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i黑馬訊  10月14日消息，貝貝·2015中國母嬰行業峰會今日在杭州舉行，今日資本創始人兼總裁徐新出席並發表了主題演講。

 徐新在演講中表示，企業要想高速成長，一個是抓住消費者升級，第二個就是品質提升。在她看來，打造品牌這件事，選擇比努力更重要。首先是如何選擇商業模式，就是有品牌認知度，剛需很關鍵。第二是價格很實惠，第三個就是體驗非常方便。

以下為徐新在貝貝·2015中國母嬰行業峰會上的演講全文，i黑馬有刪減。

今天很激動，剛才主持人提醒我，我們是一年前天價投入貝貝，我記得是去年10月第一次合作的時候，團隊一共談了6個人，當時覺得比較欣喜，都是很好的創業者，都很年輕。我們當時以很高的價格投進來。一年過去了，心里面很好奇，貝貝到底怎麽樣了，現在我們心里面的石頭終於落地。

至少貝貝業務成長5倍，用戶數成長4倍左右，我們覺得這個數字很厲害。今年來到這里，對於貝貝以及在座的很多品牌商來說是一個共同成長的機會。

我們每時每刻都在尋找好生意，那麽，什麽樣的生意是好生意，什麽樣的公司是好生意，對於我們來說很簡單，這個生意好不好，就是看一件事情，消費者願意不願意為品質支付價格，願意不願意為品牌支付溢價，我們每年訪談兩萬個用戶，就是到消費者家里面去聊天，我們經常會問什麽東西你看中品質，你們猜什麽東西排第一，就是奶粉排第一，第二個就是化妝品，還有就是電器。

我們所在的母嬰行業，是奶粉還是紙尿布，還是用品，還是衣服？消費者很在乎品牌，我們在投貝貝之前，訪問了400個貝貝的用戶，還有貝貝的商家。對於貝貝的印象，他們覺得第一比較專業，專業賣母嬰的，因此消費者還是信任專業程度。第二，價格實惠，品質比較好，我們在座的各位都會感覺到比較開心，移動互聯網來的時候，你們在這行業里面是一個好事，因為消費者願意為品質支付一點點溢價，願意為品牌支付一點點溢價，所以今天就是跟大家分享的主題就是做大要快。

     高速成長離不開品質的提升

我們投資有兩個方面，我們相信品牌的力量，我們相信符合增長的力量，我們相信隨著中國市場發生的變化，將帶來品類的機會。

你怎樣把握品類的機會，首先你要研究什麽東西變了。首先是我們的用戶變了，我們的85後和90後是主流的用戶，他們的特點是什麽，其實就是特別宅，而且都有自己的孩子。另外一個特點就是，他們是移動購物重要的用戶，七年前花3個小時在移動互聯網，現在有7個小時在互聯網上面，小時候做什麽呢，爸爸媽媽忙工作，沒有管他們，他們是互聯網的原住民，QQ就是他們最好的朋友。他們不喜歡運動，就是在網上。

所以，他們就是重度的用戶，就是跟傳統行業老板講，如果沒有互聯網戰略，意味著互聯網沒有分享你的產品，你就沒有新用戶。你的新用戶就是畢業的高中生，大學生。

其次消費者龐大的需求變了。如果我們看到不滿意可能不會說，但85後和90後一定會說，這就是貝貝在做的參與感。讓很多小紅人在貝貝上面曬單，帶來的效果非常好，直接增強了用戶黏性，這就是共享經濟。

為什麽電商在美國成長很快，簡單的說就是共享。把你家的房子拿出來共享，把你們家的車子拿出來共享，還有把你們的廚房拿出來共享，這就是85後和90後的生活模式。有了第二套房子以後，就會出現這樣的情況。

85後和90後都是吃貨，但是不愛做飯。萬科已經決定將廚房面積縮小，直接在社區里面搞一個食堂給大家吃，這樣還能給大家帶來餐飲的機會，一天吃三次，直接叫外賣，這種生意很火。

另外一個特點就是消費升級，我們的85後和90後跟他的爸爸媽媽不一樣，他很有安全感。他們結婚的時候，父母把房子買好，男方買房子，女方買家居，這意味著年輕的夫妻有更多閑適的資金可以靈活使用。

然而在三線城市，平均家庭月收入5千塊錢，800塊錢消費在自己身上，其他的錢花在孩子身上，教育，吃喝玩樂，他們還是很舍得花錢，基本上都是月光族，單位管飯，他們的收入每一年都是增長10%以上，他們的消費水平從低檔變成高檔。以前大家吃什麽零食，基本就是恰恰瓜子，但為什麽不火，就是沒有升級。

要想高速成長，一個是抓住消費者升級，第二個就是品質提升。

以前買東西就是在淘寶上檢索，現在不一樣，我們既不讀書，也不看電視，方法就是刷屏，多個品牌不停地刷。未來的互聯網，80%都是這樣的情況。所以，這種碎片的場景，我們看到的數據都會在貝貝上面體現。

另外，以前我們覺得中國的密度很大，沒有做不到的生鮮產品，因為配送的速度快，地點多。我們看到什麽情況，當一個新事物來臨的時候，只做廣告沒有用，最好就是降價35%，就是願意為消費者改變習慣，我們看到賣水果的電商，錢燒得很厲害，就是各種補貼，以前吃水果，就是下班之後拎回家吃。現在變了，在單位工作時候吃水果，為什麽呢，因為便宜，APP隨便刷。還有滴滴快的，基本天天有補貼，就是便宜，便宜到人們願意為你改變習慣。

其實，消費者要的不是便宜，而是貪便宜，在淘寶上面，為什麽50次的優惠，消費者能抓住20次，就是因為經常買東西，刷淘金幣。貝貝的貝殼，一分錢消費者都很在意。還有我們的用戶，我們更覺得奇怪；我們的用戶，你希望是看文字，還是看照片，還是看其他的。特別有趣的是這個問題跟年齡有關，凡是60後，70後基本喜歡看文字。但是80後就是喜歡看照片，90後就是直接來視頻。由此可見，年輕就是要娛樂，就是最好卡通一點，搞笑一點，輕松一點。

打造品牌，選擇更重要

現在的渠道變了，人家說中國經濟增長速度放緩，現在是6%，我們投資不是投中國經濟的平均數，我們是投具體的行業。每個行業都會呈現不一樣的增長，每個渠道也都會呈現不一樣的增長。

針對不同的情況，作為企業要做好建設。講幾個例子，現在社會增長12%，但是後面的渠道不一樣，日子不好過，乃至百麗這樣的品牌，也在下降。還有沃爾瑪，家樂福這樣的大賣場，他們有20年的黃金歷史，他們的模式就是靠生鮮吸引消費者，幹貨就是抓毛利，互聯網過來了，就是把幹貨的東西放在互聯網上面賣。我們一直在研究，美國是發達國家，為什麽中國能夠超越美國的消費，亞馬遜成長的時候是美國的線下大熱，而中國的京東和淘寶興起的時候，我們線下的情況不是很好，然而當互聯網的速度越來越快，京東來了，淘寶來了，貝貝來了，各種體驗非常好，就是來各種嗨。

現在線上的東西價格便宜，在中國的互聯網就是價格便宜，關鍵是便宜多少，有的便宜15%-20%，在亞馬遜上面這不可能，最多就是便宜3%-5%左右。另外就是購物中心，購物中心目前看還好，但最厲害還是互聯網，互聯網現在的成長是40%-50%，我覺得中國最好。

中國跟美國有兩個區別，第一個，供應鏈非常有效率，賣家價格比較便宜。京東的毛利達到10%左右，說明毛利去了之後還有虧損，就是虧一點給消費者。還有一個情況，中國的人口密集度很大，都聚集在一個小區里面，送貨很快。我當時看到美國的送貨有的要用兩個星期，消費者不能接受。不可能兩個星期，中國的電商非常有效果。

還有一個變化就是團隊變了，我們的85後成為主力的員工，你們註意到沒有，在座的企業主，就是85後，不好管理。他要的是什麽，要的是綻放。

我們剛才說這麽多的變化，員工變了，習慣變了，消費者變了，你如何打造你的品牌呢。我覺得關鍵是選擇比努力更重要。

價格定位是核心競爭力的第一位

我跟大家分享一下，模式的問題，人的問題，錢的問題，發展的問題，我們天天跟錢打交道，就是怎麽樣找到突破瓶頸的發展。首先是如何選擇商業模式，就是有品牌認知度，剛需很關鍵。第二個，就是價格很實惠，第三個就是體驗非常方便。我覺得京東就是抓住這三點做起來的。互聯網什麽都好，就是產品比較貴，但是怎樣解決這個問題，就是讓老客戶重複購買，怎麽樣解決頻次的問題，不是說產品豐富，而是需要有用戶需要的東西。

打價格戰屬於下策，但價格戰一定要打，對手打價格戰的時候，你不還擊不行，所以，價格戰是需要打的。廣告也是這樣的，地推也是很重要的。

另外，我覺得學習能力和提升能力很重要，就是吸收市場上最新的東西。我們跟所有的企業講，要想有成就感，需要讓自己具備超強的學習能力，比如打廣告這個事情，花的錢要取得相應的效果。另外，你去做品牌企業的話，那你的定位很重要，做品牌要專註，找到一個細分的市場。

為什麽講在座的各位是處在一個很好的行業，因為你這個產品就是有消費者願意為其買單，然而很多品牌就是不在乎。所以，如何確定你是標準化的產品，就是很好的產品要做品牌，高仿產品太多，用戶不幹，太少就是沒有錢賺，因此要控制在30%左右，高仿30%，不能超過這條線，要打組合拳。我覺得價格定位是核心競爭力的第一位，所以，對於價格，消費者還是很看中的。他不是要便宜，而是貪便宜，讓他感覺到貪到了便宜，為什麽屈臣氏的生意一直特別好，就是它的用戶關懷比較好，就是感覺天天有打折，引導用戶回來。

