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中環在線：蘋果喬布斯高興得一日 李華華
2008-08-18 AppleDailyiPhone 3G手機全球熱賣，最大得益當然係蘋果公司，股價由幾個禮拜前154蚊美金，炒上近180蚊美金，升幅逾15%。上個禮拜三收市，蘋果市值仲首度揮低互聯 網搜尋一哥Google，市值達1588億美金，超越Google嘅1572億市值，最開心莫過於蘋果行政總裁喬布斯（Steve Jobs）。
Google股價反彈
不 過，蘋果Steve Jobs高興只係維持咗一日，因為Google股價禮拜四反彈約1%，令市值重上1589億美金，超過番蘋果。以上禮拜五收市計算，Google市值達 1604億美金，較蘋果嘅1557億市值，高出逾3%。雖然Google市值高達千六億美金，不過同全球IT公司一哥微軟相比，仍然有大段距離，微軟市值 高達2539億美金，比Google高出差唔多成千億，點追！
中環在線：Google多福布斯富豪 李華華
2008-09-10 AppleDaily美 國財經雜誌《福布斯》公佈全球互聯網富豪榜，互聯網一哥Google兩位創辦人布林（Sergey Brin）同佩奇（Larry Page），包辦富豪榜頭兩位，身家分別高達1459億同1451億銀；而Google行政總裁施密特（Eric Schmidt）就排第五，身家515億。今次總共有34位富豪上榜，嚟自Google嘅就有7位，佔上榜名單21%。此外，中國人面孔亦佔唔少，其中巨 人網絡創辦人史玉柱仲打入頭10名，排第七，身家達218億。提起史玉柱，梗要講吓佢嘅傳奇創業經過，90年(greatsoup按:應為1989年8月)，佢喺內地成立巨人集團，經營電腦同軟件 業務，93年已經入《福布斯》內地富豪榜第八位，後嚟公司出現財務危機，差啲破產，好在後尾靠保健產品「腦白金」東山再起，還清債務。舊年更喺全球大冧市 前，將巨人網絡喺美國上市，集資80幾億銀。
楊致遠未能躋身十大
至於大家熟識嘅仲有雅虎創辦人楊致遠，不過佢只係排11位， 唔能夠躋身十大，身家約179億銀。剛晉身為恒指成份股嘅騰訊（700），公司創辦人馬化騰就排22位，身家109億。內地搜尋器一哥百度嘅李彥宏緊隨其 後，至於阿里巴巴（1688）馬雲同網易丁磊，就分別排第32同33位。
福布斯互聯網富豪榜
第1位布林(Sergey Brin)公司：Google身家：1459億港元第2位佩奇(Larry Page)公司：Google身家：1451億港元第3位貝索斯(Jeff Bezos)公司：亞馬遜身家：640億港元第4位歐米達(Pierre Omidyar)公司：eBay身家：601億港元第5位施密特(Eric Schmidt)公司：Google身家：515億港元第7位史玉柱公司：巨人網絡身家：218億港元第11位楊致遠公司：雅虎身家：179億港元第22 位馬化騰公司：騰訊身家：109億港元第23位李彥宏公司：百度身家：109億港元第32位馬雲公司：阿里巴巴身家：86億港元第33位丁磊億港元公司： 網易身家：78億港元
中環在線：中移為咗iPhone王建宙晤喬布斯 李華華
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聯通（762） 賣咗iPhone有幾耐，中國移動（941）就講足咁耐話同蘋果（Apple）傾緊，家陣聯通今日（17號）都開賣iPhone4嘞，咁中移動到底有冇 iPhone賣呢？佢哋一直又係同邊個傾呢？中移動董事長王建宙噚日爆料，佢其實喺今年初，已經同蘋果話事人喬布斯（Steve Jobs）見過面、傾引入iPhone呢單嘢，只不過係iPhone同iPad唔support佢哋嘅國產3G制式TD-SCDMA，雙方到o依家都未能 達成合作協議，但談判仍然繼續進行，佢相信最終都搵到雙方都接受到嘅解決方案喎！宙仔肩負發展國產TD嘅重任，照道理，係咪應該唔會向美國佬低頭呢？ |
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托德·康布斯：巴菲特看上他什么？
http://www.yicai.com/news/2010/10/584085.html
正所谓众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。
美国当地时间10月26日，股神巴菲特（Warren Buffett）宣布选定仅掌管4亿美元资金，现年39岁的对冲基金经理托德·康布斯（Todd Combs）作为他退休后接替伯克希尔·哈撒韦公司（Berkshire Hathaway Inc.，下称“伯克希尔”）首席投资官的主要候选人。
对康布斯的任命是典型的“巴菲特式”的出乎人们意料。匹兹堡的投资顾问与研究机构Henry H. Armstrong Associates的总裁詹姆斯·阿姆斯特朗（James Armstrong）这样评价此次任命：“最具天赋与独立判断能力的人往往不会出现在那些大机构中。”
然而伯克希尔的投资者可能并不这么想。康布斯接受任命的第二天，伯克希尔公司A股股价下跌1.26%，至123455美元；B股股价下跌1.33%至82.22美元。
靴子落地
早在2007年，巴菲特在《致股东的信》中说，如果自己过世或者退休，他在伯克希尔公司的职责和权力将被分给至少3个人，分别是负责监管伯克希尔 70个投资对象公司的新CEO、董事会主席；以及负责分配并管理公司全部证券投资组合的首席投资官。其中只有首席投资官没有合适的人选。
今年一次偶然机会，在数以百计的求职信中，康布斯的信件引起了伯克希尔公司副主席芒格的兴趣。在康布斯的请求下，芒格同意与他见面，并在洛杉矶一家 俱乐部共进了午餐。然而，正是这顿普通的午餐改变了康布斯的命运。饭后芒格给巴菲特打电话说：“我确定你会喜欢这个家伙。”后来，康布斯的确给巴菲特留下 深刻印象，巴菲特说：“他就是那个我们想要找的人。”
而据近日《华尔街日报》的一篇报道称，康布斯2007年就曾向伯克希尔公司咨询应聘事宜，但当时没有引起任何注意。
随着康布斯走到聚光灯之下，巴菲特寻找“接班人”的苦旅取得了阶段性的进展。康布斯将作为首席投资官最“领先”的候选人，将与首席执行官主要候选人 大卫·索科尔(David Sokol)和董事会主席主要候选人霍华德·巴菲特(Howard Buffet 巴菲特长子)形成三足鼎立的局面。
伯克希尔目前的总资产为1000亿美元，其中包括500亿美元的证券资产和40亿美元的公司和政府债券。管理如此大规模的资产对于一个只熟悉4亿美元运作的康布斯来说，无疑是个巨大的挑战，因为庞大的投资组合会令大举盈利的难度增加。
对此，巴菲特表示，康布斯刚开始管理的资产规模将是“他感到可以上手的”，随后会逐步增加他管理的权限。巴菲特自己还将继续担任首席投资官的职位，直到他辞世或者变成“老糊涂”。康布斯的薪酬将与他管理的资产规模和相对于标普500指数的表现挂钩。
通向伯克希尔之路
随着康布斯的离去，Castle Piont对冲基金在运作了5年后即将寿终正寝，这个为康布斯打开投资之门的小型对冲基金承载了太多康布斯的投资记忆。
2005年，康布斯在私募股权公司Stone Point Capital旗下一只基金3500万美元的资助下，成立了Castle Piont。该基金的投资重点是股票，包括买入和卖空那些震荡幅度低于大盘的公司。
