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1、「天才是教不出來的」完全是謊言。但是尋找到「某種神奇力量」前要先當學徒。坦白說我閱讀了我能夠找到的所有關於小說技巧、情節安排和人物描寫 的書。我虔誠地求教於各種學派老師的門下;我聽過一位最時髦的新弗洛伊德派對小說寫作的分析;我傾心於一位熱衷腺體理論的人,他把個性決定論看作人物創作 取之不竭的源泉;我從一個人那裡接受了畫表格式的寫作指導……
2、「要不要寫作」是個偽命題。根源在於年輕和自卑。應當養成寫作的習慣,不要停歇。做一位「間歇性作家」是有危害的。等待靈感火花迸發的依賴心 理,表面上是為了追求完美的、理想的結果,實際上有時是一種微妙的虛榮心在作怪地,容不得半點被拒絕的冒險。不要顧慮太多,勇於打破堅冰吧。
3、成熟、沒有偏見、溫和以及公正,對培養作家氣質至關重要。不過,任何人都具有雙重人格。而作家是具有雙重人格中非常幸運的那一類人。這讓他們成 為一群令人費解、飽受折磨和喜怒無常的角色,而芸芸眾生則會因為或以為自己至少擁有完整人格而自鳴得意。循規蹈矩的人總是在埋頭走路,天才則神思才揚。
4、在我們歷經千辛萬苦有文字發表之前,我們其實早就通過白日夢的形式講故事了。所以大不必把寫作當壓力,而應當不費勁地寫作。當無意識導常活躍的 時候必須學會輕鬆而流暢地寫作。最好的方法是你把習慣的起床時間早半個或一個小時,不要說話,不要讀報紙,不要抓起前一天晚上放在你枕邊的書來讀——立即 開始寫作。想到什麼寫什麼:昨夜的夢,如果你還能記得的話;前一天的活動;真實的或虛構的談話;對意識的檢查。將清晨的記憶快速而不加評判地寫下來,寫的 好壞或有用與否並不重要。
5、從寫下來的文字中得到的收穫要遠比你腦子裡沒有文字時的想入非非得到的大得多得多。
6、慢慢地,要養成按時寫作的習慣。每天15分鐘其實就足夠了,但必須堅持,你的承諾事關榮譽。要麼成功,要麼放棄。用不了多久你就會發現,如果你 想寫作,你就能寫作。如果你迫切地想找時間寫作,生活其實根本不會忙到你連那點時間都擠不出來。你也開始意識到,那些能夠寫出一本接一本書的作家其實並沒 那麼神奇。
7、像作家那樣閱讀,唯 一的途徑就是任何東西都要讀兩遍。
8、無論處部的世界怎麼樣,無論你有多忙,每天都應當給自己敲定一段時間,在這段時間裡,再次體驗用孩子一樣純真的眼睛觀察世界。每天抽出半個小 時,讓你自己返回到五歲孩子時的狀態,睜大眼睛,充滿興趣地打量這個世界。你會發現,就像你不曾注意過自己的呼吸一樣,這樣做能夠在很短時間內蒐集到大量 新的素材。
9、用心寫作就是原創。我們每個人寫作,就是在為人類普遍的經驗之池注入我們從各自角度看世界所得到的點滴體會。每個人都是獨一無二的,沒有人的經 歷恰好與你相同,沒有人的結論與你一模一樣。這些話其實是大白話。但事實上大多數人從讀書之日起就沉溺在別人的寫作中,習慣於通過別的人的眼睛看世界。賦 予你的寫作以最終價值的是你的洞察力與真知灼見,只有你寫作時頭腦清晰、思想誠實,就不會落入俗套。
10、如果想激勵自己寫作,最好通過無字的方式自娛自樂。不去看戲,不聽音樂,也不去博物館,而是長時間獨自漫步,或是在大巴的上層獨自呆坐,如果你有意識地拒絕說話或看書,你會發現這對你大有裨益。
以下是這篇文章的全文:
對許多企業家來說,「籌集資金」已經取代「建設一家可持續發展的公司」成為了他們的目標,這是個很重大的錯誤。當你從投資者那裡拿到資金時,他們的商業模式也會變成你的商業模式。
我以前的一名學生來到了我的農場,向我講述了他的創業公司的最新發展。當我問道「你正在做些什麼工作」時,他首先說的是他在籌集資金方面取得進展。這真是讓人感到遺憾,因為我想要聽到的是他正在商業經營模式,尤其是在產品與市場互相契合的問題上所取得的進展;但可惜的是,至少在90%的時間裡,我聽到的都是有關籌集資金的故事,這讓我感到不開心。
企業家需要考慮的問題是:1)何時籌集資金;2)為什麼要籌集資金;3)從誰那裡籌集資金;4)籌集資金的後果。
讓我們先來理解一下創業公司到底是什麼。這個問題看起來很簡單,但我只是想要提醒一下,一家創業公司是一個臨時性的組織,旨在尋找一種可以重複的以及可以擴展的商業模式。這句話可以具體闡釋如下:
——臨時性的組織:一家創業公司的目標並非一直以創業公司的身份存活於世,而是擴大自身規模。如果你不把擴大規模當做目標,那麼就不應該從天使投資人或風險投資者那裡籌集資金,而是應該設法獲取商業貸款或政府小企業貸款。
——尋找:雖然你會認為自己的想法是最輝煌的創新,但有可能你是錯誤的。如果你籌集到了幾百萬美元的資金,那麼只是簡單地執行你最初的想法意味著,如果你的想法是錯誤的,那麼你就會浪費旨在擴大這個想法而投入的所有資金。
——可重複性:創業公司或許會收到一些命令,這些命令來自於董事會成員的客戶關係或是公司首席執行官的一次性計劃。這也不錯,但卻不具備可重複性。你要尋找的並非一次性的收入,而是一種可重複的模式,這種模式可以被負責出售價目表的銷售部門或來到你網站的客戶所複製。
——可擴展性:創業公司的目標並非獲得一名客戶而是許多客戶,每增加一名客戶都會令公司的增量收入和利潤增加。創業公司需要接受的測驗是:如果你多聘用了一名銷售員或是提高了營銷支出,那麼你的銷售收入增長速度是否能超過支出的增長速度?
