📖 ZKIZ Archives

不死鳥Twitter：理想主義色彩企業成長史

http://news.cyzone.cn/news/2012/03/03/223846.html

以下為文章全文：

艱難成長

在成功的網絡創業公司內部，生活可能很險惡、很殘酷、很無助，極其成功的創業公司尤其如此。隨著企業的快速成長，自我逐漸迷失，投資者掌握了控制權，業務的複雜性也在與日俱增，最終超出創始人的管理能力。

風險投資家彼得·芬頓(PeterFenton)將這種現象稱作是「創業公司的扭曲」(theviolenceofastartup)。要論這種扭曲的猛烈和公開程度，沒有哪裡比得上芬頓投資並參與指導的一家公司，它就是Twitter。

在誕生的最初5年裡，Twitter似乎一直在忍受種種痛苦，恨不能「切腹自殺」，例如：服務不斷宕機，「失落的鯨魚」(failwhale)這個 卡通形象就是很好的寫照；2009年的一個安全漏洞導致大量內部文檔洩露，令Twitter頗為尷尬；關鍵員工的離職也從未停止。當然，最令人關注的動盪 還是來自最高管理層：Twitter在三年內換了三任CEO。隨著連續創業者、谷歌(微博)前高管迪克·科斯特洛(DickCostolo)2010年被 提拔為CEO，以及Twitter聯合創始人傑克·多西(JackDorsey)重新出任公司董事長兼產品主管，這出大戲終於達到了高潮。

如今，一些弔詭的事情正在舊金山悄然上演。多年來一直認為賺錢會分散精力的Twitter，或許將變成一家自給自足的企業。該公司招募了經驗豐富的 高管，將#和@等獨特的符號引入主流，而且推出了新穎的廣告產品，並迎合了通用汽車和百威啤酒等大品牌的喜好，吸引他們在今年的「超級碗」 (SuperBowl)橄欖球賽期間，在這家微博客服務中投放了大量廣告。據市場研究公司eMarketer測算，Twitter2012年有望盈利 2.6億美元。與谷歌和Facebook等規模龐大的競爭對手相比，這或許不值一提，但卻表明Twitter正在成為全球頂級廣告主的網絡預算的有力爭奪 者。「我們的廣告業務只有18個月大，2011年才剛剛擴容。2012年，我們將證明它的強大實力。」Twitter產品副總裁薩特亞·帕特爾 (SatyaPatel)說。薩特亞曾在谷歌任職，像他這樣的「老谷歌人」在Twitter約有90個。

過去，Twitter這種「為了酷，不賺錢」的態度提升了它在硅谷的神秘氣質。這家公司至今仍在努力維持這種氣質——他們的使命是「即刻傳遞，言之 有物」。但事實上，它卻已經加入到網絡廣告預算的爭奪戰中。Twitter還與蘋果展開了密切合作，這要部分歸功於CFO阿里·洛加尼 (AliRowghani)的人脈，他曾擔任皮克斯動畫CFO，這是已故蘋果聯合創始人史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)創辦的另一家公司。蘋果很快 就將Twitter整合到iPhone和iPad的操作系統中，不久之後，還將整合到PC和筆記本中。這可以簡化蘋果用戶使用Twitter的難度，反過 來，也將極大地促進Twitter的發展。

此外，Twitter對#話題標籤的管理同樣很出彩。它的作用已經逐漸超過冗長的網址和Facebook資料頁面，為企業和政客們提供了簡短、便利 的標識符。在今年1月的美國國情咨文演講前，白宮就利用不同主題的話題標籤發佈了演講稿。今年「超級碗」的42家電視廣告主中，有8家在廣告中包含了 Twitter話題標籤。去年只有奧迪一家。

各大品牌之所以競相使用話題標籤，部分原因在於，這可以將他們直接與密集而連續的網絡對話聯繫起來。與Facebook的8億多用戶相 比，Twitter的1億活躍用戶似乎微不足道，但卻緊緊把住了全球新聞的脈搏，彙集了各種各樣的信息。從阿拉伯之春到明星之死，可謂無所不包。

在Twitter走向成熟的過程中，48歲的科斯特洛功不可沒。他將員工總數從45人擴充到將近900人，幫助團隊樹立了堅定的使命感。在被問到老 掉牙的Twitter增收計劃時，他說，他「很可能比多數人所預計的更有耐心」。他補充道，Twitter短期內不準備IPO。作為芝加哥一家即興表演劇 團的前成員，他非常懂得自嘲的幽默感。在談到Twitter面臨的垃圾信息問題可能嚇跑企業時，他說，「我們可以從前輩及其經歷的事情中吸取教訓。我認為 這將有助於緩解廣告主的部分擔憂。」他頓了一會兒說，「順便說一下，『緩解』(ameliorate)這個詞用得很好。你不這麼認為嗎？是吧？應該給點表 揚。」

