回忆，唯一不锈钢的热轧带钢生产线早在2008年6月初的钢铁“寒潮”中就已停下，“唯一不锈钢还有小量炼钢产能，这部分到2008年12月份时也停了。”

        唯一不锈钢突陷危机，引发供应商和债权人的关注，并特意成立“债主联盟”。

        《每日经济新闻》了解到，“债主联盟”4月17日向金华市政府反映上述情况，金华市政府随即召集金东经济开发区管委会有关领导协调此事。

        4月20日，金东经济开发区管委会再度召开紧急会议，决定对唯一不锈钢启动破产程序。

钢价暴跌是致命原因？

        “债主联盟”牵头人邵志诚表示，唯一不锈钢2008年6月、7月间尚且正常，之后便陷入资金困境，“吴文刚以一间车间作为抵押，向我们债权人共借款2800万元。”

        有债权人认为，唯一不锈钢是钢铁“寒流”中的受害者，“铁矿石价格在2008年上半年迅猛上涨，此后钢铁产品突然陷入严重滞销，不得不降价，钢铁全行业皆陷入亏损。加上融资困难，民营中小钢企自然会面临破产风险。”

        对此，上述唯一不锈钢前高管指出，破产的主要原因并不是经营问题，“钢材价格急跌是首要原因。”

        该人士此前主要负责唯一不锈钢的原材料采购，他指出，在2008年四五月钢材价格位于高点之际，唯一不锈钢在唐山某大型钢厂购买了相当大 的一笔原材料，“北方钢厂一般是先收款后发货，而且很少有现货，货到时已是2008年六七月，当时钢材价格已经跌得很凶，这笔损失就很重。”

        他指出，“唯一不锈钢有个炼钢车间，热轧带钢生产线产能很高，所以当时进货很多，加上之前采购的和成品，唯一不锈钢一度有2亿元的存货在库房，即便按照20％～30％的减值计算，也是十分大的一笔损失。”

        2008年银行对中小钢企的银根紧缩也被认为是唯一不锈钢的  “崩塌”原因。“当时银行控制贷款，只收不贷，唯一不锈钢被迫接连偿了一笔2000万元、一笔3000万元的贷款。”他告诉《每日经济新闻》记者。

        此外，金华当地坊间对于唯一不锈钢资金链断裂还存有两种说法：吴文刚向其他行业过分扩张和过度投资；吴文刚曾代人担保，不得不负起还款连带责任。

事件焦点

老板数亿元银行负债成谜

        有消息指出，吴文刚欠银行贷款近3亿元，加上民间借款3000多万元，唯一不锈钢实际已经资不抵债。邵志诚表示，在2800万元借款划出后，他们就很快听说吴文刚卷走几亿资金消失。

        “债主联盟”表示，自2009年春节后，就已感觉到难以联系到吴文刚，而吴文刚逃匿的消息也不断传出。

        对此，金华市金东开发区管委会表示，吴文刚依然还在义乌境内，尚可以联系上他。前述内部人士也表示，吴文刚的确还在义乌，“他不可能逃 匿，只是暂时隐匿躲藏了。吴文刚在2008年12月时通知包括我在内的中高层，说唯一不锈钢放假，并结清了所有职工的全部工资。”

        对于前述3亿元银行负债的说法，他表示“负债”肯定是有的，但肯定没有那么多，“比较准确的应该是存在2亿元银行负债，但民间借贷方面资金到底有多少，我并不知道。”

        该人士还表示，吴文刚属于“办事利落、富有激情”的人，但不至于盲目扩张，“2008年4月、5月那批采购也属于正常的原料采购，唯一不锈钢2008年初工作会议上定下30万吨产能，这在浙江民企中也算大的钢铁产能，当时确实没有预计到金融危机影响。”
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“钢铁沙皇”沈文荣：民营钢铁野蛮成长


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http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200905/t2340809.htm


持有沙钢集团29.8%股权的沈文荣，以200亿元的财富成为7年来首次问鼎中国首富宝座的传统制造业富人。在民企生存环境并不理想的钢铁行业，沙 钢集团能迅速成长为全国第三大钢铁企业，一方面得益于“钢铁沙皇”沈文荣以强悍个性带领沙钢超常规成长，另一方面来自沙钢持续的并购。不过，由于一直未能 上市，沙钢只能采用现金并购的方式，这为其带来了较行内国企更高的负债率。目前看，沙钢有意将旗下资产借ST张铜上市，但由于资产规模庞大，谋求IPO仍 将是其终极目标。

　　2008年，随着金融、地产、科技等板块估值泡沫的破裂，一大批曾在资本市场呼风唤雨的财富新贵因身家大幅缩水以致在“500富人榜”上的名次 下滑甚至名落孙山，而传统行业尤其是尚未上市的企业，因本身估值偏低，所受影响较小，其控制人的财富缩水较少甚至仍然升值，名次得到提升。持有沙钢集团 29.8%股权的沈文荣即是如此，他以200亿元的财富问鼎今年的“500富人榜”首富。
不过，成为首富，沈文荣有足够的底气。25年间，沈 文荣领导下的沙钢，由默默无闻的地方轧钢小厂从苏南数以千计的同类企业中脱颖而出，成为可以与宝钢、鞍钢一较高低的全国最大的民营钢铁集团。数据显 示，2008年沙钢完成炼铁1877万吨、炼钢2330万吨、轧材2057万吨；粗钢产量在全球钢铁企业中名列第10位；实现销售收入1452亿元、利税 148亿元。
事实上，民营钢铁企业在中国的生存与发展环境并不理想。钢铁行业作为并非完全竞争的市场，始终存在国资与民间资本的博弈，而国家 对国有钢铁企业政策上的倾斜，更是在一定程度上抑制了民营钢铁企业的成长空间。有研究认为，铁本事件以前，国资钢铁与民营钢铁大有平分秋色之势，而在此之 后，民营钢铁被迫沉寂了数年之久，国资钢铁则借助行业上升的景气周期以及顺畅的融资渠道纷纷通过并购方式扩大产能。那么，在此背景下生存的沙钢，何以发展 壮大？

