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台灣鞋王香港掛牌　三個月就出事

首家國際觀光旅館進駐台中 營運三個月就損益兩平高價奏效 日月千禧吹響飯店大戰號角

把關不嚴、偷工減料 新制上路三個月就破功 工業胃散 砸了台灣國際製藥信譽

新戰區》十二期重劃區 成飯店夯聚落 建商、老飯店、文創搶進 一個月就新開一家商旅

18個月就可建廠！“魔方工廠”會成為化藥企業轉型新選擇嗎？

根據公開數據，在剛剛過去的2015年，全球醫藥市場規模(不含醫療器械)超過了一萬億美元，在這其中，生物藥市場占據了約20%的份額。但在中國，由於生物藥的研發制造起步較晚，目前生物藥市場規模只占全國醫藥總規模的4%。

毫無疑問，由於生物藥技術在全球範圍內目前只有20年歷史，在未來其增速會遠遠超過整個醫藥市場的成長，在中國，這一增速更加驚人，目前每年的平均增長達到了50%以上，伴隨著生物原研藥的陸續到期，生物類似藥有望與以往的化學藥一樣，迎來爆發的“窗口期”。

越來越多的化學藥企業想要在這其中“分一杯羹”，嘗試轉型到生物類似藥的行業中來，但因為是完全不同的生產工藝，廠房的改造成為了很多企業必須面對的問題。

“目前很多生物藥臨床的審批都下來了，我們預測2018年到2020年，國內生產臨床三期(藥品)的企業會非常多，這意味著接下來很多人需要造廠房。可是臨床意味著他們還沒有到藥品上市的階段，因此對客戶來講造廠的資金壓力、時間壓力會比較大。” GE醫療大中華區生物工藝部業務總監 Sophia Lim對第一財經記者說。

一種全新的廠房建造模式KUBio ™有望解決這一難題。

在近日，全球首家KUBio ™模塊化生物制藥工廠在位於武漢光谷的喜康生物制藥投運：你可能想象不到，就在8個月前，這家工廠的所在地還僅僅是一片平地。

“就好像拼接魔方一樣，KUBio ™的模塊在德國的工廠內預制，然後用大型集裝箱運輸到相應地點並且進行組裝，並且安裝 FlexFactory™靈活生物藥物研制平臺。” 承接此次模塊化工廠業務的GE醫療大中華區生命科學事業部總經理李慶對第一財經記者表示。“我們負責管理項目的各個階段，以確保工廠和流程全部符合國際標準、快速投入運營。借助標準化設備和優化的布局，生物藥物企業可以在多個地點複制這種模塊化的工廠和生產線，並且易於擴大規模。”

KUBio ™的62個模塊正在進行組裝

據了解，這家新建成的工廠一共包含了62個模塊，而這些模塊都是統一在德國生產後運至武漢進行現場組裝的，總建廠周期僅18個月，這比傳統情況下平均3年的建廠周期縮短了接近一半，這可以給企業節約30%左右的成本。

“建一個傳統的工廠先要蓋外墻，再進行內部建設，一步做完以後再做下一步，一般需要3年時間，但我們都是平行地做，只花了18個月，節省的時間就可以提前產生經濟效益。”李慶說。

據第一財經記者了解，借助標準化的 FlexFactory™靈活生物藥物研制平臺，很多元件可以在異地提前進行資質驗證：比如，工廠模塊是由M+W在德國制造和裝配，然後發貨運輸。單用途生產線組件是在GE醫療位於美國和瑞典的全球制造工廠進行制造。生產完成後，KUBio ™將以模塊為單位，通過陸地或水運的方式運輸至現場並進行組裝，生產線組件也將進行現場安裝。這些工作可以與工廠本身的建設同步進行。此外，工廠模塊的制造也可以與土地準備同步進行。

“除了縮短建廠時間，我們在工藝上也進行了改進，采用了一次性的細胞培養工藝取代不銹鋼廠房。傳統工藝下，常常有1/3都是會失敗，但是如果我們用一次性設備，沒有清洗、滅菌、消毒的過 程，生產80批就成功80批，那麽成本就會下降很多。”李慶介紹。