廣告革新

在2009年以COO的身份加盟Twitter後，科斯特洛的第一件事便是招募大量人才，挖角谷歌、新聞集團和甲骨文。他後來與芬頓和硅谷著名職業 經理人、蘋果董事比爾·坎貝爾(BillCampbell)一同將多西請回了公司，讓他負責產品決策。科斯特洛說，有了多西，「在制定產品決策時，就少了 很多無謂的爭論。」科斯特洛還策劃了一種6小時領導力課程，每年都會安排高管上四次課。他還任命公司首批工程師之一的阿里薩·休斯基 (AlissaHuskey)領導了一個團隊，專門為Twitter制定核心價值。整個公司很快就形成了10點共識，包括「按照我們自豪的方式來發展公 司」以及「通過實驗開展創新」。這聽起來像是老生常談，但科斯特洛卻認為很有用。「如果你沒有目標，似乎就無路可走。」他說。

在科斯特洛出任CEO前，Twitter在定義商業模式時考慮更多的是不做什麼，而不是要做什麼。2009年初，它拒絕了微軟(微博)在其搜索結果 一側投放廣告的請求，因為它還不準備著手盈利。它還曾考慮向企業用戶出售數據，幫助他們瞭解Twitter上的活動和粉絲狀況，但最終還是放棄了。 Twitter甚至推出過Groupon風格的折扣服務，但很快就關閉了，之所以如此短命，是因為他們認為這項業務規模不夠大。

Twitter仍然通過授權交易賺取了收入——為了獲取實時Twitter消息，微軟旗下的必應搜索會向該公司支付費用。但科斯特洛卻一直堅守著該 公司的主要角色：一款讓廣告與其他用戶免費使用的通訊工具。在此基礎上，如果企業要突出顯示自己的信息，就需要支付一定的費用。 PromotedTweet是Twitter的核心計劃，科斯特洛稱之為「我們廣告戰略的原子單位」。這是一種由廣告主發佈的Twitter消息，可以出 現在用戶信息流的頂端。只有當用戶「參與」這類信息時——例如轉發或點擊其中的鏈接——廣告主才需為此付費。用戶點擊的次數越多，廣告出現的次數也就越 多。Twitter高管聲稱該網站的廣告參與率高達3%至5%，遠高於普通橫幅廣告的0.5%。

科斯特洛將此歸功於斯坦福大學計算機教授、Twitter兼職顧問阿什時·戈埃爾(AshishGoel)。是他幫助該公司意識到，Twitter 消息也可以同時充當廣告。戈埃爾提供了一個重要觀點：Twitter上的所有人都是推廣者，他們都想推廣一個鏈接、一條信息，或是一條個人狀態更新。 Twitter對廣告主的最大吸引力在於，可以通過支付費用獲得高於普通信息的權重。之後，廣告不僅可以出現在Twitter網站上，還可以滲透到網絡和 手機中的各種Twitter客戶端中，其中有很多是由第三方企業開發的。

在規劃好系統後，Twitter便開始謹慎地推出。2010年，該公司對廣告數量進行了密切監控，以便瞭解令用戶不滿的極限值。隨後向星巴克、維珍 美國(VirginAmerica)、百思買等大企業開放了廣告業務。他們還為迪士尼當時即將推出的《玩具總動員3》開發了一種名為 PromotedTrend的廣告，這本質上是一種熱門話題，但是卻可以出現在常規熱門話題列表的頂端。這類廣告目前在美國一天的售價約為12萬美元。 Twitter還推出了PromotedAccounts，提升廣告主的曝光率，幫助其吸引粉絲。

2010年夏，科斯特洛將亞當·貝恩(AdamBain)招致麾下。貝恩原 是新聞集團的銷售高管，為人很隨和，他負責領導Twitter的廣告團隊。貝恩似乎是一個不太可能的選擇：他曾在福克斯互動傳媒任職，該公司旗下的 MySpace發佈的橫幅廣告華而不實，而且頗具侵擾性。貝恩本人將加盟Twitter的決定稱作是一次「甜心先生時刻」 (JerryMaguiremoment)。這裡讓他頓悟，並找到了一種更好的廣告模式。他意識到，橫幅廣告「迫使營銷人員產生了不好的動力和行為」，因 為搶眼而突兀的廣告是吸引用戶注意，並增加點擊率的唯一方法。但Twitter卻「破解了新型廣告的密碼」，這類廣告能夠獲得與網站上的其他內容相同的待 遇。