然後就是人的問題，中小企業發展關鍵就是人，小企業老板就是需要人，人家選擇為你這個公司打工，最關鍵是給他們提成。讓人家有成長的財富，京東搞了一個員工計劃，招大學生，不斷寫思想匯報，親自給老總寫，老總親自看，一年之後，他現在的大區經理非常厲害，這是核心團隊。另外就是校園招聘，網易就是這樣的情況，校園招聘就是這樣保持企業長治久安的方法，但是培訓的時間需要五年。

我看到的企業，公司有這樣幾個人，老板周邊也有這樣幾個人，個人發展遇到瓶頸，沒有跟隨企業一起成長，那麽作為老板就是要把這個小白兔拿掉，要讓有想法有作為的年輕人上，如果這個時候老板心軟，那麽這個企業遲早會遇到問題。

錢的問題，融資要快，金額要大，有的時候做不成功，什麽想法都沒有用，做事需要有胸懷，還要有很多錢，融資金額要大，不要太在乎當前的情況。我覺得資本就是做大的情況。

發展節奏的問題，就是說，我們提倡做大要快，怎麽樣做大呢，就是老板決策的時候，踩油門還是踩剎車很重要。現在就是燒錢，就是踩油門，燒一點錢，我們老板願意，沒關系我們有錢，消費者會回來，就是有這個習慣。美團和餓了麽，做得非常好，這樣的發展模式，就是餐飲的老板在手機上銷售。模式的創新會讓企業迅速發展起來。

我覺得互聯網這個產業，要麽做大，不像一個傳統行業，不是說地頭蛇。互聯網沒有的，互聯網一開始就是全國的，配置就是全國的，你的客戶都是全國的，所有的都是全國的，如果你不做大，就是兩個選擇，沒有第三個選擇。最後，短兵相接勇者勝，希望，大家能夠打造第一品牌。

版權聲明：本文i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

徐新對話楊浩湧：競爭最慘烈之時就是老大老二合並之日

i黑馬訊（周路平） 10月15日消息，有“風投女王”之稱的今日資本創始人徐新今天出現在網易未來科技峰會論壇上，並與自己曾投資過的項目——趕集網創始人楊浩湧圍繞融錢與燒錢的話題展開了對話。

 “一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。”作為趕集和京東背後的投資人，今日資本徐新對於當前大宗合並案頻頻發生，給出了如此解釋。她投資的另外一家公司——大眾點評也在本月完成了與美團的合並。

不過作為58趕集合並案的主角之一，楊浩湧的說法更加具體，把與58同城合並的原因歸結為兩家公司在前端體驗上的同質化。當年兩家公司在本地生活服務領域打得難分高下，最終牽手合並。

而當徐新被問到如果58趕集合並之後，又與美團繼續打下去，是否會支持時，徐新回答：如果錢夠的話我還是會繼續投。

以下為論壇內容，經編輯刪減。

打不出差異，就合並

主持人：今年合並同類項的交易特別多，之前有滴滴和快的、大眾和美團，為什麽會發生這麽多合並同類項的交易？是不是徐新這樣的投資人要求必須要做這樣的交易？

楊浩湧：我覺得倒沒有，我們談合作的時候她一直說這句話：不管你做什麽，我始終是支持你的。

談到合並，今年已經有三個了，我是其中一個參與者。徐新經歷了兩個，三個中有兩個跟她都有關系，很多商業模式，為什麽在社交領域和電商領域很少合並，而在其他領域卻比較明顯。我也在想這個事兒，我自己感覺還是要看用戶和商業模式，在前端如果你不能給用戶帶來很好的體驗，而是同質化體驗，或者只有通過花錢才可以差異化，可能兩家就會合並，有可能是必然結果。O2O也是一樣，前端很難打出差異化的時候，只有通過資本才能打出差異化，兩家在競爭時很難分出勝負，最後我們就合並同類項。

徐新：他可能是從生意模式講，我想從人性的角度探討一下這個問題。我們研究歷史，美國商戰有一個電視連續劇，把美國商業發展演變過程講完了。在這里面我學到特別多的東西，當時我還跟Mark（楊浩湧）講，你看一個行業競爭到最慘烈的程度，一定是第一和第二聯合起來，這是公律。

第二，你和第二打得很激烈時，你的士氣非常高昂，大家要贏的鬥誌非常高，越打越嗨。但那個時候你會發現，打了幾年以後，不管你每天工作十五六個小時，一星期工作七天。你會發現你早上起來天天想到他，他天天想到你，但你們卻不能把對方幹掉。四十多歲要麽臉上長青春痘，要麽臉色蠟黃，人的這種狀態是不可持續的，當你在這種亢奮的狀態下，團隊和你拉得很緊，作為人的狀態是不可持續的。所以最後可能是要合的。

第三，資本可能沒有耐性了。像我們這樣的資本是很少的，大部分資本要是你一直虧錢打下去，我可能再給你10億美金，燒完以後你又來要錢了，什麽時候是頭呢？我會想給你這筆錢，你是不是就可以賺錢了呢？這是一個很大的變量。價格這麽貴的時候，投你的投資者是非常有限的，所以你自己有現金流你心里不慌，如果沒有，資本的耐性是有限的，它會撮合你。

如果拿不到錢就會死，而兩家再這麽打下去也都是死，是打贏的風險高還是死的風險高，他們兩個就會坐下來談。把驕傲放下，把價格談攏，只要坐下來，就有機會談成。美國也是這樣，坐上船談，把鑰匙扔了，不談完不許下船。

第四，看有沒有差異化，看創始人是不是要幹。如果創始人熱愛這個事業，一定要幹，一直幹下去也很好，當然前提是要有差異化。

主持人：如果創始人對您說，我還希望繼續和王興（美團網創始人）打下去，您會怎麽選擇？

徐新：我算一下，如果錢夠的話我還是會繼續投，我還是很支持Mark的。

拿不到錢就是死路一條

主持人：都說當前是創業的寒冬，有請兩位互相換一下角色，浩湧站在投資人的角色想一想，在創業寒冬當中，作為投資人應該怎樣投公司。請徐新站在創業者的角色，在寒冬當中應該註意哪些問題。

楊浩湧：因為我自己是創業者，我們經歷過兩輪寒冬，一個是2009年，一個是2011年，兩個寒冬其實和投資人都有很緊密的聯系。2009年寒冬我們真正拿到錢是在2009年的5月4號，在那一年我們做了很多事情。

還有一個是2011年的時候，那時候我跟徐新非常緊張，作為投資人，我現在是感同身受。因為我們趕集也有投資的項目，我們是小天使，從這個角度來看創業者，其實是捏了一把汗的。因為（就像）她開車，你坐在副駕，路很危險，有懸崖，一個不小心車可能就翻了，你也幫不了什麽，除了提醒她。記得2011年4月份的時候我們把中國所有投資機構全部都聊了，沒有人敢投，那個時候一個月燒2000萬吧。然後我們去談了一家加拿大的基金，投資人在香港。他全球一年只投一個項目，可能也不太懂中國，投的都是大項目，幾千萬對他來說都是小事兒。我見了他一次，見完以後終於有印象了，對他們來說可能就是嘗試一下。這家公司非常好，最後投的其實是賺錢最多的。

當時我跟他們聊，徐新她們也非常緊張。後來我們一塊兒給投資人打電話，我記得一個很有意思的事，因為“冬天”越來越冷，賺錢越來越少，特別擔心他簽了協議以後錢不能到位，其實資本這種事兒非常普遍，簽了意向協議也可能拿不到錢。當時我們說，能不能在4月1號把約簽了，我們中國人非常迷信，4月1日是“幸運日”，我們可以簽字。但後來我想想不是幸運日，是愚人節啊。

徐新：困難的時候如果能拿到錢趕快拿錢，一個好處是你能拿到錢，更大的好處是你的對手拿不到錢。新浪、網易、搜狐在2000年拿了很多錢，後來就沒有對手了，因為拿不到錢的都死了，因為大家都是燒錢的模式。

現在的O2O也好，移動電商也好，都還在燒錢。這時候如果你能拿到錢，如果我是你，我就降價融資，活著比什麽都重要。你的股東比例，如果倒逼了是不值錢的，最關鍵是能不能打勝仗，如果能打勝仗，價格便宜一點也可以，你能拿到錢，別人拿不到，這可能是扭轉戰鬥勝負的重要拐點。

楊浩湧：我經歷過兩輪投資都不行的情況。其實投資人有很多項目能賺到錢，對創始人來說，你下面十年就這一個事兒，今後把這個事兒做成，多稀釋點股份其實是沒有多大的事情。你做到2000億，股份少一點怎麽樣？還是中國首富。

徐新：對，拿不到錢就是死路一條，拿到錢就可以打敗他，這個時候風投的心態可能是錢包捂緊，等你做不下去再來收購。所以我的建議是，該折價就折價，先拿到錢。

冬天死得最多的是O2O

主持人：在資本寒冬中大家說O2O的項目是危險的，兩位理解O2O的核心在這樣的資本環境和創業環境下什麽應該是O2O的核心？

徐新：我們看了很多O2O，從某種意義上線上下單線下服務，從美容美發、保姆、剪指甲、送外賣、做生鮮的，我們全都看了。我感覺O2O的核心還是要掌握流量的入口，可能我們認為外賣是流量入口，生鮮是流量入口，因為這些交易的頻次足夠高。

第二，O2O最大的問題是客單太低，頻次雖然高，但每單都虧錢，一直虧是不行的，最後你要靠什麽賺錢呢？靠的是網絡效應和規模效應，最後你的定單大到一定程度以後，我這個外賣小哥一個車跑出去裝很多東西，我就打平了，而且用戶體驗非常好。

所以高頻賺眼球，低頻賺毛利，最後是一個大平臺，這個平臺上啥都賣，做生鮮、做水果，還要吃點兒鴨脖子，一個專註某一個項目的定單模型，頻次就會不夠高。

還有就是高人群打低人群，一開始無法做高端人群，就為低端人群服務，以大模型打小模型，有的品類賺眼球，有的品類賺毛利，綜合起來就OK了。美國人不理解什麽叫O2O，他們覺得怎麽要那麽多錢呢？但我覺得有一點中國跟美國是不一樣的，這一點就是人口紅利。你說做生鮮，亞馬遜在美國做生鮮，小心翼翼，一個城市一個城市的做，為什麽？因為前面已經死了N多個人，Web端已經死了，很難做。亞馬遜在美國已經做了，密度很高。在中國，我們都是一個小區一個小區挨著做，定單到戶就能賺錢。