工廠內部設施

據了解，該廠房的生產規模為一年生產250公斤左右的單克隆抗體藥物，將供應全球藥物市場。在中國，目前單克隆抗體藥物賣得最好的是羅氏制藥，在國內一年的銷售量為90公斤。

“對我們來說，KUBio ™的生產研發速度是非常關鍵的，這是我們第一個選擇KUBio ™的原因，因為時間可以大大地縮短。第二，KUBio ™內部的技術都是在德國和美國生產，都是用最新的技術和設備，與我們而言，不但是對質量有保證，對未來這個公司把產品銷到全球也是有力的保障。” 喜康(武漢)生物醫藥有限公司總經理闞子義對第一財經記者表示。

但不可否認的是，打包建造這樣一個“魔方工廠”單純的建造成本並不便宜，李慶對第一財經記者透露，“打包建造這樣一個模塊化的工廠，費用不會低於傳統廠房的建造價格。”

就業市場因素決定美聯儲6月就不加息了

周三，美聯儲議息會議閉幕，一如市場預期宣布維持超低利率政策不變。會議聲明的第一句開宗明義地告訴投資者美聯儲緣何在此次會議上按兵不動——即便美國的經濟活動增長加快，但就業市場的擴張步伐放緩。本月初公布的就業數據顯示，美國5月非農就業新增僅為38,000人，大幅不及市場預期。

根據新的預測數字，公開市場委員會預期美聯儲基準利率在2016年底前將達到0.875%——也就意味著在年底之前還有2次的加息可能——這與3月時的預測相同。但同時，有6位公開市場委員會投票成員預測今年年內的加息次數僅為1次;3月時，僅有1位委員做出上述預測。美聯儲預測到2018年底的基準利率將上揚到2.375%，較3月時3%的預測出現調降。

美銀美林全球研究報告(BofA Merrill Lynch Global Research)認為“慢慢地美聯儲正變得更慢”(A gradually more gradual Fed) 。鑒於美聯儲在6月會議上表現出更為謹慎的態度，美銀美林預測美聯儲年內還會加息1次，最有可能在9月發生。

一位紐交所交易員在接受第一財經專訪時表示，這屆美聯儲的猶豫不決令其錯失了多次加息良機。考慮到夏季以後將進入大選焦灼期，11、12月正值新舊總統交班時間，上述交易員預測美聯儲下一次加息甚至可能要等到明年：“在新總統上任後，一切重新開始。確是一個可以加息的時點。”

在會後的新聞發布會上，美聯儲主席耶倫表示英國退歐公投確實是周三美聯儲決議的考慮因素之一。近期退歐公投民調顯示支持退歐選民領先，令美股在最近的幾個交易日內承壓下挫。

昆明市委原書記高勁松被提起公訴，任職不到8個月就被查

據雲南省人民檢察院發布，日前，雲南省昆明市委原書記高勁松涉嫌受賄、行賄案，由雲南省人民檢察院偵查終結，交由臨滄市人民檢察院反貪汙賄賂局移送審查起訴。雲南省臨滄市人民檢察院已於近日向臨滄市中級人民法院提起公訴。

【相關報道】昆明一把手又出事：高勁松上任不足8月即落馬

2015-04-10 第一財經日報 林小昭

據雲南省紀委2015年4月10日消息：昆明市委書記高勁松涉嫌嚴重違紀違法，接受組織調查。

第一財經客戶端記者註意到，此時距離高勁松“火線”出任昆明市委書記還不到8個月。

2014年7月，雲南省委常委、昆明原市委書記張田欣因涉嫌違紀被免。其後，中紀委發布消息，經查，張田欣失職瀆職造成國有資產損失;利用職務上的便利謀取私利，其行為構成嚴重違紀。經中央紀委審議並報中共中央批準，決定給予張田欣開除黨籍處分，取消其副省級待遇，降為副處級非領導職務;收繳其違紀所得。

