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在幕後休息四年後，去年六月十二日，台積電董事長張忠謀忍痛拉下自己一手培養的接班人蔡力行，自己親上前線拚命。

他左手抵抗金融風暴、右手阻擋凶猛的追兵，上半年繳出台積電史上最佳的成績單。

臨危重掌兵符，張忠謀四百天來為台積電安排下一個什麼樣的跨世紀競爭布局？

撰文‧楊方儒

踏入台積電新竹科學園區總部，優雅寬闊的辦公室裡，坐著一位和藹長者。

滿頭白髮、廣闊天庭、一絲細縫中的精明眼神、脣上菸斗燃起縷縷輕煙，他是在去年六月重回第一線領軍作戰的台積電董事長兼總執行長張忠謀。

解決良率、產能 緊盯技術四百天後，現在的台積電，走過全球經濟衰退的寒冬，正步上了歷史新高峰，此刻產能仍然供不應求，客戶排隊等待晶片出貨，就是最好的明證。

無論是在回任總執行長時，或在接受記者專訪時，張忠謀都語氣堅定地強調，「我當ＣＥＯ（執行長），不是暫時的。」張忠謀重新上馬，台積電軍心、士氣，立刻衝上了高點。

他回任後，第一個盯的是良率，這是最迫切的危機。他回任總執行長時最大的挑戰，就是四○奈米製程良率低，造成客戶抱怨連連。

在張忠謀嚴格要求下，台積電營運資深副總經理劉德音，天天都穿上無塵衣，待在晶圓廠中督軍。果然，四○奈米原本良率低至三○％，在短短二個月內，攀上六○％正常水位，ＩＣ設計客戶都很高興。

為了重拾客戶與投資人信心，張忠謀在復出後的第一場法人說明會上，還特地讓劉德音在晶圓廠中，透過視訊會議方式，現場即時回答了十幾個問題。老帥的這個新鮮創意，果然很有效，台積電股價立刻反彈向上。

第二個盯的是產能。張忠謀要完全拉大台積電與競爭對手的距離。

張忠謀已經將今年的資本支出，從四十八億美元上調至五十九億美元，不僅是歷史新高，更超過第二大晶圓代工業者聯電十二億至十五億美元的資本支出計畫的四倍。

僅有兩家可與台積電相比的，是整個半導體行業中盤踞前兩名的英特爾與三星，他們今年的資本支出分別是五十三億和六十億美元。

台積電現有的兩座超大型十二吋廠（GIGA FAB），以及台中的第三座十二吋廠，除了可以滿足研發需求外，在先進製程上的產能，更是遠勝過競爭對手。

這一方面看得出張忠謀對未來景氣與訂單的樂觀，一方面也充分顯示台積電已在世界一流的半導體贏者圈內。

第三個盯的是技術。這是張忠謀永不止息堅持的。

而最關鍵的一步棋，是把已經退休的研發資深副總經理蔣尚義，拉著一起回任。台積電的先進製程，在「蔣爸」帶領下，仍在王者之巔，在奈米製程開發上，晶圓代工競爭對手個個難望其項背。

尤其在ＩＤＭ（integrated device manufacturer，整合元件製造商）業者，紛紛放棄自行開發高階製程的前提下，未來來自德州儀器（ＴＩ）、瑞薩等大型ＩＤＭ業者的晶片代工訂單，將是台積電未來營收獲利更上一層樓的保證。

三招盡出，台積電果然又回到了營運高峰。這一年來，台積電營收、獲利重回高點，也證明張忠謀寶刀未老。

獲利總額大幅超過鴻海

如果單論營業額，台積電在今年第一季首度擠進全球前五大半導體廠，僅次於英特爾、三星、東芝、德儀，不僅是前十名中唯一入榜的華人公司，更把日本瑞薩、美國美光、韓國海力士、歐洲的意法半導體全都甩在後頭。

今年第二季，台積電合併營收達一○四九．六億元，稅後純益為四○二．八億元，是台灣將近一千三百家上市櫃公司中，獲利總額最高的。

在台灣大大小小上千家掛牌公司中，台積電的營收規模雖不是最大，但卻是最賺錢的；平均每天開門營運，就可賺進四．五億元，連鴻海董事長郭台銘，都要屈居下風。鴻海年營收是台積電的五倍，但上半年卻只賺三三五．七五億元，只有台積電同期的四五％。

台積電上半年就賺了七三九．四億元，預計第三季就可輕鬆突破千億元大關，全年更上看一千五百億元高標。在張忠謀口中，台積電今年獲利將創下歷史新高，這不僅是景氣反彈帶來的好景象，更關鍵的是，他回任一年來的努力成果。

金融風暴以來，像聯想集團董事長柳傳志、華碩董事長施崇棠、聯發科董事長蔡明介，個個都和張忠謀一樣，選擇回到前線親自坐鎮。如果單從業績上來看，他們的表現都很好，甚至創下公司營運的歷史新高紀錄，這表示老將還是很有價值。

管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）有一句名言是，領導人的主要職責，應是成為搭舞台的人。

確實要重新把舞台搭好！他們要把團隊中，一個個主角、配角重新就定位。雖然過程中，有人事上的陣痛，也有外界的諸多臆測，但這些老將都堅持走過來了。

因為沒有人比他們更了解行業變化，更清楚景氣的波動，更知道自身公司所面對的問題。

台 積電前三大客戶、博通（Broadcom）總裁暨執行長麥格瑞格（Scott McGregor）最近剛與張忠謀見面。多次近距離觀察張忠謀，麥格瑞格說，「他年紀雖然大，但仍不斷茁壯（going strong），就像股神巴菲特。」但台積電下一步會如何交棒，還是個大問題，畢竟張忠謀明年就要滿八十歲了。

「企業找接班人，永遠是頭痛 問題。」台積電前財務長、台灣大哥大總經理張孝威觀察說，「管理大師說的理論很多，但這問題從來就不容易處理。」關於台積電的接班人安排，張忠謀表示，他 回任ＣＥＯ不是一項暫時性的安排，同時台積電是一家有制度的公司，接班有其機制，也就是將交由董事會決定。

主要對手 三星與ＧＦ

台積電眼下有兩個關鍵對手是：韓國三星與ＧＦ（GLOBALFOUNDRIES）。

ＡＭＤ找了一個大金主一起成立了ＧＦ，這個大金主是中東阿布達比政府，他們用石油賺來的大把鈔票，投入半導體產業。大家都知道，經營企業是為了要賺錢，但這個新玩家，準備用低價來搶市占率，擺明前五年不賺錢沒關係。

「我們是很有耐心的投資者。」年僅三十五歲的先進科技投資公司（Advanced Technology Investment Company，ＡＴＩＣ）執行長阿傑米（Ibrahim Ajami），是投資ＧＦ的主要操盤人，他在六月的台北國際電腦展上沉穩地說。