貝恩加盟Twitter的最初幾個月一直都在外面忙碌，會見廣告代理公司和廣告主，傾聽他們對Twitter的期望。他在140天內見了140位首 席營銷官，有時還拖著科斯特洛一起。(發現沒有？Twitter消息的長度上限也是140個字符。)貝恩的一份幻燈片顯示一種不可取的模式：一個清新的 Twitter網站，正在遭受著洗滌劑、手袋和手機等橫幅廣告的攻擊，把Twitter搞得烏煙瘴氣。

Twitter的這一想法也引發了廣告行業高管的共鳴，但仍給他們留下了疑問。舊金山數字營銷公司AKQACEO湯姆·貝德凱爾 (TomBedecarre)自稱非常仰慕貝恩和科斯特洛，並且是Twitter的堅定信徒。但他也表示，Twitter需要努力說服其他業內人士，讓他 們主動學習這種新通訊媒介的使用方法——他們此前已經被迫自學了Facebook和谷歌的使用技巧。「只要有新平台，就有新的衡量標準。」貝德凱爾說， 「Facebook的『like'價值何在？Twitter的『轉發』價值何在？我認為這是廣告主面臨的一個挑戰。」

業務現狀

當紐約巨人隊與新英格蘭愛國者隊在今年的「超級碗」上對決時，另一場大戰也在Twitter上打響。作為這項賽事的最大廣告商之一，通用汽車除了發 佈5條電視廣告外，還在Twitter上展開了一輪推廣活動，花費了數百萬美元將附帶電視廣告鏈接的消息推廣給用戶。其中一條廣告描述了雪佛蘭西維拉多 (Silverado)皮卡車主在末日災難中倖存後，為他們的好友——一位福特車主——默哀的場景。這條廣告引發了一些衝突。福特和通用汽車的高管以及一 些皮卡愛好者在Twitter上大打口水仗，為各自的全尺寸皮卡在末日災難中倖存的概率爭得面紅耳赤。「從某種意義上講，這就像是哈特菲爾德 (Hatfields)和麥科伊(McCoys)兩大世仇家族的網上交鋒。我們達到目的了。我們就是想要挑起話題，Twitter幫我們做到了。」通用汽 車首席營銷官約爾·伊萬尼克(JoelEwanick)說。彼時，他正坐在通用汽車底特律總部的一間社交媒體「作戰室」中興奮地監視著事態的發展。

近幾個月來，Twitter為通用汽車等廣告主提供了多種全新渠道，吸引他們提升Twitter上的廣告預算。去年9月，該公司開始允許廣告主向指 定的人群發佈PromotedTweet消息。即使沒有關注這些品牌，只要符合要求，依舊會收到這些信息。就在同一個月，Twitter又開始接受政治廣 告，並在上面附帶了獨特的紫色標記。2月28日，Twitter宣佈將面向手機發佈PromotedTweet廣告，與Facebook爭奪移動廣告市 場。2月末，Twitter還將向街頭面包店、墨西哥玉米餅店以及其他小企業開放廣告網絡。通過這一服務，這些小企業無需與銷售人員溝通，即可自主對廣告 進行競價。

硅谷正在密切關注Twitter的進展，以確定其是否能夠支撐去年獲得俄羅斯風險投資公司DSTGlobal投資時得到的80億美元估值。的確有很 多懷疑的理由。Twitter的用戶已經習慣於自主選擇關注對象和關注的信息，因此強行插入信息可能會導致用戶流失。在內部，Twitter工程師將這種 反應稱作是「疲勞」(fatigue)。即將推出的小企業工具同樣會催生一大問題：這種自助服務可能會吸引惡意廣告主，引誘用戶訪問充斥著垃圾信息或惡意 軟件的網站。當谷歌本世紀初為AdWords推出類似的工具時，垃圾信息散佈者便找到了廉價的搜索關鍵詞，並在結果中插入了指向他們網站的鏈接，然後在目 標網頁上投放毫無意義的廣告。Facebook也曾經遭遇過這一問題。今年1月，Twitter收購了安全公司Dasient，目的就是對抗這種問題。

很多大廣告主目前為Twitter分配的預算都遠低於谷歌或Facebook。今年1月，耐克贊助了一條Twitter消息，邀請用戶計算自己的運 動量。這其實是在為該公司的最新款FuelBand體能監測腕錶的發布做鋪墊。2月，迪士尼為皮克斯的新電影《勇敢》(Brave)制定了一個推廣計劃， 邀請用戶回憶自己的勇敢行為。Verizon無線、賽百味和達美航空也都在Twitter上非常活躍。「用戶在哪裡，我們就到哪裡。」Verizon無線 數字媒體和營銷副總裁約翰·哈洛賓(JohnHarrobin)說。他指出，Facebook廣告更容易帶來真實的銷量，但Twitter用戶更願意點擊廣告，並與公司發佈的消息互動，「所以，這通常是我們傳播信息的首選渠道。」