在昆明市委書記一職空缺40多天後，2014年8月27日下午，昆明市召開幹部大會，雲南省委常委、省委組織部長劉維佳宣布省委幹部任免決定，高勁松任昆明市委委員、常委、書記。

1963年8月出生的高勁松是雲南瀘西人，歷任昆明市委辦公廳調研處副處長、正科級秘書，五華區委書記助理。1996年7月後先後擔任五華區副區長、區長、區委書記、昆明市委常委、常務副市長等職，對昆明的工作相當熟悉。

2008年1月，高勁松從省城來到地方，擔任玉溪市代市長、市長，進入到正廳級領導幹部行列。2012年底，高勁松轉任曲靖，擔任曲靖市委書記。

按照慣例，昆明作為普通地級市，市委書記一職由雲南省委任免。但作為省會城市，昆明市委書記一般會高配省委常委，而省委常委屬於中管幹部，須由中央任命。高勁松上任後，外界預計其有望於不久後高配省委常委職務。然而，直至落馬，高勁松也未能“高配”。

值得註意的是，包括仇和、張田欣在內，這已是連續三任昆明市委書記涉嫌嚴重違紀落馬被查。2015年3月，中紀委發布信息，雲南省委副書記仇和因涉嫌嚴重違紀違法，接受組織調查。2007年12月，時任江蘇省副省長仇和從東部沿海發達地區調往西南，出任雲南省委常委、昆明市委書記，至2011年12月升任雲南省委副書記，其繼任者正是張田欣。

此外，近幾年昆明也連續有多位高官落馬。例如，2015年3月，據雲南省紀委消息：經雲南省委批準，昆明市委常委、副市長謝新松涉嫌嚴重違紀違法，目前正接受組織調查。謝新松正是仇和一路從江蘇跟隨到昆明的“大秘”。2014年10月，雲南省紀委宣布，昆明市委常委、副市長李喜因涉嫌嚴重違紀違法，接受組織調查。

【高勁松簡歷】

高勁松，男，漢族，1963年8月生，雲南瀘西人，中共黨員，1980年11月參加工作，雲南大學涉外經濟管理專業畢業，在職研究生學歷。

歷任昆明市委辦公廳調研處副處長、正科級秘書，五華區委書記助理。

1996年7月，任昆明市五華區副區長。

1998年3月，任中共昆明市五華區委常委、副區長。

2000年4月，任中共昆明市五華區委副書記、副區長、代區長。

2001年，任中共昆明市五華區委副書記、區長，中共昆明市五華區委書記;中共昆明市委常委、五華區委書記;中共昆明市委常委、市政府常務副市長、黨組副書記。

2008年1月，任中共玉溪市委副書記、副市長、代市長。

2008年3月，任中共玉溪市委副書記、市長。

2012年12月，任曲靖市委書記。

2014年8月，任昆明市委書記。

2015年4月，涉嫌嚴重違紀違法，接受調查。

拜登反思民主黨大敗局：10月就覺得特朗普會贏

美國副總統拜登在盤點“民主黨為何輸掉大選”時吐露兩點真言：第一，他在10月份就意識到美國當選總統特朗普會贏，第二，他覺得民主黨總統候選人希拉里一直沒搞清楚自己為什麽要競選。

拜登是在近日接受《洛杉磯時報》時透露上述信息的，他坦承民主黨在選戰中，既不討論中產階級的恐懼和憂慮，也不談論中產階級的願望，而特朗普的支持者們，“是那些同我一起長大的人，或者他們的孩子們;他們既不是種族主義者，也不是性別歧視者，但是我們沒有能和他們交談”。

10月份已經意識到特朗普會贏

在拜登未踏入政界之前，他自認為也是美國千萬藍領(彼時的中產階級)的一員。當10月份他坐在白宮的辦公室里看著他熟悉的在賓夕法尼亞州威爾克斯-巴里市正在舉行的特朗普集會鏡頭時，一股不祥的念頭湧上心頭：“天哪，也許我們會失去這次選舉。”