ＡＴＩＣ從阿布達比政府拿了一百億美元預算。目前ＧＦ正擴充在美國紐約州、德國德勒斯登十二吋廠產能，預計三年後產能可達台積電的三分之一。

面對如此荷包深厚的競爭對手，張忠謀臉上毫無懼色。

「在生產與客戶信任兩個競爭條件上，ＧＦ還差台積電滿多的。」張忠謀分析說，ＧＦ在技術上滿強的，因為ＧＦ的主要發起成員ＡＭＤ過去主力在ＣＰＵ研發；但是晶圓代工技術跟ＣＰＵ不同，所以技術上的競爭條件，也還要觀察。

三星則不只會做手機，也會做液晶電視，在半導體產業更是ＤＲＡＭ與Flash（快閃記憶體）的世界霸主。五、六年前開始投入晶圓代工至今，市占率已經達到第四名。

「三星是每個人的競爭對手。」張忠謀語重心長地說。

三星的晶圓廠，本來只生產自己所需的晶片，但看到台積電的高毛利、高利潤，所以也慢慢投入晶圓代工領域。

面對三星挑戰 唯有「必勝」二○○六年，三星在晶圓代工的營收約七五○○萬美元，○九年則達三．二五億美元，比台積電旗下世界先進的三．八二億美元還要少。雖然腳步不算快，但因為三星是ＩＤＭ巨頭，在技術上也不弱，威脅性十足。

蔣尚義指出，如果三星大規模進來做晶圓代工，真的會是很強的競爭對手。

「我們只做一個行業，對我們來說，晶圓代工的競爭是生存問題，但對三星來說並非如此。」這是張忠謀首次對外說到他對三星的看法。

張忠謀語氣加重了幾分說，「我們要必勝才行，三星不是非勝不可。」一個關鍵數字是，台積電目前在晶圓代工產業市占率達到五二％，但是單單這一家公司的利潤，卻囊括整個產業的九○％以上；也就是說，聯電、中芯等競爭對手，只能吃到台積電嘴邊掉下來的芝麻。

台積電比下主要對手的關鍵優勢，就在先進製程的研發。

「走前半步」 取得技術領先「台積電ＲＤ的投入，是好幾倍，幾何級數上去的。」台積電設計建構行銷處平台資深處長莊少特如此形容。

在過去，ＩＤＭ的製程，通常領先晶圓代工一到兩個世代。舉例來說，五年前當英特爾在做四五奈米時，台積電可能還停留在九○奈米，中間還隔著一個六五奈米製程。

但台積電從四五奈米開始，就「走前半步」，英特爾則是走正規的路線。所謂走前半步的策略，是指英特爾做四五奈米時，台積電就做四○奈米，接下來英特爾做三二奈米，台積電則做二八奈米。

蔣 尚義說，同樣一個製程，假定台積電可以做，別人也可以做，那就無法創造差異性優勢。「但現在台積電走前半步，幫自己塑造了領先的空間。事實上，台積電在先 進製程上，已經贏得眾多客戶的肯定，以二八奈米來說，全球前二十大的ＩＤＭ與ＩＣ設計客戶，都與台積電有合作關係，由此可見這是一個成功的策略。」目前台 積電營收是第二名聯電的三倍，在研發上投入的資金，則是聯電的兩倍多。因為一代一代製程技術確實愈來愈難做，蔣尚義當年宣布退休時，台積電研發部門只有八 百人，隔了三年達到一千七百人，現在則是二千五百人。

今年第二季，總計台積電在○．一三微米、九○、六五、四○奈米等先進製程所占的營收比重，達到七二％，顯見台積電是以尖端研發實力服人。

「我們不只把台積電當作商業上的夥伴，更重要的是，技術上的夥伴。」英偉達創辦人馬拉裘斯基（Chris A. Malachowsky）說，一直以來，雙方的互信與互助，是一段極為美好的關係。

的確，在充滿競爭的晶圓代工行業中，已經是一場「台積電」與「非台積電」的戰爭！在張忠謀的深邃眼神裡，未來局勢的演變，他已經清楚看見、一手掌控。

張忠謀回任後台積電月營收走勢

2009.6.11

張忠謀重回總執行長大位

8月營收319億元

2008年8月台積電營收攀上巔峰

2010.3.28

砸下55億元，正式宣布第一座LED廠動土

2009.7.30

視訊證明40奈米良率已改善

2009.9.28

蔣尚義回任資深研發副總，

重掌研發重任

2009.11.10

與纏訟多年的中芯和解

2009.12.9

新事業群啟動，第一步就是入股茂迪

7月營收372億元

張忠謀回任400天後，台積電營運再寫歷史新高

2010.9.16

太陽能再開第二炮，中科興建CIGS廠

史上最大資本支出

砸59億美元衝擴產

2011 年12吋廠產能將增加75％2014年先進製程產能將增加1.5倍，成熟製程產能將再增加30％竹科12廠P5：今年第3季裝機，每月產能為4萬到5萬片 竹科12廠P6：整地已完成南科14廠P4：明年第1季裝機，月產能約為4萬到5萬片中科15廠P1：明年第2季裝機，半年後啟動P2 松江10廠擴產：今年增加2萬片產能，後續要再擴產4萬片竹科LED廠P1：年底裝機中科太陽能廠：9月16日動土

重振台積電「技術」領先

蔣尚義回鍋 因為一碗麵為了維繫台積電在技術上的優勢，張忠謀重回第一線之後，也把已經退休的蔣尚義拉了回來。

2006年夏天，蔣尚義年滿60歲決定退休，過去他對於台積電能成為全世界技術能力最強的晶圓代工業者，可說居功甚偉。

受人敬重的「蔣爸」蔣尚義說，自己不是很有欲望的人，但很重情義的張忠謀，還是請他當兩家台積電轉投資公司精材與采鈺的董事長。

蔣 尚義笑著說，張忠謀當時也沒有兼任總執行長，只當董事長，「我每次到台灣來，就去看看他，兩個人見面都很輕鬆，沒有往昔開會的神經緊繃。」張忠謀回任總執 行長後，去年九月蔣尚義回到台灣來看他。蔣尚義回憶說，當時張忠謀的祕書安排兩人在早上11點到12點會面，談話結束後，張就說一起吃個中飯。

「我還記得只是吃了一碗麵，結果就是我返回台積電繼續努力貢獻。」蔣尚義大笑著說。

（楊方儒）

歐債、美債一連串的危機和紛擾，使得一向以歐美市場為出口重心的電子股成為殺盤重心，友達、奇美電、宏?硉市?標股股價都已跌破二○○八年金融海嘯時的低點，這意味著電子業將成為這波景氣衰退風暴裡最悽慘的「受災戶」。

崩盤重災戶……電子指標股跌破金融海嘯低點

這一切，要從晶圓雙雄在預估今年第三季前景時，竟然出現近十五年來，首次雙雙衰退的局面說起，也為電子業前景投下變數。

八月三日，聯電法說會。台上的執行長孫世偉宣布，第三季營收將比第二季衰退一成，身旁的財務長劉啟東補了一句話：「這是十年來首例！」再對照七月底台積電的預估：第三季營收比第二季衰退五％至八％，頹勢就此確立。

回顧過去六年，晶圓雙雄第三季營收平均都較第二季增加一○％至一五％。如果只看獨霸全球五成晶圓代工市場、接單涵蓋3C應用的台積電，從它一九九四年掛牌 上市以來，第三季出現季衰退的紀錄，今年是史上第四次；先前三次的成因，分別是亞洲金融風暴與網路泡沫化這類全球重大經濟事件。

