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是什麼樣的人才，能讓大老闆甘願等待六年，只為了說服他成為未來的接班人？又是怎麼樣的領導，在十三年內讓公司年營收變成四倍，達到四兆日圓（約合新台幣一兆四千萬元）的世界規模？日前以八十一歲辭世的索尼（Sony）前總裁大賀典雄，就是這麼一位經營天才。

有 「CD之父」之稱的大賀典雄，在索尼逾半世紀的時光，留下的儼然是一部影音科技的發展史。錄影機、隨身聽、雷射光碟CD，到PlayStation家用遊 戲主機，每項發明，都足以改變人類生活的樣貌。大賀不僅主導了影音產品的市場，更令人稱奇的，還有他身為職業音樂家的另一個面貌。大賀手上的指揮棒，從交 響樂團到影音科技王國，交錯出一曲人生傳奇。

回顧大賀的人生序曲，在靜岡縣的高級別墅中展開。生於一九三○年的大賀，父親是事業跨及海內外的木材商人，身為「富二代」的大賀，年少時期在戰爭中度過，「空襲警報響起的時候，我留在家裡彈鋼琴。」他從小立志成為音樂家，更以自己美聲的天分自豪。

他，是音響痴　蒐集零件，自己造擴音器

另 一方面，對事物強烈的好奇心，則打開大賀對音響設備的研究興趣。為聽黑膠唱片，買不到擴音器的大賀，索性向美國訂購迴路圖，從蒐集零件開始，自己用手工打 造。當這樣的音響癡看到東京通信工業（索尼前身）出品的錄音機滿是設計缺陷，年僅二十歲，代表學校東京藝術大學採購的大賀，竟跑到公司直接「客訴」。

他 列出的種種缺點引起索尼創辦人井深大、盛田昭夫兩人的高度興趣，大賀一從大學畢業，便力邀他加入公司。但大賀一心只想朝音樂發展，只簽下了特別契約便赴德 國深造。不死心的兩人一直與大賀保持聯絡，更鼓勵他「腳踏兩條船」，兼顧經營與音樂。將近六年過去，大賀才終於點頭成為索尼的正式員工。

同樣希望延攬大賀的，還包括山葉（Yamaha）的會長川上源一。「一開始只覺得是個氣燄囂張的年輕人，但一次次的談話，從鋼琴聊到引擎，才理解到他其實是凡事絕不低頭的女王蜂。」

一 九五九年，二十九歲的大賀，在索尼開啟了他人生波瀾起伏的間奏。跳過基層，直接空降成為製造部部長的大賀，白天管理手下一千名員工，晚上則在歌劇舞台上粉 墨登場。直到一次《費加洛婚禮》的演出，在後台打瞌睡的大賀差點錯過上台的時機，才讓他毅然將兒時的夢想擱置一旁，專心為索尼打拚。

他，是品牌痴　商標字母設計也反覆推敲

大 賀自視甚高，他的自信與鐵腕作風，讓他得到了「天生王者」的封號。他是索尼的品牌形象推手：從製造業走向國際品牌，大賀對於塑造索尼「觸動人心」的產品不 遺餘力。他取消沿用多時的公司代言玩偶，以黑、銀兩色表現產品高級質感。對於品牌商標Sony的四個字母，更是在大小粗細上反覆推敲，將其視為「公司最重 要的資產」，在十八年內經過六種版本，才停留在今日的樣貌。

他堅持開發制定索尼專屬的規格，在七○年代錄影帶規格大戰中，索尼領軍的Betamax慘敗給松下電器的VHS，但卻讓他領悟到自訂規格對於商品發展的重要。

其中與荷蘭飛利浦（Philips）合作開發的CD規格，便是由大賀一手促成。相對飛利浦堅持六十分鐘的標準長度，大賀則獨排眾議，主張一張CD要能完整收錄大部分的樂曲，應以貝多芬第九號交響曲的七十五分鐘為標準，這個CD規格容量到今天仍沿用。

CD規格推出，索尼除了決定自行商品化，更挾著CBS．索尼唱片公司（CBS╱Sony Records）的優勢，從內容帶動CD的銷售，使音樂儲存正式脫離一百年前愛迪生留聲機開啟的類比格式，進而走向數位錄音的時代。