拜登看到了集會上特朗普支持者的熱情和認同，而這些支持者並不是狂熱的種族主義者，他們正是和拜登一同成長的美國中產階級家庭的普通一份子。

“我相信我們沒有令許多人——他們大部分是高中畢業的白人，也有相當一部分少數族裔，我們沒能令這些人意識到我們理解到了他們的難處。”拜登表示，“我父親過去經常說，我不希望政府能解決我的問題，但是我期待他們能理解這些問題。”

拜登承認，在民主黨內部，出現了一股子精英主義思想，雖然應繼續堅持進步主義精神(註：進步主義精神的民主黨人對於共和黨最具敵意)，然而也應更關註平等問題，“你也不能把平等問題吃掉，對吧？”

雖然承認民主黨在選戰中的不足，但是拜登也不認為特朗普在選戰中對美國備受困擾的中產階級提供了真正的同情。“我不覺得他理解工人階級或者中產階級。”拜登表示，“不過他至少勇於承認了他們的痛苦。”

然而，特朗普將此訴諸於恐懼和絕望。拜登說：“我所確定的是，當他對這些人發言的時候，他沒有提出什麽令人振奮的事情。”

“希拉里一直沒搞清為何競選”

拜登此次的發聲，是民主黨最近一次對於自己為何敗選的盤點，與以往歸咎於其他外因不同，拜登的發言更接近自省。在大選之夜，當拜登結束了他為希拉里背書的第83場競選活動後，他覺得有些事情就是不對頭。

彼時，拜登憂慮地對自己的助手說，在這場數千人的活動上，“沒有什麽人對於這位總統候選人(希拉里)有熱情。”

“看不到任何希拉里標識，”拜登回憶道，“每次我提到希拉里他們會傾聽，但是……”

拜登表示：“我不覺得她真搞明白了為什麽要參加競選，而且這個決定對於她來說的確很困難。”

拜登還解釋道，希拉里感覺她有義務參加競選，“作為第一個有可能成為總統的女性，她覺得她沒有選擇，唯有參加競選，而且我覺得這對她來說真是個包袱。”

不過需要指出的是，如果說希拉里的失敗是綜合因素造成的話，民主黨在國會等選舉中的慘敗則更說明該黨本身陷入了困境。

“我想我們的錯誤是，我們並不去談論中產階級的困境以及他們的憂慮。”拜登表示，在選戰中，“有關夫婦辛勤工作養家，每年掙10萬美元，還養著兩個孩子，對生活充滿了恐慌，這樣的話一句也沒有提及。而他們曾經都是我們的選民。”

拜登總結認為，民主黨沒有有效地同那些可以從民主黨政策中受益的選民進行交流。

在明年1月20日之後，拜登並不急於搬出華盛頓，而在媒體上觀測和評論特朗普政府恐怕將成為拜登的新工作之一。

民主黨全國委員會前主席舒爾茨(Wasserman Schultz)評價道：“拜登將成為這個國家的良心。”確實，比起美國總統奧巴馬，拜登將在有關特朗普政府的言論中更加自由，“而且他可不害羞。”

陳國環：計劃4年結束的戰役，我如何用8個月就結束了戰鬥？（上）

陳國環 2017-08-14 15:15

► 導語

曾經，每一次訂單的完成都少不了一支地面部隊的運轉。少則幾百，多則幾千幾萬人，如何領導這樣的團隊？如何管理好這些散兵遊勇？如何建立一支殺傷力十足的狼性團隊？

7月30日，創業黑馬導師、前趕集網COO、前阿里高管陳國環在黑馬高管營課上分享了“打造高效鐵軍的九條軍令”，學霸君將文章分為上中下三篇，希望你有所收獲。

口述丨陳國環

整編丨陳雪嬌

本次課程中，陳國環為學員們講述了“打造高效鐵軍的九條軍令”，分別為：

本篇為您介紹的是“軍令一：團隊選擇”。

作者介紹

我從2002年加入阿里，在阿里工作12年，當了8個月的兵，在阿里巴巴第一個月就做到了全國第一名。後來被馬雲趕鴨子上架做管理，從主管做到經理、到大區經理、再到總監、高級總監，一直到組織部成員，從此走上了一條不歸路。