　　“钢铁沙皇”为沙钢沉淀强悍基因
　　被业界称为“钢铁沙皇”的沈文荣，1968年中专毕业后成为沙 钢前身—江苏省沙洲县锦丰扎花剥绒厂的一名钳工，其后不断升迁，1983年在钢铁厂正式与母厂扎花厂分开的当口，出任钢铁厂副厂长，次年7月扶正。从此， 沈文荣与钢铁结下不解之缘，即便后来官至张家港市政协主席和市委副书记，沈文荣也将仕途上的发展称为副业，并将办公室一直设在沙钢。其后的25年间，沈文 荣强悍的个性不断融入沙钢，并沉淀成沙钢强悍的基因。
盘点沙钢的发展史，完全可以用野蛮成长来形容，而这背后所折射的正是沈文荣及沙钢的强悍 基因。1984年，甫一上台的沈文荣就作出一个重大决定：收缩产品线，将当时大企业不屑一顾而小企业又无法上规模的窗框钢作为主导产品。到1988年，沙 钢已经建成4条窗框钢专业化生产线，窗框钢产品达到13万吨，国内市场占有率达到60%，一度成为该细分市场的价格制定者。1988年底，当沙钢积累了1 亿多元资金时，沈文荣把家底都砸进去，从英国购买了一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，生产螺纹钢。沈文荣破釜沉舟地说：“就是设备买 来了运行不了，也要放在那里办成个展览馆，我自己在门口卖票，5分钱一张，让同行都来学习沈文荣的教训。”沈文荣和沙钢是幸运的，这一项目1992年投产 后不久，适逢邓小平发表南方谈话，中国迎来了基础建设的高潮，3亿元投资不到3年就全部收回。2002年，沙钢又以2.2亿元从欧洲最大的钢铁公司蒂森克 虏伯（Thyssen Krupp）手中买下其子公司霍施钢厂，将这座世界上最壮观的工厂整体搬到中国，更是沙钢的壮举，而沙钢的产能也因此跃升到1000万吨。这一交易成为沙 钢发展史上最重要的分水岭。
不过，沙钢的野蛮成长也不无风险。2004年3月，铁本新厂因非法占地等原因被国务院查处，成为当时宏观调控的标 志性事件。资料显示，占地近万亩的铁本新厂，计划产能为840万吨，概算总投资105.9亿元，至查处时投资已达40亿元。鲜为人知的是，铁本陨落时，作 为另一颗民营钢铁新星的沙钢也一度处于濒危的境地。当时，沙钢正全力推进从海外整体搬迁而来的霍施钢厂的改造项目，这一项目占地上千亩、前后投入多达 150亿元，以图建成650万吨的热卷板生产线。但直至2003年底，该项目仅取得了原国务院经贸委的批准，还未获得国家发改委的批准。2004年初，国 家发改委欲开展新一轮宏观调控时曾赴沙钢考察，但幸运的是，沙钢报批手续较铁本齐备，且经济实力远在铁本之上，加之沙钢项目建设速度惊人，在2004年3 月时已基本建成，最终躲过一劫。
杜双华控制的日照钢铁最终难免被国企整编的命运，则昭示着民营钢铁企业的另一种风险。2003年创办的日照钢 铁，依托滨临全国最大的铁矿石码头山东日照港的优势迅速成长，2007年产能已达到775万吨。然而，杜双华一己之力难挡山东省政府整合本地钢铁产业的决 心，2008年11月，日照钢铁与国有的山东钢铁集团签订了重组意向书。2007年，也传出过宝钢洽购沙钢的消息，沈文荣当时接受记者采访称，受融资瓶颈 制约的沙钢和宝钢、武钢、鞍钢都探讨过合作，但至今沙钢仍顽强保持了独立。
强悍基因的另一面，是沙钢员工高昂的工作热情和“野蛮人”的管理方 法。在同行看来，沈文荣拥有“像铁一样的强悍性格”，每天至少工作10个小时，而且并不以为累，以摆弄钢铁为最大兴趣。每天早上6点40分，只要不出差， 沈文荣都会坚持在工厂门口迎候员工，当面给相关人员布置工作。这种“工作狂”的热情，也感染了他手下的上万名员工。据报道，沙钢弥漫着紧张的生产氛围，工 人三班倒作业，行政人员早上7点上班，下午5点半下班，而且周末不休息。在沈文荣之外，沙钢还有19位副总，这个庞大的高层管理团队每天下午4点半都要准 时开会，一开就是3个小时。除了沈文荣，所有的高管都是七八个人挤在一间办公室，按照沙钢的说法，这样既节约了办公成本，工作效率又高，有事情可以迅速作 出沟通和决策。
正是沈文荣及沙钢这种难以言明的强悍基因，促成了沙钢野蛮的成长，也为其后来的一系列的收购活动提供了内在驱动力，造就了业界惊叹的“沙钢速度”。
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现代传播 首家民营文化企业拟赴港上市


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090825/2009082501480677.html


每经记者  李凌霞

        继承达国际  （02288，HK）上周成功挂牌后，旗下拥有《现代画报》、《新视线》等多家知名杂志的民营传媒集团现代传播集团将成为下一只登陆香港联交所的新股。

        据了解，现代传播集团于本月中旬启动IPO计划，并于上周通过了香港联交所的上市聆讯，预计该股将在下月初展开正式的招股，并在9月中旬挂牌上市。市场消息称，此次现代传播预计将集资约为1～1.5亿港元。

        现 代传播集团主要在中国香港及大陆地区从事经营杂志内容制作以及广告版面的销售业务，并为广告客户提供具创意、多元化的一站式市场推广解决方案，其目前主要 收入来源为广告版面销售。目前，该集团在中国香港出版《号外》杂志，并通过中国营运实体经营着七份杂志，其中包括《周末画报》、《优家画报》、《新视 线》、《汽车生活》、《健康时尚》、《生活月刊》及《大都市》等。其中，《周末画报》是集团旗下影响最大且收入最多的杂志。

        不过，自去年全球金融风暴爆发后，全球广告行业整体收入不景气，据现代传播刊载于香港联交所的上市前预览资料显示，该集团今年上半年的亏损金额为1230万元人民币，其中第一季度及第二季度分别亏损了970万元及260万元。

        目前在香港上市的内地传媒类股票包括北青传媒（01000，HK）及新华文轩（00811，HK）等。如果此次现代传播上市成功，那么将可能成为中国内地第一家在香港上市的民营文化企业。
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穿越垄断之门：民营铁路赌明天


http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-10/wOMDAwMDE3NjMwOQ.html


中国在建的两条民营铁路都迎来了新的投资者。

5月7日，本报记者独家获悉，位于辽宁、内蒙古边界的巴新铁路，获得建银国际（控股）有 限公司9.8亿元股权投资。

全国人大代表、巴新铁路有限责任公司董事长王春成，在今年“两会”期间透露，巴新铁路建设进展顺利，将于今年年 底前竣工，预计明年7月份正式开通运营。

而在山西的嘉南铁路，也获得了新的民营资本加入，并发生了控股权变更。

仔细观察这两 条民营铁路可以发现，他们的成长路径如出一辙：发起者都是煤老板；铁路功能只有货运，与客运无关；都得到地方政府的推动和支持；最终获得了外来资本的强力 介入。