電商還有最後一個堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮就能拿下天下。互聯網這麽風生水起，只占整個社會零售銷售總額10%，那90%你還沒撈著呢，那90%就是生鮮。

主持人：京東也在做生鮮，小創業者有沒有機會？

徐新：有啊，你要做不同的模式啊，不能硬碰硬。最後京東也會做，點評也會做，它們倆是比較大的，一個從外賣切，一個從生鮮切，但還有一個可能是有希望的，模式、打法改了，但抓的是同一個市場。我們很堅定地相信這里面能出大公司，是誰，咱們要看。

另外要記得打組合拳。最後其實真的是大平臺，啥都有。中午送外賣，晚上送外賣，上午和下午幹嘛？就是送咖啡、送生鮮，啥都送。

楊浩湧：徐新說的商業模式非常透徹。我感覺這個“冬天”死得最多的應該是O2O公司，O2O對資本的依賴相對其它模式還要更高一些。因為定單越高，每單付出的成本越高，因為它的後面是勞動者。

現在這個市場很多創業公司在今年上半年特別火的時候其實是通過補貼。真正的商業模式應該是兩個最根本的東西，你用什麽樣的方式把新用戶拉到你的平臺上，很多人在做補貼。還有一個更重要的事：創業公司的健康指數，很多東西在現階段是不太關註的，你的用戶在你的生命周期里給你產出多少，黏性多大，提高他的頻次，把你的服務做得更好。這筆帳如果算不過來，你花15、20買一個用戶，這個用戶一年才用你兩次，或者用一次才30塊錢，毛利才5、6塊，這個模式是走不通的，會在這個“冬天”很容易倒下。反而是那種補貼了三四個月以後，如果公司定單沒有下降得太多，這樣的公司可以跑出來，每輪“冬天”以後都會出來很多個上市公司，已經證明很多次了，我是挺相信的。

燒錢如何有效？

主持人：剛才提到非常重要的融資和燒錢的問題，我們看到現在其實很多的項目都是大額補貼，我想請兩位談一下，怎樣的補貼是有效的，怎樣的補貼實際上是沒有效果的？

徐新：第一，性價比高是硬道理。如果你分析一下互聯網的成長路徑，都是靠打性價比，淘寶為什麽長大？便宜呀，京東為什麽長大？比蘇寧便宜呀。趕集這邊，比報紙、電線桿廣告便宜呀。所以便宜是硬道理，你怎麽說清楚你的東西好？其實很簡單，價格降下來，你的東西就是好。

第二，你憑什麽降價？持續的降價是不長久的，持續的便宜是因為你有沒有提高效率、降低成本。京東為什麽活得好？因為京東毛利做到10%的時候它已經打平了，而競爭對手蘇寧毛利做到60%的時候它還是虧的，當然京東的倉儲物流業很好。

所以第一要降低價格，第二要提高效率降低成本。當價格降低35%的時候，消費者願意為他的行為作出改變，因為你便宜得足夠大。所以一開始有一個拉升消費者習慣的問題，習慣改變了慢慢他就不是很註意價格了。大家都貼，你要貼得更有效率，用戶都在刷單，你要刷得有效率。軍備競賽，看誰錢多，打仗時總是要燒對方的糧草，因為這招很管用。

你看滴滴快的起來就是靠補貼，但它補到一定程度以後，用戶已經習慣使用了，加速整個行業的競爭格局，迅速淘汰對手。本來淘汰要十年二十年，現在兩年就淘汰掉，但這個過程中你的體驗要做好，產品質量要保證住，服務質量要保證住。這兩個保證住，我覺得就是有效果的。

“千團大戰”的時候我們覺得用戶沒有忠誠度，誰便宜去哪兒，最後打著打著只剩兩家，也是有忠誠度的。當都便宜的時候，你的品質是好的，服務是可信的，讓人舒服的，那你就贏了。

趕集也沒少燒錢，但最關鍵是要走到第一第二。互聯網真的很殘忍，傳統行業你做第一品牌有30%的占有率，比第二名大兩倍你就有“護城河”了，好日子很長，是消費者心中的NO.1。但互聯網，30%不管用，恨不得60%-70%才管用，如果你投的創業者走不到第一、第二，基本就沒戲了，所以互聯網真的很殘忍，要麽做大、要麽出局。所以你更加要達到第一，更加要燒錢做到第一第二。

在校園的外賣，你補貼的時候他就吃，但你不要傻傻的補，你要變成五次給他，讓他吃五次，因為養成很好的習慣至少要五次，當他習慣被養成以後，他就懶了呀。這時候你可以把補貼逐步降下來，慢慢弄到他欲罷不能，習慣了，覺得反正也是方便。

接下來我覺得補貼可能會降下來，我不曉得快的滴滴是怎麽樣的。但外賣這方面，校園不補貼，就降百分之二三十的量，這也是有效果的。要這樣算，我是補貼拉新客，還是電視廣告拉新客。其實你早用早合算，今年春節之前一個客戶的成本是20塊錢，騰訊系列，現在是120塊錢了，你想想看，你早點補貼一下用戶算啥呀？15塊你給他補5塊，他吃了一次還體驗了呀，所以如果能夠讓他有體驗，你算一筆帳，是補貼給他，還是網上精準營銷？最後你算投入產出比就好。但我覺得越早獲取用戶成本越低，現在就很貴了，現在要打造千億級用戶是要花很多錢的。

還有一個好處，移動互聯網和電商不一樣，電商那個他可能看了就要買，移動互聯網是沒事兒就刷屏，他總會看到要買的東西，一天看兩次，可能就會買兩次，多爽呀。能黏住他，只要來了就好辦，所以移動互聯網還是要把用戶先撈進來。

比如，我的補貼是投入在貨客上，另外一個是建配送團隊，招幾萬個配送小哥，還有一個是在供應鏈上弄什麽原產地這些東西，這三個哪個最核心？我是在供應端下工夫還是在中端下工夫，你的核心競爭力到底是在用戶端還是供應端？我的感覺，C端永遠是用戶端最重要，挾天子以令諸侯。

任何一個領域都還有機會

主持人：現在在傳統領域的改造在哪些領域還會有機會？  

楊浩湧：每個領域都有，我發自內心的感覺。中國和美國不一樣，在任何一個垂直領域，如果你真的進去看，這也是我認為這波機會非常大的原因。任何一個領域你進去看，都能找到非常不高效的地方，或許中間環節多一點，最後就從1塊錢變成5塊錢。

比如汽車，經過一輪輪中間環節，到用戶手上就變成10萬塊錢了。我們有沒有更高效的方式，我也不用開線下店，開線下店絕對不行了，人都不去店里了，再開線下店肯定不可能。但如果你用更高效的方式把這些中間環節打掉，如果這個產業是超級大的機會，那你就會面臨非常大的機會，但這筆帳要算過來，不能把用戶交易完就不管他了。要把用戶牢牢抓在手上，給他辦保險，給他做金融，我花多少錢買用戶，這個用戶的生命周期，在他身上形成共贏，創造更多的利益。

徐新：我同意Mark的，我覺得很多行業都是可以改造的，提高效率，降低成本。我一直跟傳統行業說，你們要有互聯網戰略。我們投了一個公司叫良品鋪子，今年就要做到4.5億了，很大一部分流量是互聯網給它帶來的。如果你沒有回到互聯網的戰略，你就沒有新用戶，因為新用戶是每年大學畢業、高中畢業這幫小孩，90後95後們，他們根本就不在線下，所以在互聯網上要有聲音，讓他們知道你這個品牌。

很多B2B也有機會，但是第一要規模夠大，第二要品牌效益很明顯。

主持人：如何處理和投資人的關系，每人說一句話給在座創業者。

楊浩湧：我覺得首先選投資人非常重要，選錯了說啥也沒用了。選了以後，更重要的是同理心吧，你能從對方的角度去想問題，一方面能幫你理清思路，另一方面特別有意義，就是相互之間的關系。

徐新：其實錢大家都一樣，你要選錢後面的價值，它能給你幫助什麽，它能給你帶來什麽價值，最終他能認同你的理念，和你堅定地站在一起，這個時候你會在困難時發現它很有幫助。

版權聲明：本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

賭下一個京東？投資女皇徐新為何連投三輪這家公司！

王亞奇 2016-07-05 08:56

垂直母嬰電商平臺貝貝網數據好看得不像真的。

2014年，GMV（平臺交易額）為5億；2015年，GMV號稱突破40億元，截止2016年5月，貝貝網單月活躍用戶數已達1123萬。按照Quest Mobile最新中國電商專題報告，這一數據是同業第2至5名月活用戶數總和的三倍，其中包括新近崛起的蜜芽，和另一家廣為人知的全球貿易公司麥樂購。

如此優質的數據讓它順利在6月16日完成D輪1億美元融資，投資方包括新天域、今日資本、高榕資本、北極光等機構。

曾因投資京東蜚聲業界的投資界女皇，今日資本創始人徐新連續三輪押寶貝貝，理由充分：貝貝所選母嬰品類好，高頻剛需，抓住了移動互聯網紅利。“投資人一輪輪加註，估值越來越高，壓力很大，但為什麽我們幾個投資方都不願意讓貝貝網外部融資，數據我們最清楚。貝貝網2015年比2014年增長8倍，今年一季度跟去年一季度比增長5倍，賺錢能力已經被證明。”高榕資本創始合夥人張震告訴創業家&i黑馬。

張良倫帶領著貝貝網這頭新的獨角獸狂奔。2016年，他給董事會的目標是，單月打平，第四季度盈利，平臺全年GMV超百億元。這是什麽概念？淘寶交易額過百億用了4年，唯品會6年，京東7年。

“幾年以後貝貝網的交易額會過千億？”——我們並沒有問張良倫這樣的問題。張所求甚大。他告訴創業家&i黑馬，中國母嬰2萬億元的市場，線上大概占3000億元，未來兩年可能達到5000億元，第一名占20%，兩年後也只1000億元，“母嬰撐不起我想要的規模。”