虽然康布斯在对冲基金界尚属无名小辈，但在该基金的所在地，康涅狄格州以及一些同行眼中，他已经取得了一定的成绩。从2005年成立至今年6月底， 康布斯总共获得了28%的正收益，相比之下，基准道富环球（state street global advisor，简称SPDR）金融服务类指数基金的累计跌幅达49%。
Castle Point表现最佳的年份是在2006年和2007年，收益率分别为14%和19%。2008年时，受金融海啸拖累，Castle Point损失了5.7%，但之后的2009年又实现6.2%的增长。今年前三个季度则缩水约4%。在2008年顶峰时期，Castle Point管理的总资产是4.65亿美元，但目前的资产总额为4亿美元左右。
在2006年和2007年，当资本市场的泡沫不断变大的时候，康布斯发现佛罗里达州的房地产市场因为施工贷款问题而减速，于是他追溯到西部地区银行 这个源头，并发现金融机构只能依靠于那些马上就会被吸干的短期资金，缺乏流动性的风险敞口在慢慢变大。因此开始做空某些金融结构。
康布斯全线出击资本市场是在2007年底，没过多久，股票市场就从历史高点陷入混乱。这个时期至今仍是萦绕在大多数基金经理脑海中的一个噩梦，尤其 是对于那些专注于金融业的基金经理。但康布斯却因所持的空头头寸逃过一劫，整个2008年的损失仅为5.7%，远低于整个大盘的跌幅。
据美国证监会的相关档案，康布斯在2005年底至2010年6月这段时间里，曾买入过80多只不同的股票，这说明康布斯是一个直觉敏锐的活跃交易者。对于大多数投资者都会长期持有的伯克希尔公司股票，康布斯也曾在2007年和2009年买卖过两次。
下一个巴菲特？
巴菲特对接班人的一个最重要的要求是，即使是从未见过的风险，也能预见并能成功规避，而2008年的金融危机似乎凸显了康布斯规避风险的天性。巴菲特在评价康布斯在金融危机期间的投资收益时用了一个词，“相当好”。无疑巴菲特认为康布斯的风险控制水平已经符合他的要求。
在金融危机期间，他的股票池中从未出现过金融危机“死亡名单”上赫然在目的公司，例如美国国际集团、雷曼、贝尔斯登、花旗集团、华盛顿互惠银行和全国贷款银行。康布斯的一位顾客说，康布斯在控制风险方面的表现，要比他发现增幅大的股票的能力强。
除了风险控制能力，奉巴菲特为精神导师的康布斯与巴菲特有许多共通点。
其中之一就是都专注于金融领域。巴菲特所管理的资产升值主要源自于他对金融服务业的投资，比其他任何一个领域都要多，这同时也是康布斯的专长。
纽约基金管理公司T2 Partners LLC的经理惠特尼·蒂尔森(Whitney Tilson)说，即使以前从来没有听说过康布斯和Castle point基金，巴菲特选择擅长于金融服务业的接班人是一项明智的选择。
寻找“乔布斯”
http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/3OMDAwMDIwNTg3OQ.html
“领袖与跟风者的区别就在于创新！”这句话出自苹果电脑的创始人之一——史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs）。从iPod到iPhone再到iPad，乔布斯的每一次出手都会在IT界掀起一场技术革命风暴。
与 时尚的IT业相比，以技术为核心竞争力且全球化竞争程度较高的汽车产业对“乔布斯”的需求更为迫切。翻开历史，具有乔布斯特质的企业管理者，往往带领一国 的汽车产业由大到强。亨利·福特的T型车流水线生产方式令美国车一度风靡全球；丰田喜一郎创造的精益生产模式使日本车敲开了美国市场的大门。如今，汽车产 销量位于全球首位的中国汽车产业却仍没有一项属于自己的创新技术，中国的“乔布斯”在哪？
王传福：颠覆性模式待解？
与乔布斯相同，毕业于中国有色金属研究总院的王传福，对技术有一种痴迷的热爱，所以，王传福曾一度被看作是汽车业内离“乔布斯”最近的人。在比亚迪员工眼中，“他是一个技术疯子”；股神巴菲特的老搭档芒格称他是“发明家爱迪生和经营鬼才杰克·韦尔奇的混合体”。
以电池业起家跨行经营汽车的王传福，从造车的第一天起就选择了与众不同的发展模式：将IT行业的成功经验移植到汽车产业。其中最具代表性的是“纵向一体化”的商业模式，其核心是比亚迪的零部件几乎全部由自己生产。
在生产领域占据成本优势之后，王传福在营销领域选择了渠道为王的发展模式，尽量多地多建店是这一模式的核心要素。
与众不同的发展模式曾经为比亚迪创造了一个销售神话。在比亚迪2009年395亿元的销售收入中，汽车业务上升至53%的比例，其中一款仿造丰田花冠的车型F3曾一度成为中国最畅销的轿车，销量超过了大众捷达和丰田卡罗拉。
出色的销售业绩使王传福在2009年以350亿元的财富名列“胡润百富榜”榜首。按照比亚迪当年的发展速度，王传福梦想比亚迪在2015年成为中国第一汽车生产企业，到2025年成为全球第一。
不 过，与乔布斯不同的是，王传福开创的商业模式早就属于通用、福特。从汽车工业发展历史来看，通用、福特、丰田都在生产环节采用过纵向一体化模式，但随着企 业规模的扩大，一家企业将难以承担巨额的研发费用，难以适应市场对整车品种多样化的需求，从而在技术创新上产生滞后效应。所以现在许多汽车跨国公司已经将 这一模式纷纷摒弃，代之以平台战略和全球采购的模式。
此外，王传福显然没有乔布斯的专注与偏执，他的思维更理性、大胆。IT、汽车和新能源业务并不能满足王传福的胃口，他还要将比亚迪的产品打入家电领域。
专心电动车电池技术的突破，以及过于庞大的产品集群，让王传福没有过多精力思考产品设计的创新，押宝式的发展模式一旦遭遇汽车市场状态不佳时，还能否对消费者失具有魔力？
受市场压力影响，2010年比亚迪被迫缩减了销售翻倍的目标，延迟向美国出口汽车的计划。10月26日比亚迪发布公告称，由于汽车业务销售疲软，该公司第三季度净利润下滑。
比亚迪电动车迈进商业化，王传福需要高度依赖国家配套环境支持，这个商业模式现在还无法成为比亚迪这艘“航母”前进动力。现在王传福需要解决的是：在等待电动车商业模式成熟时，如何让比亚迪不减速。
李书福：从模仿到并购
与 乔布斯、王传福不同，技术底子为零的李书福，闯入汽车业凭借的是他灵敏的商业嗅觉。这一前提注定这位中国私企造车第一人会在当年轻描淡写地说，“汽车不就 是摩托车再加两个轮子吗”，也注定他起初的造车方式是通过模仿天津夏利车型，用几个手艺高超的钣金工手工敲打出第一批轿车。
作为私企的吉利能在重重包围的汽车市场中延续至今，凭借的不是技术，而是李书福对中国汽车市场的判断。“做中国最便宜的轿车”是李书福进入汽车市场的竞争战略，而这一战略决定了吉利汽车从诞生那一天起便成为价格战的发起者。
这种低价战略使得技术空心化成为中国自主品牌产品的通病，这一短板即使已经被李书福意识到，他也只能通过并购的方式来实现技术的转移和升级。
李书福是一个梦想家，他梦想通过创办大学的方式，以教育之道打造中国汽车业未来的乔布斯；他梦想通过收购来完成“造豪华车，让中国汽车走遍全世界”的想法。
收 购沃尔沃的壮举让李书福的声誉达到顶峰。《华尔街日报》将这位经常愤怒的“草根”企业家类比为亨利·福特，称他们身上都有着一股天然的农民智慧，而且人格 复杂、学历阙如。英国《每日电讯》刚刚评选出的“五位重量级人物”中，除了美国总统奥巴马、福特CEO兼总裁艾伦·穆拉利、菲亚特老板塞尔吉奥·马尔基 翁、丰田公司总裁丰田章男外，就是吉利的李书福，称正是他们掌控着世界汽车工业未来的走势。