從 CD的成功經驗中，大賀認為硬體的開發，必然要和內容產業相結合，才有吸引消費者的誘因。也因此，不論是收購CBS成立索尼音樂，或者以三千億日圓天價買 下哥倫比亞電影公司（Columbia Pictures），大賀毫不手軟。事後證明，大賀的眼光不但正確，更將索尼擴展到音樂、電影、以及遊戲機開發等事業版圖。

他，是音樂痴　捐十六億退休金蓋音樂廳

值 得一提的是，大賀與年長他二十二歲，「指揮界的國王」卡拉揚（Herbert von Karajan）在因緣際會下成了忘年之交。他們不但因為音樂而結識，更因為駕駛噴射機巡迴世界的共同興趣而熟稔，兩人在信件裡以機長、副機長互稱。CD 也在大師的背書下，率先發表在人們面前。

二○○三年大賀從索尼退休，生命的終章仍舊回歸到他畢生最愛的音樂。大賀與 鋼琴家妻子將索尼十六億日圓的退休金，全數捐獻給輕井澤，打造了可容納八百人的音樂廳。他原本計畫在五月四日親自指揮東京愛樂交響樂團，為東北大地震募款，如今卻是一個無法實現的承諾。

大 賀典雄充分體現日本企業家「士魂商才」的精神，既有知識分子的審美情趣，又有商人不可或缺的經營能力。他雖然以「自信家」著稱，但卻沒有將企業占為己有的 野心，這種純粹使索尼的兩位創辦人安心將心血交給一個毫不相干的年輕人，也讓大賀在音樂夢想之餘，揮灑出理想與現實相交融的快意人生。

一家連鎖餐廳的店長，有多大的舞 台？現任王品集團火鍋品牌「聚」中南區經理陳琮文用他的故事證明了，他可以改變一家店，甚至是一個品牌的未來。

故事發生在二○○六年，「聚」在台南開出全台第五家店，開幕三個月後，原本約三百萬的月營業額瞬間腰斬，帳面上開始出現紅字，更別提要達到王品集團的「一 五一利潤方程式」。（編按：第一年營業額應達資本額五倍、獲利達一個資本額，也就是說，淨利率要達二○％，一年就要回本，才是一家值得投資經營的餐廳。）

搶救沒客人慘況調整餐點及價格，創集團先例

陳琮文原是「聚」台中店店長，被總部派去台南店，負責挽救這家瀕臨倒閉危機的店，接到指令後，他下定決心，一定要讓這家店起死回生。

第一步，重做商圈調查。陳琮文發現，之前的同仁「誤判情勢」，台南競爭激烈，「一、二百元的小火鍋到處都是，而且，就算不是專賣火鍋的餐廳，也有提供（小 火鍋）。」相較之下，定價五到七百元的火鍋套餐，顯得沒競爭力。

他又花了一、兩個星期，騎機車視察整個台南市區，結果發現，當時很紅的「野宴燒肉」在台南居然就開二十多家店，「可見三、四百元這塊市場是很有潛力的，」 於是，他決定下修價位，拿掉套餐中的開胃菜，多設計出一個三百元價位的選項。

他向總公司提出這樣的要求，在當時，王品旗下已經有七個品牌，從來沒有一個品牌下的餐廳想自行調整價格或餐點，反對聲浪不斷：「你個別做調整的話，別家店 怎麼辦，同品牌卻有不同價位，會引起消費者反感。」

陳琮文拿出調查結果舉證，還拿出台南市人口和薪資所得分布，說明高價市場的胃納量仍不足，而且，餐廳位於成功大學附近，學生族群會是主要消費力來源，增加 平價選項，可以吸引客源，他強調：「不怕賣不出去，只怕沒有客人。」

王品集團品牌部副總高端訓說，這在過去，沒有任何先例。即便最後大家同意，但內心都明白，這是一條高風險之路。但陳琮文認為，「不去嘗試怎麼知道會不會成 功？」

說服總部只是起始，陳琮文說，台南人喜歡老店，而且幾乎只去有口碑的餐廳。當時，聚這個新品牌的知名度不高，即使調整價位，訊息沒有傳達出去，也是徒勞一 場，於是他利用當地人脈和朋友介紹，認識許多報紙媒體記者，每週找他們餐敘，還自己想題材、發新聞稿，或提供優惠促銷活動。