——商業模式:創業公司的商業模式需要解答整體業務的各種基本問題:客戶是誰?他們想要解決什麼問題?我們的產品或服務能否解決客戶的問題(這也就是產品與市場的契合度的問題)?我們怎樣才能吸引、留住和擴大客戶群?公司的營收戰略或定價策略是什麼?公司的合作夥伴是誰?需要什麼資源和企業活動才能讓這項業務發生?需要多少成本?
從誰那裡籌集資金
首先,你需要判定自己的創業公司屬於什麼類型。如果你是一名生活方式企業家或小企業業主,那麼你很可能無法為傳統的天使投資人或風險投資者提供他們想要的回報。對這種類型的創業公司的企業家來說,他們更適合從好友、家人那裡籌集資金,或是申請商業貸款或政府小企業貸款。
如果你創建的是一家具有可擴展性的創業公司,那麼當你進行實驗來測試自己的想法時,需要花費少量的資金(種子資金)。為什麼是少量的資金呢?從歷史上來看,從來都沒有哪家創業公司花費的資金少於籌集到的資金。而在這一早期階段,你花費的資金越多,就意味著需要向投資者交出更多的公司控制權。種子資金可以來自好友、家人、眾籌網站Kickstarter、天使投資人等,但最重要的是,可以來自早期客戶。
何時籌集資金
在一家精益創業公司(Lean Startup)中,目標應該是保留自己的現金,直到找到一種可重複的、可擴展的商業模式時為止。在現金隨處可得的時代裡(比如說互聯網泡沫時期、風險投資氣候濃厚的時期等),你可以通過燒更多錢的方式來修正自己的錯誤。而在正常的年代裡,你無法獲得那麼多的資金來修正錯誤,這時你就需要利用客戶發展的方式來讓你的產品與市場相契合。只有在你找到這種契合(也就是價值主張)以後,才能像再也看不到明天的太陽那樣拚命花錢。
不要把「籌集資金」與「建設一家可持續發展的公司」混為一談。在完美的情況下,你永遠都不需要投資者,而是完全利用來自客戶的收入對公司進行融資。但為了實現擴大規模的目標,創業公司需要風險投資。在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金,但在沒有這樣的證據之前不要這樣做。
籌集風險資金的後果
在你從風險投資者那裡籌集資金的那一天,你同時也認同了他們的商業模式。這裡有個簡單的測試:如果你是一家創業公司的創始人,那麼現在就走到白板面前,用圖解的形式畫出風險投資基金的運作方式。基金及其合夥人是如何賺錢的?什麼是IRR(內部收益率)?一隻基金的壽命有多長?在你公司存活的時間裡,他們會給你投資多少錢?在流動性事件中,他們需要擁有多少資金?對他們來說,要怎樣才算是取得了勝利?原因何在?
對企業家來說,有兩個理由可以支持其籌集風險投資。第一個是,像再也沒有明天那樣去拚命擴大公司規模,這時候創業公司的投資被用來創造終端用戶需求,並推動客戶進入公司的銷售渠道。而第二種則是有相當出色的投資者給創業公司帶來經驗、模式識別和聯繫人。企業家需要確保在正確的時候籌集風險投資。
總結
——籌集資金只是一種方式,而並非終點;
——留現金在手,直到找到可重複的、可擴展的商業模式時為止;
——把重點放在讓產品與市場相契合的問題上;
——進行小規模的實驗來測試你的想法;
——在有確鑿證據證明你的產品已可與市場契合以後,再儘可能多的籌集資金。
聰明的創業者應該提前準備面對這些尋租者,並規劃出可行的戰略來對付他們。那麼尋租者是一群什麼樣的人或者組織,他們是如何運作的呢?