李书福也许并不相信外国媒体对他的判断，他现在或许将精力完全集中在如何消化沃尔沃这头“大象”上，力图使它在中国人手中重现生机。与乔布斯相比，李书福或许更愿意当一个出色的商人，而不是一位引领全球汽车产业的技术革命家。
尹同跃：徘徊在技术与扩张之间
汽车制造专业出身的尹同跃与乔布斯有着同样的企业经营理念，那就是要把公司贴上“技术导向型”的标签。作为中国汽车业内少有的几位汽车专业出身的企业家，尹同跃深知技术创新对汽车工业的意义。
尹同跃没有王传福的发散性创造思维，也没有李书福草莽英雄式的经营步伐，在近两年热闹的“汽车圈”内，奇瑞略显平静。技术出身的尹同跃正在一张白板上谋划奇瑞汽车的未来技术路线图。
买别人的技术是“死技术”，做自己的技术才有未来。尹同跃希望奇瑞在学习“仰人鼻息”的技术同时，也在研究别人“仰我鼻息”的技术。尹同跃的愿望很美好，但是现实的尴尬是10年来奇瑞研发上并没有创造出领先世界的技术。
研发领域没有取得突破性进展，经营领域开展的“扩张运动”如今也反应不佳。同王传福、李书福的想法如出一辙，尹同跃也在为奇瑞谋划多品牌发展战略。但现实的结果是，没有高端技术支撑的汽车产品在市场检验中，寂寞得无人问津。
尽管想沉下心来做技术，但汽车业内的扩张之风还是让尹同跃坐立不安，北上、西进、谈合资、做出口……汽车业内的浮躁之气也令尹同跃无可避免地同其他企业家一起开始了“摊大饼”的游戏。
想通过专利来跑马圈地的尹同跃，在扩张与技术导向双重经营战略的矛盾中，尚未等到奇瑞的“Ipad”撕破外国汽车技术在中国市场筑起的围墙，便已与乔布斯的胜利渐行渐远。
30年的“市场换技术”追求的终极目标是自主品牌的大发展，在经历了井喷-过剩-定局的过程之后，一家以技术为主导的中国汽车企业会不会浮出水面？中国会不会找到属于自己的乔布斯？从现在的结果来看，这一命题仍然让人望尘莫及。
“围剿”乔布斯：Pad进入战国时代
http://www.yicai.com/news/2011/01/646668.html
一场平板电脑战火正在燃起。联想、惠普、戴尔、宏碁、华硕、三星、诺基亚、摩托罗拉，甚至还有汉王，全都推出了平板电脑。
联想昨天自信地发布了乐Pad，联想集团董事长杨元庆一直在等这天的到来。乐Pad个头比iPad大，屏幕超过10英寸，搭载着谷歌操作系统。
杨元庆显然有图谋。他说，乐Pad推出后，联想各类移动终端销量3年内将达1000万台，成为集团旗下重要战略业务。
“就今天世界范围内来说，我们只有一个瞄准的对象（苹果），至于其他对手，说实在的，联想都看不上眼。”这是去年杨元庆在上海对《第一财经日报》记者的表态，他显然瞄准了乔布斯。
这只是热潮一角。宏碁已先于联想推出过两款平板电脑，语多挑衅的宏碁董事长王振堂说，希望2011年能拿到全球15%~20%的份额。他的搭档、总裁兰奇强调，两到三年，战胜苹果iPad。
苹果老乡惠普、戴尔也早有规划。但惠普不想沦为跟随者，它在CES上的重头在于笔记本或智能手机。但它不会放过乔布斯。2月9日的一场智能手机操作系统发布会，将是惠普展示操作系统的机会，但惠普不情愿采用谷歌系统，或独立行事。
被iPhone压抑许久的手机巨头，对乔布斯同样“羡慕嫉妒恨”。三星早就推出Galaxy Tab，出货已过100万台，提前吃到蛋糕，但也只是iPad的1/10。那个自2005年便被甩下手机业榜首至今没能翻身的摩托罗拉，更想借平板发出声 音。它甚至提前两天播放专门为CES制作的平板电脑宣传片。昨天，公司CEO 桑杰·贾更是不惜身段登台主持4G手机与Xoom平板电脑的发布会。
“关于平板的事，我们已被问过多次，很高兴跟谷歌、Verizon电信合作推出Xoom，第一季度将上市，它是首款搭载蜂巢操作系统的平板电脑。”桑杰·贾说，7英寸用来打黑霉、三星，10英寸的用来打苹果。
这些巨头借CES拼成的“围剿”之势，在业内分析师看来，不过是错失第一波平板市场热潮的补救罢了。
但苹果iPad的商业模式却似乎被上述巨头们遗忘了。乔布斯擅搞终端，但更长于卖软件与服务，App Store已被视为全球最大的独立软件电子商务公司。无论三星、联想还是摩托罗拉，它们的平板电脑还停留在硬件渲染阶段。
不过，杨元庆以及那些从手机一方挤进来的人不会同意这点。因为联想已借乐Phone建起软件与服务平台。但大部分企业更像是兜售硬件终端，这让那些经历过上网本波折的人感到悲观。一旦产能全部开足，2011年上半年，平板电脑市场可能就会“血流成河”。
不过乔布斯不可能一劳永逸。美国投行Piper Jaffray分析师吉恩·穆斯特（Gene Munster）表示，尽管苹果很大程度上决定了未来10年消费媒体的方式，但它不可能赢得一切。杨元庆们还有机会。
喬布斯譏諷PC 「五霸」云中探路
http://www.21cbh.com/HTML/2011-3-7/0NMDAwMDIyNDM0Ng.html
美國紐約芳草地藝術中心，披頭士音樂響起，喬布斯出現在會場，全場集體鼓掌，近期關於喬布斯的流言瞬間消逝。
喬布斯帶來新的產品——iPad2。如果說iPad2是喬布斯送給消費者的禮物，他在現場說的一句話則是送給所有PC廠商的禮物，抑或是警告。喬布斯說：平板電腦是後PC時代的設備，要比PC更容易使用，更依賴用戶的直覺。
消費者們在擔心：病魔纏身的喬布斯今後能否還給我們帶來驚喜；PC同行們則在思考：新時代，路在何方？
新時代，需要新的玩法。
路在「云」中。喬布斯的iPad、iPhone、iTunes告訴同行，該跟PC說再見了，該製造云終端了，如平板電腦、智能手機，或是提供云服務了。聯想、宏碁受到了喬布斯的啟發，複製蘋果路線，大力發展平板電腦、智能手機等智能終端，目標則是做云設備提供商。
當然，「云」中的路不止一條。2月28日，戴爾服務中國公司落戶廈門時，戴爾服務部的中國區總經理柯克·威廉姆斯接受本報記者採訪時表示：中國公司作為區域總部，將為戴爾在中國的服務業務的發展提供支撐。這是戴爾服務首次在美國之外設立區域總部。
威廉姆斯同時透露：戴爾已經計劃在廈門設立一個數據中心，為客戶提供計算、存儲，以及各種云計算服務。
戴爾全球副總裁萊爾斯在廈門接受本報記者採訪時說，戴爾首先要成為一家系統集成商，然後成為一家云方案提供商。
轉型的不止戴爾，轉型已是PC行業的共識。惠普在去年進行了一系列併購，選擇的則是一條全面出擊的路線：云終端+云方案。
PC的黃昏
2010年5月，蘋果超越微軟成為市值最高的科技公司，這成為新時代到來的標誌性事件。截至目前，蘋果市值為3300億美元，微軟為2286億美元。
PC的黃昏並不代表PC產業漸行漸遠，逐漸消亡。戴爾全球副總裁、大中華區CEO楊超說：很多人對PC產業的前景有誤讀。PC的黃昏，並不是PC產業不存在了，它將繼續作為一個產值巨大的產業存在，只是市場增長放緩，創新空間變小，PC產業格局已經不會有大的變化。
所謂格局已定，即「五大統治全球」。目前「PC五霸」分別是惠普、戴爾、聯想、宏碁、華碩。蘋果則以另外一種方式生存。除此之外，其他廠商都很難生存。
在中國市場，「千年老二」方正電腦已與宏碁合作。曾經風雲一時的TCL、海爾、浪潮已經減少對PC業務的投入，轉而發展其他業務。在日本，NEC的PC業務被聯想收購；富士通則偏安於日本。在歐洲、美國等市場，已形成五大分而治之的局面。