由於當地的地方性很強，這是總部品牌部門沒有辦法做到的，所幸，公司給他這個彈性空間，「之前從來沒人這樣做過，」他說。

打開沒知名度劣勢化身超級公關，搶下學區商機

此外，餐廳位於學區密集之處，陳琮文統計過，從小學到大學，附近就有超過二十所學校，所以，他鎖定每一間學校的教學組和家長會，去做公關拜訪，還請主廚研 發小點心，當作禮物餽贈，逐漸打開知名度，「教職員或學生常有聚會，就會選擇我們。」

這段時間，陳琮文幾乎沒有休假，比起店長，他更像是一位超級業務員，還把腦筋動到公家單位上。台南市政府推廣環保餐廳，陳琮文就把環保筷當成小禮物，用餐 後直接送給客人，成為台南第一家全面使用環保筷的餐廳，因此登上政府文宣品，以及台南觀光護照等。

為了提高餐廳營收、降低成本，陳琮文也從節流下手。他把店裡部分資深人員調到集團其他店鋪服務，再重新招募新人，聘請較多的計時人員，降低人事開銷，因為 火鍋店的服務流程不難，新人經過訓練，很快就可以上手。

經過陳琮文多方面努力，半年後，餐廳每天的來客數，已經比最慘的時候多出一倍，月營業額也達到三百萬以上，獲利率超過一○％，後來甚至一度成為該品牌當 中，營收最高的店王。而因為調價過後的套餐成效太好，全台的聚也都跟進此做法，這是王品集團內，第一次有這種由下而上的定價策略。品牌事業處整體調整後， 年營收成長兩成以上。

具有開創性格的陳琮文，擺脫店長只是站在店裡協調內外場經營的定位，成功讓它起死回生。一年之後，他被晉升為區經理，目前負責掌管新竹以南的十五家店，年 薪保守估計約有二百五十萬元。

「他很主動，自己想出解決方案，也非常有勇氣，」高端訓讚賞。

陳琮文的故事告訴我們，一個超級店長，也可以像是一個公司的CEO，或是行銷長、業務長甚至是創新長，現在他擔任區經理，管理更多員工，心裡想的是：「北 部的同仁較主動，也比較現實，講求績效與獎勵，南部的同仁則不善表達，要和他們搏感情。」他，又走進了人資領域。

餐飲業的舞台，其實遠比我們想像中大，各種可能，也是在一念之間而展開。

如果，你還以為，餐飲業廚房的主 廚，只是負責在廚房裡發號施令，以及管理菜色，那麼你就錯了。

「走路要兩兩並行、抬頭挺胸，不要勾肩搭背、邊走邊吃，衣服不可外拉……，」說這話的，並不是軍隊的班長，而是以小籠包聞名國際的鼎泰豐點心總監李文運。

讓鼎泰豐旗下三百五十多位點心師傅，在六家分店，每天做出的五萬顆小籠包，品質完全一致的，就是他。

十五年前，李文運加入時，鼎泰豐還只有一家店，當時做小籠包的前廚（負責小籠包等點心類餐點的廚師），只有師傅和學徒兩種，共二十多人，「那個時候都是所 謂的土師傅，學徒就是他們的親戚們。」李文運說，當時師傅給人的印象就是會抽菸、吃檳榔，而且脾氣很壞，彼此之間還有派系問題。

但，隨著鼎泰豐開始轉型，李文運的人生，也跟著改變。

二○○一年，鼎泰豐開出第一家分店，為了要讓三百五十位師傅，能夠做出口味一致的小籠包，鼎泰豐開始用標準化程序管理廚師。

他是魔鬼班長廚師儀態、生活習慣都有規定

一顆小籠包，基本的生產規定是：每一個包子十八摺，餡料的肉十六公克、麵皮五公克，誤差在正負○‧五以內，從餡料調配開始，到小籠包端上桌，一共經過十道 歷程，精細切割所有流程。

他甚至，連師傅的儀態、生活習慣都要管理，例如，不能染頭髮、留長髮、吃檳榔、少抽菸，晚上十二點之前要回家，如果有超過的，須向上報備。

李文運被賦予的責任就是，要讓三百五十位師傅，接受遊戲規則，並且徹底實行。

最初，他自己也不能夠完全接受，但是，鼎泰豐董事長楊紀華每天找他到辦公室，「如果還是跟以前一樣，我們就永遠不會進步。」聽久了，他也逐漸認同，「想 想，老闆講的不是沒有道理。」