麥當勞今年1月的一次經歷證明了Twitter廣告的風險。該公司當時使用#McDStories作為話題標籤，推廣為其供應原材料的農民的故事。 但很快，批評人士卻借助這一標籤來傳播食品中毒、體重增加以及員工衛生狀況不佳等信息。麥當勞社交媒體總監裡克·維昂(RickWion)表示，他對 Twitter的廣告工具很滿意，儘管有可能適得其反，但仍會繼續使用。「我們知道，PromotedTrend有時會被批評者當做抨擊的工具，但我們的 用戶每次發佈的正面評價都遠多於負面消息。」他說。

今年早些時候，共和黨總統候選人紐特·金裡奇(NewtGinrich)在Facebook上掀起了一場請願活動，呼籲通過擴大北美的石油勘探和 Keystone公司的輸油管道，將汽油價格降到每加侖(約合3.8升)2.5美元。這一活動隨後轉戰Twitter。當共和黨2月22日在亞利桑那州啟 動辯論以來，金裡奇便一直在花錢推廣這一活動，確保用戶搜索他本人和米特·羅姆尼(MittRomney)的名字時能夠首先看到這些信息。借助 Twitter廣告，金裡奇至少暫時逃過了政治分析師的批評。

作為金裡奇的外部社交媒體顧問，文森特·哈里斯(VincentHarris)表示，他花在Facebook上的資金將達到Twitter的四倍， 原因很簡單：Facebook的選民遠多於Twitter。這是一個很簡單的算術題：據eMarketer測算，Facebook吸引了44.6%的美國 人口，Twitter僅為9.1%。但哈里斯說，Twitter已經成為了一個無價的工具，可以左右黨內人士和權威人士的觀點。「Twitter廣告的魅 力在於，這是現存的反應最快的政治工具。」他說。

然而，沒有一個廣告主像Twitter希望的那樣成為他們的忠實布道者。通用汽車的伊萬尼克表示，他在「超級碗」期間投放的Twitter廣告幾乎 使該公司的粉絲數翻番，達到8萬人。但他也透露，與傳統的電視和印刷廣告相比，維持Twitter的曝光率並支持Twitter廣告戰略更耗費資源。所有 這些用戶參與和看似真實的消息都會逐漸耗盡。他說，當企業發佈Twitter消息時，「不能讓人感覺像是出於商業目的」。Verizon的哈洛賓則表示， 如果不停地發佈推廣信息，可能會令粉絲厭煩。

廣告主對Twitter的另外一個不滿之處在於，它無法像Facebook那樣精準定位不同的用戶群。Facebook通常都能瞭解用戶的年齡、工 作和教育經歷，以及家庭住址。但Twitter用戶卻不會主動提供這類信息，定位工具的精準度也不及Facebook。科斯特洛表示，他並不擔心這個問 題，因為根據「興趣圖譜」來定位用戶有著巨大的潛力。所謂「興趣圖譜」，指的是通過用戶關注的人和點擊的消息提煉出的性格特質。他對這種言之有物但卻不具 侵擾性的海量信息滿懷熱情。「通過我所關注的賬號，便可以大概勾勒出一幅圖畫，瞭解我是一個什麼樣的人，儘管未必能夠確定我在現實生活中的真實身份。」他 說，「我認為，這讓我們可以為廣告主提供巨大的價值，為那些想要暢所欲言的人提供巨大的價值。」

莊重使命

幾天後，科斯特洛不開玩笑了，他開始討論Twitter的新總部——900名Twitter員工多數都將於今年夏天搬到這裡。這裡原本是一個家具批 發市場，有75年的歷史，Twitter去年租下了這裡。這棟建築矗立在經濟蕭條的舊金山市場街(MarketStreet)，這裡有很多乞丐和一元店， 還有堆滿垃圾的空地。傑出的互聯網公司很少會選擇這樣的地方做總部，但Twitter獲得了舊金山的減稅優惠，所以便主動改造這個地方。工人們給這裡裝上 了現代化的電梯，並增加了21世紀網絡公司的標準配置，例如咖啡屋和雙人會議室。他們還把屋頂改造成露台和食堂，可以俯瞰附近市政廳的圓形大廳。

這棟建築內充斥著各種裝飾藝術，例如大理石鋪成的大廳和暴露在外的滑槽郵筒，Twitter希望把它們保留下來。「我們想打造一家長盛不衰的公司， 一家能夠以有趣且積極的方式改變世界的公司。」科斯特洛說，「這個新地方，這棟有著濃厚歷史氛圍的建築，都給我們的使命和未來平添了幾分莊重感。我認為， 這符合我們打造Twitter的方式，我們希望它成為媒體世界不可或缺的一部分。」