跟PC時代說再見，並不是說PC將消失，而是說PC已經交出了影響力第一的桂冠。縱觀前五大PC廠商，PC業務仍然保持增長。2月16日，戴爾發佈的2010年第四季度財報顯示，其收入157億美元，比去年增長5%；全財年的收入是615億美金，同比增長16%。
楊超評價說：「不管收入、增長率、利潤都創了紀錄。」2月15日，聯想發佈2010-2011年第三季度財報，綜合銷售額達58億美元，同比上升22%。惠普第一季度營收為323億美元，與一年前的311.8億美元相比增長4%。
PC產業本身仍有一定的增長空間，比如在新興市場，增速更快。戴爾整個印度的增長是37%，中國的業務增長了21%，東南亞增長33%。聯想新興市場銷售達11億美元，增長率達34%。
楊超說：爭奪「金磚四國（巴西、俄羅斯、印度、中國）」為代表新興市場會是PC廠商之間的最後一場戰爭。
對於中國市場，戴爾勢在必爭。楊超表示，2011年，戴爾將在中國增加1000家戴爾體驗中心、1000家服務中心，供企業級客戶體驗戴爾的產品及服務。戴爾還會通過戴爾在線、零售渠道（比如國美、蘇寧），甚至在線商務平台（像京東、淘寶）的合作，形成渠道互補。
美國廠商戴爾、惠普的歷史經驗是：失去了日本市場，產生了富士通、東芝兩個日本本土競爭對手以及一個全球競爭對手索尼；失去了歐洲，產生一個全球的競爭對手宏碁；失去了中國，產生了一個全球級競爭對手聯想。
接下來的東南亞、非洲將不足以改變格局。「最後之戰」的硝煙散盡之後，「五霸」或是「三強」的格局將最後確定。
夕陽無限好，只是近黃昏。PC市場的「緩慢」增長已經不足以支撐投資者。惠普財報公佈的當天，股價大躍9.62%。
當日，云基礎設施提供商EMC公司一位負責人接受本報記者採訪時評價，投資者希望惠普提供一個不一樣的未來，比如雲計算方面的發展，但惠普表現顯然盡失人意。
云中「探路」
PC的黃昏，將是IT巨頭集體轉型期。
如果IBM收購普華永道、惠普收購EDS標誌其全面進軍IT服務，那麼戴爾則是收購佩羅系統全面進軍IT服務。
2009年9月，戴爾出資39億美元，協議收購佩羅系統(Perot Systems)。當時佩羅在全球有四萬五千名員工，戴爾全球有六萬名員工，收購佩羅系統之後，戴爾服務在醫療保健方面成為最大的服務提供商。
收購佩羅也是邁克戴爾復出之後的「新政」風向標，此後，戴爾在IT服務領域進行了一系列收購。
通過收購佩羅系統，戴爾也收購了畢博公司。畢博是全球最大的管理諮詢公司之一，2001年進入中國市場，其前身是從畢馬威會計師事務所分拆出來的畢馬威諮詢公司。
此 外，2009年戴爾斥資14億美元收購存儲廠商EqualLogic；2010年2月，收購信息安全服務廠商SecureWorks；2010年7月，戴 爾收購了數據中心控制和協作管理軟件供應商Scalent；同月以1.5億美元收購Ocarina；當年11月，收購云計算解決方案廠商Boomi；12 月以9.6億美元收購數據存儲服務供應商Compellent；同月還收購了歸檔專業服務廠商InSite One，以及軟件公司InSiteOne。
楊超透露：僅在2010年第四季度，戴爾就進行了九次收購行為，這些收購包括存儲、服務和安全以及整體的解決方案。
在大舉收購的同時，戴爾公司成立戴爾服務部門，以發展IT服務業務。據威廉姆斯透露：整個戴爾服務業務部門在全球大概有四萬三千名員工。
以 剛剛落戶中國的戴爾廈門服務總部來說，其包括員工600名，全部為高技術人才。威廉姆斯表示，這個服務總部未來除了現有的支持性業務外，還將發展兩塊業 務：一是IT服務與外包；二是呼叫中心業務。未來戴爾在廈門的服務總部開展的服務包括業務諮詢、信息技術諮詢等，服務對象涵蓋能源、金融、醫療保健以及政 府信息化等。
事實上，戴爾服務在中國已經全面開展業務，比如說長沙、廈門的客戶都開始使用戴爾的醫療信息系統。威廉姆斯稱，戴爾在與其他地方政府合作，洽談一些醫療信息系統服務方面的項目。他還透露，未來不排除任何形式的合作，比如與地方政府或是當地企業成立合資公司。
戴爾的「云計算中心」備受廈門市政府重視。廈門設立了2平方公里的軟件園，推動當地軟件與服務業的發展，戴爾云計算中心落戶廈門，將起到示範帶頭作用。
威廉姆斯表示：從戰略、業務流程的諮詢到技術諮詢、技術服務外包，以及終端、局端硬件產品，戴爾可以提供軟、硬一體化解決方案。
云 中探路的還有惠普。2009年，惠普收購網絡設備商3COM；2010年4月，惠普以12億美元收購Palm；當年9月惠普宣佈以23.5億美元收購 3PAR；2010年10月，惠普以15億美元的價格收購安全軟件公司ArcSight。而惠普全面進軍IT服務的標誌性收購是對EDS的收購。2008 年5月，惠普以139億美元的價格完成對EDS的收購。
與戴爾的目標一樣，惠普也要成為軟硬一體方案提供商。
云中探路，最早行動的是PC鼻祖IBM。2002年，IBM以35億美元收購了普華永道，2004年將PC業務出售給聯想。
截至目前，曾經的PC三強IBM、惠普、戴爾紛紛轉型為服務提供商。威廉姆斯說：IBM是（戴爾的）競爭對手，惠普還不是。
云終端「搏殺」
目前，PC廠商市值紛紛被低估。前五大PC廠商市值分別為：惠普927億美元、戴爾225億美元、宏碁65億美元、聯想61億美元、華碩55億美元。
為改變困局，惠普、戴爾除了在IT服務領域搏殺，還在喬布斯設定的道路上搶進，以期在智能終端領域有所突破，贏得產業升級的機會。走這條路的更包括聯想、宏碁與華碩。
2月15日，聯想發佈2010-2011財年第三季度財報，期內其在中國市場的手機銷量增長52.2%，是上個財季的兩倍，也遠高於10.3%的行業增幅。楊元慶當日接受本報記者採訪時表示：聯想繼續與中國的電信運營商合作銷售樂Phone。
與此同時，聯想新成立的移動互聯和數字家庭業務集團，由聯想集團高級副總裁劉軍領銜，將專注研發移動互聯網終端，包括平板電腦、智能手機以及新產品類，如包含云計算、智能電視等終端。
劉軍負責的業務，被稱為聯想的「新世界」。
2月24日，華碩在北京宣佈與中移動合作，發佈TD智能手機，此次華頂共發佈了5款TD智能手機，以及1款TD平板電腦。
華碩董事長施崇棠接受本報記者採訪時表示：智能手機是走向云計算的一個重要終端裝置，華碩就是要搭建一個從個人運算端到云端運算的橋樑，「最終讓用戶即時、即地、更人性化地得到云端上各種的內容和服務」。
佈局云端的還包括戴爾。戴爾已經推出面向移動終端的統一用戶界面「Stage」，通過這個系統，用戶可以獲得各種各樣的互聯網應用與服務，類似蘋果的iTunes。戴爾相關人士說，這個平台可以整合各種各樣的互聯網應用與服務。
云計算時代，PC公司面臨突圍，他們需要兩線作戰——保證傳統疆域不丟城失地的同時，進軍新興智能終端，「吃著碗裡，看著鍋裡」。碗裡是傳統的PC市場，鍋裡是新的產品領域。楊超表示：戴爾的平板電腦與智能手機，很快將在中國市場上進行銷售。
楊元慶和楊超在接受本報記者採訪時均表示：將以開放的心態，按照用戶的需求，推出基於各種操作系統、各種型號的手機。
聯 想一位員工接受本報記者採訪時說：終端搏殺尚未開始，自聯想收購IBM PC業務之後，各個廠商通過收購PC廠商鞏固傳統領域，接下來，傳統PC廠商將謀求對手機廠商進行收購，這將是一個新的戰場。他說：「如果惠普收購 Palm是新戰爭的開始，那麼聯想收購NEC PC則是舊戰爭的結束。」