場景轉到六月上旬，台積電股東會後。董事長張忠謀被問及今年的目標時，自信微笑的說：「今年營收成長兩成的內部目標，沒有改變！」他的自信，來自於當時台 積電業務單位對第三季的內部目標，是比第二季大增一五％。但短短兩個月後，這個數字急速下修，差距多達二十個百分點。七月底，台積電代理發言人孫又文證 實，今年的內部目標，不會達成。

到底是什麼，竟然讓晶圓教父張忠謀的期待落了空？又是什麼樣的景氣冬天，會讓台灣電子業自二○○○年網路泡沫化以來，出現最冷的第三季？

需求本就疲軟……電子業第三季反常寒過頭

張忠謀認為，是日本三一一大地震後的供應鏈缺貨疑慮，引發下游提前下單，才使得客戶現在的庫存，比往年同期增加而減少下單；所以他樂觀預估，九月之後，庫 存消化得差不多了，訂單將陸續回籠。然而，孫世偉一方面證實客戶庫存比往年增加一成，一方面卻又拋出另一個震撼彈：「如果只是『庫存』疑慮，的確三個月就 可以解決；但整體經濟是最大的隱憂，目前需求整個疲軟。」

幾個數據值得留意，自二○○○年網路泡沫化後，晶圓雙雄第二季多有一五％的季增率，但今年台積電只成長六．五％、聯電持平，暗示終端產品需求不振，導致通 路庫存升高的事實，已存在一陣子了。再以台積電接單、到系統廠推出成品至少需時兩個月，且聯電第三季營收將「逐月下降」來推算，顯然系統廠對年底耶誕節旺 季並無高度期望。

這也顯示出，在美債、歐債背後，接著而來要面對的，可能是各國縮減預算、減少赤字，直接衝擊到政府支出和民間消費。

所以，大和證券亞洲區高科技研究部主管陳慧明認為，「需求疲軟」恐怕是台灣電子業真正要憂心的。以當前經濟情勢來看，台積電第四季訂單回籠的預期，「大概 只有三至四成的機率會實現。」他與野村證券研究部副總裁廖光河一樣，對台積電、聯電第四季的季增率，保守預估成長在五％以內。而八月初的全球股災，勢必會 延緩歐美需求的復甦，狀況可能比晶圓雙雄法說會時，更嚴重了。

壞消息不只如此。七月底英特爾（Intel）執行長歐德寧（Paul Otellini）基於小筆電大衰，把今年電腦出貨成長率從一○％至一三％，下修為八％至一○％，呼應五月全球最大電腦品牌惠普（HP）執行長李．艾科 （Leo Apotheker）兩度下修今年營收的噩耗。巴克萊證券亞太下游硬體首席分析師楊應超也預估，台灣包括廣達、仁寶、緯創、英業達等一線筆電ODM（委託 設計製造）廠第三季的出貨量，只會比第二季略增一成，遠低於往年二五％的季增率。

如果把電腦的衰退歸咎於平板電腦的興起，那先前好消息頻傳的智慧型手機呢？由於諾基亞（Nokia）與黑莓機RIM的銷售表現讓市場失望，里昂證券不久前 也把今年全球智慧型手機出貨量，從四億七千一百萬支降為四億三千九百萬支，約減少六．八％。積極推出新產品搏翻身的手機晶片大廠聯發科，總經理謝清江對第 三季的季增率也只預估五％至一○％，低於外資圈原本一五％的預期，除權後貼權至今，尚未翻身。

但聯發科還是同業中相對好的。面板相關的聯詠、網路的瑞昱、消費性電子的新唐全都對第三季保守看待，聯詠、瑞昱更預估將比第二季衰退。一家比一家更悲觀的數字，讓野村證券研究部副總裁鄭明宗把台灣IC設計的本益比，從今年的十二倍下調到明年的十倍。

訂單全面減少……耶誕旺季蘋果可能一枝獨秀

以晶圓廠接單到製成最下游成品約需兩個月的時程推算，台灣電子業不僅對九月的返校旺季難以期待，耶誕節旺季能有多旺，也頗令人擔憂。「歐美人還是會採買耶 誕節禮品，但預算可能最後多落入蘋果等少數業者手裡，因為他們最新的智慧型手機與平板電腦正上市在即。」鄭明宗表示。

至此，全球電子業只剩蘋果一枝獨秀、股價還能續創新高，本益比從年初的十二倍一路拉到近期的十五倍。台股中，沾上蘋果光的可成、鴻準等也成了近期資金追逐的標的，但整個台灣電子股的本益比不斷被各類傳產追上，沒有高成長帶來的長線多頭走勢，只有短線的跌深反彈可期。

被「需求疲軟」拖累的，還有液晶電視。研調機構DisplaySearch才剛把今年全球出貨成長率，從年初的一三％降到九％，禍首直指美國、西歐、日 本。三大市場中，只有美國小幅成長二％，歐洲衰退一．五％，日本更因政府補助結束，恐怕出現高達四成的年衰退率。即使中國今年首度超越美、歐，成為平面電 視最大單一市場，需求量高達四千六百萬台，也難以挽回歐美日同步衰退的頹勢。就連全球面板龍頭三星（Samsung）第二季也因面板部門虧損嚴重，獲利大 幅衰退二六％，正式加入LG Display、奇美電、友達的虧損行列，而且慘況可能一路延續到明年上半。

撐盤指標失守……少了電子股的台股，怎麼玩？

在上下游電子股業績紛紛失守的情況下，未來台股將陷入缺乏明星產業撐盤的局面。除此之外，技術面也嚴重遭到破壞。這一波股災中，台股接連跌破年線、兩年線 等支撐，不論本土或外資都認為，以過去經驗來看，短線要整理數週甚至三個月，其間的操作心態應調整為「保守中搶反彈」的短線心理。由於這次的股災源自於全 球恐慌賣壓，技術指標意義不大，反倒要觀察日成交量指標，如果量縮至八百億元以下，跌勢收斂為盤整築底時再行介入，風險較小。

電子股的操作難度增加，部分傳產本益比又高得嚇人（觀光、百貨都高達二十五倍），該如何操作呢？其中，高殖利率股，以及八月五日台股重挫四百六十點時，最後仍收紅或僅僅小跌的強勢股，是後續可以追蹤的標的。

再綜合近期投顧對年底選舉行情推測，兩岸內需通路、與藍營友好的集團股、政府經常護盤的權值股，以及少部分下半年仍成長可期的電子股，將是期待選舉行情的投資人，在年底前可留心的方向。