管理各自有不同工作習慣的師傅們，李文運用的方法是「軟硬兼施，以身作則。」

他不會只是命令下屬去做，更是以自身做起，起帶頭作用。舉例來說，一般師傅不喜歡被紀律和規定綁住，但鼎泰豐規定，每一個步驟都要過磅秤，有些師傅不能接 受，李文運就自己下去做，讓底下的人沒話說。

又例如，公司對於師傅的服裝儀容也有要求，李文運就乾脆自己理個小平頭。而為了勸導同仁少抽菸，自己也從每天抽一包減少到三根，檳榔則是完全不碰。 「他的要求很嚴格，但是在要求別人之前，自己會先做到，」楊紀華說。

這確實是段不容易的改革過程，因為鼎泰豐的制度，越來越嚴格，規定也越來越多。例如，就連師傅的眼神看起來兇狠，都會被消費者客訴，最後，公司立下規定， 規定師傅工作時眼睛不能亂瞄，「規則訂下來了，就是要嚴格遵守，徹底執行。」李文運說。

他是心理導師技術不藏私，還會口頭激勵員工

但他也不完全是「魔鬼班長」。曾經有一次，一位師傅包小籠包的速度慢了下來，當場被李文運斥責，但後來他才知道，原來這位師傅剛離婚，他晚上立刻打電話去 關心，還讓他休了好幾天假。

他知道，要管理這麼多位師傅，不能再用以前老師傅那一套，也不能只用「軍事化管理」，「重要的是，要讓底下的師傅們感受到被關心、被重視，還要讓他們有更 多學習和成長的機會，」李文運說。

他會分享，「有些老師傅不愛教人，會留一手，阿運師傅很願意教人，跟著他可以學到很多，」鼎泰豐天母店前廚師傅李岳峰說。

他也學會鼓舞大家：「這裡辛苦，但賺的錢比較多，只要一直做下去，就可以學到更多。」李文運舉例，從見習學員到一級師傅，最快只要四年的時間，月薪就可從 三萬六千元跳到八萬四千元。

「即使有中央廚房，小籠包要做得好吃，七○％還是要靠現場師傅的手工，」李文運一直提到這點。他每天八點半上班，到晚上九點，主要的工作就是跟廚師互動， 管菜，只占他每天工作時間的三○％。

對這位資歷將近二十年的點心師傅來說，他已經明白，很多主廚一輩子都不會體悟的事：要讓餐點口味一致，可以透過中央廚房；但是，要讓三百五十位師傅，一年 三百六十五天，都做出一樣的小籠包，要管理的，不僅是品質與技術，還有人心。

展店人，是餐飲通路業最重要的幕 後英雄之一。今日，餐飲通路商能夠四處開店，都需要這些展店人找到最適合品牌定位的地點。

但，若你以為，當個展店人，只需要看哪裡人流最 多，靠錢砸店面，就可以無往不利，那你就大錯特錯。

美食達人（八十五度C母公司，以下均稱八十五度C）副總經理孫武良的工作會顛覆你的想 法。

就是他，讓八十五度C在中國的展店速度超越星巴克。光是今年孫武良就開了一百零四家店，平均三‧五天開一家。

別人要兩個 月申請證照，他從簽約後到開店僅要四十五到五十天。星巴克在中國十二年開了五百間店，八十五度C僅花三分之一的時間，四年就展出星巴克一半的店數。

在 連鎖加盟業，展店數等於營收成長率，八十五度C有七成營收來自大陸新展店，孫武良可以說是八十五度C董事長吳政學的頭號展店戰將。

其實，展 店是許多連鎖台商到中國碰到的最大障礙。中華兩岸連鎖經營協會理事長王國安指出，中國法規比台灣嚴格複雜，單證照申請至少有五張，城市承辦的負責單位會有 差異，如果不了解流程，必須多浪費兩個月的房租等證照。而就算擺平證照，不了解當地房產市場狀況，也不可能租到好地點。

孫武良今日能得心應 手，因為他讓自己的身分變得很多元，要成為超級展店長，他要懂法務，還是個地產仲介通、偵探兼談判高手。他的「變身」，是從一次失敗開始。

「關 店？」孫武良簡直不敢相信聽到的話。

二○○七年十二月三日，八十五度C上海福州店開幕三天，因為一屋二租糾紛被勒令關店，孫武良回想口氣中 還帶著痛，他隻身在中國待了十個月展點，卻僅換得三天營業時間，「就像是懷了十個月的頭胎小孩流掉。」當時外界估算，八十五度C第一店至少賠了新台幣一千 三百萬元。