近日,紐約和北卡羅萊納州的立法機關正在審議一項汽車經銷商遊說團體發起的法案,該法案一旦通過,將使特斯拉公司直接向消費者出售汽車的方式變為非法。這一事件激發我思考了創新商業模式和法律障礙的關係。
正在挑戰行業現狀的初創公司有:Lyft(互助租車公司)、Square(移動支付公司)、Uber(私人打車APP)、Airbnb(空中食宿公司)、SpaceX(太空探索技術公司)、Zillow(免費房地產估價網站)等公司。曾經成功地重新定義行業的公司包括Craigslist、Netflix、亞馬遜、eBay和PayPal。
雖然特斯拉、Lyft、Uber、Airbnb這些企業所在的行業不同,但他們有兩個共同點:1,他們是破壞創新的商業模式,創造出了新的市場,當然也擾亂了現狀;2,他們都面臨著法律障礙,他們並沒有直接的競爭對手,他們的敵人是那些原有商業格局的既得利益者。
尋租者
尋租者個人或組織在現有業務模式中往往取得了巨大成功,他們害怕攪局者,並期待政府和監管機構與他們統一戰線來抵禦創新者的競爭。尋租者們往往熱衷於利用政府監管和法律訴訟來使開創嶄新商業模式的攪局者出局。他們用公眾安全、質量缺乏監管或失去工作等具有煽動性的藉口來污衊創新公司,對其發動攻擊。尋租者們不會創造新產品或新市場,他們只是想保住目前的市場份額。簡言之,他們不會創造價值。
這些尋租者會用賄賂政府官員、遊說監管組織等手段給新加入者製造壁壘,包括國家汽車特許經營的法律、出租法規、限制特許學校法,汽車、鋼鐵行業關稅、專利稅等等。他們所做的只是為了防止其領域有任何創新發生。
當然,並非所有的政府監管都是壞的。例如,為專利提供保護,可以在有限的時間,讓企業收回研發費用和賺取利潤。但是,一旦專利法為尋租者所用,他們就會使用專利合法化地勒索其它公司。
尋租者並不提供更好的產品、較低的價格或更好的服務,他們採用的方式是聘請律師和遊說團體來影響政客和監管機構,他們通過制定對自身有利的法律,來阻止別人與他們競爭。政府給予這些「嗯惠」的過程,就是尋租。
尋租者的遊說團體直接駐紮在立法機構(國會、州議會、市議會),以給予政治競選捐款等方式,來遊說政府官員,制定法律和規章,來給予他們財政等方面的照顧。他們還利用法院訴訟的方式來消耗初創企業有限的資金。
尋租者的遊說工作還會涉及到一些監管機構,如美國聯邦通訊委員會、美國證券交易委員會、聯邦貿易委員會、公用事業協會、出租車協會、保險委員會和學校議會等。雖然這些監管機構建立的初衷是保護公眾的健康和安全或提供一個平等的行業競爭環境。但隨著時間的推移,它們慢慢被尋租者所蠶食,尋租者通過利用監管對創新進行各種打壓,來保護自身的利益。
行業協會變壞
美國汽車行業的歷史簡直就是尋租行為的教科書。美國汽車企業在20世紀70年代無法與日本車的質量和價格競爭,1981年美國汽車行業協會就說服美國政府來限制進口汽車。結果美國人要為汽車額外多支付5億美元。而日本則克服了這些障礙,它們通過使用自己的進口配額,推出高端、高利潤的豪華車,並通過在美國建立製造工廠,實現了技術的升級和成本的下降。相比之下,美國汽車製造商通過尋租暫時保住了高價,賺足了利潤,買通了工會與工人簽訂了有利於資方的合同,但這導致美國汽車效率不斷降低以及創新的停止。該法案後來讓美國汽車產業陷入破產,到了2012年,其市場份額從1981年的75%暴跌至45%。
據蓋洛普民意調查,美國消費者普遍認為汽車推銷員是毫無誠信和道德的。然而,當特斯拉為消費者提供直銷模式繞過汽車推銷員時,尋租者——美國全國汽車經銷商協會則遊說紐約、北卡羅萊納等州的議會制定不利於特斯拉模式的法律。
對這些尋租者來說,創新者是該死的。但就如同當時的美國汽車產業,如果尋租者一味地通過增加壁壘來打垮創新者,最後,他們會發現被打垮的是他們自己。尋租扼殺創新於搖籃裡。當企業通過尋租獲得保護,他們就不會有動力去削減成本,提高生產率並關注不斷變化的客戶需求。投入到尋租行為當中去的資源也是一種經濟上的浪費,降低了整體經濟效率。
在傳統市場,你很清楚你的對手是誰,你通過提高易用性、質量或降低價格來與對手競爭。然而,對於建立了一個新市場的初創企業來說如果你的創新威脅到尋租者的工作或利潤,它們是不會管你為消費者創造了何等價值的,如果他們認為威脅到現狀,他們就會無情打擊。