肖建華：「隱形富豪」成長史

美國最大殯葬服務龍頭SCI公司成長史：靈活併購+一站式服務

併購搭建營業網絡

總部位於休斯頓的SCI成立於1962年，並於1969年上市。自成立之日起，SCI就確立了大規模擴張的長期發展策略。經過近50年的發展，SCI在北美地區擁有1302家殯儀館和369塊墓地，遍佈美國43個州，龐大的分支機構使其服務範圍覆蓋了全美80%的家庭，並將其服務網絡延向南美洲和歐洲大陸。SCI如何成就當前領先地位?答案是併購。

SCI的併購的三個階段

1962-1992年，為謹慎擴張期。此時，SCI的擴張方向僅限於北美市場，並通過在全美各地收購地方性殯儀館，變身成為連鎖殯儀館經營商。不過，SCI只收購那種一週安葬10多個死者就能盈利的殯儀館，對那些小型的生意冷清的殯儀館則置之不理。至彼得·林奇在上世紀80年代初投資之時，SCI擁有461家殯儀館、121處公墓、76家花店、21家殯葬品製造供應中心，以及3家棺材分送中心，能夠提供全套的殯葬服務。在此期間，SCI由於為被稱為「悲壯的怪才」的億萬富翁霍華德·休斯(Howard Hughes)提供了葬禮服務而一舉成名。

1992-1999年，為快速擴張期。要在一個相對穩定的行業內做大做強，蠶食競爭對手的市場份額無疑是最佳選擇。在此期間，SCI不僅加快了在北美的佈局，還將業務觸角伸向了歐洲大陸、澳大利亞等地。研究顯示，自有資金、股權融資、銀行貸款以及換股等主要方式支撐了SCI的快速擴張。1993年，SCI邁出了海外併購的第一步，收購了一家澳大利亞殯儀墓地一體化公司;1994年收購了英國兩家最大的殯儀服務公司Great Southern Group plc和Plantsbrook Group plc，使得SCI當年通過收購增加的殯儀館、墓地、火葬場累計數量高達726家。1995年更是SCI的擴張高峰，它收購了法國兩家最大的殯儀公司，在歐洲搭建了最大的殯儀墓地一體化公司。同時在本土市場以2億美元吞食北美第四大殯葬服務公司Gibraltar Mausoleum。完成了對Gibraltar Mausoleum的收購後，SCI在美國的覆蓋面增加到41個州。

SCI大規模擴張的步伐直到1999年才停止。外圍市場因素和經濟效益的改變使它不得不放棄以擴張為主要發展策略的計劃。此時，SCI的規模達到了最高峰，在全球範圍內經營的殯儀館、墓地、火葬場分別為3823、525和198家，遍佈20個國家和地區，由此成為全球最大的殯葬服務企業(表1)。

而1999年至今，是SCI的調整及理性擴張期。上世紀90年代在行業內瘋狂擴張的並非SCI一家，當時殯葬公司普遍認為通過併購可以提高協同效益，從而降低成本。因此，在整個90年代，北美地區的殯葬業掀起一股合併的浪潮。併購的成本不斷抬升，而資金回報率不斷降低。SCI的收入從1993年的8.99億美元迅速增長至1999年的30.07億美元，收入年複合增長率高達22.29%，但毛利率卻從1993年的29.3%下降到1999年的19.4%，2000年更是下滑至12.8%(圖1)。

2000年，SCI進入調整期，開始從早期依靠擴張來提高收入，逐步轉向增加現有企業銷售收入和打造強勢品牌來提高盈利能力，即由外延式增長調整為內涵式增長。促使上述調整的一個重要原因是，瘋狂的併購擴張導致了大量的負債，公司財務壓力劇增(圖2)，1999年SCI的債務已經高達10.5億美元，同期現金流量僅為5780萬美元。

打造統一的品牌標識是SCI調整期的重要舉措。2000年以前，SCI併購的殯儀公司仍然保留其原有的名字，以致其品牌價值無法彰顯。2000年，SCI決定在北美地區統一以Dignity Memorial品牌來命名所有經營的公司，同時保留了原經營網點的名號。比如名為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors 就變更為Geo.H.Lewis&Sons Funeral Directors，a Dignity Memorial?? provider，以此突出SCI擁有的完善經營網絡服務。