張良倫希望把貝貝帶往何方？媽媽經濟的入口。

口述/貝貝網創始人張良倫

移動紅利

趨勢來的時候，你能感覺到。2011年我第一次創業做米折。當時我在阿里，淘寶聯盟開放，業余時間我幫一些網站導流。我覺得是個機會。

當年米折一天可以導進幾十萬流量。最初是通過SEO,後來是谷歌、百度的SEM紅利，再到後來是微博、QQ空間的社區紅利。今天很多人說流量的紅利消失了，其實不是流量的紅利消失了，是流量的老的玩法的紅利消失了，你得知道人去哪了，不斷跟著去尋找新的玩法。

2013年我們做移動，半年時間，米折移動端交易占比超過一半，這是非常震撼的。你能明確的感受到一個時代要變了。

我喜歡零售，我們轉型就沒有想過做個工具，當初移動互聯網很多做工具的APP，像墨跡就做得很好。

真正關註到母嬰領域是當時我們聯合創始人郁佳傑的老婆懷孕了，更理性的原因是，從數據看，母嬰不是米折里最大的品類，但是增長最快的。

米折剛完成B輪3000萬美元融資，年交易額幾個億，凈利潤就幾千萬，放棄這樣的東西弄個燒錢的事，看著還挺不靠譜的。但仔細研究會發現，單純看傳統母嬰電商，確實是一片紅海，但獨立的母嬰B2C其實是藍海，行業始終沒有爆發。

我們看過去幾十年的母嬰平臺，做電商，一旦靠標品起來，必死。因為不賺錢，用戶沒有黏度，也沒有忠誠度。但是做非標品不一樣，高頻剛需，毛利超高，媽媽們特別喜歡把小孩打扮得很漂亮，但小孩長得太快了。現在貝貝網為什麽能收15%的服務費，因為供應商就有50%的毛利。只有能賺錢的品類才有可能造就一家持續發展的公司，這是基本的商業邏輯。

媽媽們的購買決策關鍵主要來自於是不是有好的品質，有好的款式，好的價格。

奶粉、紙尿褲不一樣，你直接找供應商進貨賣掉就好了，誰價格便宜誰就能賣。但服裝我99元的時候說89元賣給你，你不會覺得便宜，而且你怎麽知道別人喜歡什麽款式呢？所以它的護城河高。你會發現整個電商里面淘寶護城河是最高的，這些品類易守難攻，可以一直做下去，用戶價值也可以做出來。

我們當時嘗試證明一個命題：非標母嬰電商平臺能不能做起來？2014年2月份貝貝網籌備，過完年就開始寫代碼，1個月寫了10萬行代碼，4月份正式發布。貝貝網前半年，什麽都不賣，只賣童裝、童鞋。

2014年流量還非常便宜，一個激活幾塊錢，很多地方都缺好的APP，像貝貝這樣的APP就應該被推薦。有的消費者裝上你的APP後，他發現你這的東西還挺好，一旦你把用戶心智占領了，他沒必要再去裝別的APP。轉型過程中，我認為最大的紅利不是PC購物人群往移動購物人群轉的紅利，是那些壓根就不在PC上買東西的人的紅利。

一開始我們切的時候，直接放棄了一線城市。用戶又貴，忠誠度很差，你看到里面有錢，但其實賺不到錢，他們什麽都見過。四線城市我們也不幹，用戶太分散了。

我們的投放也是有策略，投哪些省份，哪些城市，用戶喜歡用什麽東西，比如東北人民視頻一定用快手，四川人民是麻辣社區……

當然我們也去談一些通用的渠道，比如91無線。我跟91無線的CEO胡澤民談合作，最後他說，能不能收購我們？我說，收購就不要談了，入股可以談。後來，91無線沖刺香港上市，百度突然宣布把91無線給買了。等胡澤民處理完各種事情，給我打電話說，我自由了，能否個人投你？我當然歡迎，胡澤民對移動分發是非常了解的。

深度管控

萬能的淘寶是一個幾乎所有人都可以上的平臺，效率、用戶體驗、品控就會不一致。想要體驗好，要麽所有事你都自己幹了（比如京東），但成本就得占15-20%；要麽做深度管控。

Uber給我的啟發是很大的。它通過算法給司機派單，司機必須接，以此來保證用戶體驗。這對司機看似是不公平的，但實際卻最公平的：調度算法足夠強，為什麽還需要司機決定接不接單呢？

貝貝也是一樣，退貨根本不需要供應商確認。退貨的原因不就那些嗎？不滿意尺碼、色差、描述不符、正品與否，還有一個原因是買家問題。但退貨這個事深度想，就算是買家錯了你也應該退，我們所有退貨根本不需要供應商確認。

一開始我們還要糾結退貨這個運費到底誰出？——買家的原因買家出？商家的原因商家出？平臺的原因平臺出？接著就該扯皮了，我們處理需要24小時，商家處理還需要24小時，萬一商家拒絕了，還得再來一次。

用戶跟你說，是從西藏給送回來的，要計較5塊、10塊的郵費，你跟用戶較真幹嘛呢？最後我們幹了件很瘋狂的事，所有的退貨運費全部我們出，都給補10塊。實際我們發現退貨率很低，只有5%。你對消費者好的時候，多數的消費者是善良的。

深度管控核心在兩點：一是遊戲規則，二是調度。我們的核心商業模型是商品精選+個性化推薦，盈利模式上按效果付費——賣了多少貨賺取多少傭金（15%）。這決定貝貝網只需跟有限的精品供應商合作。我們的原則是，你不跟我合作就算了，你要合作必須得按我的遊戲規則來，假貨、價格、品質，都有嚴格的標準。

貝貝要實現B2C的體驗，所以我們喊“貴就賠、慢就賠、假就賠”。“慢就賠”意味著我們的物流要合作好；“假就賠、貴就賠”要求我們的產品要好。供應商敢在貝貝上玩假貨，連錢都拿不到。你賣假貨賣了10萬塊錢，你的錢必須在貝貝放一個月，一旦被發現一件假貨，10萬塊錢一分你都拿不到。這就是規則。

第二是調度，好的讓你更好，差的人讓你更差。我們的供應商會根據消費者數據、買手評價、用戶需求等進行排名。由於是我們推薦，又不收廣告費，過程中可以自動做好所有分配，讓前面的供應商賺到更多的錢。即便貝貝早期銷售體量沒有那麽大，但我還是可以把很多銷量帶給它們，讓它們有足夠收入，自然會引導它們去註重用戶體驗。用戶體驗越好，越願意購買更多的產品，反過來又會刺激前面的供應商做好產品和服務。當我們把這套遊戲規則搭起來之後，效率會越來越高。

客服也是如此。我們現在有5000家供應商，一個供應商養4、5個客服（因為要倒班），算下來要25000人。貝貝現在有500個客服，一半的客服量是機器人，省的錢去哪了？要麽是我賺了，要麽是供應商賺了，要麽就是消費者得利了。

深度管控模式，供應商很喜歡。怎麽幹電商這事，它們本來就不擅長。原來它們在電商平臺投廣告費就得占營收的20%，請代運營公司再收15%，傭金還得收5%。今天我們為什麽賺到錢了？供應商的毛利基本在30%~50%，我們分15%過分嗎？它們最大的短板被我們補上了。

過去我們一直在實踐這套邏輯成不成立，中間很多時候我們在猶豫這件事對不對。

本來我們是一家輕公司，只要管100多個客服，現在變成500多個。我們也不想養那麽多人，越來越重的時候其實還是會猶豫的。

所有不利於消費者的東西都應該去調整。這是我在阿里學到的最重要的產品觀。像童鞋最大的問題是氣味重，因為用了不好的膠水，我們就重點質檢膠水。衣服最大的問題是褪色，我們就引進設備做褪色檢測。

媽媽經濟

過去兩年我們一直專註於母嬰，不是我們不開竅，我們認為得先把這個市場占住。但現在這件事已經結束了，我們可以全力以赴做下一個事情。

貝貝網現在非母嬰品類占比35%，但是擴品類還是應該回到人群。我們是做媽媽經濟的，但媽媽就是為了給孩子買一點母嬰產品嗎？我們不這樣認為。真正的母嬰不是母嬰品類，而是母和嬰，媽媽和孩子兩個人群，我們應該真正關註人群的所有需求，而不是給所有的人賣母嬰產品。

基於此，我們認為媽媽經濟有三個最重要的消費場景。第一，給孩子買東西，所以貝貝從母嬰開始切，而且是最剛需的非標品類，然後才是不賺錢，用戶粘性差的標品。為什麽要切標品？既然媽媽們也有買奶粉、紙尿褲的需求，我幹嘛不直接做了呢？第二，給家里買東西，所以貝貝開始做居家百貨和食品，切入一些生活服務領域；第三，媽媽作為女性給自己買東西，現在貝貝網也開始賣服飾和美妝。

大家看到這麽多信息的時候，可能會質疑說，你什麽都幹了，是不是太雜了，不專註了？不是這樣的。我們一直專註媽媽人群，既然是做人群的，為什麽女裝、美妝我們不能做？如果一個媽媽敢在貝貝上買母嬰產品，為什麽擔心自己的服裝在這會是假的呢？這個邏輯是很簡單的。

但擴品類是要有節奏的。假如你是一個小孩的媽媽，你會發現其實貝貝一直還是有你需要的產品。我們的調整會跟同行學習，也有很多試錯，只有試錯才知道消費者需要什麽東西。如果是別人證明了的東西那你一定做不起來。

貝貝內部是有一套成熟的試錯機制。通常的玩法是先給這個Baby tiger一個小入口，如果流量暴漲，可能就會給你一個Tap，新項目一旦成熟，我們就All in進去，配獨立的團隊。

對貝貝來講，母嬰的這個階段已經結束了，我們需要尋找下一個階段應該做的事情，就是成為媽媽經濟的入口。今年開年會的時候，我給團隊下了指標，每一個大的團隊今年內必須做一個新東西出來，而且在你那做出一個被證明的規模。我們公司永遠的標準就是數據說話，如果規模上不去，這件事情就不可以。