所以,如果你是一個具有破壞性創新商業模式的創業者,你將不得不在創業伊始就制定與尋租者周旋的方案,下面是你應該去做到的:
制定與尋租者周旋的方案
★態度上要重視。如果你只會嘲笑那些落伍的傢伙並四處去宣揚,「他們沒得到這塊市場,就要完蛋了」這將是危險的。你要明白,這些人一定會使用一切方法來守住自己的原有地盤,想想那些電影製片廠、電信服務提供商、教師工會吧。
★瞭解那些在相關領域有影響力的政客和監管部門,以及他們的運作方式。
★初創企業要低調,一定儘量不要引起那些既得利益集團的注意。因為一旦他們注意到你對他們未來有強大威脅性,他們就會在你沒有足夠力量反擊的情況下,使用司法訴訟的手段耗垮你。
挑選尋租者實力最弱並且規模最小的早期市場
★選擇那些不會讓任何聯邦或州的遊說團體參與進來的市場。如Craigslist網站了顛覆報紙行業,Netflix公司顛覆了視頻租賃連鎖行業,亞馬遜顛覆了書店行業,但都沒有引起尋租者激烈的反擊。
★選擇那些可以快速獲得大量客戶的商業模式,如Uber(私人打車APP),Airbnb(空中食宿公司)還有特斯拉汽車。
★選擇與一些規模較大的機構成為夥伴,通過團體合作的方式來打破既定市場。比如Palantir(情報分析平台)與其它情報公司一起對抗美國陸軍對該商業模式的挑戰。
當你的客戶規模到達一定程度,並且得到了新一輪的融資。那麼這個階段你的策略應該包括:
僱用自己的說客
★建立自己的影響力和政治團體。
★公開羞辱那些尋租者。
★利用政府之間的競爭,讓自己處在主動的位置。例如,如果紐約或北卡羅萊納州不希望特斯拉進入,那麼,特斯拉將進入新澤西州,無疑新澤西州的稅收將會因此增加。
★切斷尋租者之間的聯繫。可以用收入/利潤共享,兩層聘用等方式做到這點。
★將那些尋租者的公司併購下來,不過應該保證那些公司人員的就業崗位,不要輕易裁員。
經驗教訓
★尋租者已經失去了創新能力。
★他們期待政府提供保護來抵禦創新公司的競爭。
★要規劃與尋租者戰鬥的策略。
★挑選合適的市場。
★如果已拿到足夠資金,那就不要過於擔心了,與尋租者勇敢戰鬥吧!
編者註:史蒂夫·布蘭科,斯坦福大學創業學教授。
沒有勇氣打這一仗的人,那就隨他去……吾眾雖寡,而樂,親如兄弟(That he which hath no stomach to this fight, let him depart…We few, we happy few, we band of brothers.)—威廉·莎士比亞《亨利五世》。
有很多文章在談哪些個人特質使一個人成為偉大的創始人,但是很少有文章提到,哪些特質使一個創業團隊成為偉大的團隊,這些特質和使人成為偉大創始CEO的諸特質又有哪些不同。
過去我們對以上三種角色的定義含糊不清(創始人、創業團隊、創始CEO),無法幫助創業者去理解,建立一個偉大的創業團隊到底需要哪些條件。
我自己是這樣定義的:
創始人—點子
創始人往往是發起原始創意,具有科學發現、技術突破、新洞見,發現問題所在,或是擁有熱情等初始元素的那些人,通常他們再找幾個共同發起人,然後就變成創業團隊的一分子,開始日復一日的公司運作(當然,在某些產業例如生命科技等,創始人可能是終身制的教授,不打算放棄教職,因此只擔任創業公司的科技顧問或董事之類職務,而不會成為創業團隊的一分子)。
對於創始人和他們的「點子」,還有一點要說明:可以拿去申請專利或已經申請專利的點子,和那些深夜裡在宿舍想到的點子很不一樣。我的學生們最難拋棄的想法之一,就是「原始創意跟公司沒有多大關係」。在大多數實際案例中,事實是,如果沒有公司把這些創意、點子商業化,創意根本沒有用(公司的核心專利除外)。
即使創始人成為創業團隊的一份子,想出創業點子的創始人,也不見得一定要在新公司中具有保證的領導地位(CEO或副總之類)。創始人不一定非要是CEO不可,這對很多企業家來說是一個驚人的想法;每當我聽到「你說我不是CEO是什麼意思?是我想出來的創意」時,我就覺得緊張,這個創始人對於好的創業CEO需要哪些條件毫無概念,也不瞭解建立一家公司需要哪些實質條件。
創業團隊—公司的核心基石