一次開店打擊他從此摸清中國法規、辦證流程

讓孫武良更沒面子的是，他讓老闆吳政學失望。跟著吳政學十四年，一起創 立熱到家pizza和八十五度C，第一家店都是孫武良展出來的。

他轉述：「老闆娘（吳政學妻子）說，『董仔覺得小武是福將，開第一間店一定 會成功。』」

帶點台語口音的他，談到這段語氣帶點失落感。已經有十四年展店經驗的他，在台灣已經展店超過三百家，可以算是展店老手，但在中 國，一開始卻跌了一大跤。

六十一年次，新民商工畢業的孫武良，同事眼裡是個現場主義者，可以在一個點看兩個小時確認人流，也很容易交朋友， 在台灣這兩點就足夠跟加盟主打交道，但是在大陸挑戰完全不同。

福州店關店起因就是一張衛生證，前租客沒有撤銷，他們又承租，才演變成一屋二 租，就為了一張證關店，他不甘心。當時吳政學告訴他，「為難你的人，就是幫助你的人，他能為難你，代表他有權力幫助你。」

孫武良下決心要學 習他不擅長的法務問題。當時，廠商大多將申請證照委託給當地法務代辦去做，但是從那天起，他決定親自去公家機關辦證把法令搞清楚，第一站就是去讓他關店的 衛生局。

跑了兩、三次後，他和當地衛生官員交上朋友，當地官員很少看到業主會親自跑流程。衛生官員看他低頭請教，就指點他可以找設備商幫忙 填寫申請表，之後要跨區辦衛生證，也告訴他可以找哪位熟識的官員辦，逐漸的，他越來越摸熟所有流程。「來這裡歸零很重要，要虛心學習。」他說。

直 至今日，孫武良仍會隨時抽問屬下，例如這個省的排汙工程是給哪個局管的。八十五度C中國法務經理張傑開玩笑說，「我以前公司的主管都是打甩手牌（交給屬下 處理，不管事），他到新的一區就會開始問流程，問的我都煩了！」

一股搶地野心組七十人情蒐隊，布局中國黃金地段

整個流程順 過，孫武良組成了台灣餐飲通路在中國少有的法務團隊。在他手下，有十位從大學法律系畢業的法務人員，七十位手握全中國一級城市精華地段房產資料的地產開發 人員。

但這還不夠，他還學著當偵探。

現在八十五度C在中國都是開在黃金地段，如上海靜安區吳江路步行街、北京最熱鬧的崇文門 外街就開了兩家，但在中國，好的店面都是用搶的，論價格競爭力，八十五度C很難拚得過國際連鎖通路如麥當勞或是星巴克。

「我是用半年布局滲 透，自然得逞。」孫武良說。一旦孫武良看上地點後，一份團隊製作的「業主信息明細報告」就會擺在他桌上，內容包含：有無二房東、有無轉租證明、租金行情、 租約到期日、現有業主的營運獲利等細項。然後，就是長達一年到一年半的布局。

以上海九月剛開幕的赤峰路一棟三層樓的店為例，店面位於捷運 口，所有人都想搶。孫武良蒐集資訊時發現，原屋主租約還剩一年。半年前他先跟房東聯絡，親自跑了十幾次，還請房東家人到總部參觀，得知房東女兒喜歡八十五 度C，只要新產品一出爐，就送到房東家，感動到房東答應原租客退租第一個租給他。最後，他拿下十年長約，孫武良算盤一打，原本開價月租金人民幣一百五十萬 元，拿到友情價一百二十萬元，「我還把樓上轉租給（八十五度C的）股東味千拉麵。」

一個必勝使命為新店面，零下低溫等房東簽約

孫 武良最常掛在嘴邊的話是，「做生意得先做人。」他旗下帶領的隊伍，是八十五度C開疆闢土的前鋒。要讓旗下員工一起衝，他總是會跑在前面。張傑一直印象深 刻，有一年，在農曆過年前兩天，晚上八點鐘，孫武良很想簽下一個店面長約，於是他帶著張傑一起在房東樓下等。

當時，路上連人都沒有，溫度降 到攝氏零度以下，張傑說：「我從沒見過一個老闆這樣等人，」在寒風中等了半小時後房東回來，順利簽約，這個上海定西路的店在二○○九年成為八十五度C的店 王。

