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台灣大學管理學院副院長暨 EMBA執行長黃崇興（以下簡稱黃）：「策略重要？執行力重要？」學理上的爭論，主張前者重要的理由在於，策略一旦做錯，執行力好，反而會加重損失；然 而，主張後者則認為，在競爭激烈的市場， 企業策略能力不會有太大差異，執行力才是企業競爭力差異所在。過去本專欄也有企業家談過這個主題，兩種主張都有。你怎麼看？
華固建設董事長鍾榮昌（以下簡稱鍾）： 策略是絕對重要的。這個行業，土地決定成敗至少一半以上關鍵，一個決定做錯了，後半段再怎麼努力都不會賺錢；景氣時機變動更是，買的時候看好，只要時機不 對，賣的時候怎麼都賣不掉。相對的，執行力則是只要CEO（執行長）夠認真，找的人夠專業，都可以到一個程度，沒有爛的。
以前有個上櫃公司，我的學長是老闆，每年（EPS）賺兩、三元，很績優的，在竹科買了一塊一萬坪的土地要開發，什麼都好了，結果就在開發前夕，新竹都發局 找他談變更，要做高鐵與捷運共同開發。我學長考慮半天，就答應了。你知道在建築業，變更至少是兩到三年的事，可是它因為是上櫃公司，本來預計後年可以用這 個案子入帳，現在沒有了怎麼辦？結果為了業績，就來台北買了兩、三塊土地，負債率達到八二％，最後卻因房市、股市在一片榮景中反轉，就out（出局）了。
當景氣多空轉換，經營策略該如何調整？
黃：你的意思是，執行力在這個行業，無論如何不會攸關成敗；但建築業現在是不是已經到達大家進退有據的階段？就是說，有策略能力嗎？
鍾：（對我來說）年輕時，剛入行沒有策略，就是努力去做；但是到現在，華固的企業經營策略，市場有市場的策略、 開發有開發的策略、財務有財務的策略。 內外資源是形成經營策略最重要的原因，包括政府政策……。
房地產的黃金守則在任何國家都一樣。國民所得水準在三千美元到一美元階段，經濟連續兩年以上兩位數成長，房價都是這時候會飆漲，像是民國七十六年到七十八 年台灣房價飆漲四倍，還有現在中國房價……，這真很難得，因為經濟成長有極限。已開發國家絕不可能有這機會。
那時因為快速都市化，需要的房子是住宅最基本的。所以，台灣民國七十年造鎮可以，可是到現在，（國民）所得水準已經兩萬美元，這是台灣平均，台北市可能所 得水準到四萬美元，是講住宅品質的時代，現在你去造鎮會失敗。所以現在我們經營講「精品策略」。
景氣循環，我的策略很簡單：前兩、三年，我們負債淨值比到一．二倍最高，現在不到一。景氣循環由最壞開始復甦時，基本上預售（編按：預售從客戶預收的錢在 建築業者的財報上屬於負債項目）很安全，那你真的是可以衝啦。
現在各種跡象顯示，房地產有利的因素越來越少，不利的因素越來越多，那市場就會反轉了。因為政府在打房，中央銀行限制建築融資、實施豪宅稅，我們新蓋的一 批，在吉林路，本來契稅啊，大概十七、十八萬，市政府評定為豪宅（後），馬上變七、八十萬，漲了好幾倍。短期投資客，兩到三成，全部消失。
第二、我講高效率經營，快速回收。一般同業從買地、取得建築執照到完成銷售，要三到四年，華固只要一年半到兩年，比對手快一到兩年時間。
在SARS（嚴重急性呼吸道症候群）前，華固淨值大概只十二、三億，最慘股票跌到五元，市值才五、六億……，我們經驗就是快速回收，快速累積資本。
當不利因素增多，光有財務控管難賺錢？