「3C融合在加速，沒有力量可以阻止。」該聯想人士說。
喬布斯謝幕
http://magazine.caing.com/chargeFullNews.jsp?id=100295457&time=2011-08-27&cl=115&page=all
喬布斯終於幹不動了。
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| 喬布斯嚴格而事必躬親的管理風格築造了蘋果產品的輝煌。東方IC |
他在8月24日晚間宣佈辭職。在致股東和用戶的郵件中他說：「我總說如果有一天我真的無法履行職責和作為CEO的期許，我會第一個讓你知道。可惜，這一天真的來了。」
他在郵件中並沒有說明辭職的具體原因，但猜測是與健康狀況有關，離開CEO崗位後他無需再出席新產品發佈場合，有更多時間陪伴家人。
喬布斯仍擔任董事會主席，且據消息人士透露，他將繼續參與蘋果產品的開發和設計。他在辭職信中推薦公司首席運營官（COO）庫克（Tim Cook）接替自己擔任CEO，董事會立即表示支持。
《華爾街日報》科技版資深評論員莫森博格（Walt Mossberg）在第一時間發出如此感嘆：「每天都有CEO離任，但這位CEO不一樣：有人一生在某一方面改變世界，就很幸運了；喬布斯在他的不同職業階段裡，多次改變了全球技術、媒體和生活的方方面面。」
在死亡前消散的
1976年，喬布斯與沃茲尼亞克（Steve Wozniak）一起創立了蘋果電腦公司，隨即推出了著名的「蘋果II」型電腦。蘋果借此開始挑戰業界巨人IBM。
在激烈的公司內鬥中，喬布斯被迫離開蘋果，轉而創立NeXT公司，並買下盧卡斯電影公司的電腦動畫部門，這個部門後來發展成為著名的皮克斯動畫公司（Pixar Animation Studios）。
失去喬布斯的蘋果公司陷入經營不善的泥潭。1997年，喬布斯回到蘋果並重新掌權。他終止了公司正在進行的多項開發計劃，將發展重心放在消費電子和個人電腦上。
iPod、iPhone、iPad和Mac系列產品近年來取得了巨大成功，蘋果也開始不斷收復失地，由此成長為全球市值最大的公司之一，喬布斯的個人聲望達到了頂峰。
然而，喬布斯在2004年罹患癌症，但非常幸運地躲過了死神。他在2009年進行了一次肝臟移植手術，不得不再次休息養病。十分消瘦的喬布斯仍頻繁出現在公眾面前，用樂觀情緒對抗疾病。
「外界的期望、榮譽和對失敗的恐懼，這些都會在死亡面前消散，剩下的才是真正重要的東西。」他曾說。
設計怪才
喬布斯從創業初期就對產品設計極為重視。
在2005年的一次演講中，他回憶到，自己大學輟學之後繼續留在學校裡旁聽，其中英語書法課程讓他獲益匪淺，很多原理和知識都被用在了蘋果產品的設計上。「如果我當時沒有去聽那門課，現在的電腦界面就不會有這麼漂亮的文字編排。」
喬布斯始終認為，在設計和品位上勝過對手是蘋果必須完成的任務。他在1985年評價對手IBM時說：「如果我們敗了，IBM就將主導並毀掉這個行業。」在1996年拍攝的一部紀錄片裡，面對鏡頭的他這樣評價另一個對手：「微軟惟一的問題是，他們一點品位也沒有。」
重掌蘋果公司之初，喬布斯就主持設計了新一代電腦產品iMac G3，他提出的設計口號是「不像電腦的電腦」。
在把發展重點轉向消費電子之後，喬布斯和蘋果的創新設計能力有了更大的發揮空間，iPhone正是集大成者。
在設計中，蘋果準確地抓住了觸摸屏和應用商店等關鍵因素，並率先取得技術突破，一舉成為智能手機市場的領導者。
波士頓諮詢公司技術和通信產業合夥人索研納睿拉（Sampath Sowmyanarayan）向財新《新世紀》記者表示，目前在通信行業有三種模式：傳統的硬件導向公司，谷歌和微軟為代表的軟件導向公司，以及蘋果式的整合軟硬件的公司。
不過，蘋果的整體設計體系也由於其封閉的特性遭到不少業內人士的詬病。蘋果電腦產品的軟硬件升級繁瑣不便，其移動操作系統iOS 一直拒絕支持流行的網絡交互軟件Flash，這成為蘋果用戶「心中永遠的痛」。
新時代
喬布斯的離職在很多方面都意味著一個時代的結束，但並不代表蘋果公司的結束，高德納諮詢公司（Gartner Inc）分析師蓋騰伯格（Michael Gartenberg）說。畢竟，喬布斯在2010年以前就開始打造管理團隊，為現在的過渡做準備。
弗雷斯特研究公司（Forrester Research）分析師高爾文（Charles Golvin）表示，公眾甚至在數年內不會注意到蘋果的變化，因為包括iPhone 5在內的產品都已經開發完成，而且喬布斯還會繼續在新產品開發設計上扮演重要角色。
前谷歌全球副總裁李開復在騰訊微博中寫道：「這（喬布斯離職）是可預料的，但大家還是不免嘆息。喬布斯八個月前就在休息，今天知道這一安排不再是暫時的。最重要的一點就是確認了喬布斯的繼承人庫克。」
外界對喬布斯的管理風格批評早已有之，《哈佛商業評論》2009年6月曾如此評價：「從產品對世界的影響力而言，喬布斯代表著最好的一面；但從領導方式來說，他代表的那面就算不是最壞，也絕不適合模仿。」
與多數高科技公司奉行的員工至上、充分授權的管理風格不同，喬布斯在公司的位置是一位獨裁者。所有的設計在投產前都需要接受他親自檢查，小到筆記本電腦底部的螺絲數目也逃不過他的眼睛。
對於喬布斯的管理風格，有媒體稱「他用所有的錯誤方式創造了所有正確的事情」。
他嚴格而事必躬親的管理風格一方面築造了蘋果產品的輝煌，也由此，每次關於其健康狀況的話題被提起時，蘋果股價便會出現波動。2009年6月 《華爾街日報》報導他接受了肝臟移植手術。那一年，蘋果的股價下跌近23%。今年1月初又傳出他因病休息的消息，股價當日下挫2.3%。
然而，喬布斯時代終究要結束，庫克時代序幕已經拉開。
庫克在正式擔任CEO前已經三次代行CEO一職，經驗無人懷疑。他在蘋果擔任COO期間負責公司全球範圍內的銷售和運營，改進了供應鏈，為提升公司利潤做出了重要貢獻。
但是，他沒有喬布斯所具有的那種神奇的能力。
別了，老兵喬布斯
http://www.nbweekly.com/news/business/201109/27328.aspx
8月25日，56歲的喬布斯辭去蘋果CEO，只擔任董事會主席。這個魅力超凡、個性強硬的「神」，終於放開了那隻緊握蘋果的手。人們必須從此開始慢慢習慣一個沒有喬布斯的世界。
專題撰文 記者_ 秦旺 實習記者_ 陳震霖
8月25日，史蒂夫·喬布斯向全世界遞交了辭職信。他的成績單前所未有地輝煌，在他重新掌舵蘋果的14年裡，蘋果股票上漲了90倍，市值從20.6 億美元膨脹為如今的3487億美元，超過埃克森美孚，成為當今全球市值最大的公司，726億美元的現金儲備，甚至比美國政府還要有錢。
喬布斯留給後任的，無疑是一個巔峰的蘋果，無論是營收、利潤、增長、市值還是市場地位、產品影響力，都已經成為當之無愧的NO.1，堪稱全球企業的典範，而不僅僅是最佳的技術公司。
從品位到精神，喬布斯給這家公司全方位印下了自己的痕跡，在他的光環籠罩下，外界很少能瞭解到蘋果的管理團隊發揮著怎樣的作用，甚至連他們是誰都未 必知曉。現在，當被公眾和粉絲視為「神」的喬布斯隱退，這家公司還能保持一貫的創新基因嗎？消費者還會對沒有喬布斯主導的蘋果產品繼續狂熱嗎？