孫武良在中國四年歷練的經歷，讓他成為全方位的展店長，與市值二百五十億元上市公司的副總經理。當年，他的同學畢業後都去做車床技工， 他一路從餐廳領班，做到加盟連鎖展店，累積找店、談判能力，到了中國市場，又歸零讓自己成為一個全方位的展店長。

到現在，孫武良有時候會想 到，當年派駐到中國前，吳政學對他笑著說：「小武這次如果沒成功，台中總部門口旁邊有個警衛亭，你回來就到那裡，我可以讓你賣點伴手禮養家。」剛生下滿月 兒子的老婆擔心他外遇，還要他寫切結書，萬一發生事情，孩子撫養權歸女方。

「然後呢？」我問。「被我一把給撕了，我告訴她，給我五年，我要 拚財富回來。」明年，這位展店王隨著八十五度C前進內陸，他要替自己拚另一個事業高峰回來。

二月初，政府針對造紙業者提出的反傾銷案展開調查，由於台灣造紙業銷售值僅占國內製造業一．四％，卻必須耗費一四．四二％的珍貴水資源，並造成環境汙染， 在討論反傾銷案同時，恐怕也必須重新檢討「造紙業」產業政策。

撰文‧張瀞文

台中往北穿過長長的后豐大橋就到后里，往左邊一看，有三根巨大的煙囪正冒著白煙，持續吐向后里的天空。

望著天邊巨大的白煙，童先生悠悠的說，「這煙在我出生前就有了，小時候不知道，現在長大覺得煙真的很大」。童先生從出生到高中，一直都住在后里，現在雖然 因為工作的關係已定居台北，不過家裡的長輩及親戚都還是住后里，每當回老家望著這四十年來從不間斷的白煙，他不禁為家鄉親人的健康憂心。

這白煙就是正隆紙業后里廠排放的。除了日復一日的白煙，正隆也將廢水排入大甲溪，近五年來，正隆后里廠因為違反《空氣汙染防制法》及《水汙染防治法》，已 遭環保局開罰七次，若再加計大園及竹北廠區，正隆被開罰的次數高達十四次，當地居民的居住環境受到嚴重影響。

再把場景轉移到花蓮，好山好水的花蓮面對太平洋，空氣本應該是最乾淨的，但是，土生土長的花蓮人卻長期被工業廢氣所荼毒，時間超過四十年之久。這惡臭就是 中華紙業在造紙過程所產生及排放出來的廢氣。

環境頻遭汙染 開罰也沒用十年來，華紙因違反《空汙法》遭環保局開罰二十次以上，其中在二○○六至○八年間，曾遭環保局強制送請花蓮行政執行處強制執行繳納罰鍰新台幣四 千萬元，不過罰歸罰，華紙汙染花蓮地區空氣的情況，並沒有顯著改善。

接著轉移到桃園新屋，過去一向沒有違規紀錄的永豐餘新屋廠，在去年八月竟也遭到桃園縣環保局處以重罰。

環保局發現，永豐餘桃園新屋廠設有的連續自動監測設施（ＣＥＭＳ），透過程式控制器的參數設定功能，修正煙囪排放汙染物監測濃度，經查證這項篡改作業長達 五年以上，環保局決定加倍追繳五年內空汙費，總額高達四八五○萬元，這時大家才明白，永豐餘新屋廠過去「一直沒犯規」背後的真正原因。

正隆、華紙、永豐餘、台紙這幾家上市公司，近幾年來因違反《空汙法》及《廢水處理法》遭環保局開罰達四十次以上，對當地居住環境影響不言而喻，不過這些紙 類業者所組成的造紙工業同業公會，卻以進口業者用低價紙傾銷台灣，進而影響國內業者權益，在去年七月向財政部提出對中國、日本、南韓及芬蘭的塗布紙（銅版 紙）提出反傾銷控訴。

經濟部今年二月七日正式公告，將對這四個國家產製進口的塗布紙展開反傾銷案的產業損害初步調查，造紙業者企圖透過貿易手段，維護台灣造紙產業的優勢。但對 照到這些公司近年來頻頻遭到各縣市環保局開單重罰情況來看，居住環境受汙染的民眾不禁要問，「到底是誰的權益才應該要被維護？」因為若從台灣整體水資源的 應用來看，造紙業所耗費的水資源達整體工業用水的一四．四二％，在所有的製造產業當中，高居第二。