【延伸閱讀】景氣回溫不足，電子股熄火！

指標企業下修景氣預估

指標企業：英特爾執行長 歐德寧 景氣預估說法：全球電腦今年出貨成長率由10%~13%，下修為8%~10%

指標企業：台積電董事長 張忠謀 景氣預估說法：1.全球半導體(不含記憶體)年增率由7%減為4%2.全球晶圓代工成長率由15%下修為7%

指標企業：惠普執行長 李．艾科 景氣預估說法：個人電腦銷售低迷，兩度下修財測，營收最大差異達1,300億元，減少3.37%

指標企業：聯發科總經理 謝清江 景氣預估說法：第三季營收季增率5%~10%，低於外資原本預期的15%

資料來源：各公司

【延伸閱讀】6大題材股，股災後可追蹤

族群：高殖利率股 個股：中華電信、全國、第一保 理由：防禦型股票

族群：權值股 個股：台積電、廣達、台塑、中鋼、台化、台玻、台灣50 理由：政策護盤主要標的

族群：金融股 個股：合庫、富邦金、第一金、兆豐金、新光金 理由：容易因政策拉抬有所表現

族群：集團股 個股：裕隆、東元、潤泰集團、長榮集團、中信集團 理由：與藍營友好，選前多以股價表態

族群：成長股 個股：可成(蘋果概念)、元太、正崴、宏達電 理由：下半年業績仍有高成長題材

族群：兩岸通路股 個股：統一超、全家、三商行、寶島科、大榮 理由：通路為王時代，市場認同度高

資料來源：各券商

有一個人能締造十五次跨國收購， 都不失敗；有一個人敢在全球股市大跌出手，砸一三一億元吃掉日商；有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業，用「共利」與員工同享盈餘，收服人心，這就是 「購併天王」盧明光的實力。

撰文‧林宏文

頂著一頭白髮，臉上掩不住的興奮神情，中美晶董事長盧明光緩緩地開了 口：「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群︵簡稱ＣＶ︶的第三天，盧明光談到這個案子，滿是藏不住的笑意。因為這個案子，不只對他、對中美晶、對台灣整個半導 體產業，都具有很大的意義。

老將出手 再添成功戰績一個跨國收購過十四家公司的人，選在全球股市大崩跌時刻，逆勢收購日廠，讓ＣＶ成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是，購併後迅速 獲利的成績，這就是「購併天王」盧明光的實力！

八月十日，一場收購案，再次為盧明光的購併紀錄添上一筆：中美晶收購日本矽晶圓廠ＣＶ。人前 盧明光笑得開心，但人後他知道這一仗打得不容易，因為他很清楚，中美晶能吃下ＣＶ，絕對不是偶然，更不是機運。

ＣＶ要出售，對盧明光來說早 就不是新聞，一年多前耳聞ＣＶ找買家，他就曾逐一分析過，中美晶手上的矽晶圓產品線，僅限於四吋到六吋晶圓，即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠 GlobiTech，有了八吋晶圓的產線，卻不甚完整，更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而ＣＶ的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics，四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下，如果能拿下ＣＶ，中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細， 但盧明光心底更清楚的是，一年多前的中美晶，出不起這個價位，「時機不對，我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道ＣＶ在找買家，○六年兩大私募基金凱雷 ︵Carlyle Capital︶與Unison Capital用管理層收購︵ＭＢＯ︶方式，將ＣＶ從東芝獨立出來後，私募基金要「抽身」是遲早的事，但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不 過，這不代表盧明光就放棄吃下ＣＶ，他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展，就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般，直到今年五月，凱雷委託的投資銀行瑞德 （Lazard），透過中華開發找上了中美晶，盧明光明白：機會來了！

購併不敗 聚焦主力產品「這個案子，我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗，他要吃下ＣＶ，且勢在必得。

對於中美晶來 說，ＣＶ是零負債經營的公司，又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線，更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家，拿下ＣＶ，中美晶就成了掌握半導體製造 業咽喉的上游關鍵供應商，台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元，不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓（指八吋、 十二吋晶圓）產品，從四吋到十二吋產品線也全部齊備，更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍，市占率更一舉從一％躥升到五．四％，躋身 為全球第六大半導體晶圓廠。

ＣＶ就像一幅畫的最後一塊拼圖，補上了它，中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整，只是，公司買進來了，令人頭痛 的整合問題才要開始。

抿了抿嘴，台上的盧明光正用一張張投影片，講解著他的購併哲學，台下坐的學生多半是中階經理人，聽得津津有味。而盧明 光從來不需要課本，因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器（ＴＩ）的生產線課長、電腦中心主任，做到企畫部副理，進入光寶集團，再從生 產部經理、廠長，一路升上副總， 完整的工作經歷，被光寶董事長宋恭源賞識，指派他負責國際購併的業務，開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、 恩寶、七能，收購和寶與光達，盧明光購併經驗日益厚實，所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器，延伸到整流二極體，「當時光寶集團內哪個廠不賺錢，我就 去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光，厲害之處不是他能併吞別人的公司，而是他讓被購併公司起死回生的魔法。

「沒有別的，只有一個大原則：賣掉 非核心事業，聚焦主力產品。」盧明光說。

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例，一家扎著四十年機械營運根基的公司，禁不住長年虧損，讓正道 大股東起了收掉不做的念頭，但盧明光卻看到正道的價值，於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

進入正道後，盧明光做的第一件事，就是處 分土地資產，入帳一億餘元，重新聚焦轉投資到汽車電子本業，結果，連虧三年的正道，今年上半年居然交出獲利成績！

可能很多人納悶，聚焦本來 就是企業經營的哲學，但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈？答案很簡單，其實在於他找問題的功力，改變遊戲規則及獎勵措施，換上好的經營團 隊，再進行材料及製造成本的降低。這些作法，不論是○五年入主中美晶，或是三年前購併GlobiTech，以及去年入主正道，都有脈絡可循。

經 營模式人人可複製，盧明光有一招獨到的過人之處，卻不是每位老闆都學得起來，叫作與員工「共利」。

捨得分享 讓員工更拚命當一樁收購案發生時，被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好，更別說要他們效忠異主，且這個異主還是個外國人，然而，這些心 情，盧明光比誰都還清楚。

出身在九人的大家庭，盧明光從小看著父親開卡車賺錢，收入非常微薄，為了一包米四處奔波是常有的事，家裡還有七個 小孩嗷嗷待哺。所以，從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要，就如同基層員工在乎那份薪水一般。

當多數收購案首要裁員、重新分配資源，中美 晶收購GlobiTech時，縱使碰上金融海嘯，顧不得公司還虧損，趕在聖誕節前夕，盧明光特地飛到美國，宣布每名員工加發一千美元獎金，讓那群很久沒拿 到獎金的美國員工大為感動。

但，這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施，承諾公司只要有賺錢，就提撥盈餘的 一○％當員工分紅，大行「共利」之道。果不其然，政策奏效，老外員工樂得努力工作，分紅比重甚至向上提高到三○％。結果，過去賠九年的 GlobiTech，竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈，去年盈餘更大增超過十倍。

同樣的情況也發生在正道，盧明光入主正道後，就著手調高 員工盈餘分配比率，從一○％增加到一五％。反倒是董監盈餘分配率，從原來一○％大砍至剩五％，這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振，開始更認真工 作。

盧明光樂於分享，不限於公司盈餘，還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭，還有朋程副董謝台寧 的相處，就知道他是位授權的人。

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬，徐秀蘭是盧明光找來的女將，謝台寧則是早年盧明光德儀的 老同事。盧明光都能充分授權與信任，讓他們發揮職能，這也難怪盧明光談起十五次購併不敗，他不居功，而是將光環讓給專業經理人，「我不過是找到優秀的人 才，然後授權給他們去做。」所以，購併不敗沒有魔法，一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手，也要夠沉得住氣；購併後，重新整頓再聚焦，最後使出收服人心 的招數。