2014年，我加盟趕集網。後來58與趕集網合並，我負責58趕集LBG分類業務事業群的營銷線，相當於招聘和服務。之後我跟隨老楊（創業黑馬學院註：趕集網聯合創始人楊浩湧）到瓜子二手車梳理業務。再後來，我做了天使投資，希望拿自己的錢去幫助創業者。

在我來黑馬高管營之前，一個投資人找我去輔導他所投資的公司。這家公司做得非常不錯，剛融了1.2億人民幣，現在處於A+輪融資階段，他一見面就問我：陳總，怎麽建一支很強的地推鐵軍呀？

我一聽這話就蒙了。我問他現在處於什麽樣的狀態？他說我現在公司規模200人，做的是大健康領域，目前4家資本進來要推動他往前走，希望他在一年里拿下全國市場，因此必須建一支非常強的地推鐵軍。

我問他建這個鐵軍以後到底要幹嘛呢？他說建完以後就把市場拿下！我接著問拿下後這些人幹嘛呢？他說拿下以後沒想過。我說，拿下這些人以後只有兩條路：1、裁員；2、養人。要把全國占有，至少需要400個地推人員。而一個公司突然從200人再加400人，是一個很大的成本消耗，所以做任何事之前，我們都要搞清楚公司的終極模式是什麽。

後來我說不需要建地推鐵軍，可以換種高效的打法，成本也會非常低。因為他的創業項目本身的目的不在這兒，而在於後期客戶的持續深度挖掘和大數據運營。但是，新客戶開拓和市場占領只是一票子買賣，幹完就結束了，那花大氣力建立起來的團隊怎麽辦呢？

後來我給他建議通過第三方通道來做：配備22個人，在一年的時間里面占領全國60%的市場份額。大家要知道讓22個人完成400個人完成的目標績效，這才是最高效的。結果這個CEO的合夥人執行力很強，就按照這個方案去做了。一共22個人，現在已經招到大部分人了，速度非常快。  

軍令一：團隊選擇

1、創業者都應該“出局看局”

以上例子給我們的啟示是：碰到問題不能急，要想明白為什麽碰到這些問題，最好是從這些問題中跳出來看問題，因為只有從局外看局才能更加清楚你的目的。

馬雲經常說：因為我不懂，所以我成功，其實說的就是看問題只有從局外去看，才能看得比較透。所謂旁觀者清，當局者迷，說的就是這個道理。

我為什麽當時做銷售很厲害？說白了，我以前不是幹銷售的，是下海的。我不懂銷售，不懂互聯網。但是我從另外一個角度切進去，迅速戰勝了很多對手。這就是出局。

創業者最容易犯的毛病是按照人的慣性往前走，招一幫人，以為每天看著、管著就能把事情做好，越是這樣，創業就越很難。

2010年，我在阿里巴巴帶團隊，當時我的老板每天和我談人效，但是我不認為人效有那麽重要。我認為人效是戰鬥的問題，在局部戰鬥上可以取得勝利，但是整個戰役未必會贏。因為人效是個人產出，而效率是整個團隊的產出。如果你人效很高，快速擴大效率，邊際成本就會越來越高。

曾經有一位戰略學教授講的一句話，讓我印象非常深刻。他說：如果你的戰略是錯誤的，你團隊的執行力越強，越能把人類帶入萬劫不複的地獄。

高效不高效在於：你前端的東西有沒有理清楚？你的東西是不是跟你的商業模型匹配？所以從2010-2013年，我在阿里的這段經歷徹底顛覆了我以前的很多想法。

大家知道現在阿里巴巴的中供鐵軍早已不是當年的中供鐵軍，也已經變革為合夥人模型了。很多城市外包給當地一個比較優秀的人來帶，因為直銷走到了瓶頸的邊界。

所以，來黑馬高管營學習的人，無論你是高管，還是聯合創始人、CEO，都要好好想一想你的業務模型到底需要什麽樣的團隊。如果這一環想錯了，你後面的仗就根本沒有辦法打，肯定輸掉。