再從個別公司來看，永豐餘生產每噸紙用水量為十九．五╱公噸，正隆為十二．一二╱公噸，都高於ＵＰＭ及ＡＰＰ等國際紙廠十噸以內的用量，顯然台灣造紙業耗 費水資源的情況，比國際大廠嚴重。

塗布紙釀漲價 轉嫁消費者再從反傾銷的問題來看，由於這次針對的塗布紙，主要是以用在雜誌、教科書、期刊、ＤＭ、標籤加工等精美印刷刊物居多，北市雜誌商業同業公會認 為，塗布紙只是開頭，若最後該判案成立，道林紙將會是下一次提出反傾銷的焦點，如果兩種重要紙類都遭反傾銷影響，國內出版市場將受到很大的衝擊。

由於國內目前主要生產塗布紙的廠商只剩永豐餘、華紙、正隆，這幾家可說是已成寡占局面，在市場認為進口業者可能被財政部課以重稅的預期心理下，紙價調漲勢 不可免，因此不管反傾銷案最後結果如何，造紙業者都將成為最大贏家。

雜誌公會表示，出版業印製占總成本四○％至六○％，而紙張又占印製成本一半以上，所以目前出版業用紙估計，紙價每磅上漲一元，業者每年約須多花費八億元在 紙張成本上，對於整個出版文創產業將造成重大影響。

目前坊間教科書大多是採用銅版紙印製，紙張一漲，包括新書、雜誌、報社和其他考試用書、學生用書等所有印刷品，可能都勢必要調漲，凡此種種最後都將轉嫁到 消費者身上。

在薪水不漲，萬物齊漲的年代，現在可能每周看的雜誌都要漲價，小朋友上學的教科書費也都要調漲，當反傾銷因素造成紙價上漲，而漲價的結果最後竟演變成由 「全民買單」，更凸顯整個「反傾銷」控訴背後的荒謬。

以台灣永續發展來考量，造紙業是國際上公認高耗能、高汙染的產業，因此當台灣造紙業整體銷售值只占全部製造業的一．四％，但是卻必須耗費大量珍貴的水資 源，以及對環境造成長期汙染，背後需背負這麼多「無形」成本的時候，整個產業未來走向及發展，值得大家進一步深入檢討。

五大廠全獲利，造紙業真的遭進口傾銷傷害？

——反傾銷事件兩造說法

造紙公會 台北市雜誌商業同業公會塗布紙因進口增加，導致我國產量及內銷量降低 依據造紙公會統計，過去2年國內印刷書寫用紙總生產量均落在68萬噸左右，整體總生產量並未減少我國塗布紙因進口增加，導致業者營業利益減少，產生虧損 正隆、永豐餘、華紙、台紙、榮成去年全數獲利日、韓、中國、芬蘭所進口的塗布紙，與國內產品相同且可互相替代，下游業者或消費者會以「價格」為決定購買的 最重要因素 國內廠商目前僅永豐餘21號機專責生產文化用各式塗布銅版紙，正隆只有半台，產量無法因應國內需求，且國內業者品質不穩，無法與國外相比日、韓、中國、芬 蘭大量進口塗布紙，造成國內產業損害 永豐餘近幾年也大量進口紙張在國內銷售，例：由伊銘代銷日本NPI雜誌紙，自韓國大量採購一批UPM紙張回台銷售等資料來源：造紙公會、台北市雜誌商業同 業公會

僵持兩年多的奇美電兩大股東爭執大戲，終於在許文龍家族全面退出奇美電董事會後，畫下句點。宣布退出後的第三天，許文龍在自家宅邸拉琴、宴客，透露出他的好心情。他很清楚，無法再為奇美電打拚，只能選擇放手。

撰文‧賴筱凡

五月十八日，就在奇美集團創辦人許文龍捐贈博物館的那個下午，一場小型演奏會緊接著在許文龍家上演。琴聲如訴，緩緩自小提琴弦上滑出，就好像許文龍這天的好心情一般，在他心裡，企業是一時的，唯有博物館與醫院之於社會的貢獻，才能長存。

這是奇美實業宣布全面退出奇美電董事會後的第三天，許文龍表現平靜，「最困難的時候，已經過了。」貼近許文龍身邊的人士透露，奇美電與群創合併走一遭，經 歷整合問題、美國反壟斷訴訟案，乃至於龐大的債務問題，五月十五日奇美實業全面退出奇美電董事會後，許文龍心中的大石終於放下。