然而迄今为止，中国还没有一条成功运营的民营铁路。

无论是年代久远的金温铁路，还是几年前昙花一现的衢常铁路、罗定铁 路——民营铁路似乎总有一个风光的开场，和一个黯淡的结局。

中国的铁路网和大部分铁路资源都掌握在铁道部手中，尤其是与民营铁路投资回报密 切相关的收入清算规则，只能由铁道部独家制定。

到目前为止，巴新铁路、嘉南铁路只是忙于筹资和建设，而未来与国家路网的衔接以及定价、清算 等核心问题，还未明确讨论、解决。

1．巴新铁路——春成集团的雄心

巴新铁路的两端，是内蒙古自 治区的巴彦乌拉镇和辽宁省的阜新市，全长496公里，工程总预算57.7亿元。

这是一条为运煤而生的铁路，而其发起者也从煤炭业起家。

现 任巴新铁路有限责任公司（下称“巴新铁路公司”）董事长的王春成，今年47岁。在王28岁那年，他工作的国营阜新市新邱刨花板厂倒闭了。

下 岗的王春成摆了一段时间地摊，他从1994年开始给锦州电厂送煤，当年就赚了50多万元。上世纪九十年代，王春成回到新邱区经销煤炭，2001年成立辽宁 春成工贸集团有限公司（下称“春成集团”），并收购重组了破产的国企新邱露天煤矿。

以煤炭业为根基，王春成又迅速进入电子元件、矿山机械和 热电等领域，多元化的春成集团目前拥有固定资产10.69亿元，员工5000多人，年生产总值12亿元。

春成集团很早就有过投资建设铁路的 经验。2003年6月，春成集团与原铁路阜新铁龙公司共同组建了一家合资企业——阜新鑫园铁路有限公司。

鑫园公司以铁路运输、发运煤炭为主 业。企业自有铁路专用线3条，延长3.9公里。东阜新鑫园公司与阜新发电厂相连接的铁路专用线全长4.5公里——鑫园公司为王春成日后投资巴新铁路提供了 技术上的积累。

2004年初，春成集团在内蒙古自治区锡林郭勒盟西乌珠穆沁旗创建了西乌露天矿业有限公司，集露天开采、运输、勘探于一体， 成为当地的支柱企业。

当年的王春成对《辽宁日报》记者说，在内蒙古开采的煤炭运不出来，那时就想修一条运煤的通道。如果不修铁路，汽车加上 火车运费，每吨煤累计得178元，如果有了一条直通阜新的铁路，吨煤的运费只需要75元。

经过一番勘探论证，修建巴新铁路提上了日程。在内 蒙古自治区和辽宁省政府的推动下，巴新铁路项目于2007年8月获得国家发改委的正式核准。

据本报记者看到的项目可行性报告显示，以货运运 价为0.15元/吨公里计算，该项目税后全部投资财务内部收益率为10.84%，高于6%的行业标准收益率；税后财务净现值为34亿元，投资回收期 11.12年（含建设期），小于基准值16年。

巴新铁路将有利于解决辽宁煤炭紧缺问题。随着东北老工业基地振兴战略的实施，煤电紧缺的矛盾 将日益突出：仅辽宁年耗煤就达12900万吨，而境内自产原煤仅5900万吨，尚缺口7000万吨，寻求新的能源，加大煤炭资源的输入，使西乌至阜新的巴 新铁路建设日显重要。

2007年11月15日，巴新铁路阿贵庙山隧道开工建设，此后全线动工，预计2010年年底前竣工。

春 成集团的野心并不止于此，正在规划中的二、三期工程，将使巴新铁路穿越蒙古国，延伸至俄罗斯，最终成为一条贯通欧亚大陆的出海新通道。

看中 巴新铁路“钱景”的不止是春成集团。工商登记资料显示，巴新铁路有限责任公司原注册资本17.57亿元，由于建银国际的9.8亿元股权投资，目前处于“变 更登记”状态。

此前，巴新铁路公司的股东还包括一些国有企业，如辽宁铁法煤业（集团）公司、阜新矿业（集团）公司、阜新市城市基础设施建设 投资公司等。上述国有煤炭企业有的已进入内蒙古锡林郭勒盟投资开采煤矿，巴新铁路建成后，他们同样是煤炭运输的受益者。

2．嘉南铁路——相同的成长路径

位于山西省的嘉南铁路，与巴新铁路有着太多的相似之处。在壁垒森严的铁 路投融资领域，民营投资者似乎都要遵循着相同的生长路径。

嘉南铁路是太焦铁路与侯月铁路的连接线，西起侯月线嘉峰站，东接太焦铁路南陈铺 站，全线途经沁水煤田腹地的沁水、泽州、高平三县（市），沿线遍布煤炭工矿企业。嘉南铁路正线全长64.92公里，年运输能力5000万吨，项目总投资 23亿元，建设工期约3年。

据晋城市发改委工业交通科科长朱全红介绍，兴建嘉南铁路的目的，是为了缓解太焦线的运力紧张。而当地政府在需要 建设资金时想到了民营企业。

最初的牵头者是晋城当地民企裕丰实业有限公司（下称“裕丰实业”），这个煤炭运销企业和春成集团一样，也曾投资 建设铁路专用线，用于企业自身的煤炭运输。

2005年11月，嘉南铁路项目获铁道部批准，此后，裕丰实业还专门注册成立了山西裕丰嘉南铁路 有限公司，负责铁路的投资建设，裕丰实业控股75%，山西其他一些民企也参与其中。

但此后4年，嘉南铁路一直在进行各项手续报批，而这个民 营铁路项目的发展也超出了裕丰实业的掌控范围。据本报记者了解，太原铁路局、郑州铁路局先后“过问”嘉南铁路。

太原铁路局副局长闻清良，在 会见晋城市委、市政府领导时说，“当前国家和山西省为了扩大内需，加大了铁路的建设工作，而晋城经济社会发展形势健康平稳，为铁路运输提供了广阔的市场， 太原铁路局将全力支持晋城铁路建设。”

而据晋城市发改委透露，嘉南铁路建成后，郑州铁路局将代为管理运营。知情人士进一步告诉记者，郑州铁 路局已经参与投资嘉南铁路，具体股比并未公开。

2009年，嘉南铁路迎来了另一个民营投资者——博宥集团，该集团最终实现了对嘉南铁路的控 股。

3．清算难题——没有先例可循

铁路的网络性特征明显，地方铁路必须与全国铁路网联接起来才 有价值。

巴新铁路和嘉南铁路均被列入铁道部“十一五”路网规划。铁道部对巴新铁路的定位是：国家铁路网的重要组成部分，承担着煤炭运输、沿 线客货对外交流及国家需要的公益性运输任务，是一条满足能源运输、服务地方经济、加强区域合作、增进民族团结的公共铁路运输通道。

既然要进 入国家路网，那么巴新铁路未来和铁道部之间的收入成本清算就不可避免。而这个问题“在巴新铁路建成之前，恐怕无法明确。”巴新铁路公司内部人士如此对本报 记者表示。

中国的铁路清算由铁道部“大一统”，根据铁道部制定的《铁路运输进款清算办法》，各铁路局和其他铁路运输企业将运输进款统一上缴 铁道部，根据铁道部制定的定价政策和分配制度，将所有进款在各铁路局和其他铁路运输企业之间进行二次分配，各铁路局和其他铁路运输企业再根据分配获得的款 项确认各自的经营收入和经营成本。

