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紡織業十年風水輪流轉，中國廠的獲利反而比不上台灣廠？今年在台灣投資最積極的宜進實業就是最佳證明，它收掉了中國杭州廠，改當房東，回頭大舉加碼台灣。 返台投資大手筆！收購原料廠設備，做垂直整合 民國八十六年，當時宜進決定前往杭州設立加工絲的假撚、織布、染整一貫廠，預計投資金額六千萬美元，消息出來之後，杭州政府招商積極把宜進當作指標，喊出了給宜進十萬坪土地及「五免五減半」的各種優渥條件。 但十三年過去了，宜進董事長詹正田談到中國投資：「一樣是加工絲，台灣廠可以賺錢，但中國廠從沒有賺過錢，中國的加工絲沒辦法做！」他感嘆。光是內銷的一七％加值稅以及中國市場各種惡質殺價競爭，守法的台灣業者競爭不過中國業者。 於是宜進回來了，他左手花了八億元，買進了跟東帝士陳由豪家族有淵源的東和紡織聚酯絲廠以及土地，右手要跟遠東集團買力霸集團王又曾的嘉食化公司舊設備， 目前除了兩億元的舊假撚機設備之外，還打算要買嘉食化的聚酯絲設備。一連串的大舉收購設備，宜進現在是紡織業在台灣擴廠最積極的公司，詹正田打的是什麼算 盤？ 有同業質疑，東和紡織投資這一套設備，跟宜進前往中國投資的時期很接近；東和自從投資了聚酯原絲的設備，並沒有賺到錢，雖然宜進買這套設備的價錢比新設備便宜，但過去不賺錢的設備，到了宜進的手中又怎麼會賺錢？ 詹正田的算盤是，買東和的廠，第一是這個廠本來就是宜進的供應商，每個月有三千多噸賣給宜進，因此東和的廠關了，宜進等於少了一個原料來源，必須要把這一塊缺口補起來。其二是這個廠是連廠房土地與設備一起出售，還有足夠的廠房可以安裝假撚機，進行垂直整合。 買舊廠房一石二鳥！位置近台一線，兼做土地投資 宜進在明年第一季開始就會陸續把假撚機搬往東和舊廠，從加工絲的原料到假撚加工都在一起，省去了運費的成本，「一年光是運費，就省掉了一億多，」詹正田說，以一公斤運費兩元算，一個月六千噸就是省一千多萬。 接著，再把王又曾的二十台舊假撚機移到台南，宜進一口氣變得跟力麗一樣，具備了上游原料與下游加工絲加工垂直整合型公司，對於原料來源與品質提升有正面的效果。 詹正田接著滿意的說，東和舊廠的土地位置相當好，位於省道台一號旁，具有投資的潛力，只要他看上的土地，他相信市場有很大的接受力。原來宜進能夠走過中國廠十三年的虧損，再加上台灣長時間的不景氣，很重要的一點就是詹正田擅長買賣土地，靠業外收益撐到了今天。 宜進在三年前景氣低迷時，先是將彰化花壇廠閒置兩千多坪土地順利賣給凌志（Lexus）經銷商，獲利逾億元；接著同年，宜進又將位於松江路上的宜進大樓出售，這棟大樓的帳面上並沒有獲利，但帶來了十五億六千萬元的現金。 詹正田說，還好當初花壇廠就是因為緊鄰台一線，位置好價錢高，宜進靠著投資土地來美化帳面。 賣大樓換來現金之後，去年金融海嘯讓房地產景氣一度低迷，詹正田又在內湖瑞光路、捷運西湖站附近，及台北市基隆路購置房地產。這兩筆各三百多坪的土地，今年出售，分別為宜進帶來近三千萬元以及五千多萬元的收益。 至於長年虧損的中國廠，詹正田做了一個很痛的停工決定。台灣大舉擴張，中國廠房租給康師傅，每年可以帶來人民幣一千多萬元的收入，比工廠開工還好賺。 雖然聽起來，宜進這家公司竟然在過去十多年間，似乎都在買賣土地彌補本業的虧損，但這就是台灣紡織界最真實的狀況，沒競爭力的出局了，能度過寒冬的才能看到景氣的春天。 急起直追機會財！銷日報價比中國優，又有成本優勢 也因此詹正田說，這十年來台灣加工絲產能只剩高峰時期的四成，而且能存活的，都走上了跟中國區隔化的路線，台灣業者之間做的產品也不太完全相同，例如宜進擅長車用、工業用的加工絲，有些業者則是擅長紡織或機能型的。 更重要的是，台灣賣往日本的加工絲就比中國高出了五％到一○％的報價，而且台灣電力供應穩定，電力成本也比中國低，詹正田預估未來三到五年，中國的薪資就要追上台灣，屆時台灣紡織產業競爭力比中國還要強，因此現在是台灣的機會來了。 只是，曾經走過十幾年的中國投資之路，宜進現在回頭耕耘台灣，不僅要賺到這一波景氣大好的機會財，更要急起直追提高台灣廠的競爭能力，才能擺脫那段買賣土地過生活的日子。
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雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉，但中國社保爭議將使人力成本增加，以及產線調整的影響，今年獲利已預期將大幅下滑。為此，蔡佩君已悄悄進行三大改革，希望帶領製鞋王國成功轉型。 撰文‧梁任瑋 一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團，面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單，什麼才是下一個階段成長的動力？