另一重要舉措是收縮戰線，減緩財務壓力。為了提高公司的現金流量，使公司的財務運轉維持在一個良好的狀態，SCI從2000年開始重整在北美地區的部分殯儀館和墓地業務。同時通過引入第三方合作和直接出售資產的方式逐步退出了某些國際業務。按照SCI的長期規劃，它最終將完全拋售北美之外的所有國際業務，專注於打造北美地區的核心資產，提供高質量的殯儀墓地一站式服務。經過5年的內部整合處理，經濟效益明顯。SCI經營的殯儀館、墓地和火葬場數量由2000年的3611、569和200家降至2005年的1058、358、130家，大幅減少公司的運營成本，而毛利率則從12.8%回升到17.4%。通過出售海外業務得到的收益，SCI清償了大部分債務，同時充沛了現金流，極大地改善了公司的財務狀況，使得其在後來能成功完成對競爭對手的吞併。

調整長期發展策略後，SCI的元氣得以恢復，併購擴張之劍再度出鞘。不過，此時SCI不再是近乎盲目的大小通吃，而是更為理性地選擇質地優良又能帶來協同效應的收購標的。2006年11月，SCI以總額12億美元的代價吸收合併了北美第二大殯儀服務公司Alderwoods Group，Inc.。該公司是SCI在北美地區的最大競爭對手，擁有594家殯儀館、72家墓地公司和60家殯儀墓地的一站式服務公司。通過整合其現有資源，SCI大大降低了運營成本，獲得了併購後的協同效應，提高了運作效率。　　Alderwoods的優質資產使得這次收購活動在第一年就給SCI帶來了9000萬美元的稅前收入。完成對Alderwoods的併購後，SCI的經濟效益得到顯著提升，2007年的毛利達4.66億美元，比2006年增長34%，毛利率穩步增長到20%以上。2009年10月，SCI與Keystone簽定了初步協議，擬斥資2.56億美元併購這家擁有199家殯儀館和15個墓地、專注於服務中小規模市場的北美地區第五大殯儀服務公司。

預訂服務事半功倍

SCI不僅規模取勝，而且是一站式殯葬服務的典範，在完善的網絡體系下，能夠為客戶提供殯儀服務、火化服務和墓地選擇等一站式服務。通過對產業鏈的全覆蓋，SCI在提升規模之時，增強了整體抗風險能力。不過，在SCI的業務架構中，最值得一提的是其在全球首創的殯儀預訂服務，該服務客觀上為SCI的擴張提供了有力的資金支持和業務保障。

與國人對殯葬服務的忌諱不同，在國外提前預訂棺材和墓地跟預訂汽車一樣普遍。預訂殯儀服務是一項非常受歡迎的業務，這一業務使公眾可以在目前還能負擔得起的時候付清自己將來的喪葬服務費，即使日後費用上漲了3倍，其家人也不用再付一分錢。對死者的家屬來說這非常不錯，對SCI而言則更為有利。

對SCI而言，通過預訂服務得到的現金相當於一筆可以多年無償使用的借款。按照法律要求，SCI通過收取預訂殯儀服務費和墓地費用得到的資金，需按一定比例轉移至信託基金和永久維護信託基金，直至交易的商品或服務正式完成才能把信託基金中相應的資金劃歸公司。轉移至信託基金的資金比例按照各個州政府的法律要求而定，以密蘇里州為例，其要求支付的比例為80%。一般而言，信託基金可以被投資用於購買股票、固定收益資產或者共同基金等，而投資取得的收益全部歸SCI所有。假如這項預訂服務每年的收入為一億美元，等到公司完成預訂的服務時，原始資金有可能得到數十倍的增長。運用預訂服務得到的資金，SCI在2005-2007年的投資收益分別為8350萬美元、1.26億美元和3240萬美元。而未轉移至信託基金的部分，則自然轉入營運資金，沉澱在經營過程中的各個環節。截至2008年底，SCI尚未履行契約的預定服務價值高達62億美元，為其併購擴張提供足夠的底氣。

點評：「理想」的殯葬業態什麼樣?

長安私人資本管理合夥人 姜山

相信電影《入殮師》的觀眾，多為之感動。還逝者尊嚴、給逝者與生者最後一次牽手交流愛和怨的機會，將終極關懷中流露的人性溫暖留給生者。跨界手藝人和生意人的從業者，將殯葬服務提升至藝術層次，換來應得的殷實的物質與精神回報。這應該是喪葬業的本質之一。

婚喪嫁娶，在城市化、後工業化的時代，正迅速地產業化、資本化。其運營模式、投資價值，已開始進入實業家和投資家熱議的範圍。面對這些話題，筆者卻時時感到沉重。殯葬，這一深深跨界靈肉、人倫、文化的「終極」服務，在今天諸多相對更趨「交易」型的服務業態尚未成熟的時境裡，其產業化、資本化進程能否得以健康發展?懷此惶恐的心情，筆者願嘗試對心目中「理想」殯葬業態做若干拋磚引玉式的描述。