因為現在創業競爭非常激烈，一個行業里面出來的公司都有上百家、上千家，到後面就是血拼，大家都拼資本，拼誰融資快、誰融資多，結果就變成資本的遊戲，違背了創業的初心。

因此，如果商業模式的打法不一樣，那麽對標的東西也就不太一樣。比如說大家都騎著自行車比賽，但是邊上有一輛小汽車放著你幹嘛不開呢？創業的結果是誰第一個到終點誰就贏了。這是很簡單的動作，但很多人都難以跳出來。

2、你的公司要走向哪里？

我們如何看待創業呢？

首先，你要了解CEO創建公司的終極目的。他最終想走向哪里？他做這些用戶的目的是什麽？他是為了做一個底層數據的沈澱？還是想把用戶拉進來做會員費？還是想未來要開發什麽東西？這些都是要想清楚的。

比如剛才提到的那家做大健康的公司，他最後希望把所有中國病人的病例跟病人的數據沈澱到平臺上，這是非常偉大的想法，而且絕對剛需。

這個商業模式肯定是很漂亮的，因此他在收集數據的過程中就要圈用戶，所以他想到建地推鐵軍，而且一個一個去摳。但是摳完以後，所有數據沈澱下來以後這幫團隊就沒有什麽用了。那麽當初你為什麽要花那麽大的代價建團隊呢？這就是以終為始的思考模型。

所以公司最終要走向哪里，如果CEO講不通，你們就要一起探討。如果探討不出來，你們公司就比較危險，因為看不到終局，贏的可能性太小。因此，你要按照終點往回倒推，在這個過程中思考需要做什麽樣的模型，如何建立團隊的模型，這才是關鍵的。

其次，了解你公司在行業里面的狀態。早期阿里巴巴需要多少直銷團隊呢？1999年的時候，中國大概有不到3000萬的網民，不像現在有10來億的網民。

我當時跑客戶的時候，很多大企業比如服裝企業雅戈爾的辦公室里都沒有電腦，老板甚至不知道上網是什麽意思。我要教客戶上網，他竟然來了一句：我們邊上沒有池塘，不用網。他以為網是用來打魚的，就是到了這樣一種落後程度。而馬雲就是在這種背景下開始創業的。

馬雲看得很清楚，他覺得必須教育市場、教育客戶。但教育客戶只靠廣告是沒用的，因為廣告只能在淺層面上設計，在深層面的內心的溝通上是很難達到理想效果的。所以我們必須要建立人與人面對面的溝通。

第一，見面三分親。這是中國的俗話，我跟你見面，你總要跟我好好聊吧。一聊可好，就把整個腦子洗掉了。什麽叫互聯網？什麽叫出口貿易？什麽叫高效？我們一一解釋出來。所以，我們就是在這種情況下建立的地推鐵軍，因為效果非常好。所以我們挨家挨戶敲門，做一對一的溝通。

第二，互聯網尚未普及。現在很多創業公司一個產品上線，動不動半年用戶就過3000萬了。而我們那時候全國的網民加起來都不到3000萬。而且那些老板都是40後、50後、60後，不可能懂互聯網。但是他畢竟做的是出口的生意。所以在當時的情況下，必須建立人與人對面溝通的模型。

第三，價位決定模型。中供的單價比較高，動不動就6萬、10萬，借助遠程電話幾乎不太可能。

我們都知道用戶的心理，如果產品或服務單價超過1萬元錢，通過電話達成結果是非常難的。但如果是一兩千元的訂單，采用電話營銷成交的概率還是很高的。

在品牌沒有建立之前，通過產品發布這種形式幾乎是不可能的。所以產品定價和用戶的關系很大。

誠信通就是一個典型。誠信通是國內貿易產品，單價2800元，於2002年3月8日正式對外出售，那一天我剛好在阿里巴巴總部學習。當時推的是電銷模型，2800元的價位客戶可以接受，這樣的價位可以不用地推銷售。如果一定要建直銷鐵軍銷售的話不是不行，但是會很不劃算。因為單個用戶的溝通成本太高，會降低效能。因此建直銷與產品定價有非常大的關系。