創業團隊包括創始人,以及與創始人擁有互補技能的幾個共同創始人。建立公司的就是這群人了,他們的目標是實現原始創意,尋求一個可重複、具有經濟規模的商業模式—首先發展產品與市場,然後測試這個商業模式的每一環節(定價、渠道、獲取/激活用戶、商業夥伴、成本等等)。
在互聯網/移動互聯網領域的典型創始團隊裡,你會看到一個黑客、一個過動兒和一個美術設計。其他領域的技能需求各有不同,關鍵是團隊成員之間的技能必須互補。
現實扭曲力場
現實扭曲力場(Reality Distortion Field)是電影《星際迷航》發明的語言,意指外星人通過精神力量創造了新世界。麥金塔電腦的軟件工程師Andy Hertzfeld曾經以此形容喬布斯的強大氣場:擁有過人的意志力、信心,為達目的甚至不惜扭曲事實、雄辯滔滔以洗腦公司同事和身邊所有人。
好的創業團隊該有幾個共同創始人才「正確」?這沒有神奇數字可言,但似乎兩到四人是「甜蜜點」。組建創業團隊時的最大錯誤是:不去思考公司所需的技能,而光想著該找身邊的誰來合夥。兩個問題能測試出來這個人是否該進入創業團隊:「如果沒有他,我們還能有這家公司嗎?」、「我們能不能找到跟他類似的人?」如果兩個問題的答案都是No,你已經找到了共同創始人;如果任何一個答案是Yes,你不如聘用他作為早期員工。
一個創業團隊的關鍵企業性格包括熱情、決心、抗壓力、韌性、敏捷度,以及好奇心。如果團隊成員過去曾有一同工作的歷史會更有幫助,但最重要的是相互尊重。最具挑戰性的是信任,你必須信任共同創始人能付出、做到他們承諾的事情,並且支持你。
多數創業公司在團隊合作上的失敗,大多是因為共同創始人「還沒約會就上床」,在籌備公司階段一起工作的時間太少,甚至沒有在孵化公司的時期一起工作過,就直接開了公司。
每個人都有一些創意,但是能把創意轉化成商業的,是創始團隊的勇氣、熱情和韌性。
創始CEO—具有現實扭曲力場,並且安於混亂
理想主義的創始人會嘗試展開一場集體領導的冒險,沒有任何一個人可以單獨做決定,這樣似乎能最快開展生意。然而創業公司的戰略優勢通常是速度、節奏,以及無畏於做決策,現實通常改變得太快,導致立即決策的需求終究要吞沒集體決策的程序。
在創業團隊中,創始CEO的角色優先於其他人。很詭異,他們幾乎從來都不是團隊裡最聰明、最機靈的那個人。他們異於其他合夥人的地方在於,他們能發射出一道「現實扭曲力場」,無論是僱用員工、為公司籌資、定位公司、找出公司重心所在時,都能拿出氣場。他們是這家公司的終極信仰者,有遠見、熱情,具備溝通的技巧,能告訴別人這些瘋狂的想法為什麼行得通,為什麼能改變世界。
此外,創始CEO能在一片混亂和不確定中顯得生機勃勃。他們在開發產品與獲取早期客戶的過程中,有能力應付每天叢生的各種危機;當早期產品開發與客戶獲取失敗時,原先被認為思慮周全的商業計劃立即被甩開,視為無物;當其他所有人專心於各自的分工時,創始CEO正忙著解答一道複雜的方程式,裡面所有的變數都不確定—不知道客戶在哪兒,不清楚客戶會為哪些產品特質買單,不確定的定價,無法預料下一次為了創造需求舉辦的活動會不會成為未來的銷售渠道,等等。
他們偏向於付諸行動,不會等別人來告訴他們該做些什麼。偉大的創始CEO只活在當下。
找出你的角色
許多創業團隊失敗是因為他們從來不去討論創始人、創業團隊,以及創始CEO的角色與責任。不如花點時間,想想現在都是哪些人和你在一起。
總結:
1. 創始人、創業團隊、創業CEO都有個「創」字,但是他們擔任的角色不同。
2. 創始人:擁有最初的創業點子,也許是、也許不是創業團隊的一分子,他們不一定擔任領導者角色。
3. 創業團隊:彼此擁有互補的技能,一同建立公司。
4. 創始CEO:具有現實扭曲力場,安於混亂,並且領導公司。
傑森是我認識幾十年的一位創業者,今天他來到了我的農莊拜訪我。他剛剛把自己的公司高價出售了,現在正在考慮下一步打算。因為他不在硅谷,所以他想利用電子郵件認識一些硅谷的投資者和企業高管,並且交流一下看法。
我每天都收到上百封電子郵件,其中大部分都是在說「我要和你一起喝杯咖啡,聊聊我的想法」,或者「我有事向您請教」。為了躲避這種煩擾,我現在不得不對這種郵件進行過濾了。所以我就很好奇,傑森到底在通過什麼方式跟那些大忙人建立聯繫呢?