這個問題，相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑，也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。 去年寶成合併營收二二六六億元，較前年衰退一七．九一％，但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注，每股稅後純益仍維持三．六二元水準，創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後，同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。 罷工之後 「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說，現在追求的不只是營收的成長，而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言，寶成營收要再大幅成長談何容易？全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶，除非全球鞋業需求出現暴增，但以產業特性而言，恐怕不必抱太大期望。 寶成的客戶涵蓋了ＮＩＫＥ、adidas、Asics、Reebok、ＰＵＭＡ等全球知名鞋廠，去年共生產三．一三億雙鞋子，若以銷售金額計算，寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○％。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙，不到寶成的四分之一。 攤開寶成財報，近年毛利率雖然穩定維持二二％上下的水準，不過，營益率卻僅有四％，顯見龐大的營業費用，仍佔了相當大的比重。因此，如何透過有效成本控管方式，將營運費用降到最低，就是提升獲利的不變思惟。 只是，在中國罷工事件爆發後，裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加，對原本已是「錙銖必較」的獲利模式，無疑新增挑戰。 多事之秋 公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前，以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者，透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子，蔡佩君第二代所面臨的挑戰，將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼，因此，多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。 因此，自蔡佩君開始接棒經營後，包括她自己在內，找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才，甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角，展開一連串的「改革措施」，就是要在既有基礎下，帶領寶成突破困境。 改變一：生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條，主要製造基地分別在中國、印尼與越南，因應中國工資不斷上漲，去年進行產線調整後，目前三地產線平均分佈，中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例，由於加入ＴＰＰ︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢，大客戶為享受零關稅優惠，未來將擴大在越南下單，對代工廠寶成而言，也必須因應客戶需求而轉進越南。 事實上，蔡佩君從接任執行長後，就不斷進行聚焦，要求「簡化」。 「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤，提起公司這兩年轉變，感受得到寶成從上到下都加快腳步，以因應時局的快速變化。 改變二：提高自動化生產效率最明顯的，就是砍掉表現不佳的科技部門，包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦，不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地，包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。 為了更進一步發揮綜效，蔡佩君上任後，明確要求寶成在製程上必須再提高效率，以因應面對每年以倍數成長的人力成本，她選擇透過更新自動化設備，降低對人力的依賴。