十年前，盧明光開始念佛和參禪，更皈依中台禪寺惟覺老和尚，每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說，在精舍裡，每個人都可以完全 「放空」，這樣的經驗放在公司管理上，展現的就是公正、公平。學佛對他來說，有助於管理能力的提升。原來，有﹁購併天王﹂稱號的他，骨子裡不是禿鷹，而是 菩薩！

盧明光

出生：1948年

現職：中美晶、朋程、正道、

中陽光 伏等公司董事長

經歷：德儀企畫副理、光寶集團副總、

敦南及旭興總經理

學歷：大同大學電機系、政大企家班

十一月中旬，美商應用材料 （Applied Materials）董事長暨首席執行長史賓林特（Mike Splinter）特別來台四天，參加台積電供應鏈論壇。大家特別期待的是，在全球經濟能見度不高，而半導體產業具有龍頭的指標意義，應材做為半導體設備 最上游，更是最能描繪出未來景氣輪廓，市場對應材的看法也格外期待。

位居最上游大廠擴產，它先知道

史賓林特在接受專訪時表示，不認為明年歐美將出現經濟二次衰退，也不認為總體經濟會比○八年更糟，「智慧型手機、平板電腦、新型電腦與電視的需求仍殷切， 明年半導體總產值將比今年略增一％至五％，全球太陽能裝置量也將比去年增加二五％，達到二十三GW（十億瓦），」他說。

然而，半導體、面板、太陽能設備卻因為先前的高速擴張，在明年將全面衰退。史賓林特估計，半導體設備市場規模將比今年減少一○％至二○％，不過應材因為市 占率持續提升，跌幅將小於業界平均。太陽能則因為龍頭廠保利協鑫集團（GCL）總裁朱共山日前宣布，明年將停止擴產而熄火，史賓林特預期，應材明年來自太 陽能的營收可能將大減五成。

預報一明年營收靠台積電、三星

明年，唯一能教設備商期待的「世界大戰」，就是台積電與三星電子（Samsung）晶圓代工部門的競賽。

而在這種世界大戰級的局勢中，有一類公司，全球戰事越是緊張激烈，越能夠從中得利。它，就是軍火商；而當今勢力最強大的高科技「軍火商」，莫過於應用材 料。

應用材料從半導體設備業起家，接連跨足面板與太陽能設備，現在，它在這三個市場都高居龍頭地位，英特爾（Intel）、三星電子、台積電、保利協鑫、友 達、奇美電等大廠，都得向應材採買「軍火」、也就是生產設備，才能在全球市場上廝殺。

也因此，每當應材的營運績效創下新高，就代表著高科技業裡剛進行過一場激烈的產能軍備競賽。二○○七年，應材年營收高達九十七億美元，就是全球記憶體廠 （DRAM、儲存型快閃記憶體為主）瘋狂擴充產能、競相追逐的結果。

但隨之而來的，是記憶體在供過於求與電腦成長停滯的夾殺下，連年價格崩盤，資金耗盡後，轉型求生者比比皆是。例如力晶轉做晶圓代工；南科為解決財務難關而 大舉增資，成為台股僅次於台積電的第二大股本公司；茂德的銀行總借款超過五百億元，還因而讓台灣金融圈大地震。

預報二需求不振，太陽能大砍單

今年（會計年度為去年十一月至今年十月底），應材再度改寫營收新高，以一百零五億美元的新紀錄首次突破百億美元大關。這一次的功臣，是史賓林特在○三年出 任應材董事長暨執行長後，積極往太陽能設備多角化的結果。應材太陽能業務○八年營收還不到八億美元，但近年受惠於保利協鑫等中國業者猛烈的產能軍備賽，今 年已拉升到近二十億美元，成長率躍居三大產品之冠。

但肆無忌憚的擴產所帶來的後坐力，是今年第二季開始，供過於求的太陽能從上游到系統產品所有價格崩跌，以大同集團的綠能為例，年初宣布今年每股獲利可望達 十五．八二元，十月底卻二度調降財測，改為每股虧損七．七八元，前後落差超過二十三元。

百億美元的營收，是應材早在二○○○年就訂下的目標。苦等十年終於達成，史賓林特接受專訪時，臉上卻沒有太多的欣喜，內部除了十二月即將發放的紅利獎金 外，也沒有特別的慶祝活動。如此低調又平靜，因為應材已意識到，接下來得準備過冬了。

景氣的嚴峻已反映在應材第四季的訂單上，顯示器與太陽能設備的新增訂單比前一季分別銳減九一％與七三％，就連營收主力半導體也減少了二五％，反映出客戶仍 在消化先前積極的資本支出所帶來的供過於求。「產業並非不健康，庫存不是議題所在，真正的問題是需求不振，才導致產能過剩，」史賓林特說。

預報三中國加持，面板會反彈

至於面板，史賓林特認為，面板的產能過剩問題較小，且電視、顯示器的尺寸不斷增加，中國業者又展現旺盛企圖心，對新設備的需求可望在明年下半年率先反彈， 「不過產業供需回復平衡，一般需要十二至十八個月的調整期，」他說。面對混沌的景氣，就算是全球設備大廠的領導者，史賓林特也只能且戰且走。

呼應史賓林特的看法，台積電董事長張忠謀則在十月底法說會上，將今年半導體產值成長率從五％降為一％，對明年的預估則為成長三％至五％；指標太陽能廠如中 美晶悲觀的認為，需求要到明年下半年才能有效復甦；友達顯示器事業本部總經理彭双浪雖然認為第四季旺季落空，但明年有奧運 加持，液晶電視市場成長率可望重回一成以上。

今年才創下營收新高，來年卻是無可避免的衰退，史賓林特大笑說：「這就是人生啊！」他解釋，設備業訂單往往在一段時間裡蜂擁而至，之後買氣又整個潰散，劇 烈的反映景氣的高低起伏。

研調機構顧能（Gartner）也預估，今年全球半導體資本支出將以六百一十八億美元創下新高，三星與台積電是其中兩大推升力量。兩家公司從蘋果 （Apple）的處理器代工訂單一路搶到高通（Qualcomm）等手機晶片客戶，利用景氣蕭條之際逆向投資，已經不是三星超越對手的獨門策略了；外資報 告指出，三星與台積電明年在晶圓代工的資本支出水準相當，均在七十億美元附近，兩家公司互不相讓，最大贏家就是應用材料了。

「景氣走下坡時，正是投資的好時機，」史賓林特這句話，不僅是對應材明年持續高額研發的決策注入強心針，同時也對台積電、三星等客戶信心喊話。剩下的，就 看低谷何時結束，印證逆勢投資的成效。