今天，我們看到市場數據,每月1500萬的母嬰用戶中,超過1122萬人使用貝貝APP,這一數據,超過同業第二至五名用戶總和的三倍。而且2015年我們的GMV是40億。

但我對於母嬰第一特別不興奮，那是個偽命題，不存在所有的母嬰第一，只存在你在中國電商第幾。但是你要成為下一個京東、淘寶、唯品會不是要打敗它，如果你要打敗它你一定會輸。它們的模式是在那個階段才能成立的，人家做那麽多年，你今天想用同樣的模式打敗它，這是不行的。

一些人過多的把自己的成敗歸結於同行，實際上中國零售市場那麽大，能不能做好是你本身的問題，而不是別人做得好就會妨礙下一個電商公司做得好。想明白了大邏輯才能明白其實你是沒有對手的，你要做的東西就是尋找自己的路徑，找到自己的核心平臺，全方位的拓展。

淘寶是海量，京東是供應鏈，唯品會是服飾特賣，起初的優勢決定了它的品類構成和用戶構成一定是那樣的。貝貝網是從媽媽人群和非標產品開始切的，所以我們所有的東西都是圍繞這個人群展開的，品類一定會交叉，但可以肯定的說我們的女性用戶和非標品占比一直會更高。

母嬰大概是2萬億的市場，線上市場目前大概3000億，現在還在增長，預計再過兩年可能會到5000億以上。這里面來看，第一名占20%的市場份額，兩年後你就是一千億。但是這個天花板就到了，所以母嬰還是撐不起我想要的規模。

2014-2015年，貝貝要成為用戶首選的母嬰垂直購物平臺；第二階段—圍繞媽媽經濟打造家庭購物入口；第三階段，成為一個DAU過千萬的移動電商超級入口。今天我們做的所有事情都只為了證明一個命題：淘寶、京東、唯品會之後，中國電商還有機會嗎？

側記：

張良倫的商業sense很強

口述：貝貝網創始人張良倫

大學、研究生時期，我學的專業都是通信工程。從本科開始我就覺得我對通信沒那麽熱愛。那時候沒什麽錢，但談戀愛各種消費還是很高，我就去接了很多家教，後來發現賣時間是最差的商業模式。當時家教兩個小時就收50元，去一個小時，回來一個小時，四個小時只賺50塊。這個事不可能規模化。我發現我“拉家教”的能力還不錯，開始經常去各種鬧市區舉牌子，幫同學介紹家教。

大二，我開始倒騰二手手機，賣MP3、MP4，每單賺取幾十甚至上百塊差價。2004—2005年，校園BBS火起來，我覺得如果能有一個網頁，把這些產品都陳列上去，同時把網址印到傳單上，大家只要記住網站就會再去。我自學做了一個網站，後來還跟校園下載站外鏈合作，這是我第一次真正接觸互聯網，接觸電商。

接著我還做了好多事——考研代理、英語代理……我是比較喜歡互聯網的，我的商業sense也很強。

我2009年進入阿里，在阿里一戰成名是因為推動了旺鋪免費。旺鋪是阿里B2B付費產品最關鍵的賣點，所有銷售都擔心旺鋪免費對阿里巴巴商業模式的巨大沖擊。萬一這個事情敗了，整個阿里的營收會受到很大的影響。

但我認為要做版本分層，設置基礎免費版。因為商家用阿里的最大原因是你有一個網站，如果只讓付費的人用，很多人在第一關就被卡住了。應該基礎版本免費，靠增值收費。為了推動這個事，我去不斷地說服運營副總裁，營銷副總裁，B2B業務負責人。最後，當時B2B的總裁支持了我。

免費旺鋪上線後，阿里B2B付費產品的銷量不但沒下降，銷售反而增加了一半，地址庫也增加了——銷售可以根據商家留下的聯系方式去做轉化。同時，我在線也幫著賣，不需要銷售。因為每個人都可以擁有一個免費旺鋪，阿里曾今的金牌產品——中國黃頁下線了。

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專訪“投資女王”徐新：移動互聯網大潮已過

徐利君 2016-07-25 09:10

文丨徐利君  編輯丨王根旺

成立11年，今日資本已成為中國資本市場最成功的風投機構之一，其投資的京東、趕集、土豆、美團和大眾點評等公司或上市、或合並，均為今日資本帶來了豐厚的收益，其創始合夥人徐新則被冠以“投資女王”的稱號。

徐新投資，素來眼光毒辣、雷厲風行。日前在接受創業家&i黑馬專訪時，徐透露，當初只與章燎原兩面之談，便決定投資後者剛剛創立半年的互聯網堅果品牌三只松鼠，如今三只松鼠已是年銷售額數十億元的公司。

“有意思的是，我投的比較成功的企業家都是草根出身，農民的孩子，但是我當初並沒有刻意去選擇。”徐新對創業家&i黑馬分析道。而其中的代表包括章燎原，以及京東創始人劉強東和貝貝網創始人張良倫。

徐新緣何愛草根？她投資電商的邏輯是什麽？她又怎麽看當下的資本市場？請看徐新對創業家&i黑馬的自述。

取個好名字就成功了一半

2008年底，我跟章燎原談了有三四個小時，隔了一天又談了一次，我當時就覺得要投資（三只松鼠）。

第一，是三只松鼠這個名字讓我一下子就喜歡上了。第二，是章燎原這個人，對用戶和品牌很有洞察力。章是農民的孩子，他跟我聊到早期的經歷，在工廠上班，他愛人（時任女友）是一名高中老師，女方父母不同意，覺得他只是個工人，結果他太太鐵了心要跟他，看中的是他在惡劣環境中的學習能力。

我聽說他當時看了大量關於品牌和廣告的書籍，這些知識在章遼源供職於詹氏（創業家&i黑馬註：安徽詹氏食品有限公司）時得到了很好的應用，不僅很快升任副總經理，還單獨組建團隊做了個互聯網堅果品牌“殼殼果”，只是融資受阻，他選擇了自主創業。

三只松鼠成長很快，我們都覺得可能章會忙得四腳朝天，但他卻很從容，每天準時下班，跟老婆喝杯紅酒，沒事到長江垂釣，很有生活品質。我後來分析，覺得他抓了關鍵，早期章每天早起只幹兩件事，一是看用戶評價，第二看銷售排名。看完就去公司，只抓落後的問題，其他一概不管。他也敢於放權，團隊基本都是85後，就數章年紀最大，非常有激情和創意。他從來不用空降兵，都是在蕪湖那邊招人，很多是大專生，一開始是一頭獅子帶著一群綿羊，打著打著就全成了小土狼。供應鏈也很簡單，只找兩家供應商，相互之間關系很簡單，往來應酬也是少之又少。另外章燎原喜歡學習阿里巴巴，搞搞文化運動和洗腦運動，為夢想奮鬥。

在此之前，我們覺得淘品牌做不大，堅決不投。三只松鼠能做到，是抓住了兩個風口，一是消費升級，以前是瓜子花生，10塊錢一大包，現在是進口堅果，70塊錢一小包。二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。

記得我們去做消費者調查，打了300個電話，我自己就聽了70個，每個半小時。別人一聽是關於三只松鼠都挺高興，很熱情回答我們問題。再問是否在別家買過堅果，用戶都說不記得具體店鋪名字了。說回來，還是名字占了優勢。

做到今年，三只松鼠可能有40多個億的銷售收入，恨不得做了傳統行業30年的生意。一方面是他們不斷攤薄供應成本，早些年固定費用花掉了，剩下的無非就是配送和進貨成本。一方面是這幾年消費升級很明顯，食品類的品牌是集中的，越老越值錢，消費者也願意為品牌溢價買單。還有一個方面是品類擴充得很好、很紮實。

說到底，電商最後都是要拼硬功夫，性價比要高，送貨速度也要快，靠市場抓來的用戶終究要想法子把他們留下來才算有用。

除了錢，今日資本在品牌塑造上給了很多幫助，我告訴章燎原不要著急掙錢，要先把品牌塑造起來，把先行者優勢鞏固，當品類機會到來時，要敢於花錢，舍命狂奔。在我們的理念中，品牌賺的是明天的錢。公司做到10個億再不投廣告，就來不及了。我們投廣告，既要投線上廣告，也要投線下，線上主要用於獲取流量，線下則是占領消費者心智。

另外，在戰略上，我們講究的是看未來，今天我們是要把當下做好，但不能忽略了三五年後。現在要埋下未來的種子，小老虎先養上幾只，要有足夠的錢和預算來嘗試新業務，做他3-5個，未來成一個就行。同時我們反對做線下，互聯網的核心是提高效率降低成本，代表先進生產力，互聯網公司開線下店沒有優勢，最多開一兩個體驗店是可以的，當做一個品牌宣傳的方式，連鎖肯定沒必要。

對於三只松鼠想IP化，涉足影視動漫的計劃，我倒是支持他們試試。

在正確的大方向下找到對的創始人

投資貝貝網，第一是母嬰品類有機會，第二是張良倫（創業家&i黑馬註：貝貝網創始人）這個人。

母嬰行業我們覺得足夠大，不算奶粉3000億，算上得有5000個億，再算上服務類的，比如早教，得有上萬億。

我們訪談了一些用戶，問他們淘寶上啥都有了，為什麽還要去貝貝網買，用戶說“專業”。很多用戶是第一次當媽媽，心中有很多焦慮，需要專業意見指導。淘寶找東西挺費勁的，看評價看排名，時間成本很高。媽媽給小孩買衣服，並不想花那麽多時間，也不想買貴了，這幫人是最聰明的消費者。剛好貝貝網提供的是這樣的服務，而且他的移動APP就是刷屏，簡單方便，沖動消費。

當時我們從北京到杭州，幾乎見了所有主要的母嬰電商，貝貝網是最後一個。

當時貝貝網很小，也沒啥數據可聊，主要是問張良倫生活故事，成長經歷，從小到大怎麽過來的。早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來，所以就看創始人，大方向正確的情況下，創始人厲害就行。當然這些都是事後諸葛亮，當時也沒總結。