黃：掌握景氣時機，並用高效經營、快速回收，來鎖住景氣變化的風險！所以法人投資人，尤其是外資，對你們的信心，外界稱你為股王，另外你不會過度運用財務 槓桿……，但是你看準的東西，也必須執行到位。尤其是財務紀律。
鍾：我們自己從來不用「股王」這兩個字。 財務是紀律，但財務控管非常好，假如經營能力不強，不會賺錢，很保守，也賺不了一個股本。
我們常常思考這個問題，比如說同業為什麼景氣那麼好，房價漲那麼多，它沒有辦法去賺平均五元以上？為什麼每年EPS就二、三元，股票現在還是十幾、二十幾 元？
這其實跟經營策略有關。像我們十五年來就是在台北市蓋房子，這就是開發策略。景氣循環最高點時哪裡先跌？一定郊區先跌，台北市中心區因供給很少，它只會跌 一成而已。你去看敦化南路那裡，下禮拜三要標華票大樓，一坪土地（預期）會超過一千萬（元）……，這就是稀有性。
第二個講基地條件，你看我們基地都是大面積，有一千坪以上，我的精品策略，一、兩百坪的，即使在敦化南路我也不要，因為你蓋一棟獨棟的，兩百坪土地，車子 沒辦法進到地下室，要用升降機，但是有錢人買一坪一百萬（元）以上，為什麼要用升降機？
但現在相對有錢買不到地，所以我們開發策略會調整。去年就跑到新竹破天荒蓋豪宅。
第三個，（民國）一百零二年我們要IFRS（國際會計準則）與世界接軌，這會改變我們的經營策略，現在都是完工比例法，比如說這棟全部賣掉我可以賺十億， 那我就照工程進度，完成五○％就可以認列五○％，所以我們營收每月很穩定，IFRS不行，要蓋三年半，完工賣出才認列。
黃：所以IFRS出來對建築業衝擊非常非常大，產品管理顯然要更為精密。
鍾：所以我們會調整，舉例來講，本來我是邊蓋邊賣、零庫存，蓋完很快就清掉，以後我可能明年興建完成前設目標賣五○％，開工時可能再賣二○（％）……限 量，賣完我就不賣了。基本上是要完工後才能賣，但我承擔風險，因為以後的房價我不知道……。我們現在所有產品規畫（時程）都調整。
黃：聽起來在房產業要做到華固的獲利能力，老子講的順勢而為很重要，策略要扣緊時勢，看得準不準老闆很重要！
鍾：我覺得自己不是老闆而是專業經理人，我們決策相對民主，華固外資持股最高（曾）有五○％，股東不滿意可把我換掉的（笑）。
管理精華
房地產就策略而言，最關鍵就是相對地點，廣開言路，觀察同業的所為，聽取異業對大局勢的看法，抓住對的時間點，推出對的產品。之所以不是所有業者都能跨越 景氣循環考驗，關鍵在於，策略雖然決定成敗，更需要與管理能力相扣，華固的管理實務，關鍵在於專案完成講求速度，財務講求策略紀律，操作靈活，利潤與團隊 慷慨分享則提升了執行力。老闆以專業經理人的心態善用管理工具，更是踏實之道。
【延伸閱讀】營建獲利王華固的賺錢學
說明：華固近2年來與業界推案量最大的遠雄建設等績優股，曾幾次爭過營建股王及獲利王寶座，不過華固鎖定高價豪宅市場，策略恰好鎖住近年資本市場擴張時 機，奢侈稅實施後則以銷案快避掉部分風險，獲利外也以穩定配股配息吸引法人的目光。
現金配息5-6元 華固連續4年（'07年至'10年）各賺1個股本，EPS自2007年來都超過10元，每股現金配息維持5至6元水準，這是它自金融海嘯後，獲得投資法人 青睞的主因。
85%員工持有自家股票除了新進員工，85％以上的華固員工持有自家企業股票，除高層外，員工持股占投資人全部持股總數3％，大方給員工紅利激勵，是華固 董事長鍾榮昌說，執行力沒問題的原因。
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