企業層面：一、服務設計，兼顧共性和個性需求，宜簡勿繁，避免客戶選擇時佔用殯葬特殊時期的過多時間;二、服務推介與執行，實施顧問營銷及負責制;三、積極推出預約服務，給逝者在世時選擇告別方式、規格的機會;四、把握規模化和個性化平衡，前台服務個性化、後台運作適度規模化;五、品牌定位兼顧客戶對品牌內涵不同甚至矛盾的訴求，SCI的「雙品牌」策略即是實現方式之一;六、相較成本控制，更為關注服務溢價能力，按經營策略定義並持有核心資產，擴張中直營和特許經營模式並存;七、以客戶人倫、文化訴求為基本，中國生命在內地的成功，除主文中闡述的理由外，當與其來自傳統文化保持最好的台灣地區相關。

產業層面：以市場化運作為主，監管宜在國家基本法規框架裡，由行業自律機構立規執行。政府可效仿養老金模式，預收殯葬費，市場化選擇服務提供商，給缺乏支付力群體提供基礎保障同時，為大眾提供一款「公共服務選擇」，給私營從業者帶來競爭和間接監督。

（本文作者和也，微信公共賬號zgbgqz）

趙薇成長史：她終究不是“女版巴菲特”，只是入戲太深的瘋狂玩家

每經影視記者 牟璇

每經影視編輯 溫夢華

在百度百科上有一個詞條叫做“女版巴菲特”，點進去對其的解釋是：“在國內女版巴菲特通常指明星趙薇。”

而對於“女版巴菲特”的目錄中，三條目錄均是趙薇“輝煌”的投資史。

▲“女版巴菲特”目錄（圖/百度百科）

可見，對於這位以扮演《還珠格格》里面的“小燕子”而一炮而紅的著名演員趙薇而言，演員身份背後的投資版圖也是眾人焦點。

不過如今，“女版巴菲特”的目錄背後可能要加上並不太光鮮的一條：以空殼公司收購上市公司，趙薇夫婦五年內禁入證券市場。

曾經在資本市場笑傲一時的趙薇與黃有龍夫婦，如今算是栽了個大跟頭。

說到趙薇，19年前，一部《還珠格格》讓這只“小燕子”紅遍了大江南北，“出道即巔峰”，很少有人能夠體會到這樣的風光。

但誰也沒有想到，這位唱著“有一個姑娘 她有一些任性 她還有一些囂張”的“格格”在十多年後在資本市場上掀起一陣狂瀾。

從結識到馬雲等富豪朋友、到套現阿里影業凈賺10億港元，再到高調宣布入主萬家文化致公司股價暴漲、而到現在空殼翹起51倍杠桿遭遇證監會重拳處罰。

趙薇的人生之路，稱得上精彩！

說起趙薇的投資史，最早出現在A股市場是2003年，趙薇曾位列重慶路橋第五大流通股東席位，持有該公司股票23.95萬股，占總股本的0.077%。在此後數年中，趙薇逐步增持，2006年三季報中，趙薇已增持至33.89萬股，占比0.11%，位列第六大股東。而在2006年公司年報中，趙薇已不在十大流通股東之列。

但湊巧的是，隨後數月，重慶路橋股價直線拉升，對此趙薇還曾回應外界說，“我炒股不是發了，是哭了，我是一名受傷的股民。”

而這個曾哭訴是“受傷的股民”的趙薇又如何成為“女版巴菲特”的呢？

開掛的人生要從趙薇結識他的老公黃有龍說起。

相關資料稱，2008年6月，趙薇初識黃有龍，2009年兩人正式結婚，2010年生下女兒“小四月”。

▲某次活動上，趙薇和丈夫黃有龍臺下熱聊，談笑風生（圖/視覺中國）

對於黃有龍這位神秘富豪，外界傳聞紛紛，百度百科的詞條註解為：

黃有龍1976年出生於武漢，早年曾從事酒店管理工作，業務涉及房地產經營、金融投資管理、建材營銷、汽車貿易及旅遊等行業，據媒體稱還在澳門開設煙廠，大力開發酒店、餐飲與紅酒事業。
而坊間關於黃有龍說法還有很多，最神奇的莫過於“他是深圳市前市長的司機，後來這位市長因受賄案被判刑，他就改換身份成為武漢人”。

現在來看，與黃有龍的婚姻對於趙薇來說像是一條人生重要的分界嶺，結婚之後的她不僅演藝事業順風順水，還從當年“受傷的股民”搖身成為“女版巴菲特”。

演藝事業上她全面轉向電影，《赤壁》、《畫皮》、《港囧》相繼獲得成功，執導的電影處女作《致我們終將逝去的青春》獲得7.26億票房的好成績，賺得盆滿缽滿。

而投資上，趙薇也堪稱驚艷。

最出名的一戰便是2014年，趙薇和黃有龍按每股均價1.6港元購入19.3億股阿里影業股份，合計31億港幣，成為阿里影業第二大股東。次年趙薇夫婦開始減持套現，據媒體介紹兩人凈賺超10億港元。