此外，針對製鞋供應鏈進一步整合，目前寶成一年生產逾三．一三億雙鞋子，其中三分之一鞋材，都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面，寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群，轄下還有各自的部門，為了讓組織扁平化，成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部，積極進行資源整合與控管，目前已有二○％物料都朝此方向執行，產品交期也由六十至九十天，逐步縮短為三十天。 改變三：製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變，以及品牌客戶的要求轉變，寶成也不斷提高服務客戶的能力，第一是彈性生產，第二是快速交貨。所謂彈性生產，過去寶成採取單一系列產品大量生產，但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣，寶成也提高本身的彈性，結合本身經營的通路寶勝，掌握消費者購買習性，進而向品牌商提供建議，作為生產製程上的依據，進而縮短生產時間，加快交貨速度。 裕元執行董事劉鴻志表示，寶成持有中國運動用品通路寶勝（YY Sports）三○．九％的股份，為了重新整頓業績，去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌，希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。 他上任後，就先收掉營業額不佳的門市，寶勝去年第三季就收掉一七九家據點，將據點由五九三五家門市調降為五七五六家，雖然據點減少，但業績反而成長，使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。 然而，相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯，入股南山人壽就是一例。 「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元，但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元，投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露，寶成如今的人事成本和五年前相較，成長約一倍之多，平均等於每年用近兩成的速度飛快成長，但有許多訂單是一年前接的，額外增加的成本寶成都要自己吸收，所以，寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減，但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。 目前寶成對南山人壽的持股為一八．一三％，根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算，南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一．○二元、○．六一元，佔獲利比重相當於二九％、一九％。 另外，南山人壽若能如外界預期於明年順利ＩＰＯ（首度公開發行），寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。 二十年前，寶成靠購併、整合製鞋本業，造就了世界龍頭霸主地位，面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高，一向以保守穩健著稱的寶成，這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風，蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長，正試圖用新的管理模式，寫下屬於她的經營風格。 公主當家 寶成調整新架構 寶成國際集團 總裁：蔡其瑞 執行長：蔡佩君寶成工業（9904.TT） 製鞋部門 49.98％ 裕元工業（0551.HK） 董事長：盧金柱 總經理：蔡佩君 持有61.27％寶勝國際 通路部門 透過裕元間接持有30.6％寶勝國際（3813.HK） 董事長：蔡乃峰 總經理：關赫德 其他部門 100％ 房產開發： 倍利開發股份有限公司 100％ 酒店經營： 裕元花園酒店 董事長、總經理： 鄭欽煊 轉投資 4.17％ 兆豐金 （2886.TT） 20.0％ 潤成控股 90.66％ 南山人壽（5874.TT）透過潤成間接持有南山人壽18.13％資料來源：裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重 製造業 金融業 2013年 71％ 29％2014年 81％ 19％ | ||||||