【延伸閱讀】十八吋晶圓廠訂單，設備商又愛又怕

未來三至五年，對英特爾、台積電、三星這三家重量級半導體公司而言，有一個重要的趨勢將決定他們是否能徹底擺脫對手糾纏，就此三分天下，這就是十八吋晶圓 廠。

八、九年前，半導體從八吋廠轉進十二吋廠，每片晶圓產出面積是原來的二．二五倍，單位成本下降，競爭力提升。但一座十二吋廠要價一千億元，在當時已引發一 波淘汰潮。

現在三雄想藉著轉進十八吋廠，追求單位成本的進一步下降，以及十八吋晶圓廠數千億元的龐大建廠成本，把其他業者隔絕於外。

然而，十八吋晶圓廠雖是英特爾、台積電、三星眼中的核武，卻是設備廠眼中的大毒藥。原來，晶圓廠從八吋轉進十二吋、十八吋，產出面積倍數增大，需要的設備 機台數量因而減少，但設備商投入的開發費用卻得大幅增加，「除非晶圓廠也能讓我們漲價為二．二五倍，否則每前進一個世代，我們的獲利只會變得更少，」應用 材料行銷經理張慶璋透露。

現實是，新世代機台價格漲幅約三○％，絕非設備業者夢想中的倍數調漲，加上十八吋廠目前只有三雄表態，讓設備業者一想到訂單風險、投資回報率，就裹足不 前。

所以儘管三雄希望十八吋晶圓廠能在二○一五年前試產，但史賓林特卻認為，時點將落在「二○一五年至二○二○年間」，顯然雙方的期望值有所差距。

「大客戶不斷給設備廠施壓，應材遲早會把十八吋設備開發出來，」英特爾內部悠悠的說：「現在太陽能、面板什麼都慘，只能抓住半導體了。」這一波景氣急凍， 似乎讓客戶端在這場拉鋸戰站了上風。

一家營收只有新台幣兩千多億元的「小」公司，憑什麼「綁架」營收相加起來超過新台幣六兆四千億元的全球半導體三大巨頭──英特爾（Intel）、台積電和三星電子（Samsung）？

這家公司就是艾司摩爾（ASML），八月底，三星電子終於決定投資艾司摩爾，這一次，英特爾、台積電和三星電子，總共投資艾司摩爾五十二億三千萬歐元（約合新台幣二千零七億元），三家公司奉上新台幣逾兩千億元資金，「拜託」艾司摩爾趕快研發出下一代的微影設備。

艾司摩爾，是全球半導體產業裡的「針尖企業」，雖然小，但只要它一施力，全世界半導體產業就會跳起來。

曾有人預測，半導體的物理極限將會落在十奈米，這個極限雖被突破，但摩爾定律──每十八個月，同樣一美元能買到電子產品效能增加一倍的產品發展週期，將會 遇到瓶頸。到時候，包括台積電在內的半導體大廠，在先進製程上和對手的領先地位，將逐步縮小。要讓摩爾定律繼續的關鍵就在微影技術，艾司摩爾的微影設備平 均要價新台幣八億四千萬元，作用就像一台特製的照相機，艾司摩爾最先進的設備，能用每小時二百三十片晶圓的速度，把複雜的電路圖微縮「印」在晶圓上，印出 的線路，細到只能容納個位數的電子通過，你手機裡的處理器、先進的繪圖晶片、快閃記憶體（NAND Flash），是用它們的設備製造出來的。

掌握獨占技術 壓低淨利率，防客戶自製》

全球有能力發展最尖端微影設備的公司，僅艾司摩爾一家。

特別的是，這家公司九成的零件全是外包生產，但是，技術仍牢牢握在艾司摩爾手裡，曾有大陸公司想製造山寨版微影設備，拆解整台機器之後，做不出艾司摩爾的效果。

國際半導體設備材料協會SEMI資深經理曾瑞榆觀察，在二十奈米以下製程，艾司摩爾幾乎囊括所有訂單。英特爾、三星和台積電，雖然有人才、有資金，卻讓艾司摩爾替自己研發核心技術，為什麼？

關鍵，其實在它的經營模式：掌握了半導體設備最關鍵的技術，又搶到幾近獨占的產業地位，艾司摩爾的稅後淨利率，卻只有四成上下，明顯低於台積電、英特爾等客戶。

「我們刻意把稅後淨利率控制在這個水準，」台灣艾司摩爾總經理劉興凱解釋，它們定設備的價格，是看設備的成本，攤在客戶的成本總表裡，究竟占多高的比例，艾司摩爾刻意控制這個比例，讓設備在客戶成本比重，不會高到讓客戶想自己做設備。

控制風險的能力，是他們建立的第二個門檻。艾司摩爾巧妙的讓產業波動，變成自己的護身符。下一代設備製造出來之前十二到十八個月，為了降低成本，艾司摩爾就必須把製造合約發包出去，讓其他外包商替自己製造關鍵零組件。

力守中立地位 讓客戶埋單分攤減產風險》

「如果客戶晚一季拿貨，我就會增加十億歐元的庫存壓力，」劉興凱分析，《金融時報》（Financial Times）分析，艾司摩爾承受的是「比半導體產業高出兩倍的風險，」當景氣不好的時候，一般的半導體製造廠頂多減產五成，但是像艾司摩爾這樣的公司，卻 可能因為半導體的投資減少，導致營收驟降，二○○九年時，它們甚至一度虧損。

但因為艾司摩爾的地位中立，它們做的機器，三家半導體大廠都會埋單，等於把風險分散給三家大廠，如果其中一家決定自己做設備，就要獨自承擔風險，就算做得出來，成本也會高得嚇死人。

挑戰技術極限 每年研發經費全歐第二高》

至於技術，則是第三個門檻。

艾司摩爾是歐洲研發經費第二高的公司，「不管好年、壞年，我們都投資五億歐元做研發，」劉興凱說。

做先進製程設備有多難，劉興凱解釋，在奈米的世界裡，有許多想像不到的效應要考慮，「我們設計機台的時候，要把地球自轉的震動也考慮進去，」他說。

要即時做出先進製程設備，難；要讓成本符合經濟效益，更難。劉興凱分析，為了讓機器發揮效益，每小時能產出的晶圓數是關鍵，晶圓在設備裡高速前進，生產一 片晶圓，從測量、定位到曝光，只有不到二十秒，這台機器卻必須讓晶圓隨時可以停下來曝光，誤差卻不能超過幾個電子的寬度，還能連續拍上幾萬次，良率也不會 出問題。「而且，你每十八個月，就要挑戰極限一次，」劉興凱說。艾司摩爾的know-how就在如何調校整台機器的知識裡。

艾司摩爾內部有一個百人團隊（System engineering group），負責設計整台設備的架構，持續累積設備的新知識，目的就是，一旦現有技術被擊敗，馬上端出更新的技術應戰。

劉興凱回憶，台積電副總經理林本堅提出「浸潤式」微影技術時，這項破壞式創新，一度「擊敗」艾司摩爾提出的解決方案，但艾司摩爾因原本就投資多項技術，快速推出浸潤式機台，保住自己的龍頭地位。

而艾司摩爾讓比自己大五倍、十倍的客戶都難以和自己競爭，只能一起共舞，艾司摩爾的策略思維，值得台灣的「針尖企業」們學習。

在上市櫃公司公佈的二○一三年年報中，以八吋為主的晶圓代工廠世界先進交出了亮眼的成績單。不僅營收破歷史新高，且全年平均毛利率達三二．五％，是三年前的逾兩倍，也是轉型晶圓代工營運表現最好的一年。而八吋廠同樣扮演營收主力的聯電，每股盈餘也較前年成長逾六成；今年二月以來，月營收相較去年同期皆增加一至兩成，是近三年來少見的好光景。