「哦,我說我有些想法,能否一起喝杯咖啡聊聊。」我這時意識到大多數創業者確實不知道如何讓那些大忙人注意自己,並與其會面。
硅谷有一種「互助文化」,不要求任何回報的情況下,我們儘量互相幫助。這是一種出現在1960年代的文化。當時因為半導體業務面臨強大的外部對手,所以同行會互相幫助,來共同解決芯片製造過程中的各種漏洞。這種文化在1970年代的「家釀計算機俱樂部」中繼續保持,並一直延續到今天。不過情況也有點變化,就拿我來說吧,因為我一直在教學生創業,所以我的會客清單第一位的肯定是我目前的學生,然後是以前的學生,然後是我投資的風險投資公司,最後才是其他不相干的陌生人。但是現在,我已經教過了一千多名學生,所以每天我的約見請求還是過於多了,多到我實在無力應對。(我曾經想通過更進一步的要求來過濾這些邀約:一定要在我公司見面,邀約者所在工作地點必須距離斯坦福大學一小時車程之內,但是這都已然不夠了。)
所以,我又想了用另外的方法來篩選與誰見面。
我不是一個投資者,所以我不是來找創業者進行投資交易的。這些創業者找到我是因為他們認為我可以為他們提供有價值的建議。
如果我有無限的時間,我會接受所有「喝杯咖啡吧,我有個點子」的邀約。但我顯然沒有這麼多時間。所以我現在會優先考慮的是:誰能給我提供一些回報。
不,我說的可不是錢,也不是股票。我指的是,誰能教給我一些我不知道的有趣東西。所以,如果有聰明點的創業者對我說,「我想跟您喝杯咖啡跟您交流一下想法,我剛學會了關於某個行業或領域的知識,我想跟您說說。」我一定會欣然接受的。
這樣,對我來說,見面就從一個單向地向對方分享的事情,變成了一個雙向互相學習的過程。我的這種要求,無疑對邀約者提出了新的挑戰:這迫使他們去思考,他們有什麼東西值得分享,並且以一種引人入勝的方式分享給他人。
雖然這聽起來像一個「如何獲得與喬布斯會面機會」的噱頭,不過有意思的是,這種「雙向交流的會談」,也可以用於創業者們尋找客戶,我每次都跟我的學生們說:「不要只是詢問你的客戶什麼時候有時間,而是要讓他們相信,和我交談可以得到有用的技能和知識。」
相信我,這種方法會在約見大忙人時增加很多勝算的,無論你要見的人是投資者、公司高管還是退休創業者。
在領英2016年的TalentConnect大會上,理查德·布蘭森一身西裝和白襯衫出現在了會場,引起臺下一片歡呼和熱烈的掌聲。
正如他對自己的描述,“討厭打領帶的冒險家、找刺激的人”,他果然沒有打領帶,似乎享受這一切,你幾乎不會覺得他已經是一個66歲的人——他的領英個人檔案對工作的介紹只有一句話:1968年1月至今(48年10個月),維珍集團創始人。
“我願意冒險,也鼓勵別人冒險。”他對《第一財經日報》記者在內的聽眾說。
維珍集團是英國的著名企業,團隊專註於消費領域的投資,其業務分為旅遊休閑、通信和媒體、音樂娛樂、金融服務、健康以及人類和太空六大板塊,在投資方面,維珍的團隊關註科技類的風險投資,比如消費互聯網、科技金融和共享經濟部門的超過35家公司。
從輟學辦刊開始,理查德·布蘭森掘到了第一桶金,之後,他憑借著不斷冒險的勇氣和決心在個人生活和職業道路上開辟出來了極具特色的道路。即便在以個性著稱的外資企業上也極少有這樣的創始人——在維珍集團官網上還專門附上了他的個人博客,一直保持著不定期更新,並且支持訪客把文章分享到臉書、Instagram、Twitter等社交媒體——也真的有不少人這樣做了,他的文章轉載少則2600次,多則上萬。
賭上性命的探險
他的勇氣最早可追溯到什麽時間不得而知,但是在上世紀80年代中期和90年代早期乘坐世界上最大的熱氣球穿越大西洋和太平洋的壯舉絕對是標桿式的事件。今年,一部關於他的紀錄片《Don’tLookDown》即將在11月份上映,講述的就是這段經歷。
和他共乘熱氣球的是熱氣球專家、工程師佩爾·林茲蘭德(PerLindstrand)。“我們沒有僅僅把這個項目看成是一次合作,更重要的是我把理查德看成靈魂上的夥伴。”他們當然也考慮了熱氣球飛行的優缺點,佩爾表示,“最壞的結果是,我們可能會要了布蘭森的命,但我們絕對不會讓這件事情發生。”
熱氣球飛行的迷人之處和危險之處就是沒有人知道下一秒會發生什麽。明明感覺在控制艙操作扔掉了一個空的燃料罐,卻在高空莫名的搖晃中發現連帶著兩個裝滿了燃料的燃料罐也一同掉進了太平洋;燃料是那樣珍貴需要謹慎使用,然而氣球上方發生火災,還要冒著缺氧的風險提升熱氣球的高度……