这个笼统模糊的清算办法只有一些定性的描述，而在铁道部以外，依旧无法找到任何简单明了的计算公式或者公 式群。

在广深铁路的招股说明书中，列出了几大风险，对于未来的巴新铁路和嘉南铁路而言，这些风险同样存在：

首先是行业管理风 险。铁道部对铁路实施半军事化管理，比如“为完成国家某项特殊运输任务，对本公司货运业务发布停装或限装某一径路的命令。”

其次是清算政策 风险。“该清算方法在未来是否会发生调整具有一定程度的不确定性。”

广深铁路和大秦铁路作为上市公司，还能受到铁道部的特别优待。铁道部专 门下发了《关于大秦铁路股份公司和羊城铁路总公司按国铁股改企业管理的通知》（铁办【2004】161号），通知规定，这两个上市铁路公司都执行新的清算 原则，即《关于国铁运输企业股份制改造后运输进款清算的原则》。

新清算办法根据“收入来自市场，提供服务相互清算”的原则，对铁路运输收入 和路网成本进行清算。

相比之下，民营铁路的清算办法没有先例可循。国家发改委综合运输研究所研究员罗仁坚认为，铁路的调度和收入结算、运输 定价等问题，使得合资铁路无法建立起市场化交易经营的环境。

其实除了清算问题，行车调度权、定价权也成为民营铁路不可自主的权力。“就算用 了新的清算方法，列车的调度权都是在铁道部那里的，给你多少车、跑几趟都由其决定，而铁路货运和客运的价格由国家发改委制定，民营铁路根本没有议价能 力。”某省部合资铁路负责人对记者说。

原则上，所有铁路的客货运价格都是统一的，广深铁路作为上市公司可以“特事特议”，经铁道部授权，广深铁路在收购广坪线有关资产后，可将该段的客货 运费在国家规定的票价基础上浮动20%。但对于巴新铁路和嘉南铁路而言，货运价格将遵循什么标准还是未知数。

国家发改委综合运输研究所刘斌 博士则认为，“清算体制的公开透明”是鼓励和引导民间资本进入铁路投资的关键所在。制度的形成首先要从程序上透明，要让利益相关的投资人同时参与协商制 定，并遵循市场化原则。

4．前车之鉴——民营铁路艰难延伸

中国至今没有一条成功运营的民营铁 路。铁道部制定了各种鼓励民间资本进入铁路行业的政策法规，却没有一项确保社会投资收益的法规。

早在2005年7月，铁道部就颁布了《关于 鼓励和引导非公有制经济参与铁路建设经营的实施意见》，明确提出要按照“平等准入、公平待遇”的原则，在铁路建设、铁路客货运输等领域对社会资本开放。

2006 年4月，铁道部联合建设部再次发布《关于继续开放铁路建设市场的通知》，对铁路建设市场的设计、施工、监理业务范围继续开放。

根据铁道部的 统计，截至2008年底，全国共有合资铁路公司102家，新建的合资铁路里程达3万公里，投资规模达2万亿元。

但这些所谓引入社会资本的合 资铁路，大多指的是铁道部和地方政府共同投资的铁路，其中外资和民营资本所占的比重很小。

浙江金温铁路堪称是民营铁路的先驱。上世纪90年 代，香港温州籍著名学者南怀瑾出资，与当地政府和铁道部共同修建了一条从温州到金华的单线铁路。

这条铁路1997年正式完工，并于次年全面 通车，成为我国第一条合资兴建的股份制铁路。但是由于在铁路车次安排、运行等方面很难与国铁进行很好融合，而资金清算方面也存在龃龉，投资方最终因为对投 资预算失控不满而退出，金温铁路现已收归国有。

而近年来最受关注的民营铁路当属衢常铁路，2005年，连接浙江衢州和常山的衢常铁路项目启 动。作为铁道部投融资体制改革的试点，衢常铁路的民资光环备受关注，很多媒体曾用“破冰”来形容衢常铁路修建的意义。

浙江民企光宇集团最初 在衢常铁路持股34%，拥有“一票否决权”，上海铁路局、常山县国资公司分别持股35%、31%。但2006年8月，衢常铁路的股东出现一轮“国进民 退”，新增加了浙江铁路集团入股，股权变更后，上海铁路局持股增加到42.56%，常山县国资公司为31%，浙江铁路集团为7.56%，光宇集团通过子公 司仅持有18.88%。

2007年，光宇集团将剩下的股权全部转让给中国建材集团，彻底退出。一个鲜为人知的细节是，铁道部在与光宇集团子 公司的合资协议中规定，一旦铁道部认为需要将民营资本手中的衢常铁路股权购回，光宇集团应配合收购。

而另一条大张旗鼓的民营铁路——罗定铁 路则沦为资本玩家炒作的噱头。2006年，中技系掌门人成清波，以4186万元收购了一条亏损多年、负债近8亿元、尚未接入国有铁路网的“断头”罗定铁 路。仅数月后，“中技系”所持有的罗定铁路股权被转让给国恒铁路，成交价却已飙升至5.75亿元。

据了解，多年亏损的罗定铁路要想实现应有 价值，必须通过新建罗岑铁路，再修70多公里接入全国铁路运输网，而这项工程耗资在14亿元以上。时至今日，罗岑铁路依旧没有建成。

尽管有 这些前车之鉴，如今的巴新铁路仍显得信心十足。巴新铁路公司董事长王春成对媒体表示：“对于阜新地区而言，巴新铁路的开通有利于阜新进行产业结构调整，引 来更多的大企业投资，形成‘蝴蝶’效应。”
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民营房企险招：一手艰难融资一手抢时拿地


http://www.21cbh.com/HTML/2010-6-24/xNMDAwMDE4MzUxNw.html


去年土地市场争夺激烈，在国企、央企等大型开发商的哄抢中，大部分中小型房企一地难求，有公司甚至寸土未得，如今，终于有他们拿地的机会了，问题 是，时机合适么？

据本报记者调查掌握的情况，以目前多家企业的举动来看，不管是不是最佳时机，这些中小型房企已经出手。不少此类开发商的高 层告诉本报，虽然市场调整在所难免，但长期的行业发展空间没有问题，因此，及时补充土地储备，合理配置中长期发展的存货结构，是第一位的。

“抄 底不是最主要的，抄底也不是谁都能做到的。现在能够拿到底价的土地，为何不拿？”一位刚刚在苏州拿下一幅土地的民营开发商高层向记者坦言。

旭 辉集团董事长总裁林中告诉本报记者，“抓住‘弯道超车’的机会，积极增加土地储备，为下一步超车提供可能。”