也許沒有任何一個接任者，會像蘋果新任CEO蒂姆·庫克這樣，要擔負這麼沉重的壓力和期望，他要設法將蘋果市值保持過往增速，要繼續推出像 iPhone這樣的革命性產品，還要應付虎視眈眈的Google、微軟以及三星等競爭對手，一旦蘋果不能延續輝煌或者走向衰落，人們定會指責其無能，並將 全部罪責強加在他身上，原因無他，只因為他的前任是神一樣的喬布斯，人們會習慣對比。
一個強勢的、偉大的掌舵人，對一家企業而言也未必全是好事，因為他的光芒往往會成為繼任者無法踰越的障礙，歷史早已充滿了這些由盛轉衰的案例。當飽受病痛折磨的喬布斯這次真的離去，他的繼任者和多年的夥伴庫克能帶領蘋果繼續前行嗎？
接任者
精明的喬布斯早在幾年前，就開始了接班人的考察。在正式成為蘋果CEO之前，作為蘋果首席運營官的庫克就曾3次代替喬布斯，負責公司的日常運營，第 一次是在2004年，第二次是在2009年，第三次則是今年年初到今年6月。三次因為喬布斯的健康問題，手術活病情加重。從2004年開始，喬布斯就一直 在和胰腺癌作鬥爭，他對自己的健康狀況始終三緘其口，而蘋果公司也一直拒絕就此發表任何看法。
但這三次臨時頂班，蘋果都在庫克領導下獲得了外界好評。比如2009年那次，在喬布斯不在的半年裡，蘋果股價仍上漲了超過60%，漲幅遠超過標準普爾。2009年10月，蘋果新一代Mac筆記本電腦發佈會，外界更感受到庫克在蘋果公司的特殊地位。
這場發佈會開場並非慣例的市場分析，而是庫克發表的演講，整整18分鐘後，喬布斯才登台亮相，所說的第一句話便是：「蘋果不僅僅只有喬布斯，還有同事和團隊，他們現在和我擁有同樣的視角。當我離開去夏威夷曬太陽喝著甘蔗酒時，他們將會推動公司繼續向前發展。」
而庫克在發佈會上的穿著，甚至跟喬布斯一樣，藍色牛仔褲及黑色上衣。問答環節，庫克就坐在喬布斯身邊，當時的《財富》雜誌分析，二者的衣著給人一種心理暗示：庫克和喬布斯處於同一位置，這或許也是未來權力轉化的象徵。
也有人認為，這是喬布斯向外界表明，他的接班者，將保持他在位時所制定的準則。事實上，庫克在蘋果發揮非常重要的作用。在來到蘋果之前，他已有16 年IT領域的工作經驗，前12年在IBM負責電腦部門在北美和拉美的製造和分銷運作；之後到了康柏公司，負責材料採購和產品存貨管理。
喬布斯很可能就是看重庫克對供應鏈管理的非凡能力才重金將其挖來。1997年的蘋果做法是，從亞洲運來電腦部件，在歐洲愛爾蘭一家工廠裡組裝成筆記本，然後再將其中很大一部分又運回亞洲市場銷售。
當時的戴爾，正以即時生產的效率而聞名全球，相反，蘋果卻保持著7億美元的庫存成品。庫克到來後，關閉了蘋果工廠，轉而將所有生產外包給了大量的亞洲供貨商。
由此蘋果的庫存時間減少到90天，後來又減少到30天，到1999年底時竟直接壓至2天，使蘋果也具有了與戴爾相媲美的庫存管理效率。因為出色的運營能力，2000年時，喬布斯就把蘋果的全球電腦銷售和客戶支持部門交給了庫克負責。
掌管銷售業務後，庫克堅持必須避開零售商、經銷商，以更直接地瞭解消費者的需求。所以蘋果才會自己訓練銷售人員，並讓這些訓練有素的銷售人員替換百思買等經銷商門店僱員。這個做法後來就是「蘋果零售店」的雛形。如今，蘋果在全球7個國家經營著200多家零售店。
除了有獨到看法，庫克還堅持每天早晨4時30分開始給下屬發郵件，在開會時往往第一個來，最後一個離開。有一次從加利福尼亞到新加坡的18個小時飛 行過程中，他竟然沒同坐在旁邊的同事聊天，而是一直端坐在經濟艙裡研究表格。在新加坡開了12小時會之後，他仍未流露出一點疲憊，精力十足地跳到下一組匯 報。
如此毫不松懈，讓他贏得「工作狂」的外號。而他對供應商與銷售的細節，也與出了名挑剔的喬布斯一樣要求嚴格。這種種表現，也令喬布斯看到庫克身上，有著為蘋果獻身的宗教般的精神，這正是他最欣賞的發揮極限的工作熱情。
能從喬布斯手中接過蘋果權杖，對庫克而言既是榮耀更是責任。
缺少激情
另一方面，庫克的忠誠也讓喬布斯感到放心，早年他就多次爆出被戴爾、通用汽車等大公司接觸挖角，不過他始終甘願為喬布斯做幕後的企業運營，讓後者得 以把主要精力放在產品設計、創新和營銷上。所以，從來吝嗇表揚下屬的喬布斯，會不止一次地說「庫克是我迄今為止招來的最好的員工」。
自那以後，競爭對手更屢次試圖挖走庫克，去年惠普首席執行官的職位空缺，庫克就是硅谷猜測的熱門候選人之一。但結果依然是他選擇留下。去年9月，喬布斯為此獎給他價值3500萬美元的限制股。
但這些優點並不意味著庫克就能夠完美勝任喬布斯的角色。投資銀行Piper Jaffray的分析師吉恩·芒斯特認為，儘管與喬布斯一樣，庫克也是個要求嚴格的管理者，一個痴迷於細節的完美主義者，但他們一個執著於運作的細節，而另一個卻執著於產品的細節。
正因為此，才有前蘋果高管指出，庫克專注於喬布斯不甚瞭解的領域，所以兩人才會幾乎沒有產生任何分歧。與脾氣無常和牙尖嘴利著稱的喬布斯不同，庫克 鎮定、沉著，甚至有些冷漠，從不提高說話嗓門。事實上，在蘋果高管團隊看來，兩個人個性上的差異，不僅確保了一種穩健的工作關係，他們的分工也讓蘋果從懸 崖邊走向了輝煌。
從另一個角度來說，庫克沒有喬布斯一樣的創造力和想像力。有的蘋果員工在離開公司時還發出抱怨，「從沒在蒂姆身上看到對科技的熱情」。這其中隱含的一個問題是，庫克不善於交際，自然也不善於利用媒體來宣傳自己。
「蒂姆恰好不是一個真正的社會人。他似乎對其他人從不感興趣。」庫克的大學同學曾這樣評價過他。庫克在阿拉巴馬州的小鎮上長大，言語溫和，舉止保守，極度沉迷於自己的世界。
有人曾拿出喬布斯和庫克兩人，分別在大學的演講作對比，庫克的演講以建議為主，用詞謹慎，處處表現出謙虛，他在奧本大學的演講中只說了9次「我」， 似乎表明他能尊重其他人的工作，並協助他們做得更好。而喬布斯在斯坦福的演講，卻很少直接向學生提出建議，相反他只是講述了自己的人生經歷。在這次演講 中，「我」一字喬布斯出現了90次，提到「人生」有15次，這表明喬布斯沒有用任何教條或大道理，而是用自己的人生經歷以及個人感受，來感染下面的聽眾。
兩人演講誰更有激情，對聽眾的吸引程度更高，結果不言而喻。喬布斯激情四射、鼓舞人心的演講風格，不但讓業內合作夥伴願意為之側耳傾聽，蘋果的忠誠粉絲，大多聽了喬布斯的演講，就會按捺不住購買的衝動。
2009年1月，病休的喬布斯缺席了蘋果的Macworld大會，代替他演講的蘋果首席營銷官菲爾·席勒表現得非常緊張，演講的最初20分鐘裡他根本不敢正視舞台左側，大部分時間都面向右側的聽眾，因為所有的媒體都坐在舞台左側。
換作謹慎少言的庫克，也許未來蘋果的產品發佈會，將是一場缺乏激動的普通產品展示。、
（點擊大圖）
淪為常規？
基於庫克的性格，在外界看來，蘋果工業設計負責人喬納森·伊伍（Jonathan Ive ）被看做會承受更大的壓力，他必須承擔起公司未來技術規劃的重任。一位認識伊伍的人曾告訴《華爾街日報》，「他與喬布斯心有靈犀」。他和他的團隊一直負責 設計產品外觀和風格，其中就包括廣受歡迎的iMac、iPod、iPhone和iPad。
此外，由於軟件對手機和平板電腦的重要性日漸顯現，主管iPhone軟件的高級副總裁斯科特·福斯塔爾（Scott Forstall）的重要性也日益凸顯，他的工作一直致力於推進移動設備和蘋果電腦軟件的融合，去年，他在iPhone 4天線的公關關係問題中擔當了主要角色，還參與了同Facebook關於發佈iTunes內置社交網絡Ping的談判。
沒有了喬布斯，庫克要想讓蘋果這艘航空母艦，在將來保持平穩的行駛，就得同公司其他領域的負責人互相信任，就像喬布斯與其他人一樣產生化學反應。實際上，外界對這樣的可能性抱有懷疑。