他代理過麥當勞，培養出牛排教父、早午餐風潮推手，如今，為何他說：「如果再來一次，絕不會代理澳美客？」矗立在台北市精華地段的美國最大連鎖牛排店澳美客（Outback）旗艦店，三月三十日，招牌被卸下，正式退出台灣。它的bye-bye，背後是台灣乃至全球，大型傳統美式連鎖餐廳正逐漸式微中。 不只澳美客，去年有羅曼諾義式餐廳（Romano's Macaroni Grill）、加州披薩廚房（CPK）離開台灣。既存的如雙聖冰淇淋收掉兩家店，星期五美式餐廳（TGI FRIDAYS）位在台北市敦化北路上的起家厝，在房租到期後也將改建為商旅。 代理澳美客的寬達食品董事長孫大強，從八○年代起，先後引進麥當勞、TGI FRIDAYS、硬石餐廳（Hardrock Café），打開台灣美式連鎖餐廳市場；自有品牌「焱（Sonoma）」鐵板燒牛排，則是時下風行的老饕牛排鼻祖。 寬達也是西餐界的育成中心：牛排教父鄧有癸出自Sonoma，早午餐領導品牌樂子、貳樓的創辦人劉世偉夫妻和黃寶世，出自孫大強時期的TGI FRIDAYS。論成績單，他堪稱「美式餐飲教父」。 但，教父也會栽跟頭。過去一年，他先後出脫CPK、澳美客，慘賠超過一億元。 澳美客招牌卸下一週，孫大強接受《商業周刊》獨家專訪時，拿出幾天前寫的詞〈七十有感〉，裡面寫道：「花開花落夢一場，春華盡落再折腰，」失敗落寞，不言而喻。 「傳統大型美式連鎖餐廳的時代已經慢慢過了，」孫大強說，「如果讓我重來一次，我絕對不會再代理這種類型。」一億元，讓七十三歲的孫大強買到三個教訓。 不是大牌子就會紅 多元化、中小型店成趨勢 「如果再來一次，我絕對不會代理澳美客、CPK，」孫大強後悔的說，「現在的市場，不是大牌子就會成功。」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，過去十年，台灣餐飲市場最大的轉變是專業化、多元化和個性化；「從吃有名的『招牌』變成吃有價值的『品牌』。」專業化從二○○六年開始。劉世偉、杜湘怡從澳美客單飛創立「樂子」，為了避開與當紅的TGI FRIDAYS和市場飽和的早餐店做出區隔，主打美式早午餐，打破傳統美式連鎖餐廳「什麼都賣」的框架，跨出專業化的第一步。○七年後，訴求手工拍打牛肉的漢堡專門店、高價位美式牛排陸續跳脫傳統美式菜單，成立中小型、獨立專門店，讓美式餐飲市場從大眾走向分眾。 「這些新式美式餐廳拿掉傳統美式連鎖餐廳的某些元素，如歡樂氣氛、大份、懷舊，」商業發展研究院飲食組組長黃淑姿分析，專注強調食材、製作手法和時尚感，吸引年輕族群轉向，而年輕族群原本就是美式餐廳的主力。 專業化的餐廳越多，加上臉書、網路食記盛行，消費者越來越「成熟」；成熟意味著消費者跟餐廳拿回飲食主導權。 樂子創辦人杜湘怡認為，臉書和食記的風行，消費者變成美食評論員，尤其同種產品的各家「版本比較」，迫使餐廳求變以及客製化，否則負面評價一出，客人很快流失。 「這幾年，消費者從自選，進化到與餐廳一起建構菜單（諸如無菜單料理），傳統美式餐廳便顯得單調、停滯，」夏惠汶說，「拍照上傳也不夠炫。」這些變化，都讓相信大品牌魅力的孫大強始料未及；澳美客敦北旗艦店的每月營業額從高峰八百萬元掉到六百萬元不到，扣除近兩成的房租、七成食材和人事費用、四％品牌權利金，每天開店就是賠錢。 代理連鎖店限制多 彈性少，更新菜單很麻煩孫大強經營代理品牌的同時，其實也嘗試過自創餐廳連鎖；一九九六年成立加州風的LULU義大利餐廳，一年展店四家，展店太快卻做不到產品、服務標準化，他撐四、五年後轉手，這次經驗讓他更深信代理品牌的優點。 「代理品牌的優點是『移植』標準化流程，有利於快速展店，而且能維持食物品質，」他說，「完全對上我的惰性，何必自己再去想什麼，什麼都現成的，」以致他忽略代理品牌缺乏彈性的缺點。 代理連鎖餐廳品牌等同簽下不平等條約。首先得承諾幾年內開幾家店，以及每家店的坪數；其次得一次付清高額加盟金（編按：以澳美客為例，加盟金一家五萬美元，承諾三年內開五家，但一開始就要付清五家加盟金二十五萬美元）和每月營業額四％至六％的權利金；第三就是若要調整菜單必須經過總部同意，平均得耗去三、四個月，經常錯失商品黃金宣傳期。 這些限制在景氣好、生意好的時候都不算什麼，但是過去十年，這些限制之外，租金、食材和人力基本薪資都調漲三成以上，既不能隨市場口味更新菜單，也不能調漲價錢，就完全被合約掐住喉嚨。 台灣服務發展協會榮譽秘書長、八方雲集總經理李培芬分析，相較於歐洲、日本，美國連鎖餐廳的代理規範最嚴，代理商很難找出破口。在目前全球餐飲都在回應當地生活型態的趨勢下，缺乏創意彈性的傳統美式連鎖餐廳很難生存。 快速複製公式失靈 專業時尚感變美式新主流 孫大強二十多歲念博士的時候，曾到一間史奴比產品製造商的公司打工，取得台灣代理權後投入授權商品的領域，先後代理過迪士尼、Hello Kitty。