林中的想法在许多期待有所突破 的中小房企负责人中具有代表性，而眼前最大的困难可能就是融资压力。“例如最近拿地的新湖中宝、天地源等多家公司，都采取了边积极拿地边通过股权质押等渠 道融资的策略，动作频频。”一位房地产券商分析师指出。

央企打盹 民企“补地”

据公开信息统计，今年前4月万科新增土地建筑 面积达913万平方米，居各房企之首，5月份，万科在此基础之上又新增8个土地项目；前4个月，保利则在土地市场投入159亿元居首，5月份，保利又以 31亿元分别在上海、成都和沈阳共获取4宗地块，建筑面积为89万平方米。

与商品住宅市场成交量瞬间萎缩的情况不同，在新一轮调控中，不少 企业频频拿地。

去年大部分时间里，国企、央企占据土地市场主力位置，而中小房企尤其是民营房企，几乎没有机会拿到像样的土地，如今，除了少 数几家全国性大型房企还在拿地外，更多的土地被这些中小房企、民营房企拿下。

“2009年10月份至今年3月份，旭辉谨慎地面对市场，‘作 壁上观’。4月份调控以来，旭辉反倒积极参与了拿地，参加了十余场的土地招拍挂，还有几次离中标只是一步之遥。”林中向本报记者坦言，旭辉对于地块本身有 自己的评估和判断，比如上海江桥地块，8000块的楼板价公司认为是合理的，超过8000块就有些离谱了。

在具体的拿地方法环节，旭辉主要 采用市场化的手段去运作。2009年旭辉一共拿了8块地，其中有6块是通过公开的招拍挂来获得，有1块是通过联交所挂牌转让获得的，还有一块是二手收购 的。

林中强调，旭辉一直本着“积极参与、谨慎拿地”的态度去参与土地竞争，但真正到了拿与不拿的节点，旭辉会做出自己的评估，谨慎对待。 “对于房地产开发商来说，最大的公司决策莫过于投资决策，一招不慎，满盘皆输。不当的投资决策，有可能会成为企业的包袱，甚至事关企业的生存。”

眼 下，许多中小型房企正是采取类似旭辉的策略，积极进入土地市场。

6月21日，新湖中宝公告，公司与浙江中房置业股份有限公司以8.01亿元 联合竞拍获取嘉兴市一商住地块，土地面积18.63万平方米，各占项目公司51%和49%的股权。此前的5月初，该公司刚刚以21.62亿元获取浙江丽水 市三幅地块。

重庆金科地产、荣安地产、禹洲地产、江苏新城等公司，近期也在踊跃拿地。一位正忙于四处看地的浙江中型地产商负责人告诉本报， “近两年的土地市场，或许也只有当前的市场形势下，众多中小型房企才有较为充分的拿地机会。去年是很热，但没有我们的机会。”

换言之，调控 来袭让土地市场退烧的当口，恰恰成为许多开发商眼中补上去年未能实现的土储量目标的良机。

地市趋于理性

如 上述中小型房企得以顺利补充土地储备，除调控背景下许多企业选择观望的因素外，国企尤其是央企被从政策层面引导不过度参与地块争夺也是另一个关键因素，而 如万科、保利等依然在购地的大型房企，由于正逐步改变土地购入渠道，也令住宅土地的争夺不至于太过激烈。

例如，保利今年在北京、上海、广 州、天津等地所购的数宗地块，多幅为商住用地，有意加强了商业用地的力度。

此外，市场降温，为配合调控基调和保证出让成功率，地方政府主动 下调出让地块的底价，对这些房企的购地行为有明显鼓励作用。“对于土地出让方而言，眼下只有两种选择，一是推迟推地，另一种则是调低价格。”上海一位土地 一级开发企业的负责人告诉记者。

中原地产的最新统计显示，从成交价格来看，土地市场逐步趋于理性。５月土地市场渐趋平稳，特点是流标率较 低，拿地溢价率继续回落。５月全国12个被监测城市的土地成交面积为1323公顷，环比增长18%。居住用地的溢价率继续明显下滑，除上海多幅热点地块成 交，溢价率高达123%，其余城市均未超过40%。

与溢价率明显下调对应的，则是二三线城市的土地成交量比重明显增加，购地企业重点在这些市场新增土储。据测算，如新湖中宝所购嘉兴地块，楼面地价仅 约4300元/平方米；重庆金科所购苏州地块楼面地价6473元/平方米、底价成交。

“有价无市并不是真实的价格。”林中直言，如今的地价 水平存在低成本增加土储的较大机会，“这就是我们弯道超车的机会”。

一步险棋：资金链不能断

然而，风险也随之而来。“企业 自筹资金在加大，融资压力加大。”东兴证券分析师郑闵钢指出。

林中也坦言，目前政府对于土地的期待普遍偏高，在房价未动的情况下，地价也难 有所迅速反应。换言之，即使眼下是个增加土储的时机，也需要应对不小的风险，其中资金链的安全显然是最为关键的。

新湖中宝6月份公告，第一 大股东浙江新湖集团先后将公司股份质押给中国光大银行股份有限公司杭州分行和中国农业银行杭州古荡支行，截至目前，新湖集团持有的公司股份中用于质押的股 份占公司总股本高达59.69%。

统计显示，今年以来，江苏新城先后与国元信托、中诚信托、爱建信托合作，融资达12.7亿元。

6 月19日，天地源也公告称，同意对两家子公司向金融机构申请融资额度4.5亿元的项目开发贷款提供担保。至今，该公司累计对外担保总额为5.96 亿元。

中 银国际报告披露，房企资金来源分类指数已出现高位回落。2010年1-5月，房地产开发企业本年资金来源27288亿元，同比增长57.2%，较1-4月 回落2.7个百分点。

眼下拿地的企业，几乎均有不同方式的融资动作在同时进行。一手拿地一手融资，安全是第一位的。林中向记者透露，旭辉注 重货币资金与总资金的控制，现金流要保证占总资产的20%左右，同时也要控制轻资产规模。快速开发，快速销售，保障现金流的畅通，保障公司的滚动开发。

福 兮祸之所伏，这也是其他类似规模的房企眼下拿地险棋必须要遵循的重要原则。
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民營品牌價值企鵝最貴馬化騰送股益1500員工 李華華

2010-7-7  AD






 

如果大陸有良心 僱主選舉，華華相信騰訊（700）嘅馬化騰應該好有機會摘冠，事關佢自己落香港買大屋掃豪宅之餘，亦冇忘記要同員工「共富貴」！

以前都試過 送股送期權畀員工嘅騰訊，前日（7月5號）又再拎出366.3萬股出嚟，當獎勵股份咁送畀1454位員工，呢堆獎勵股份約佔擴大後已發行股本 0.1998%，另外仲授出193.3萬份購股權，每股行使價都成130.4港銀o架，有效期7年。騰訊仲話，呢批購股權，公司嘅董事、行政總裁同主要股 東都冇份o架！Well……騰訊噚日收134.6，員工求神拜佛都希望隻股唔會再俾人洗倉！