在最絕望的時刻,布蘭森這樣描述:“我看到我過去的生活往日在我的眼前閃現,只有我一個人站在祈求艙的頂端,然後向下看著水面,我給孩子們寫了一封信,告訴他們我是多麽愛他們,然後就準備縱身一躍。”
“布蘭森本人沒有恐懼,他特別詳細地描述在面臨著可能是生命最後幾分鐘時是怎麽想的。”執導該部影片的導演DanielGordon說。
盡管這是一場以生命為賭註的冒險,布蘭森仍然樂此不疲。“我知道我還會嘗試下一次熱氣球飛行,因為它是碩果僅存的幾個極限挑戰之一。每次克服了飛行的恐懼,我就會再度充滿信心,堅信自己能吸取教訓,成功地完成下次飛行。”他在自傳中這樣寫道。
冒著死亡的風險來試圖做前人未做過的事情,透過熱氣球控制艙內記錄的攝像機畫面,記錄下旅程中的高潮和失落——熱氣球飛行宛如昨日,但是這部紀錄片讓觀者覺得好像就在當下發生。
有著這樣傳奇經歷的布蘭森說,他還有太空夢要實現。“我下一個目標就是乘坐航天飛船上天。這不能說是我的生活目標所在,但絕對是非常令人激動的。我希望人們以後都有機會去宇宙太空旅行,有趣的是我也覺得人們會願意去看看,這里會有很多挑戰等待克服。生活里也有一些別的,比如取消死刑之類的。不過對於個人的挑戰而言,我覺得還是太空之行。”理查德·布蘭森說。
與早年間乘坐熱氣球是為了完成個人壯舉不同,布蘭森更喜歡從社會意義的角度解釋他的新挑戰。在他看來,人類能做的最重要的事情之一就是統治其他星球,這樣就不用擔心一旦發生意外對人類繁衍的影響。如果能夠統治其他星球,人類還可以回到地球繼續生活,盡管在探索階段這個過程本身集危險和挑戰於一體。
維珍銀河公司(VirginGalactic)已在測試可多次重複且價位能為人接受的太空旅行是否可行了。以後,度假的目的地將不僅限於倫敦、巴黎或者是地球上的任何一個地方,而是在月球附近呼嘯而過,在未來太空中維珍旅館里,人們可以白天乘坐宇宙飛船繞月飛行,晚間再回小艙中休息,但是現在我們還沒有得到一個可以想象的未來十幾年內能發生的完美假設。
奧巴馬在2010年的時候曾經宣布美國的載人火星計劃,但美國宇航局(NASA)的火星計劃一直備受批評,尤其是來自眾議院的質疑。而在今年較早時候,一些眾議員和專家指航天局的火星計劃沒有明確的路線圖。
可是,奧巴馬未感氣餒。他在CNN的文章中表示,“實現上火星的願望,需要政府和私人創新者之間的不斷合作,而我們正在這樣做。”
目前,美國宇航局正與私人機構合作向國際太空站提供補給,其中SpaceX公司的龍太空艙運送物品到國際太空站。該公司創辦人伊隆·馬斯克(ElonMusk)在9月公布讓數百人登上火星的計劃。
“現在政府允許私人公司在這一領域探索總的來說是正確的。讓維珍、埃隆·馬斯克(ElonMusk)來參與並且互相競爭可以降低政府為此付出的代價。私人公司之間的相互競爭可以充分實現人類的夢想。”他說。
但他對具體實現的時間不願多談,“公司的人建議我不要給出具體日期,我以前給出過,然後被指責沒能按期實現。”臺下傳來了善意的笑聲。
把冒險當做商業噱頭
除了人生中的冒險經歷,維珍集團的發展壯大也有好多次兵行險著。
“我強烈建議大家去發現外面的世界。”布蘭森現場回答關於如何將冒險遷移到商業上的問題時如此表態。
從某種程度上來講,乘坐熱氣球跨越大西洋的壯舉也是商業上的冒險——當時布蘭森也正面臨著維珍航空的運營挑戰。
那是1984年,理查德·布蘭森以一個標新立異的英國音樂大亨而聞名於世,他又做了一項重大的決定:與英國航空(BritishAirways)抗衡,建立自己的航空公司。然而當時他只有一架飛機和有限的預算,他很快意識到,為了讓航空公司能夠活下去他需要用布蘭森大膽冒險的故事幫助公司“上頭條”。
“我的確用宣傳自己來獲得更多的資金,這比廣告更劃算。如果這個產品能夠成功,你就出去讓人們開始使用並了解。”布蘭森說。他決心與英國航空打一場硬戰來保證維珍航空公司的運營。
從創辦維珍大西洋航空開始到首架客機從倫敦蓋特威克機場起飛只花了六周的時間,這包括從機場獲得登記入口、招聘人員、獲得許可、定制制服、設計座艙、定價等一系列瑣事。
除了把新的航空公司放在報紙的頭條上,他還有一個隱秘的願望,就是打破世界紀錄,完成那些看起來不可能的挑戰。當最後報紙的頭條被諸如“厲害!布蘭森做到了”這樣的標題占據時,乘熱氣球中打破世界紀錄就變成了一個講述了勇氣、決心、絕望和最終勝利的故事。