3、中供為什麽要建團隊？

中供有一個特別重要的“以終為始”的思路，他們的產品形態是會員制，而且是一年簽的。中供一定要把這些客戶服務好，因為這里面涉及到複購的問題，所以阿里不惜一切代價建立自己的鐵軍團隊，以保證持續地為他提供服務。

首先，他們做的不是一錘子買賣，把用戶圈進來就完了。這個團隊其實是有始有終的。他們在簽完訂單以後，還繼續對客戶提供高質量的服務。比如他們會教如何拍照片，怎麽設置照片、美圖等等，這里面涉及很多外貿的流程和技巧，有一定的技術含量。

其次，大部分產品服務個性化。當時的阿里巴巴處於早期，並不像現在這麽標準化，產品里帶有一定的個性化成分。在局部的標準化，大部分深度服務個性化的情況下，產品就一定要建自己的團隊，提高單價。

比如像KA（創業黑馬學院註：關鍵客戶），一個客戶簽下來就是幾十萬、上百萬，這樣的話就一定要建直銷。如果單價低於1萬元錢，最後的商業模型一定不是直銷。

因此，在當時那種產品形態和服務體系下，阿里巴巴就必須要建自己的團隊。這就是中供團隊存在的原因。

4、什麽樣的團隊更適合你？

很多公司都講阿里巴巴的價值觀、文化這些高大上的東西，外面的人羨慕得一塌糊塗。我是從來不講這些的，我講的都是創業真正需要的東西，因為價值觀你們學也學不會。

CEO個性的特質是決定企業文化基因的核心。如果CEO的DNA不夠開放，或者不夠大氣，不能分享，那麽要建立文化是不太可能的。所以我們提煉出適合創業者的BAT的東西，因為這才是真正對創業者有幫助的。

很多阿里出來創業的動不動就拿阿里巴巴的體系去做，其實後來創業也沒怎麽成功。你看程維出來做滴滴，後面也沒有按照阿里巴巴做，他也全部顛覆掉了。他做司機分享式的平臺，而並沒有建地推鐵軍。所以你們要想清楚，這個公司取得高效的成果到底用的是什麽樣的商業模式。

第一，你的商業模型終局是什麽？

第二，你的用戶目前的狀態是什麽？他處於什麽樣水平的狀態？

第三，你產品的定價邏輯和服務形態是什麽？

這三個東西能反推出你將構建什麽樣的團隊。今天你們很幸運，因為你們的CEO不在，你們在聽完黑馬高管營的課以後，回去跟你們的CEO講。你們的CEO真的會傻掉，因為CEO在這塊思考的人不太多。

5、怎麽用8個月打造鐵軍？

2014年2月份，我作為一名空降兵進入趕集，當時趕集的估值大概2億多美金。很多空降兵會犯一個特別嚴重的錯誤：為了在老板和CEO面前表現自己，一進去就很快地行動、行動、再行動，因此死得很慘，隔一兩個月就走人了。

而我是怎麽做的呢？我進去以後就只做了一個動作：第一個月不幹任何工作，只觀察；第二個月才開始接手；第三個月正式出手。

第一個月，我會研究趕集與58之前到底是什麽關系？包括產品形態、定價、用戶的體驗、團隊的狀態、CEO自己的想法等。同時我發現了兩個有趣的現象。

第一個現象是：在用戶和市場口碑方面，趕集和58不相上下，評分一個是48，一個是52，沒有太大的差異。

第二個現象是：他們的產品定價完全同質化，招聘、服務、房產定價一模一樣，用戶狀態也一樣。兩個公司都想上市，一個已經上市，另一個也想上市。（創業黑馬學院註：58已經上市，趕集籌備上市）這個時候怎麽辦呢？