據了解，許家不得不壯士斷腕，從去年奇美實業年報可窺一二。過去石化業有「北台塑、南奇美」兩強，奇美實業更是公認的幸福企業，但去年在龐大轉投資的業外 損失拖累下，竟繳出五十年來最大虧損成績單，在本業獲利僅七十一．九七億元，不若前三年的逾百億元水準，認列投資損失達一一九億元，最後每股稅後虧損達 二．二一元，原來奇美電大虧六四七億元的那把火，已經燒到奇美實業。

幸福企業五十年首見虧損

二○一一年，面板業的景氣蕭條，等不到面板報價回穩，奇美電大虧六四七億元，時任奇美電董事長的廖錦祥，為了奇美電銀行聯貸，擔心到耳中風，「他們都很清 楚，聯貸案這關不過，奇美實業也會被拖下水，光看他們手上奇美電股票幾乎都質押，就曉得壓力有多大。」知情人士透露，即使奇美電與群創合併，但給許文龍家 族的壓力未減。

眼看奇美電虧損累累，奇美實業只好進行內部大瘦身，「只要資源重疊的部分就整合，cost down再cost down。」奇美實業的員工私下抱怨，「虧錢的明明是（奇美）電子，卻連（奇美）實業也要一起苦。」對於奇美實業五十餘年的幸福企業員工來說，「打從○八 年金融海嘯，奇美電大虧開始，奇美實業就不再幸福。」確實，過去一年來，奇美實業的營運費用大幅削減，以前一年營業費用得支出一四八億元，去年縮減到八十 六億元。「（奇美實業總經理）趙令瑜上台後，整頓得很厲害，但一切還在常軌。」貼近許家身邊的人士不諱言，趙令瑜節省支出不遺餘力。

一頭灰白頭髮，面對記者追問，趙令瑜總是秉持著低調原則，一貫的笑容、快步離開，但奇美實業上下都知道，這位從基層做起的總經理，採購人員在他眼皮底下，很難搞鬼。

如果年輕三十歲 就跟它拚不過，奇美電的虧損壓力越來越大，即使奇美實業的塑化本業撐住，卻挺不住轉投資的虧損一再擴大。

甚至，奇美電兩大股東之間的矛盾，還倒打奇美實業一巴掌。

奇美電內部人士透露，在群創班底進入奇美電之後，奇美電董事長段行建把採購、財務等大權一手攬，過去奇美實業提供奇美電需要的塑化原料，可是，去年奇美實業送去的報價，居然被打回票。

這看在老奇美人眼裡，幾乎是大忌，「或許兩家公司的關係不若以往，但面對奇美電這種態度，奇美實業能忍嗎？」對此，奇美電發言人陳彥松回應，任何採購案都有其程序，奇美電不會因供應商不同而有差異，實在無需擴大解釋。

隨著外界不斷用放大鏡檢視奇美電兩大股東的關係，許文龍家族與鴻海之間的裂痕更大。就在奇美電董事會召開前兩周，許文龍家族的代表直接向段行建開口，決定全面退出奇美電董事會。段行建馬上表達挽留之意，卻已留不住許家要退出奇美電的決心。

「我很清楚，如果今天年輕個三十歲，還可能跟它（面板）拚，但我已經八十四歲，能做的有限。」許文龍曾私下和身邊的人如此透露。

最終，奇美實業不得不放手，「或許（許文龍家族）退出，對奇美電好、對奇美實業也好，許董、廖董都比以往寬心得多，所以還能釣魚、拉琴，心情也不像去年跟著銀行聯貸起伏。」知情人士說。

面對外界猜測是否要將股權轉手中資，或讓奇美電引入其他策略聯盟對象，許家人揮了揮手，「許董的立場很清楚，他是重然諾的人，答應銀行團的（對奇美電）增 資都會繼續做，其他的就留給段總安排。」許文龍八十四歲的人生，從石化業起家，拓展到電子產業，要投入面板業時，他曾問當時奇美實業總經理何昭陽一句： 「賠了，會不會影響到奇美實業？」何昭陽很明確地回答，「不會。」然而，時光移轉，面板景氣不再如他們當年所想，奇美電的百億虧損終究還是燒到奇美實業門 口，為奇美電、也為了奇美實業好，許文龍的面板大業最終還是一場夢。