張良倫的貝貝網是我們調研的最後一個母嬰電商，我們的問題算是比較有保證的，張說話速度特別快，可能比我快兩倍，我都來不及記筆記。張大學開始創業，先是幫人招考研究生複習班，女朋友熬漿糊，他去貼廣告。後來倒賣域名，都賺了些小錢。我特別喜歡大學生創業，這說明他是天生的創業者，那個時候沒什麽功利心，就是愛這個，另外也需要一點點生意頭腦的和管理能力。張的父親是包工頭，在農民中比較有生意頭腦，他爸現在還要去讀研究生，喜歡學習。張也是這樣，他從阿里巴巴出來後做了米折網，也不是原創，都是跟著學習，看後臺數據時發現母嬰增長最快的兩個品類之一，隨後就做了貝貝網。這也說明張還是想做一個長久的大企業，不甘於做個收過路費的。

貝貝網今天能做到日均GMV1000萬「電商總排名前五」，也是當初選品好，做了長尾，選擇平臺模式，迅速起量，再加上張良倫自己最擅長的市場營銷，線上線下一起打廣告。

零售做到最後就是要抓住消費者心智，要讓人想起某個品類時一下就想起你。同時要有自己的渠道。其次供應鏈要是你自己的，不一定要自己去生產，但要控制得住。

電商都是大品牌全品類，可以先從一個單品類入手，先把自己主要的品類站住，占到70%的市場規模，並且超過第二名兩倍，才有可能去做大。但不能等做到了再來擴品類，得提前三五年甚至七八年做準備。

原來我喜歡草根

電商投資而言，我投的比較成功的有幾個——劉強東、章燎原和張良倫。事後分析，他們都是草根出身，當初我投的時候，並沒有去對號入座。從另一方面來講，草根創業者能夠進入到資本的視野，就已經證明他們是其中的佼佼者了，是達爾文“物競天擇、適者生存”法則的優勝者了。

總結起來，凡是我第一次見，就聊了很長時間的創業者，這些人都很厲害。我是這樣的人，碰到厲害的人，總是有問不完的問題，而且他總能給我很好的答案，又激起我更多的好奇心，就一直問下去，我的好奇心不斷得到滿足，我稱之為相談甚歡。

劉強東、章燎原和張良倫三人都有著特別好的商業洞察。

劉強東在京東這個公司上做的最重要的兩個決定是擴品類和自建物流。京東在拿了錢就立馬擴品類。隨後自建倉儲物流，這在當時幾乎被所有人不看好，但這是自建物流讓京東形成了與淘寶的差異化競爭。

章燎原則是廣告天才，光“三只松鼠”的名字就足以證明這一點。此外，他也非常註重細節，在早期沒錢打廣告，只能靠口碑時，在產品細節上花功夫，給用戶些小恩小惠，比如包裝內附帶垃圾袋和濕巾等。

張良倫則強在學習能力和執行力，他做的事情雖不是原創，但都在別人的基礎上加以改良，並迅速付諸實踐。有時我們跟他講完，他立馬就去執行，不至於瞻前顧後，誤了時機。

移動互聯網的大浪過去了

目前，風險投資到了深水區。傳統行業就像登山，山就在那，只要堅持不懈，總會登頂。互聯網感覺是沖浪，一個浪過來沒把握好，趕不上就錯過了。

我個人感覺，目前移動互聯網的大浪過去了，下一波浪又還沒來。現在火爆的直播，我覺得不是什麽大浪。中國移動互聯網發展到現在，已經領先世界，沒有什麽經驗可借鑒了，很多東西需要去創新，但創新是有成本的，不妨小步快跑，在有限風險下試試新的機會。

電商大局現在也定了，京東淘寶占據了90%，除非你有絕對意義的創新，但也不是翻盤，可能也就能趕上不至於被淘汰而已。以後可能是吃喝玩樂，幫用戶做選擇，做精選，但如果不是自己的品牌，利潤上是hold不住的。

至於農村電商，雷聲大雨點小，阿里巴巴和京東進去了，那是下沈的趨勢。創業者去做，那得虧死，也沒有資本願意砸錢去養一個單獨的農村電商。

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知乎獲今日資本領投D輪1億美元融資，徐新稱內容要抓住1%定律

今日知識平臺知乎宣布已順利完成D輪1億美元融資，投資方為今日資本，包括騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等在內的原有董事股東也全部跟投。據知乎創始人兼CEO周源在全體員工信中透露，這輪融資速度非常之快，“還沒來得及寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1億美元已經在上個月8號入賬。”

而據了解此次交易的人士對第一財經透露，“投資基本在當天就談定，一周之內就簽訂了SPA，很多機構也在本輪給知乎TS，但因為徐新速度實在太快，其他家還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候，雙方就已經close了。”

內容1%定律

今日資本在此之前主要關註互聯網消費領域，曾投資了網易、京東、新美大等一批企業，而對於知乎的投資應該是今日資本在最近一年多時間里領投的最大一單。在今日資本創始合夥人、總裁徐新看來，“互聯網進入下半場，交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商，你就要問自己兩個問題：你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容，不管是買東西還是生活中做各種決策，大家都要看內容。”

據了解，今日資本已經觀察知乎一年多時間，C輪的時候就有投資的想法。而徐新更看重的是問答之外，更多場景內容消費和需求的創造。“關於內容，我們覺得有一個‘1%定律’：從人群的角度來看，100個人里面至少有1個有可能成長為意見領袖。在內容社區里，關鍵除了要做得早，把那1%的頭部用戶牢牢抓住，還要確保新用戶的上升通道暢通，賦予他們進一步成長的可能，從而有機會從剩下的99%里不斷培養出更多的意見領袖，時間的積累和模式都是護城河。”徐新說道。

對於2017年知乎的發展方向，周源表示要面向廣泛的知識消費者和機構夥伴建立大型知識平臺。以此為基礎，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗;為知識工作者提供工具和舞臺，幫助他們獲得尊重和認同;同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡，讓有價值的知識能夠變現。

為此在知乎的年度OKRs(目標體系)中，為廣泛知識消費者開拓新場景;實現規模化的廣告營收能力;知識市場成為真正的市場成為三大目標。

知乎變現之路

不難看出，融資之後的知乎依舊發力變現。回顧知乎的變現路徑，2016年成為關鍵性的一年，機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享等一系列產品矩陣都在這一年推出。

在與分答的無形較量中，知乎完成了三次“值乎”的產品形態叠代，從最初的刮樂版到2.0懸賞問答，再到付費提問語音問答的形式，知乎開始嘗試一對一的咨詢場景，通過個性化、針對性的內容服務來創造更高的價值空間。

相較於值乎，知乎live在過去的一年給知乎帶來更多的變現想象。通過“一對多分享”的群組問答場景，在更為迅速的信息流中將知識一次分享給多個用戶。信息流動的加速也極大提升了知識本身的商業價值。根據知乎給到的最新數據顯示，知乎live從上線至今舉辦超過1500場 ，737位主講人平均時薪達到10980元，單場參與人數最多為12萬人，而單場最高達19萬元。

不容忽視的是，知識問答與分享行業仍舊處於一個高度競爭的狀態，對於知乎而言，如何在變現的同時如何不破壞社區氛圍、不傷害用戶體驗，如何制定相應的規則，仍舊是極大的挑戰，也因此知乎的變現總表現得小心翼翼，例如目前知乎live並非采取常見且粗暴的抽成方式進行平臺盈利。

“未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從1分鐘到1個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?”對於變現周源提出新的思索。

規模化變現或將成為2017年評判和解讀知乎的關鍵詞，如何在非標、個性化服務基礎上，發揮互聯網高效、快捷及邊際成本低的優勢，這是對共享經濟也是對知乎最值得期待的探索。

附：知乎全體員工信

各位海盜，

最近一段時間，大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始，從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問，我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是：我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果，無論它多有意義，概念多準確，結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉，我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年，為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價，我們自己對自己做一個總結，一個積極的答案是，知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化，並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例，我們創立之後前 4 年，一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心，如果允許了，會不會破壞社區氛圍，會不會傷害用戶的體驗，於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年，但問題是，機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中，他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題，整個團隊從上到下，反而沒人關心了。

機構帳號的推出，在 2016 年是一個非常積極的變化，我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求，去思考在真實的社會中，一個組織和一群用戶，到底是如何互動的，訴求是什麽，障礙是什麽，有沒有可能通過產品改進，顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作，讓我們取得了積極的進步，機構帳號產品上線的同時，其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例，我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到，我覺得蠻好笑的，那明天我們不做這事了，那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求，然後我們去調研，發現用戶體驗路徑很別扭，支付是分裂的，溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求，但我們的產品無法幫助用戶低成本，高效率的完成它，那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景，都來自於用戶需求。深入去理解用戶，體察那些真實的、微小的變化，然後去叠代產品，升級知乎的核心能力，這才是我們的始終。

需求並不是目標，需求是用戶本身。知乎現有的一切，會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮，不一葉障目，才能發現更大的世界。

說實話，我們已經身處一個高度競爭的環境，新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出，固然是一個結果，但 Google 之於 Microsoft，iPhone 之於 Nokia，表面上是追逐結果的競爭，實質上，是用戶需求的遷移，衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求，完善了它，甚至是提升了它。

在今天的知乎，每天人們真實的問答和分享，產生了大量原創和優質的內容，不僅解決他們彼此工作和生活中的問題，同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網，為人人所用。2016 年，我們新推出的機構帳號，豐富了平臺的生態，搭建了自有廣告產品體系，為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域，全新的知乎 Live，書店和值乎，則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事，知乎從社區逐步成長為平臺，創造了以前未有的價值。

當然，把容易看到的成績放一邊。更多的是，我們變化不夠快，對用戶理解不夠深，缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感，事實上，很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊，面對外部環境，要沈心靜氣，面對用戶需求，要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式，圍繞用戶的真實需求，快速叠代，推陳出新我們的產品。這樣，知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間，對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了，我們首要任務，是以用戶需求為核心，去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景，知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗，為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具，拓展場景，讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺，讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際，提幾個問題——