講開騰訊，胡潤噚日公佈最新民營品牌榜，騰訊同 百度分別以460億同430億人仔嘅品牌價值，超越平安保險（2318）榮登今年嘅冠亞軍。以呢個數字嚟睇，Q哥哥同Q妹妹呢兩隻企鵝，應該係地球上最價 值連城兼受保護嘅動物咯！

李華華

[email protected]



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公司治理：民营企业如何激励经理人?


http://www.p5w.net/newfortune/zhuanlan/201007/t3081171.htm


　对职业经理人的激励，使得创维在黄宏生入狱后仍持续壮大；光明乳业的品牌危机，则可能与其高管激励方案失衡有关。针对职业经理人和家族经理人，家 族企业需要不同的激励方案，对前者可采用锦标赛式薪酬设计，对后者需确保其股利与股权继承，如果家族使用信托方式持股，则需给予后者更多的薪酬回报作为弥 补。

　　创维的经验:
激励经理人大有必要
　　一家企业的经理人，无论是创办者的家族成员还是非 家族成员，只有获得合理的待遇，才会对企业作出最大的贡献；激励机制的缺失，则可能造成优秀经理人出走，致使企业经营受到冲击。这方面，黄宏生家族控制的 创维集团有过深刻的经验教训。
被誉为“彩电业第一职业经理人”的陆强华，1996年离开上海广电股份公司加入创维后，在4年间将创维的年销售额由 7亿元提升到44亿元。可惜黄宏生对员工的激励不足，有报道指，黄对陆的薪酬承诺很难兑现，这导致了陆2000年带领手下150多名销售骨干离任，投奔同 行业的高路华。创维集团的营销系统遭到空前重创，2000年亏损1.26亿元。
黄宏生痛定思痛，开始对员工加大激励，例如2002年重赏科技 功臣李鸿安100万元和300万份股票期权，邀请核心高管人员进入董事会，并拿出1亿股股票期权（约占总股本的5%）分配给集团要员。到2008年，创维 实现营收153.29亿港元，盈利达5.03亿港元。就算在老板出事之后（黄宏生及其弟黄培升2006年7月被香港区域法院裁定串谋盗窃及串谋诈骗等四项 罪名成立，被判入狱，黄宏生至2009年7月才出狱），企业也没有崩塌甚至还在壮大，可算是创造了一个奇迹。
黄宏生入狱后不仅没有减持创维数 码（00751.HK）股权，还继续监察员工表现并进行激励，比如提出2007/2008年度节约4亿元开支，并愿意拿出其中一半奖励有功高管和员工。
创维一例说明两件事：一是经理人得到妥善的激励，是企业成功的重要元素；二是职业经理人的主要任务是提高企业的营运效益，促使其达到未来的营运目标是激 励方案的拿捏重点。

　　针对职业经理人与
家族经理人的不同激励方式
　 　一般而言，企业激励经理人的举措主要包括两种，即薪酬回报及晋升机制，二者常常相辅相成。如何恰当地使用这两种举措，则需视企业的特性及其所需的不同人 才而定。比如家族企业的发展壮大，往往有赖于职业经理人与家族经理人的紧密合作，因此，企业一方面要激励职业经理人发挥营运管理的成效，另一方面要激发家 族经理人延续家族企业的使命感。
企业营运效益一般是可量度的，所以，可以用年薪、花红这类较实质的薪酬回报对职业经理人作出激励，而他们晋升 的阶梯大多都离不开营运的层面，晋升路径有序而缓慢。反观家族经理人，通常是家族企业的继承人，他们晋升的速度看似较为无序且快速，例如香港的利丰集团第 四代继承人冯裕钧，在入职7年内便由采购员升至执行董事，比非家族成员的晋升速度要快约20年。这看似内外不公平的晋升速度，主要在于家族经理人的任务是 传承企业的特殊资产，并扮演导航、协调及监察的角色，因此，他们在特定职务上的历练便不需如职业经理人般专业。
既然家族经理人将来是企业的一 把手，而且晋升飞速，那么，职业经理人为何仍愿为家族企业效命？美国芝加哥大学的两位学者拉齐尔（Lazear）与罗森（Rosen）于1981年提出的 锦标赛理论（tournament theory）可能对这个问题有启示。职业经理人在争取升迁的过程中，就好像在进行一场锦标赛。要诱使他们在攀爬至更高层级的竞赛中付出最大的努力，各层 级间的薪酬应有显著的差额，特别是在最高与次高级别经理人之间。在西方的企业中，总经理（CEO）通常是经理人晋升阶梯的顶点，即锦标赛的最高位置，因 此，其薪酬远超过其他级别。
在家族企业中，董事长大多由家族成员担任，职业经理人晋升阶梯的顶点比非家族企业为低，故而，其顶点级别（总经 理）的薪酬应高于非家族企业同级的水平，他们才会感受到合理的激励。例如在香港，坐和记黄埔（00013.HK）第三把交椅的霍建宁是出名的打工皇帝，其 2009年以1.24亿港元高踞打工者薪酬榜首，时薪达14188港元，比起很多非家族企业的第一把交椅还要高出许多（表1）。



需要注意的是，重赏企业内最高位置的职业经理人，并不是锦标赛式薪酬设计的目的，其真正目 的是激励最高位置以下的次级经理人努力向上，因为即使他们无法晋升为企业的第一决策者，退而其次成为企业内最高的非家族经理人，回报亦非常可观。
反观家族经理人，虽然晋升快速，但似乎在现金、花红与期权等薪酬设计上平淡无奇。这是因为，延续家族企业的使命感难以由短期的物质收入激发，确保股利所 得与最终继承家族股权，是他们最直接且长期的激励。不过，如果家族使用信托方式持股，家族经理人最终也不会拥有这些股权，而只可与其他家族成员分享股利， 因此，企业便需要在其他方面（例如直接的薪酬回报）对他们加大激励。
我们研究了104家香港上市家族公司中最高报酬的家族经理人（多数是企业 的主席、副主席、董事长、总经理或行政总裁）2008年的报酬总额，结果发现，如果家族使用信托方式持股，其报酬总额明显较高，中位数为601.1万港 元；如果家族直接持股，其报酬总额的中位数只有413.5万港元（图1）。另外，我们比较了他们的报酬总额与公司总资产的比例、报酬总额与公司净利润的比 例，其中，以信托形式持股的，比例的中位数分别是0.25%和4.07%，均高于直接持股家族的0.17%和1.5%。这些结果显示，以信托方式持股的家 族经理人需要更多直接的薪酬回报，以弥补失去家族股票继承权的损失。