如果我作為一個行動者，我就會本能地招直銷團隊。但我後來冷靜想了一個多月以後，我發現這樣不對。因為即便我打贏這場戰爭，至少也要花3到4年，因為58的團隊也不弱。

老姚（創業黑馬學院註：姚勁波）的直銷團隊很優秀，而我是阿里系鐵軍里面比較出色的人，我相信我能打敗他，但是時間要4年左右，當時老姚已經有1萬多嫡系的直銷團隊，而我自己有800多名的直銷團隊，我要迅速打過他至少還要增加6000人，可是招6000人對我來說是一個非常大的挑戰，何況把體系建起來也需要時間，所以我測算至少需要4-5年的時間才能打敗他。

後來我想到了毛澤東，毛澤東在跟蔣介石打仗的時候，蔣介石的優勢在於擁有強悍的直銷鐵軍。回歸到原始的蔣介石的團隊，他們絕對是中國的王牌軍。然而毛澤東很聰明，他換了一套打法。采用的是人民戰爭的海洋戰術，發動了人民戰爭，後人將其提煉成“思想價值觀”的洗禮成功，實際上我認為是方向走對了。因此我采用的是人民的“汪洋大海”包抄老姚的直銷鐵軍戰術。

我用毛澤東思想作指引，把人民戰爭的海洋打敗嫡系的例子挪過來，把直銷卸掉，把渠道加強。所以我把90%的精力全部覆蓋到渠道上，基本上不管直銷。這樣，在不到4個月的時間里，趕集2000多人的渠道團隊很快突破了9000人，2個月後又突破了12000人，之後采取“野蠻法則”在很多城市攻城略地。

我們為什麽要建立渠道模型呢？

第一，趕集的產品非常標準化，都是會員制。

第二，他們的定價模式不適合建電銷和直銷。趕集在定價上差不多是6000到幾萬，其他的也都是幾千塊錢買端口、買會員費。 5000元錢與用戶談意向很容易，但成交基本上不太可能，因此這種模型不適合建電銷團隊，而5000塊錢的產品，建直銷的成本又很高。因此我們采取了渠道模型。

如果我按照一對一的方式打你肯定打不過。我5個人打你一個總能打過吧？那麽我15000人鋪上來，再給我一些時間，我擴到3萬人。用3萬人打你，58再試試看？如果58再擴1萬人的直銷團隊，就會崩盤。所以我采用的是人民戰爭的海洋突圍打法，因此只用了8個月就把這場戰爭打贏了。

6、選擇對了，事半功倍

這種模型匹配，趕集的道路選擇，也是我在前面三條思路的指引下，建立團隊的選擇。所以我們的團隊高效嗎？高效。但是談到人效根本不如老姚。

趕集的直銷也差不多，人效是這麽多，但是渠道的人效不高，招聘的人效大概有8000到10000，可是我5個人加起來有4-5萬，58才兩萬多，我超過你一倍。所以我就通過這種模型，把整個我想要的戰役的效果打到最高化，但是我人效不如他。

所以在團隊里面，你要選擇是戰鬥的高效，還是戰役的高效。這是一個格局的問題。所以每個帶團隊的人都必須提升自己的格局，只有這樣你才知道怎麽去打仗。

第一，選擇大於努力，但是在努力之前一定要首先選擇。我的核心理念是stop、stop，然後再做出選擇。選擇對了，事半功倍，效力才高。人生很多東西都在於選擇，所以選擇是非常重要的。選擇什麽樣的軍團作戰，決定你這個戰爭有多遠，你最後的勝局是怎麽樣的。

第二，做正確的事情，而不是正確的做事。選擇正確了，一切才可以開始。

第三，以終為始思考選擇需要建什麽樣的團隊。起步對是最關鍵的，後面無非是術的問題。而道的問題就在這里，我們要選擇正確的道。

明天，學霸君將繼續與你分享打造高效鐵軍的九條軍令「中篇」，包括如何鑄軍魂、搭骨架、建立團隊信任、激發團隊激情等。歡迎持續關註~

*本文來自陳國環在創業黑馬學院·黑馬高管營課上分享，陳雪嬌整理，轉載請在後臺（ID：heima_ying）留言，未經授權轉載必究。

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