這些二線晶圓代工廠出現轉機最主要的原因，就是八吋晶圓廠產能滿載所帶來的效益。

德盛科技大壩基金經理人陳威任形容，這是一種晶圓廠的「M型化」新現象。

一邊是台積電與三星、英特爾等晶圓大廠，砸下大筆資本支出，投入先進製程迎來高營收、高獲利；另一邊則是以八吋晶圓廠、成熟製程為戰火主力的二線晶圓代工廠，倚靠舊有的技術和設備，創造穩健的成長。

為什麼這些已經運作十幾年的晶圓廠，能帶來這麼大的助益？答案就在於「老」。

吃下業績大補丸智慧型手機、顯示器需求強

工研院產經中心（IEK）分析師彭茂榮表示，目前台灣的八吋晶圓廠，幾乎都已折舊攤提完畢，過去佔成本平均三到五成的折舊費用，現在都成了利潤，這些以八吋廠為主力的晶圓廠，毛利自然能提升。

毛利高當然得靠訂單支撐，對這些年歲不小的晶圓廠來說，智慧型手機和液晶顯示器相關晶片，需求激增，是帶動業績飆升的大補丸，不論在量和質上都出現改變。

彭茂榮表示，以智慧型手機而言，雖然成長趨緩，但絕對數目仍持續增加，對電源管理IC與顯示器驅動IC的需求依然強勁，加上手機功能越來越複雜，內建的感測晶片數量變多，平均是過去的二到三倍。而目前市場上強打的4K2K超高解析度電視，除了出貨量成長，每一台超高解析度電視所需的驅動IC，也是以往高畫質電視的二到三倍。

在智慧型手機與液晶顯示器質量俱增的狀況下，各家八吋晶圓廠的產能可說供不應求。

以電源管理IC、顯示器驅動IC為主力商品的世界先進為例，第一季平均產能利用率硬是撐到一○六％，才能應付客戶的需求，並在今年向南亞科購入了一座八吋晶圓廠，擴充產能。從全以八吋產能為主的世界先進近八季來的成績單，最能看出八吋產能滿載所帶來的效益。

需求日增的同時，供給面卻沒改變。目前各半導體大廠擴廠，都以大面積晶圓片的十二吋廠為主，目前最先進的奈米級製程，多僅能在十二吋廠投片，沒有廠商願意再回頭擴建八吋廠。加上要是新建八吋廠，得重新攤提折舊，近年來，全球幾乎都少見新建成的八吋廠。

同時，廠商若將產品改投至製程較先進的十二吋廠，將因使用較高階的製程，使得投片成本提高，IC設計廠商也未必有足以對應先進製程的設計能力。在八吋廠目前便足以應付產品製程需求的狀況下，廠商寧願排隊等單，也不願轉投十二吋廠，造就目前的滿載行情。

建議中長期投資難爆發成長，屬穩健價值股

但這種八吋廠產能滿載的情形，卻未必會永久持續下去。

一名晶圓代工廠高層透露，長期來看，為追求效能表現，客戶持續往十二吋廠高階製程挪移的趨勢，仍未見改變。估計兩到三年後，八吋廠產能利用率將逐漸下滑，屆時物聯網商機若是沒有崛起，補足八吋廠產能空缺，八吋廠產能滿載的榮景便可能不再。

雖然兩到三年內，八吋晶圓廠的產能大致仍將維持滿載，但從投資觀點來看，陳威任建議，以八吋晶圓為主的二線廠，不會有爆發性成長，屬於穩健成長型的價值股，建議投資人做中長期投資。

這波八吋晶圓廠的熱潮，或許不會為半導體市場帶來變革性的影響，但已足以讓這些?﹁徐娘半老」的二線晶圓廠重新發揮價值，喜迎春燕。

二○一四年的最後一天，對聯電來說，是具歷史意義、重要的一天。

因為目前全球晶圓代工排名第三的聯電，在中國的產能，可望在三年到五年內超越老大台積電。

二○一四年十二月三十一號，經濟部投審會宣布，有條件通過聯電與廈門市政府及福建省電子信息集團合資興建十二吋晶圓廠的投資案。這是台灣半導體業近十年在中國金額最大的投資案，也是台灣晶圓代工業者第一次登陸興建十二吋廠。

待聯電廈門廠二○一六年下半年完工投產後，加上蘇州和艦廠，最快二○一八年，將領先台積電，成為台灣在中國擁有最多產能的晶圓代工廠。

雖然廈門廠對聯電營收貢獻還未實現，但赴廈門投資的消息自二○一四年十月初公布後，聯電股價一路從十二‧三元，漲到最高達十五‧三元，漲幅約兩成，且外資持續買超，目前已超越外資給予的目標價。

為什麼在中國擁有新產能，會讓外資與投資人對聯電如此感興趣？答案，是因為「中國」。

瞄準物聯網應用不須最新製程，就能搶商機

所有人看到的，是中國物聯網市場的商機，這個市場，估計產值規模約二兆五千億元。雖然，這次聯電前進中國的製程，不如台積電與三星。但由於物聯網許多產品，並不須使用與蘋果iPhone處理器同等級的最先進製程，這反而讓聯電以「不高不低」的定位，取得最佳競爭位置。

一位半導體設備業主管也認為，聯電現在的技術雖然不如台積電與三星，但面對中國本土的中芯國際、華虹宏力等對手，依然綽綽有餘。等到中國IC設計業者與物聯網商機崛起後，要吃到訂單沒有問題。

「這對聯電來說是一個很重要的Momentum（動能），」一位聯電中高階主管坦承，目前聯電現有的產能已經滿載，公司營運要有新的成長，得有新刺激。「中國很多東西可以做，撈寶撈一撈，用五五、四○奈米製程（指相對落後的成熟製程）就夠了。」

這也間接說明了，為什麼台積電沒有去中國發展十二吋廠的原因。因為，對台積電而言，現在首要的任務是要迎戰三星，優先發展最先進製程，守住蘋果訂單。台積電內部主管便透露，近兩年，中國各省官員其實也曾提出合作邀約，「但目前，對台積電來說還不是很有必要。」

董座一年前布局享高額補貼、保證訂單優勢

「晶圓雙雄時代已經不在了，（聯電）要找到新的切入點，」大和國泰證券科技行業研究區域主管徐禕成觀察，過去幾年，聯電在先進製程上，一直追在台積電後面，很辛苦。現在前進中國，徐禕成認為：「這對聯電未來很有幫助，明年投產，後年規模就可以起來，時間點滿不錯的。」

根據熟知整樁投資案的人士透露，這次投資廈門，聯電董事長洪嘉聰其實從一年多前便開始運作。中間一度因廈門地方首長換人而停擺，但習近平與李克強上任後直接關切施壓，因此迅速重啟。而最後拍板定案的條件，是中國祭出三大讓利，包括有大額的補貼，且這筆錢不須聯電償還，以及保證提供訂單，並且將來聯電對此廠的持股比例可能再增加。