　　光明乳业的教训:过犹不及与不公平的股权激励均不可取
在使用薪酬回报激励经理人时，除 了直接的年薪、花红、佣金外，股权或股票期权（stock options）也是企业常用的方式。唐骏在2004年由微软加盟盛大网络（SNDA.NASD）时曾表示，自己一定会在盛大工作满3年，其中很大的诱因 是盛大与其订立的回报结构是薪酬再加266.1976万股盛大期权，这些期权分4年执行。到他2008年离开盛大时，这部分期权的收益达数千万美元，而盛 大在唐骏的带领下亦完成了走向国际的目标。
股票期权的本意是将职业经理人的收入与企业的股价捆绑在一起，激励他们为企业的发展而奋斗。虽然这 是为了调动经理人的积极性，但分寸却很难掌握：过度积极的股票期权方案，可能导致经理人过度激进，甚至利用职权舞弊，终将企业推向深渊；而不平衡的股票期 权方案，可能激化内部矛盾与派系斗争，造成人才流失。光明乳业（600597）2005年遭遇的品牌危机，可能就与其高管激励方案分寸拿捏不当而导致的这 两大危害有关。
2002年光明乳业上市时，设立了管理层激励基金，并于2002、2003年度分别一次性计提600万元和560万元基 金，2004年，光明乳业动用这一基金从二级市场购买流通股，作为对时任总经理的王佳芬等四位高管完成关键经营指标的激励（表2）。在这一方案的刺激下， 光明乳业的规模快速扩张，其控股子公司在2003年新增17家之后，2004年再增5家；销售额与利润也持续增长，主营业务收入由2001年的35.2亿 元直线飙升到2004年的67.86亿元，增长近一倍；2004年还创下了3.1亿元的中国乳业盈利最高纪录，成为业界绩优大蓝筹。四位高管也因此得到了 相应的回报，以2004年年报公布前一天光明乳业收盘价6.28元/股计算，他们获得的股票市值超过563万元，其中，王佳芬持股市值达288万元。那一 年，她以年薪313万元跻身“2004年中国上市公司高管身价排行榜”前十名。



然而，乐观的增长数字掩盖了光明乳业疾速扩张的种种隐患。2005年6月5日，河南电视台 曝光光明乳业子公司郑州光明山盟乳业有限公司（简称“光明山盟”）将过期奶回炉并用于销售；6月10日，《都市快报》报道其杭州生产基地出现“早产奶”， 即将6月10日生产的牛奶生产日期标为6月15日。随着此后各媒体的跟进报道，光明乳业当月在上海、北京等地的销售额下降3成左右，股价也从6月13日的 4.5元跌到7月14日的3.58元，跌幅超过20%。无论“回炉奶”还是“早产奶”，不仅显示企业有压缩生产成本以提升盈利的可能，也暴露了光明乳业在 大举购并之下对子公司缺乏有效的管理，而整体上又缺乏合理的激励机制。
光明乳业股权激励方案的一个明显缺陷，在于有违平衡。这一方案只针对少 数资深高管，而非整个管理层或员工，这常常会造成矛盾。在其激励方案实施后的几年间，一些新晋的职业经理人纷纷离职，原因为何，无由得知，但若是他们也能 透过股权分沾企业成长的喜悦，是否会留下来与老干部一起奋斗呢？
此外，光明乳业众多子公司的经理人要么没有任何股权，要么仅持有子公司的股 权，同样可能形成利益冲突。比如出事的光明山盟通过购并而来，其高管仅拥有该企业20%股权，这就有了利益冲突：生产回炉奶、早产奶等违规产品，子公司可 以获利，由此带来的品牌价值下降的后果却大部分由母公司承担，从而对企业的所有成员都产生恶劣影响。这也是管理学上关心的总部和下属利益不一致的问题，尤 其是在母公司要树立品牌形象时，投资是母公司做，但收益由所有子公司分享，子公司经理人　　为了财富增长，不顾品牌形象违规经营，形成的伤害不需要等比例 承担。
以股票期权激励经理人，还有其他的问题：如果公司股价的表现脱离了职业经理人所付出的努力，那么期权便有可能产生反效果，打击经理人的 士气。2002年，创维拿出了1亿股股票期权分配给集团的管理层和骨干员工以作激励，虽然之后数年集团业绩保持了相对的稳定，但受公司2001年巨额亏 损、上市涉嫌造假案及黄宏生入狱等事件的影响，创维股价起伏不定，甚至比起一些期权的行权价还要低，使得创维无法向获得这些期权的高管兑现其激励承诺。为 了防止骨干员工离开，黄宏生后来多次回购企业股票以提升股价，并采用其他较直接的方法（例如奖金）向核心管理层进行再激励。

　　激励经理人的更多方式
　　股票期权之外，虚拟股票、丰厚的福利与津贴、设立内部创业机制等方法也可 用于激励经理人。
虚拟股票：使用股票或期权作为激励，可能会摊薄大股东的股权，令其丧失企业控制权的风险增加，因此，企业或可考虑使用虚拟股 票（phantom stock）的激励模式。倘若经理人实现了公司的业绩目标，便可获得虚拟股票，享受分红和股价升值的收益，但并没有企业的所有权和表决权，也不能转让和出 售这些“股票”，在经理人离开公司时，这些“股票”便会自动失效。发放虚拟股票的好处是不会影响公司的总资本和股本结构，因此能防止家族股权被摊薄，同时 还可以避免公司股价异常下跌（非业绩挂钩因素造成的下跌）对虚拟股票持有人收益的影响。
福利与津贴：家族领导人无可避免要对职业经理人下放权 力，而如何激励经理人适当地运用其被授予的权力，是公司治理中的重要环节。如果将职业经理人的报酬与其表现挂钩，可能会提高经理人的效益，但直接的金钱报 酬也可能是其滥用权力的诱饵。因此，企业可以考虑给他们提供有偿假期、教育培训、医疗福利、子女教育资助、房屋津贴和退休保障等较为间接的激励。这种方法 能减低经理人为获得更多金钱收益而牺牲质量的动机，因此，对于重视优质服务和产品质量的企业相当奏效。
内部创业：职业经理人每天辛勤地为公司 创造利润，但由于大部分的财富不属于自己，很自然便会产生离职创业的欲望，内部创业的激励方式可以帮助企业留下人才。在企业的支持下，员工承担一些内部工 作项目并与企业共同分享成果，这不仅可以满足员工的创业欲望，也能提升其经营企业的层次，让他们把企业变成自己公司一样去努力拓展。王品集团只用了15年 就达到50亿新台币的营业额，成为台湾第一大餐饮集团，关键在于其从2000年开始启动了“醒狮团计划”，鼓励高层主管内部创业，不仅让他们在较小的风险 下享受到了“当老板”的成就感和收入，还将其工作能量发挥到最大，有助于公司的扩张策略。
要留意的是，这种激励方式可能使职业经理人偏离母体 企业的理念与目标，原因是他们创业后会有更强的自主意识。此外，如果内部创业的工作项目太多，会增加母体企业领导和控制的难度，折衷的办法是先将企业的事 业与资产分类为核心与非核心事业，核心事业仍由创业者与其家族经营；非核心事业则容许非家族经理人收购大部分股权，家族则退居二线为投资股东。这一做法对 即将面临传承的家族企业帮助特别大。