現實中，很多公司都選擇自己栽培能通曉全局，具有卓越領導能力的高管，比如通用電氣一直以來就這樣做。然而，喬布斯的強硬個性，卻沒有招募或培養最有希望的通用型管理者，他只強調聘用各領域中的最優秀專才。
結果，蘋果形成了一支有高度技能的專家團隊。打個比喻，喬布斯管治下的蘋果，就像是一個「太陽系」架構的企業，架構的核心是他自己，在他的周圍是各個行星團隊，而每個小團隊的靈魂，可以最大程度貫徹喬布斯的戰略，他們的外圍，則往往是直接的一線人員。
這樣的架構極其扁平化，因為層級少、執行力強，讓蘋果具有了「大象的身軀，眼鏡蛇的靈活」，但問題正在於中心「太陽」這個點，一旦塌陷或者更換，很容易群雄離散。
一直以來，硅谷眾多業內人士都覺得，唯有喬布斯才有調動起這批專才積極性的能力。若他離開，整個公司運轉很難再平靜如水。有人還觀察發現，2009年喬布斯休假後，公司的開創性勢頭消失了，內部竟出現了混日子的風氣。
另外一個不幸的因素是，蘋果在喬布斯的領導下，實在太賺錢了，股價一直在飆升，如今已經到了頂點，假如高管將供職蘋果期間獲得的股票期權套現，無疑 將賺個盆滿缽盈，從而造成沒有留任動力。事實上，負責蘋果零售業務的高級副總裁約翰遜就將於11月離職，轉投J.C. Penney Co.擔任首席執行官，他曾是大獲成功的蘋果商店背後的主要策劃者。在他之前，Mac軟件工程主管塞萊特早已於今年3月離職。
或許正是看到這個憂患，喬布斯才在今年做出幾個非同尋常的舉措：力促蘋果大學的產生，推出iCloud，加強蘋果產品的聯繫，大規模發起對Android陣營的訴訟，營造即將推出的低端iPhone的消息……
現在看來，這幾個「託孤」舉措，都暗含一個特點，符合供應鏈出身的庫克操作。但這樣，蘋果就將從一個以大膽創新為生的企業，進入戰略轉型：從「蘋果 例外」轉向「行業通識」，將一個非常規企業在很多方面轉為常規企業，轉化為一個靠規模和競爭共存的企業。這樣的蘋果也許將成為一個常態的硅谷公司，但卻可 能再也得不到人們的瘋狂崇拜。
喬布斯五大「託孤」安排
事實上，喬布斯深知自己對蘋果公司的影響，並從幾年前開始，就在為自己離開的那天做悄然準備。「五大」安排，覆蓋了產品、團隊、現金、方法論、法務與行政，可謂極盡能事、全力「託孤」。
1、具競爭力的產品
喬布斯用iMac、iPad、iPhone、iCloud等產品家族構建了強大的市場競爭組合，每一個都是利潤奶牛，這些產品將在相當長的一段時間內都會具有競爭力，特別是在智能終端和移動互聯領域，蘋果依舊是最具領導力的企業。
2、可靠的團隊
一向高傲的喬布斯非常欣賞繼任者庫克，並對其著力提攜。在喬布斯的三次病休中，庫克也經受住了考驗，初步贏得了投資者和內部員工的認可。如果庫克能與喬布斯留下來的那些精英高管合作融洽，蘋果仍然會高速前進。
3、穩定的現金流
喬布斯在將蘋果帶到世界第一市值的同時，更為蘋果囤積了700多億美元的巨大現金流。這些現金足以讓蘋果應付一場經濟危機，也讓蘋果在高度不確定的IT市場，有足夠的資本為將來可能的創新失敗埋單。
4、成熟的方法論
蘋果向來注重的「選對人，不培養人」的企業文化在3年前悄然改變，成立了以若干斯坦福、哈佛、耶魯大學學者為核心的「蘋果大學」，系統整理喬布斯的戰略思維、方法論和一系列管理機制，作為蘋果的《聖經》傳承，希望將其精神內化到企業的每個環節當中。
5、法務與行政
這幾年，蘋果一方面加大對三星、HTC、Google等企業專利侵權的圍剿力度，另一方面又相繼購得相關企業的眾多專利。通過收購和訴訟，蘋果既讓競爭對手的追趕速度壓慢，又借此讓蘋果適應新競爭生態，從「蘋果例外「轉向「行業通識」。
乔布斯在斯坦福的演讲 岁寒知松柏
http://blog.sina.com.cn/s/blog_627a300f0102dt7e.html
我大约是07年看的这篇乔布斯的演讲，对他关于学习、工作和生活的三个小故事记忆犹新，这三个故事同时也讲述了兴趣与生命、爱与损失、饥饿与死亡。“记住你即将死去”是乔布斯一生最重要的箴言，如今乔布斯已经回归天堂，让我们记住他的忠告与教导：保持饥饿，保持愚蠢。
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史蒂夫.乔布斯在斯坦福大学2005年毕业典礼上的演讲
第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串连起来。
我在Reed大学读了六个月之后就退学了,但是在十八个月以后——我真正的作出退学决定之前,我还经常去学校。我为什么要退学呢？
故事从我出生的时候讲起。我的亲生母亲是一个年轻的,没有结婚的大学毕业生。她决定让别人收养我, 她十分想让我被大学毕业生收养。所以在我出生的时候，她已经做好了一切的准备工作，能使得我被一个律师和他的妻子所收养。但是她没有料到,当我出生之后, 律师夫妇突然决定他们想要一个女孩。所以我的生养父母（他们还在我亲生父母的观察名单上）突然在半夜接到了一个电话:“我们现在这儿有一个不小心生出来的男婴,你们想要他吗？”他们回答道: “当然！”但是我亲生母亲随后发现，我的养母从来没有上过大学,我的父亲甚至从没有读过高中。她拒绝签这个收养合同。只是在几个月以后,我的父母答应她一定要让我上大学,那个时候她才同意。
在十七岁那年,我真的上了大学。但是我很愚蠢的选择了一个几乎和你们斯坦福大学一样贵的学校, 我父母还处于蓝领阶层，他们几乎把所有积蓄都花在了我的学费上面。在六个月后, 我已经看不到其中的价值所在。我不知道我想要在生命中做什么,我也不知道大学能帮助我找到怎样的答案。但是在这里，我几乎花光了我父母这一辈子的所有积蓄。所以我决定要退学,我觉得这是个正确的决定。不能否认,我当时确实非常的害怕, 但是现在回头看看,那的确是我这一生中最棒的一个决定。在我做出退学决定的那一刻, 我终于可以不必去读那些令我提不起丝毫兴趣的课程了。然后我还可以去修那些看起来有点意思的课程。
我跟着我的直觉和好奇心走, 遇到的很多东西,此后被证明是无价之宝。让我给你们举一个例子吧：
Reed大学在那时提供也许是全美最好的美术字课程。在这个大学里面的每个海报, 每个抽屉的标签上面全都是漂亮的美术字。因为我退学了, 不必去上正规的课程, 所以我决定去参加这个课程，去学学怎样写出漂亮的美术字。我学到了san serif 和serif字体, 我学会了怎么样在不同的字母组合之中改变空格的长度, 还有怎么样才能作出最棒的印刷式样。那是一种科学永远不能捕捉到的、美丽的、真实的艺术精妙, 我发现那实在是太美妙了。
当时看起来这些东西在我的生命中，好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后,当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候,就不是那样了。我把当时我学的那些家伙全都设计进了Mac。那是第一台使用了漂亮的印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体，以及赏心悦目的字体间距。因为Windows只是抄袭了Mac，所以现在个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。