在此之前，2011年，趙薇還以77萬元左右入股了唐德影視，而等到2015年唐德影視登陸A股市場時，趙薇持股市值已經暴漲至1.2億元，短短4年投資回報率超過150倍。

去年，圓通速遞借殼上市，作為原始股東的雲鋒新創持有圓通速遞8%的股權，而趙薇便是雲鋒新創的股東，她曾出資7500萬元入股，持有雲鋒新創2.44222%股權，圓通成功借殼也使得趙薇浮盈數千萬元。

與此同時，趙薇夫婦的富豪朋友圈也令人羨慕。

史玉柱最早的一條關於趙薇的微博發布於2012年5月。2013年5月，史玉柱曾於微博自曝在“趙薇的親密戰友-龍哥”的帶領下參觀酒莊。

而馬雲更是趙薇當之無愧的貴人。

在一本出版於2014年、名為《近觀馬雲》的書中，包括史玉柱、馮侖、任誌強、劉永好、江南春、趙薇在內的12名人士，分別從各自的角度記述了對馬雲的觀感。趙薇是其中唯一的娛樂明星。

她用了3600字記述自己眼中的馬雲，其中包括馬雲的衣著外貌、待人接物、脾氣性情。字里行間不難看出二人過從甚密：趙薇“去馬雲家唱歌”，知道他“擅長蒙古長調”；馬雲則對趙薇的同學聚會邀約呼之即來，並曾親自領著趙薇參觀阿里巴巴。

▲2016年，王菲演唱會後臺，馬雲與趙薇自拍合影（圖/視覺中國）

在該書中，趙薇並未詳述自己結識馬雲的過程，僅表示是通過“一場普通的飯局”。

而從萬家文化此前的定增方案中，趙薇黃有龍夫婦的財富版圖也正式浮出水面，參與的上市公司、海外資產、內地公司數量實謂龐大，截至2016年11月底，趙薇黃有龍夫妻所持資產總值約56.63億元。

這56.63億元包括：黃有龍及趙薇直接、間接持有金寶寶控股（01239，HK）、順龍控股（00361，HK）、阿里影業（01060，HK）、雲鋒金融（00376，HK）、唐德影視（300426，SZ）等多家上市公司股權。截至2016年12月31日，上述股票市值約45.22億元；持有不動產價值約6.66億元，其他股權投資價值約3.18億元；經營影視、酒業貿易、4S店等多項業務，合計約1.57億元。

另一方面，啟信寶顯示，趙薇擔任法人的企業4家，擔任股東的企業17家，擔任高管的企業8家。

▲趙薇名下相關企業信息 （圖/啟信寶 ）

在擔任法人的四家企業中，此次受處罰的龍薇傳媒趙薇的持股比例高達95%。

▲趙薇擔任法人的四家企業信息 （圖/啟信寶 ）

在擔任股東的17家企業中，四家企業的經營狀態為吊銷，而其余的企業除了上市公司唐德影視、馬雲旗下基金雲鋒新創兩大知名企業，其余投資企業還涉及道路運輸、商務服務、批發業、餐飲業、房地產業等。

可以說，趙薇的長袖善舞也使得她成功從演員轉身為女投資人。

不過，究竟是有真材實料的女投資人、還是入戲太深的瘋狂玩家，此次證監會的處罰給出了答案。

曾經“一線女星花30億‘買’A股公司”，這件震驚業內外的標題背後的真相，竟然是妄想用6000萬、51倍杠桿、空殼公司來做主上市公司萬家文化（現名祥源文化）。

欲“空手套白狼”最後卻套住了自己，趙薇夫婦遭遇證監會重罰。終究不是“女版巴菲特”，只是入戲太深！

2015年，趙薇曾接受某媒體訪問時說：“中國的女演員也挺多的，比我過得動蕩而複雜的沒幾個吧。我覺得，我確實有自己非常獨特的命運線。”

是的，趙薇從小燕子走到現在，確實比一般的演員走得更傳奇，也更驚心動魄。但所謂的獨特命運線的背後就是以萬千股民的血汗錢為代價嗎？還是說當演員當久了，真話假話都分不清了。

在大眾眼中，當一名好演員，當一名好投資人，這都是無可厚非的，但指望以名人身份違法謀取豪利，出來混遲早是要還的。

去過日本交流做過空姐　陳倩揚成長史