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從瀕臨關廠到成為中國第一大民營造船廠 揚子江任元林要挑戰兩岸船王寶座

2001-8-30 TTW



任元林在甫接下揚子江船業廠長時，卻遇到面臨關廠的存亡關鍵，他化危機為轉機，將原本岌岌可危的國營企業，改造為中國民營第一大造船廠，九月上旬更即將來台發行ＴＤＲ。到底他如何帶領揚子江轉型，又要如何坐上兩岸船王的寶座？

撰文‧林宸誼

身穿船廠制服，搭件深色牛仔褲的中年男子，坐在會議室中，侃侃而談與他命運緊緊結合的不凡偉業。他是全中國第四大、民營第一大造船廠｜｜揚子江船業的董事長任元林。

這 位五十六歲、沒有架子的董事長，回答問題不拐彎抹角，說到激動處，還會搭配豐富的手勢。根據今年最新出爐的︽新財富︾雜誌中國富豪榜，排名第一一八名的 他，擁有人民幣六十三．一億元的財富，在他任內創下中國﹁首家國營企業轉民營企業﹂、﹁首家在星國上市的中國造船廠﹂，以及﹁首家純陸資來台發行ＴＤＲ的 企業﹂等紀錄。

高中一畢業，就被政府分配到造船廠的任元林，永遠記得當電焊工人時揮汗如雨的情境。

當年，只要一到夏天，整個造船廠就像個悶燒的火爐，任元林永遠數不清，一天下來制服被汗水浸溼了幾次，又乾了幾次。﹁那種熱，只要把生雞蛋打在地上，沒多久就變成熟的﹂，任元林回想。

背負著員工的生計

當 時揚子江船業怕員工中暑，要求員工在清晨三、四點，趁著天色還沒亮就起床開始工作，忙到傍晚六點才能下班。經過十二年磨練，任元林一路從車間副主任、主 任、工藝技術科長、造船辦主任，一直做到造船廠副廠長。一九九七年，當他終於升上廠長之後，卻立刻面臨船廠生死關頭的考驗。

﹁一當上廠長就 倒大楣﹂，他毫不掩飾當時的感想，原來當時揚子江船業是國營企業，接了很多來自東南亞國家的訂單，銷售金額有人民幣一億元，﹁我們算是國有企業裡最牛的 ﹂，他說。但金融危機來臨，許多船東紛紛抽單以求自保，揚子江面臨關門大吉的命運。想到一千多個家庭就要流落街頭，他大膽向政府申請改制，將造船廠私有 化，讓幹部、員工一千多人出錢把公司股份買下當股東。

﹁很多人都沒有信心﹂，任元林不斷對造船廠員工遊說，要大家先努力一年看看，如果業績還是沒起色，﹁歡迎把不要的股份賣給我﹂。肩頭背著一千多個家庭的期待，他的心頭更沉了，但機會總是在最絕望時悄悄現身。

改 制前的船廠，接的訂單都是小型船製造為主，為了提升造船技術，任元林派大量員工到日本研修，他說，﹁說白了就是給日本打工﹂。工人素質提高了，加上二 ○○○年歐洲造船重鎮波蘭，為了加入歐盟，必須讓高汙染性的造船業逐步轉型，任元林抱著﹁永無退路﹂的決心，主動說服歐洲船東把集裝箱船的訂單轉給揚子江 承包。他想，歐洲的船價比揚子江高出三○％，如果揚子江所造的船，售價比歐洲低二○％，還能夠賺到一○％，就能搶進更多訂單。

他自豪地說，從○一年到○五年，光是年營業額就從原先的人民幣一億元增長到十五億元，比起中國同業，揚子江船業的營運能力可是第一名。有了利潤，船廠在○五年開始進行擴產，從原先二十萬噸，發展到二百萬噸產能，並選擇到新加坡上市。

他不諱言，雖然新加坡股市的市值容量相當小，但資本市場讓他大開眼界，並得以透過各家航運業者的財報，挑選信譽優良的船東接單，才能在這次金融海嘯將損失減到最低。

在這場金融海嘯中，曾有船東在船廠還沒開工前，就付了四○％訂金，但無力付餘款，任元林向船東保證，一定會把船造完，船東再把餘款補齊即可；﹁但還是有人付不出來﹂，他只好請船東在交船證書上簽字，代表已經接收，但船須放在揚子江造船廠，等有錢再來﹁贖船﹂。

還有船東希望把集裝箱船改為其他形式的船，他也都答應；﹁盡量為船東著想﹂，讓他與船東之間培養出革命情感。

不 過，任元林不接受臨時取消訂單。原來中國遠洋向揚子江訂了二十艘船，卻又反悔，但造船的原料都已經下單，他對中遠代表說，﹁什麼都好談，取消是不可能的。 要取消，叫你們總裁魏家福來跟我談，他沒法作主，叫總理溫家寶跟我談。﹂最後雙方達成協議，將明後年交船的時間延後一年，這也是揚子江未來兩年可保持高成 長的關鍵。

在兩岸關係出現緩和跡象前，任元林早就在關注台灣航運市場。其中台塑○九年就向揚子江訂了四艘九．五萬噸的散貨船，船價共二．○四億美元，預計明年起陸續交船。

爭取台灣航運業者訂單

而 台灣的台船曾把部分﹁船段﹂︵船的部分結構︶，發包給揚子江轉投資的中泰鋼構處理。﹁同樣是散貨船和集裝箱船，揚子江的價格硬是比別人低﹂，台船總經理譚 泰平指出，關鍵點就在揚子江船業工人的薪水，比別人便宜四分之一，成本不降下來都很困難。除了節省成本，揚子江還重起﹁拆船﹂業務來增加收入。任元林指 出，其實整體造船業並不景氣，揚子江買進廢船，趁原物料價格好，把拆下來的鋼板賣給鋼廠獲利。

積極進入台灣，任元林另一個考量，就是不排除未來與台船合作的空間。﹁總的來說，台船的設計和開發能力是世界公認﹂，他表示，台船的設計圖紙只使用一次就束之高閣，實在太可惜。他願意當搭橋者，幫台船把技術賣給其他大陸造船業者。

透過來台發行ＴＤＲ，揚子江希望爭取台灣航運業者的訂單，任元林未來更要挑戰成為兩岸船王！

任元林

出生：1954年

現職：揚子江船業董事長

學歷：江蘇中央廣播電視大學經濟系

經歷：廠長、副廠長

揚子江船業

成立時間：1956年

資本額：人民幣36億元

2009年營業額：

人民幣106.2億元

2009年稅後淨利：

人民幣22.9億元

主要業務：

製造散貨船、集裝箱船等船舶


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