對於知識市場，現在我們還在做很多推薦和運營的工作，那如何給用戶更豐富和強大的工具，讓他們成為主導，同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景，而用戶的溝通方式已經發生了很大變化，新的媒介形態中，哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化，現在我們已經把一本書變成多次討論和分享，沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容，用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後，跟大家同步一個好消息，知乎的 D 輪融資已經順利完成，新投資方是今日資本，其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一，實際上還沒來得寫 PPT 就談定了，錢到賬的速度也很快，1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說，找投資不是找錢，而找隊友，徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業，是有豐富的經驗和資源的投資人，歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升，這和 2016 年知乎團隊做了什麽，做到了什麽是分不開的，希望各位繼續努力，以用戶為源泉，去創造更大的價值。

徐新：創業者要把握用戶習慣的改變，抓住商業機會

投資人說 2017-04-13 09:23

本文由投資人說（微信ID：touzirenshuo）授權i黑馬發布，作者徐新。

1  選擇與努力並重

我出生在一個四川的汽車制造廠，沒有殷實的家底，更沒有貴人的提拔，能夠有今天的成就，是因為在我的人生道路上，做對了幾次關鍵的選擇。我們的人生是由一系列重大的選擇組成的，我們的選擇決定了我們的人生！

記得我人生中第一次重大選擇是在初中畢業的時候，那時候我在廠辦學校，我們每年高考升學率都是零，當時初中畢業一共有三個選擇：一個是去讀技校，一個是去考中專，還有就去考重點高中。跟我一起長大的三個小姐妹都報名去讀技校，當時我也不知道是中了哪個邪，反正我就堅持我要考重點高中。我爸爸挺支持我的，成績提高很快，居然考上了重點高中—— 南開中學。當時跟我一起長大的三個小姐妹，其實都很聰明很能幹，只是她們都選擇去讀技校，後來當了工人，沒有考大學，人生的分水嶺就從初中畢業的那次選擇開始的。

我的第二次重大的選擇是在中國銀行，從南京大學畢業以後，我被分配到中國銀行，做櫃臺營業員，幹的是非常簡單的 「登記、複印、蓋章」三步曲，但我並沒有因此氣餒，該出彩的地方我都出彩了，銀行知識大獎賽拿個第一啊，當個三八紅旗手啊，最後被評為副科長。可能是因為這種上進心和出色的表現，機會果真就來找我了：中國政府和英國政府聯合幫助中國培養英國註冊會計師，中國銀行就為我爭取到了一個名額，通過參加入學考試，我得到了去知名會計師行——香港普華永道的實習機會。

在普華工作的三年，是我進步最大的三年，我學會了工作不僅要努力，是要拼命的，老板交給的活兒沒幹完是不可以睡覺的。那三年我利用業余時間，拼命複習考試，三年考完了18門課，通過英國註冊會計師考試，終於趕上了香港同事。

1995年我在普華上司的推薦下，來到了百富勤公司上班，這關鍵一跳成為我VC生涯的開端。在那里我得到了最專業的基本訓練，並參與了投資哇哈哈的投資流程，學到了投資人應該有的一些特殊本領，從那個時期開始，我逐漸有了自己的中國投資理念。這個投資相當成功，但是1997年，百富勤受亞洲金融風暴沖擊，最終倒閉。1998年，我來到了霸菱，正式進入風險投資業。作為霸菱亞洲的第一位員工，我每天要與企業家、精英打交道，花3個月的時間，就要把企業家30年的經驗掏出來，可以學習不同的行業，與最精彩的人打交道。

這份工作我做了6年，在中國內地共投資了10家公司，其中6家公司成功退出，包括網易、中聯系統（10倍回報）、京信通訊（4倍部分實現回報）、掌中萬維（2.8倍回報）、永和大王（1.8倍回報）等。

2004年，我迎來人生中第三次重大選擇。從霸菱出來，擺在我面前的路有兩條：一是與一些國際知名VC建立品牌合作，這樣可以輕松獲得投資；二是創建自己獨立的品牌，但融資過程也許將要艱難得多。但我覺得做基金的最高境界就是獨立，最終在我心中，獨立的念頭壓倒了一切：如果我們走第一條路，想獨立至少也得7年之後，與其那樣為什麽不直奔目標呢？

在募資旅程中，我和溫寶馬、霸菱前同事俞忠華兩位合夥人，頻繁地穿梭於歐美亞大陸，平均下來每天要進行3-4場演講加答辯，每次都要花費一兩個小時。我印象最深的是有一次在一天內跑了3個國家，到最後一場演講的時候累得快要趴下。

2  第一品牌，我的最愛

2005年9月，我們成立募集金額達23億元人民幣的今日資本風險投資基金。我們的理念是把今日資本做到基業常青，希望把它做成一個品牌，更希望能帶給LP持續的利益。同樣，我們也喜歡挑選有成為行業第一品牌潛質的企業，並且長期持有，幫助其擴大品牌效應，持有時間一般是在8-10年。

我們始終相信品牌的力量。品牌是越老越值錢的，消費者也願意為品牌溢價買單。

20世紀20年代的美國品牌第一品牌有25個，你跟蹤它60到80年，當時25個第一品牌如今有21個還是第一品牌。剩下的四個有三個變成第二品牌。也就是說，你一旦進入消費者的心，變成第一之後，別人是很難取代你的，他們想起某個品類時一下就想起你，比如，想吃方便面就會想到康師傅。

我經常告訴創業者，不要著急掙錢，要先把品牌塑造起來，把先行者優勢鞏固。在我們的理念中，品牌賺的是明天的錢。品牌的打造是系統工作，中小企業打造產品品牌要掌握四大要義：

第一，取個好名字。偉大的公司從好名字開始。好名字要接地氣，簡單，容易記。當年投資三只松鼠的時候，首先這個名字讓我一下子就喜歡上了。另外，是創始人章燎原這個人，對用戶和品牌很有洞察力。

第二，要聚焦。創業者要專註於一兩件事情，不要今天想做這個，明天想做那個。要知道，每個成功人士都是在他的行業專註的幹了很多年，積累了一萬個小時。我一直跟企業家講，不管你多麽能幹、多麽聰明、多麽努力，你同時做三件事時還要做到第一名的概率是很小的。在創業初期，你不能同時做兩件事，你只要把一件事做好就行了。如果沒有這種專註精神，是做不到行業老大的。周源帶領知乎團隊堅持做高品質問答社區，一做就是6年，不跟風、不動搖。在他的身上，我看到了一種勇於孤獨、勇於偉大的氣質，這是我們投資他的理由之一。

第三，要有執行力，創造品類。只要品類對路，不求盈利，砸錢做品牌，迅速提高市場占有率。我們投資了很多企業，發現成功的企業，都是因為品類選對了，不要以為互聯網才有品類的機會，傳統行業也有品類的機會。

當品類機會來臨的時候，創業公司要舍命狂奔，要奔到什麽時候安全呢？基本要721的模式，即要達到70%才能安全，不然存量很小、增量很大，隨時都可能有「程咬金」殺出來，把你斃掉。另外，不能等做到了再來擴充品類，得提前三五年甚至七八年做準備，品類才能擴得很好、很紮實。同時要有自己的渠道，供應鏈要是你自己的，不一定要自己去生產，但要控制得住。

第四，要舍得花錢打品牌，一旦機會出現要迅速做大。要遵循廣告的「三個一」原則：難忘的一句話、一個畫面、一支廣告片，廣告一定要燒到100度沸騰，不然錢就全浪費了。當人群基數很少時，口碑就無法形成，廣告也要趁早打，因為廣告價格只會越來越貴。

3  把握用戶習慣的改變，抓住商業機會

我們投資時，先選賽道，我們非常專註，盡管在全民創業和萬種創新的大環境下，依然只投消費品品牌，零售連鎖，B2C，並且希望看到這個賽道上有讓人眼前一亮的東西。

我們最喜歡B2C的行業，喜歡大眾的中低檔產品。當我們做趕集網調研時發現：保潔、保姆、保安，他們都在趕集上討生活，三個月就重新找活，但是這些人也迅速向中產階級挺進，每年收入都在增長。與此同時，與中產階層生活方式相關的行業，我也一直最為關註，以日常消費行業為主，如教育、休閑、吃穿用等。企業產品離消費者的錢包不要太遠，這樣才有定價能力，才有創造知名品牌的空間。

比如我們投資一家專門生產綠色雞蛋的企業，他們的產品通過大型超市銷售，與終端消費者之間沒有多余環節；還有如中華英才網，是白領找工作的平臺，與買賣雙方直接對話，有自己的定價能力，可以打造出行業里的第一品牌。

從行業或者模式的角度來說，作為創業者你應該敏銳的去發現並且把握用戶行為習慣的改變，這個改變會帶給你很多的商業機會。

我舉一個例子，我們有一個小夥伴叫章燎原，他是三只松鼠的創始人。他當時已經敏銳的感受到了中國人的消費在變。他註意到中國人的收入在提高，更在意自己的健康。所以他從瓜子升級到堅果這個品類，從趨勢上來說我們叫tipping point，就是那個拐點已經到了。從線下渠道來說，之前你去買堅果幾個渠道：第一個是沃爾瑪家樂福，不是很新鮮也很貴;第二個是農貿市場。一麻袋的核桃客戶體驗是非常差的。當有一個消費升級的機會但並沒有被現有渠道很好滿足的時候，就是一個巨大的機會點。

所以我覺得三只松鼠能夠快速起來，除了創始人很厲害、團隊很厲害，背後很重要的一個原因是抓住了兩個風口，一是消費升級，以前是瓜子花生，10塊錢一大包，現在是進口堅果，70塊錢一小包。二是恰逢當時淘寶從C店往B店大量導流。

所以當你跟投資人溝通的時候，尤其在講你的創業方向和你的模式的時候，你需要想一想，你的創業背後是不是有一個時代的大趨勢在支撐著你，這個是很重要的一個點。

4  對的方向下，找到對的創始人

我從來不會亂撒胡椒面，只賭賽道，不賭賽手。我非常看重狼性企業家，他們身上通常具備這樣幾點特質：

第一，嗅覺靈敏，有洞察力。有些人確實能夠感受到別人感受不到的東西，先看到別人看不到的東西。比如網易的創始人丁磊，1999年，他第一個進入短信業務，第一個開發網絡遊戲。別人看不到的商機他能看到，別人放棄了他能堅持，別人都跟進他能退出。