全盛時期，他在舊金山黃金地段有幢五英畝的獨棟豪宅，家有佣人和園丁。 授權商品之後，他轉進代理大型美式餐飲連鎖。他很敢冒險，每次單壓、重壓一個品牌，不走多品牌策略，從麥當勞以來二十年未嘗敗績，一旦舊的品牌在市場上嘗鮮期已過，他便會引進新品牌、出脫舊品牌；「我喜歡賺大錢、快錢，雖然代理成本很高，都覺得賺得回來，覺得成功很容易，」他說，「現在想想，少年得志不是好事。」這樣的經驗，讓他習慣「大型連鎖品牌＋快速複製」的方程式，而且看不上小店、小成功的模式，因此就算眼見市場改變，心態和行為也難配合。 與孫大強同期引進傳統美式餐飲連鎖品牌的赫士盟集團，○八年轉向代理亞洲品牌如青木定治、RAW和龍吟，以多品牌、店數少、高單價回應市場的轉變，而TGI FRIDAYS改成直營店之後，也開始提供如外送、到府辦派對等更彈性的服務。 唯獨孫大強不改既定策略，燒錢超過上億元，賠上退休金，才幡然醒悟，不再代理美系大型餐飲品牌。 他結束澳美客後，轉做自有品牌American Steakhouse，其中手拍漢堡肉、頂級肋眼等元素嗅得出微調，「租金、廚房設備全都還沒回收，新菜單也還沒開發完全，只能在既有條件下做有限的調整，」他解釋。 傳統美式連鎖餐飲式微已成定局，市場仍不乏新玩家。今年四月，《紐約時報》十大餐廳之一的麥迪昆餐廳（Mighty Quinn's BBQ）將來台開設海外第一家分店；紐約當紅早午餐店Sarabeth's也將在五月進駐Sogo敦化館地下一樓。中型店、時尚感、專業化將繼續主導台灣美式餐飲市場。 優衣庫社長柳井正說：「成功一日就丟，」意味著越快拋開成功、向市場學習，才是黑天鵝時代生存的關鍵。否則再大的成功、光環，都是下一波機會的絆腳石。 【延伸閱讀】成功惹的禍！過去代理品牌如今全出清——孫大強經營美式餐飲店現況 ■代理品牌 ●麥當勞 引近年分：1984 結束時間：1993年退出合資公司 現況：待價而沽 ●TGI FRIDAYS 引近年分：1991 結束時間：2002賣回總公司現況：由北軒餐飲管理顧問公司代理 ●硬石餐廳 引近年分：1992 結束時間：2002結束代理 現況：退出台灣 ●澳美客 引近年分：2004 結束時間：2016結束代理 現況：退出台灣 ●加州披薩廚房 引近年分：2011 結束時間：2015結束代理 現況：退出台灣 ■自有品牌 ●AmericanSteakhouse 引近年分：2016創立 現況：全台4家店 孫大強 出生：1943年 學歷：堪薩斯醫學院心理學碩士經歷：代理史奴比、Hello Kitty、迪士尼等授權商品 現職：寬達食品董事長 撰文者單小懿 | ||
3C通路龍頭燦坤跨足餐飲，試圖引人流入賣場，卻因三步錯，初嘗敗果。這轉折的三年，它學到什麼？ 二○一三年，3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲，三年內迅速成立六個自創品牌，並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月，六品牌齊吹熄燈號，燦坤發出聲明稿承認「失敗」，並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課，燦坤學到了什麼？ 「（餐飲投資）虧了四億多啊！」採訪一開始，燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資，大方承認失敗。 近年電商崛起，民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路，直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是，它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場，燦坤決定整合旗下事業，一開始，把動輒百坪店面分割給燦星旅遊，二○一一年起，決定開發餐飲事業。 「我們想，什麼東西是網路沒辦法取代，吃東西你總是要出門吧，這樣子可能會讓來客增加，顧客來店的時候，『順便』看看（燦坤3C）有沒有新的產品，」閻俊傑說。 整合錯：3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷，讓這項億元投資嘗到了敗果。 「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣，這想法太天真，」一位餐飲業總座對此評價。 燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證，」閻俊傑說，找來的餐飲團隊，要求將店設在人流多的位置，但燦坤的初衷策略就是為了結合3C，「我不是為了要做餐飲，我就是為了要讓3C轉型，結果3C轉型沒做，去開餐廳，那不是我們的目的。」看到成績單，燦坤才知道，自己錯了。