当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串连起来,但是当我十年后回顾这一切的时候,真的豁然开朗了。
再次说明的是,你在向前展望的时候不可能将这些片断串连起来；你只能在回顾的时候将点点滴滴串连起来。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连 起来。你必须要相信某些东西：你的勇气、目的、生命、因缘。这个过程从来没有令我失望,只是让我的生命更加地与众不同而已。
我的第二个故事是关于爱和损失的。
我非常幸运, 因为我在很早的时候就找到了我钟爱的东西。Woz和我在二十岁的时候就在父母的车库里面开创了苹果公司。我们工作得很努力, 十年之后, 这个公司从那两个车库中的穷光蛋发展到了超过四千名的雇员、价值超过二十亿的大公司。在公司成立的第九年,我们刚刚发布了最好的产品,那就是 Macintosh。我也快要到三十岁了。在那一年, 我被炒了鱿鱼。你怎么可能被你自己创立的公司炒了鱿鱼呢? 嗯,在苹果快速成长的时候，我们雇用了一个很有天分的家伙和我一起管理这个公司, 在最初的几年,公司运转的很好。但是后来我们对未来的看法发生了分歧, 最终我们吵了起来。当争吵不可开交的时候, 董事会站在了他的那一边。所以在三十岁的时候, 我被炒了。在这么多人的眼皮下我被炒了。在而立之年，我生命的全部支柱离自己远去, 这真是毁灭性的打击。
在最初的几个月里，我真是不知道该做些什么。我把从前的创业激情给丢了, 我觉得自己让与我一同创业的人都很沮丧。我和David Pack和Bob Boyce见面，并试图向他们道歉。我把事情弄得糟糕透顶了。但是我渐渐发现了曙光, 我仍然喜爱我从事的这些东西。苹果公司发生的这些事情丝毫的没有改变这些, 一点也没有。我被驱逐了,但是我仍然钟爱它。所以我决定从头再来。
我当时没有觉察, 但是事后证明, 从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。因为，作为一个成功者的极乐感觉被作为一个创业者的轻松感觉所重新代替: 对任何事情都不那么特别看重。这让我觉得如此自由, 进入了我生命中最有创造力的一个阶段。
在接下来的五年里, 我创立了一个名叫NeXT的公司, 还有一个叫Pixar的公司, 然后和一个后来成为我妻子的优雅女人相识。Pixar 制作了世界上第一个用电脑制作的动画电影——“玩具总动员”,Pixar现在也是世界上最成功的电脑制作工作室。在后来的一系列运转中,Apple收购了NeXT, 然后我又回到了Apple公司。我们在NeXT发展的技术在Apple的复兴之中发挥了关键的作用。我还和Laurence 一起建立了一个幸福的家庭。
我可以非常肯定,如果我不被Apple开除的话, 这其中一件事情也不会发生的。这个良药的味道实在是太苦了,但是我想病人需要这个药。有些时候, 生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下。不要失去信心。我很清楚唯一使我一直走下去的，就是我做的事情令我无比钟爱。你需要去找到你所爱的东西。对于工作是如此, 对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分。你只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到, 那么继续找、不要停下来、全心全意的去找, 当你找到的时候你就会知道的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找，直到你找到它，不要停下来！
我的第三个故事是关于死亡的。
当我十七岁的时候, 我读到了一句话:“如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话,那么有一天你会发现你是正确的。”这句话给我留下了深刻的印象。从那时开始,过了33 年,我在每天早晨都会对着镜子问自己:“如果今天是我生命中的最后一天, 你会不会完成你今天想做的事情呢？”当答案连续很多次被给予“不是”的时候, 我知道自己需要改变某些事情了。
“记住你即将死去”是我一生中遇到的最重要箴言。它帮我指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情, 包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,这些在死亡面前都会消失。我看到的是留下的真正重要的东西。你有时候会思考你将会失去某些东西, “记住你即将死去”是我知道的避免这些想法的最好办法。你已经赤身裸体了, 你没有理由不去跟随自己的心一起跳动。
大概一年以前, 我被诊断出癌症。我在早晨七点半做了一个检查, 检查清楚的显示在我的胰腺有一个肿瘤。我当时都不知道胰腺是什么东西。医生告诉我那很可能是一种无法治愈的癌症, 我还有三到六个月的时间活在这个世界上。我的医生叫我回家, 然后整理好我的一切, 那就是医生准备死亡的程序。那意味着你将要把未来十年对你小孩说的话在几个月里面说完.；那意味着把每件事情都搞定, 让你的家人会尽可能轻松的生活；那意味着你要说“再见了”。
我整天和那个诊断书一起生活。后来有一天早上我作了一个活切片检查，医生将一个内窥镜从我的喉咙伸进去,通过我的胃, 然后进入我的肠子, 用一根针在我的胰腺上的肿瘤上取了几个细胞。我当时很镇静,因为我被注射了镇定剂。但是我的妻子在那里, 后来告诉我，当医生在显微镜地下观察这些细胞的时候他们开始尖叫, 因为这些细胞最后竟然是一种非常罕见的可以用手术治愈的胰腺癌症。我做了这个手术, 现在我痊愈了。
那是我最接近死亡的时候, 我还希望这也是以后的几十年最接近的一次。从死亡线上又活了过来, 我会比以前把死亡当成一个有用但是纯粹是知识上的概念的时候，更肯定一点地对你们说：
没有人愿意死, 即使人们想上天堂, 人们也不会为了去那里而死。但是死亡是我们每个人共同的终点。从来没有人能够逃脱它。也应该如此。因为死亡就是生命中最好的一个发明。它将旧的清除以便给新的让路。你们现在是新的, 但是从现在开始不久以后, 你们将会逐渐的变成旧的然后被清除。我很抱歉这很戏剧性, 但是这十分的真实。
你们的时间很有限, 所以不要将他们浪费在重复其他人的生活上。不要被教条束缚,那意味着你和其他人思考的结果一起生活。不要被其他人喧嚣的观点掩盖你真正的内心的声音。还有最重要的是, 你要有勇气去听从你直觉和心灵的指示——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。
当我年轻的时候, 有一本叫做“整个地球的目录”振聋发聩的杂志，它是我们那一代人的圣经之一。它是一个叫Stewart Brand的家伙在离这里不远的Menlo Park书写的, 他象诗一般神奇地将这本书带到了这个世界。那是六十年代后期, 在个人电脑出现之前, 所以这本书全部是用打字机,、剪刀还有偏光镜制造的。有点像用软皮包装的google, 在google出现三十五年之前：这是理想主义的，其中有许多灵巧的工具和伟大的想法。
保持饥饿，保持愚蠢。
非常感谢你们
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