“當時,我們有一個非常成功的唱片公司,但後來又決定建立了航空公司,如果航空業務發展不好,那麽唱片公司也完了。在這個痛苦的過程,也想到了最糟糕的結局,我們經歷了那些苦難。正是如此,維珍集團所有的公司後來是內部相互獨立的,這樣它們不會因此而相互牽連——很明顯,我們想到了最糟糕的結局,也想到了解決方案。”布蘭森這樣回憶。
當然,他也並不總能成功。
“如果你知道只有幾分鐘好活的話,你想做什麽?別回頭,別害怕,別放棄,別沮喪。”布蘭森在博客里這樣寫,算是對他冒險行為的一個解釋。
比如成立於1994年的維珍可樂,當時為抗衡可口可樂和百事可樂,也的確曾在短時間內取得過輝煌的戰績,但是最終還是以失敗告終,成為維珍集團,也是布蘭森本人津津樂道的失敗案例。經此一役,他不再低估世界領先飲料制造商的能力,也不再認為大的主導型的企業會“打盹兒”了。
同樣的還有維珍婚紗,在1996年的英格蘭開張。當時為了慶祝,他甚至還專門刮了胡子,然後穿上婚紗為新產業站臺,不過這家公司依舊短命,經歷了婚紗市場殘酷競爭之後於2007年12月關門大吉。
布蘭森毫不諱言他的失敗。“我會盡我所能避免失敗,但是如果真的失敗了,第二天會遺忘這個事兒繼續前行,從中吸取教訓。我學到的就是,商業可能發展得很好,但一旦我們沒能做得特別好,比如維珍可樂,或者沒有什麽特別的差異性,比如維珍新娘,我們就失敗了。”
“什麽是企業家?我認為簡單來說就是有好點子能變成現實,而且他們有勇氣去嘗試,把想法變成現實,當人們長大以後他們就很難有勇氣,他們可能有抵押貸款、有一套公寓、有孩子,這些就構成了挑戰,帶來難以戰勝的恐懼,這當然也可以理解,比如擔心不能支付賬單,成為了主要的障礙。無論成功與否,他們還願意再次嘗試。”布蘭森說。
堅守核心價值
現在,布蘭森也樂於和大眾分享經驗,他在《紐約時報》上開辟了專欄,分享商業案例中那些成功或者失敗的點滴,也依然會在文字里展現他征服世界的野心。現在,理查德·布蘭森的觀點都會得到人們的關註甚至喝彩。人們因為他是當今的商業巨擘充滿敬意,並不在意他曾是當年懵懂退學的少年。
是的,時至今日,理查德·布蘭森也不需要再用運動會上賽跑和跨欄的一系列獎杯來證明自己。
16歲,他擅長體育,是校園英雄,年長的男孩不敢欺負他,而體育裁判也不在乎他是否通過了課業考試。
後來他在自傳中坦承,雖然拼寫有時仍然較差,但是已通過訓練集中註意力,甚至閱讀障礙反而培養了他更好的直覺:當有人送來一份手寫的報告時,他不會糾纏於細節,而是通過自己的想象力領會,並且進一步予以發揮。
21歲,他就不再在辦公室里辦公,而是在家工作。他甚至建議那些創始人盡可能早地擺脫自己的事業,“我總是在家工作,這樣可以花時間陪伴孩子成長”。
在近50年的工作經驗中,他坦言除了經驗之外,也離不開別人的幫助,而這之中,員工的連續性(staffcontinuity)是他所看重的,換言之就是公司的人性化。
在大多數的公司里,“家庭”是一個被濫用的詞匯,公司並沒有像對待家人那樣去對待員工,而人道、真誠是布蘭森所看重的。
理查德·布蘭森對自己假扮成老年高齡司機接面試者去家中應聘的故事一直記憶猶新。在候選人中,有人對司機並不友好,讓司機幫忙拿行李或者嘲諷司機的年齡。然而到了行程終點,候選人們驚恐地發現撕下臉上的面具的出租車司機正是理查德·布蘭森本尊。那些不友善的候選者為他們的行為和口舌之快失去了獲得職位的機會。
以前,這個故事似乎更多的是在提醒人們應該註意在場的每一個人的行動和評論,因為你永遠不知道誰在聽、誰在看,而這些行動和評論又會如何影響你後來的人生。但現在,這聽起來更像是一個公司保證核心價值得以傳承的方法——布蘭森為公司找到合適的人選,也能夠與這些人分享核心價值,這些核心價值正是他認為讓公司成功的原因。
“世界可以變得更好,我們有責任用經驗、金融資源來解決這些問題,這需要我們自己觀察形勢,而不是看政客的眼色。每個企業都可以確定一個問題並且致力於解決它,這可能要等上10~20年才有變化,但這也讓後人知道我們曾經努力過。”布蘭森說。
激勵理查德·布蘭森一路不斷前行的是什麽?
“如果你把自己作為特權階層的話,不做成點什麽事可能是一個巨大的浪費。每一天,我把大部分時間花在更正那些世界上我認為覺得不對的事情上,我調動資源和優秀的團隊,現在打個電話你就能找到任何人。我們有時成功,有時失敗,但是這些都值得嘗試。”他說。
當年退學時,校長曾經對布蘭森說:“你不是鋃鐺入獄,就是身價百萬”。
那時有誰能預料到這個16歲有著閱讀障礙,只在體育上表現出天賦的孩子,可以成立著名的維珍集團並走過48年的風風雨雨呢?