原本期待的人流只帶進通路，例如燦坤內湖文德店，結合金鑛咖啡營運，半年內人流增加三成，業績搶進全台前十名；緊依在旁的金鑛咖啡，成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年，燦坤兩年內營收掉一○％、EPS掉一．三二元，而一五年，餐飲占燦坤全年營收僅○．五六％，期待與現實的差距甚大，餐飲反而成了包袱。 閻俊傑說，3C產品品項多元、單價較高，消費者多半願意花時間挑選，因此售價便宜、停車便利，就會有人上門。但餐飲業重人流，最好開在三角窗、商圈街邊，像金鑛這類外帶飲料店，甚至要挨著馬路開，讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門，對業績都有影響。 人事錯：內部沒餐飲人才 此外，每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點，強置在通路店面，就會面臨離峰時段沒人的窘境。 然而，這堂課，燦坤一直到收掉六個品牌才想通。 燦坤三年內成立六餐飲品牌，正餐、甜點都有。非餐飲專業，野心會不會太大？閻俊傑不諱言，一開始是想效法王品集團，滿足多樣用餐需求，增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才，只好向外徵求，燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案，通過評估的審核者，由燦坤提供資金、店面，對方提供技術合作。 燦坤前高階主管私下透露，開發六個品牌，須養六套團隊，但這些空降部隊各自為政，無形中增加管理難度，與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。 「這是個體走向企業化經營的關卡，」閻俊傑分析，當初找來的團隊雖有餐廳經驗，但燦坤要的是北中南全面發展；當規模擴大，只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用，須經過管理體制的標準化。 管理錯：無法貫徹標準化 3C產品品質由工廠中央控管，不良率低，通路商只要負責出貨，有問題維修或換貨，服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人，閻俊傑說，即使制定完善標準化作業流程，主廚一不留神，多點鹽、少點油，味道就不同。品質不好，沒彌補機會，消費者直接列黑名單。 燦坤主張推「庶民平價美食」，客單價平均兩、三百元，卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園，只為提供良心油；立意雖然良好，但宣傳不足，外界的認知有差距，數位業內人士解讀，燦坤打的是低價戰。 「餐飲入行很容易，能活下去的不多，能活得久的更少，」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析，經營複合式餐飲，兩者須有一致性，最重要的是回到營業初衷，「要能理解消費需求，事前要做很多調查。」股東會上，也曾有股東質疑餐飲投資，但閻俊傑說，「我們很坦然面對，」「千萬別說我虧損，我們看成研發費用，」「通路的研發就是店開下去試，試了才知道行不行，」閻俊傑說，「有些事，花了錢才看得到，才知道你要選什麼。」未來，燦坤把這堂學費，投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說，將深耕台灣本土咖啡文化，開發咖啡機等周邊事業，年底目標展店八十家。 燦坤在餐飲投資起步失敗，不只證明隔行如隔山，也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業，有錢、有資源，但若未跨出本業思維，突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費，燦坤認為「很值」，但是否拿到學分，端看未來金鑛咖啡經營成效，才能見真章。 【延伸閱讀】轉戰餐飲失利，營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS 營收（億元） 2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元 每股盈餘（元） 2013年 3.11元 2014年 0.66元 2015年 1.79元 2013年至今年第1季，認列餐飲投資損失已逾3.2億註：2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元；燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元，本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源：燦坤實業 整理：王柔雅 | ||||