對此，聯電發言人劉啟東表示，未來的確會按照中國政府既有的方案申請補助，但實際補助內容須等建廠後才確定。而若台灣法規允許，將來也會再申請提高對廈門廠的持股比例。同時，因廈門廠有中資股東，在訂單上自然也會給予協助。

長期往來兩岸的藍濤亞洲總裁黃齊元觀察，曾在福建待過十七年的中國國家主席習近平上任後，福建與廈門的重要性與日俱增，會是中國對台灣新的重要口岸。

聯電雖然已經失去與台積電互相稱霸的能耐，但這次，洪嘉聰用中國幫聯電找到了突圍破口。瑞銀證券亞太區半導體首席分析師陳慧明認為，目前聯電的課題，是如何在獲利與研發先進製程間找到平衡。但近期一連串在成熟製程與中國市場的布局，有機會使聯電未來在獲利上，成為晶圓代工業獲利亞軍。

有意思的是，這次市場與同業對此事的反應。

跟二○○一年聯電前進蘇州設立和艦，引起技術外流的爭議相比，這次大家反應小很多。因為，聯電前進的技術並非最先進，不至於讓台灣核心技術外流。更殘酷的事實是，中國物聯網的主要IC設計商都早來自本地，當地也已經形成供應鏈，聯電西進只是參與，不至於造成台灣供應鏈拔起西進。面對兩次西進案件，大家截然不同的態度，也可見十四年之間，兩岸產業勢力的消長變化之鉅。

購併日本企業，向來是件難事，不僅鴻海董事長郭台銘曾鎩羽而歸，英商特易購、美商福特汽車，也都曾在購併日企時踢到鐵板。但，卻有一位台灣的科技女將做到了，那就是環球晶圓董事長徐秀蘭。

預計下半年上櫃的環球晶圓，是全台第一大、全球第六大矽晶圓廠，去年營收逾六十八億元，每股盈餘（EPS）六．六元，是全球前六大矽晶圓廠中，除了日本的SUMCO與信越外，少數賺錢的公司。

元大投顧台灣區研究部主管張家麒認為，從中美矽晶分拆出來的環球晶圓，其成功關鍵在於，二○一二年成功購併目前占營收與獲利均過半的日本子公司環球晶圓日本（GlobalWafers Japan，簡稱GWJ）。

但回頭看這樁購併案，當初宛如不可能的任務。

過去曾隸屬日本龍頭企業東芝（Toshiba）的GWJ，在環球晶圓接手前，是間擁有三百多項專利，卻連年虧損的公司，無論東芝，或後來接手的私募基金凱 雷，都無法讓GWJ 獲利。而且環球晶圓買下時，日圓仍在相對高點，美元兌日圓匯率約一比八十，並不利於日本公司出口。「當時三一一大地震剛過一年，也沒有什麼安倍的三支 箭。」徐秀蘭回憶。

而且，當時環球晶圓的產能、員工數，均小於GWJ，以小併大，更增加了購併後的管理難度。

但，易主後不到九個月，GWJ 開始單月轉盈，賺進四百萬日圓，且至今每個月都賺錢。

理工背景出身、被人稱為「拚命三娘」的徐秀蘭，購併管理經驗並不豐富，為什麼她能讓近五十位比她年長的日本男性經營團隊，肯聽她一位台灣女性的指揮？

軟性溝通超徹底她推新政，先解答「為什麼」

畫面轉到日本，二○一二年四月，環球晶圓簽訂購併合約後。

徐秀蘭對著一群嘴巴沒說，外表有禮，但心情明顯不滿的員工。她這樣開了口：「請跟我一起證實，半導體在日本是一定可以成功的！」她操著不熟練的日文，不厭其煩的說明，她相信著這個目標，所以她不會把工廠機器搬到台灣，或是直接把工廠關了，把日本工程師調來竹科。

她用日本人最常談的「奧義」，跟他們說話。「奧義是說，很大的一個意義，有個遠大的目標在那邊，不只是為了一個很小的，我們增加良率多少或賺多少錢，是一種使命感。」

「日本人最了不起的就是執行力，只要他們buy in（埋單），執行力一定非常好。」

面對一群曾被數度易主，對雇主信任感很低的員工。徐秀蘭的軟性溝通，非常徹底。

當布達新政策、採取新措施時，她一定讓日本員工了解「為什麼」。例如，她要求日本廠降低存貨，會先解釋，過去台灣廠跟美國廠這樣做的好處是什麼，銷售存貨 之後可以放出多少現金，省下多少力氣，增加多少營業利益。「我每一次都會說，我因為什麼經驗所以這樣做，他們就會開始相信。」

為了表示誠意，她請家教學日文，上下班開車時都聽日文CD，「她開董事會的時候都用日文主持。」環球晶圓母集團中美矽晶董事長盧明光透露。

甚至，徐秀蘭每個月固定利用前往日本視察的時間，召開讀書會，由她親自選定書籍，做為溝通價值觀的方法。

去年，她選了一系列日本經營之神稻盛和夫的書，要讓員工學會彈性。「很多日本公司現在都是經理人，沒有創業家精神，公司沒賺錢沒關係、不出錯就好。可是稻 盛和夫，他無論如何就是要賺錢，他還有個阿米巴原理（指變形蟲式管理），很要求彈性，跟日本一般大公司想法很不一樣。」

利益關係超敢砍她辦採購，四國廠商一起比

彎腰，用日本人可以接受的方式說話，決定一半的成功。

但在該強硬的地方，徐秀蘭也不手軟。例如，下手揮斬日本廠總是被「關係」所綁住的做生意方式。

「這家公司成也日本、敗也日本，太日本化了。」徐秀蘭解釋。

過去，GWJ 太重視與日本供應商和客戶的關係，無論採購或出貨都以日本公司為優先，但未必符合最佳經濟效益。她接手後，改為中、台、美、日四個廠集中採購，誰的價格好，就向誰採購，同時出貨也打散，日本廠的貨，不只供給日本客戶，而是全球調度。

這麼大的變革，又涉及採購的龐大利益，難道不會招致反彈？一位參與變革的台灣主管透露，一來，總部其實只是想將議價、市場競爭概念導入日本採購，只要日本 供應商降價，還是可以選擇原有供應商，「其實大家都還是跟同個廠商買，只是把價格變低。」二來，供應商降價後，此舉其實讓日本供應商，除了做日本廠生意， 還多接到台灣、美國與中國三個廠區的訂單。

制度設計超彈性她懂分寸，能兼顧多方利益

在制度設計時，要兼顧到多方利益的分寸拿捏，才能讓變革得以執行下去。

盧明光對這位大將很肯定，「如果不是有她的努力跟企圖，我也不敢一直購併。」她則說，這條購併管理之路，其實她還在摸索學習，購併後，「昇陽科總經理張錦龍，就推薦我看法國車廠如何購併日本車廠的例子。」

我們問徐秀蘭，這次購併案，有甚麼可以跟大家分享的心得收穫？這位自承是急性子的女CEO最後想了想，拋出了這個值得咀嚼的答案：「管理，其實就是用心相處。」