第二，學習能力強。8年前的劉強東和現在的劉強東完全不同，他進步太多了，現在我們都要向他學。以前管工程師他能管理，京東做物流，他要一大幫司機、搬運工，十個司機九個偷，那麽難管，他也能管的很好，學習能力超強。

第三，領導力強。能夠吸引一幫牛人跟你一起幹，帶人打勝仗那種感覺也很重要的。很多公司規模到了100人，就管理不下去，創業者反倒成了瓶頸。考察這一點時，我喜歡觀察他的副手，如果副手能力很強，而且跟隨他很多年，說明這個人的領導力不錯。另一點是創業者的品格應該是透明而誠實可靠，這一點最不能忽略，如果一個人發自內心想要做大事，有事業上的追求，就決不會只圖謀那些錢而把我們給害了。

第四，創始團隊及股權架構。創業者是一個好還是三個好？我覺得看行業，創始人應該相信這樣的話：兩三個人比較能幹，各管一攤，下面的人起來就快。通常有一個管銷售的當CEO，搞技術的，搞運營的做副手，三個人搭配。

有了這樣的搭配，下一個問題是誰占更多的股份？如果創業者擁有的股份數量相同，這個公司基本上以散夥為主。一山不容二虎，這是非常重要的中國古話。最穩定的搭配應該是一個一把手，把權力定下來，權力非常明確，其他小股東有一些小股份，其他人參與。但是老板也不要太貪，拿得太多，下邊的人覺得沒有希望。一把手跟二把手的股份差別應在三倍左右，這是一個比較好的平衡機制。

5  押註有成長性的企業

我很看重企業的成長性。我建議大家在選擇細分市場時，一定要選擇高頻詞的。比如鞋的頻次不是很高，一年就是三次，不夠多。用戶獲取成本高，重複購買次數不夠的話，是很難做起來的。2006年，我第一次見到京東劉強東時，京東一分錢廣告不打，每個月比上個月成長10%。我認可這種生意模式，於是決定投。當時，劉強東向我要200萬美金。但我主動給了劉強東1000萬美金，讓他去燒錢做廣告，打品牌。

6  如何融資，如何選擇投資人？

就像我投資京東一樣，我覺得創業者融資要快，金額要大。你要有更多的錢讓你的對手望塵莫及。充足的資本也是迅速作大的門檻，要找到認同你理念的長期投資者。找到好的投資人可以助力你成長，找到不好的會變成綁手綁腳。那麽，究竟如何選擇風投呢？

第一，風投要在中國做過項目，做過很多成功案例。這是一個考察最好的辦法，沒有做過，他會對你提很多要求，比如說做一些盈利的保證，亞洲的風投有個特點，業務還沒搞清楚，先問你賺多少錢，利潤成長多少倍，市盈率多少，業務還沒搞清楚就問這個，我覺得這對你其實是個阻礙，我已經有好多朋友跟我講，因為拿了風投的錢，加了一個利潤的保證在里面，實際上束縛了他兩到三年的發展。早期看數據就錯了，靠的是感覺，數據代表的是過去，我們要的是未來。

第二，我覺得控股應該在企業家手上。我自己非常堅信，我們投資是看人的，所以企業家如果你們有機會的話，不要把控股讓掉，你是創始人，你應該擁有你的企業，你應該對大的掌控說了算，我希望企業家在選擇風投的時候，企業家是賺大錢的，我們是賺小錢的，企業家在大事情上要有說了算的能力。

第三，風投要知道，什麽事情該管，什麽事情不該管。我覺得我們長項是資本運作、財務的管理、公司治理、品牌塑造，以及幫助企業家吸取失敗企業的經驗和教訓，什麽時候應該集中精力做好某一件事，不應該搞太多多元化，但企業的營運本身，我們還是希望企業家比我們知道的多，你是創始人，你天天做這個事情，如果你對業務的規劃不清晰，什麽事還要請教董事會，這種CEO我是不會投的。

在行業、企業家本身、企業成長性方面，如果非要選擇第一重要的，我認為是企業家、企業的帶頭人。因為投資的風險很高，首先要選對人，有了好的企業家才能有好的團隊，有了好的團隊才能有好的企業。

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老娘叫徐新

接招 2018-03-12 17:26

來源 | 接招（ID：itakethat）

作者 | 方浩

一

今日資本的徐新老師這兩天火了。先是36氪「三八節」專題，采訪了一大票直男投資人，問他們心目中的投資女神是誰。毫無懸念，徐新老師得票最多；接著今天她早前的一篇演講稿再次刷屏朋友圈，主題是「微信支付如何打敗了支付寶」。

與朱嘯虎每個月都有那麽幾天紅遍朋友圈不一樣，徐新老師的刷屏頻率要低很多，但徐新一出手，票圈抖一抖。其實她的「微信支付打敗了支付寶」這個觀點，並不新鮮了，如果我沒記錯，徐新老師喊了快一年了。

徐新為什麽這麽說？這要從她的投資案例出發。目前支付領域拼的最兇的兩條賽道是電商和O2O。這兩個領域都是需要通過交易完成商業閉環的，誰掌握了支付，誰就掌握了行業命脈。

在電商領域，最大的玩家就是阿里，以及以京東為代表的其他電商平臺。今日資本除了投資了京東，還有唯品會、貝貝網、瓜子二手車等知名垂直平臺，而目前除了貝貝暫時沒有站隊之外，其它幾家都拿了騰訊的投資，而且業務本身都與阿里（系）有競爭。

在O2O領域，今日資本很早就投了大眾點評，美團和點評合並之後，今日資本又跟隨騰訊追加投資了新美大。現在美團與阿里的關系，無需贅述。

可想而知，徐老板就算說夢話也不可能說出「支付寶幹掉了微信支付」這樣的觀點，何況微信支付確實給支付寶帶來了很大挑戰。在中國，當一個投資人發表行業觀點的時候，你首先要搞清楚TA是站著還是坐著；如果是坐著，坐骨神經就會影響腦神經，從而影響觀點的純潔度。

但拋開利益層面的訴求，你不得不佩服徐老板的獨到眼光。上面提到的這些公司，隨便拎出一家都夠一家VC吃半輩子的。徐新老師從PC互聯網到移動互聯網，橫跨兩個大時代，都有代表作，實屬罕見。

二

在創立今日資本之前，徐新投資了網易、中華英才網等早年的明星公司（網易如今依然是明星）；而創立今日資本之後，又投資了京東、趕集、土豆等項目。

應該說，這些公司今日資本進入的都比較早。特別是京東，在所有人都不看好的情況下，今日資本把第一期基金的大部分額度都賭在了劉強東身上，既需要判斷力，更需要勇氣。經緯創投的張穎評價徐新「牛的一塌糊塗」，是有原因的（經緯和紅杉都錯過了早期的京東）。

但過去幾年，今日資本的路數明顯隨著大環境的變化而調整了：從早期在往中後期走。唯品會就是一個典型例子。在IPO之前，這家神秘的特賣店商品平臺只引入了兩家機構投資者：紅杉和DCM。2012年年初在美國上市當天就破發了，真正的「流血上市」。

但當所有人都把唯品會看做下一個麥考林的時候，徐新進場了：以一個一級市場的投資者身份，買了二級市場上的唯品會。據說今日資本當時買入唯品會股票的價格，比紅杉和DCM早期投資時的價格還要低。後來唯品會逆襲成為著名的妖股，讓今日資本大賺特賺了一筆。不怕女人手里有王炸，就怕她們搞飛機啊！

無論是此前的大眾點評，還是合並之後的新美大，今日資本都屬於晚期投資者，即使是老熟人楊浩湧創立的瓜子二手車，徐新也是在B+輪才進入的。要知道瓜子的起點本來就很高，以融資規模和估值來看，B+輪可能都相當於一般獨角獸公司的D輪了。

三

從賭人到賭賽道，是徐新和今日資本在AT時代的一個新駛向。當然，手里的進京證是騰訊簽發的。

大概2009年時候，我還在《創業家》雜誌，當時一位同事接手了一個選題：為什麽徐新投資的創業者最後都離婚了？當時正值真功夫家族紛爭爆發，再加上此前土豆創始人王微、趕集網聯合創始人楊浩然鬧離婚，即使強悍如徐新老師，也Hold不住創業人生的大起大落。從這個角度看，劉強東已經屬於徐老板Portfolios里面的乖乖男了。

京東讓徐新一戰成名，但這並不意味著雙方一直都是蜜月期。徐新也曾對劉強東的戰略不理解、不認可，但劉強東最後把戰略都完美落地了，其實徐新早年與丁磊也曾經歷過這種磨合。

徐新的厲害之處在於，這個過程中不拋棄、不放棄，讓自己的眼光最終得到巨大變現。有時投資最大的遺憾不是錯過，而是投中之後早早離場，失去了與企業共進退的機會，比如IDG之於騰訊。投資靠命，創業靠運，是你的就是你的，不是你的怎麽搶也得不到。

後來徐新再做重要投資，在DD階段加入了一個「必做」程序：投之前與創業者的老婆吃個飯。要知道，徐新的老公正是知名婚戀網站珍愛網的創始人李松。我一直覺得，徐新老師應該讓老公把公司關掉，直接來今日資本做合夥人，正好可以解決徐新老師的短板，豈不美哉？

李松老師同樣是做投資出身，上海人，創業卻把公司搬到了深圳。這幾年都說上海難出馬雲，其實上海出的牛掰投資人倒是一大把，除了徐新，還有金沙江的朱嘯虎、SIG的王瓊、GGV的李宏瑋等等，都是Base在上海的頂級投資人。所以說，這個世界是公平的，魔都出錢，帝都燒錢，南水北調，商業閉環。

在男性主導的投資圈里，當顏值而不是能力越來越成為女性投資經理入行門檻的時候，女性投資人特別是憑真本事吃飯的女性投資人其實不容易混出來，徐新顯然是個例外。在眾多仰慕者眼中，她就是投資圈的Angelababy，盡管號略大。在女神節過去之際，我們給徐新老師送上遲到的祝福，也祝她投資的創業者都幸福。

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