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台灣品牌之光的華碩電腦，驚爆採 購弊案，華碩董事長施崇棠大力清理門戶。

本刊調查，掌控華碩每年數百億元採購權的二名大將，因業界流傳貪污傳言，最後被留校察看，轉調為顧 問；而另一名採購經理，則因涉及不法罪證確鑿，慘遭解職，這是華碩成軍二十一年來，施崇棠罕見的大動作。

十月 二十八日，華碩召開法說會，公布稅後盈餘四二˙○八億元，較上季大幅成長四三％，單季EPS高達六˙七一元，股價反彈大漲。華碩業績表現亮眼，但內部卻籠 罩在一片低氣壓中。

採購涉弊 被抓包

法說會前一天，華碩內部發出一封採購部門組織改組通知，對外則表示，為因應擴大委外代 工，原關鍵零組件採購主管游三奇、外包代工廠主管申龍華轉任顧問，遺缺由其他人接手。

游三奇與申龍華原是華碩CEO沈振來左右手，都是老華 碩人，又掌控華碩採購大權，這次突如其來的人事命令，內情很不單純。

本刊調查，其實，早在十月二十二日，沈振來發給所有華碩人的內部電子郵 件就可見徵兆。沈振來坦言，有員工接受廠商不當餽贈與招待，依照規章將其解雇，並追查責任，「我個人對此深感痛心，但也深信這件事只是偶發個案。」

本 刊調查，被解雇的員工是華碩系統事業群資材總部採購周姓經理，每年經手的散熱與被動元件等材料的採購金額上億元。

幾個月前，這位周姓經理遭 供應商投訴，指他透過職權向供應商收取回扣與饋贈，並接受上酒家、喝花酒等不當招待；經華碩稽核單位追查後，抓到收賄證據。

供 出共犯 免被告

「被抓包後，周姓經理向公司要求認罪協商，還把涉案的共犯一起供出，才沒被公司提告。」華碩人透露。

由於周姓 經理的直屬長官就是游三奇，游三奇未盡到督導之責，沈振來為了立下規範，只好將游調任顧問。

另一名採購大將申龍華，原是華碩人，去年進入和 碩，今年四月請辭回鍋華碩，被施崇棠重用，出任採購長。「華碩光硬碟採購一年就高達二百億元，申龍華可說是位高權重。」業界人士透露。

本刊 調查，他在和碩任職期間，和碩幫華碩代工NB所需的硬碟採購，被查出涉嫌低價高報，「每顆硬碟採購價比同業多一成。」知情人士透露。

本刊致 電和碩營運長童旭田，他表示：「這事很敏感，我們會請申先生說明，再決定後續動作。」

申龍華得知和碩動作後，向施崇棠報告。

念 及苦勞 僅調職

由於申龍華多年前到廣州出差，賣命到心臟病發，多年來也克盡職守，施崇棠在事情未明朗之前，仍要求申避嫌，轉任顧問。「在華 碩、和碩剛分家的敏感時刻，Johnny（施崇棠）不想再多生事端，才做這樣嚴厲的處分。」知情人士透露。

華碩是全球第五大NB廠，一年出 貨量一千五百萬台，一向是獲利績優生，如今卻爆發二位採購大將出包，當家的施崇棠與沈振來清理門戶，將二人調離現職、改任顧問。這樣的處分，在華碩內部引 起一片譁然。

「Jerry（沈振來）跟Johnny向來溫和待人，這次大動作的人事調動，很不簡單。」一位老華碩人說。

不 過，也有員工持不同看法，「採購部門的清廉，就該像皇后的貞操一樣，就算沒抓到真憑實據，但部屬涉嫌都該當場拔掉才對。」

也有華碩人私下抨 擊採購系統長期弊端，「華碩門口放著Jonney期勉華碩人『謙誠勤敏勇』的家訓，現在卻爆發嚴重的內控疏失，很諷刺。」

愛將出事 重創沈

關 於華碩採購弊端，施崇棠透過幕僚向本刊表示，周姓經理的貪污事件確有其事，但游與申二位高層主管經過查核，並未查出實證，加上二人多年來對公司多有貢獻， 「Jonney是愛愛才、惜才的人，相信人性本善。不能因空穴來風的指控就加以處分，只好先將二人轉任顧問，留校察看。另一方面，也讓二人以顧問身分，替 公司培養新生代。」幕僚轉述施崇棠的想法。

沈振來因二位愛將出事，經營能力再度受關注。二年多前，沈振來在施崇棠力挺下，接任華碩執行長， 而後華碩領先市場推出易PC（Eee PC），在逐漸飽和的NB市場殺出一條新路，受到好評。

不過，緊接著金融風暴來襲，沈振來因錯估形 勢，導致華碩發生上市以來第一次的單季虧損，績優生形象受創，施崇棠還親自上場，公開向投資人道歉。

在施的力挺下，沈振來大刀闊斧地進行改 革，隔年終於讓華碩轉虧為盈。「Jerry是我看過最忙碌的CEO。」施崇棠說。不過，正因為沈振來大大小小的事都要管，被華碩人戲稱是「班長CEO」。

好 日不常在，華碩剛與和碩分家，今年第二季營運就遇亂流，歐元大幅貶值，加上景氣急凍，重新上市的華碩，馬上就面對匯損、庫存管理失當等負面消息，市場更盛 傳沈振來將遭撤換。

為此，今年七月華碩罕見以重大訊息澄清更換執行長的謠言；接著，施崇棠更親自發了一封員工公開信，再度力挺沈振來，強 調：「這段時間對於一位新任的執行長來說無異是艱鉅的考驗及挑戰，然沈執行長不負所託，愈挫愈勇，從挫折中累積經驗與領導智慧，帶領華碩同仁超越失敗，邁 向新一層次的成長。…期許大家堅定自信，對空穴來風的謠言一笑置之。」

施崇棠重用的沈振來，行事作風溫和，跟和碩董事長童子賢的黑白分明， 形成強烈對比。分家前，華碩的採購大權由施崇棠與沈振來掌控，分家後，童子賢才開始涉入。

相較和碩 太護短

本 刊調查，分家後，童子賢就針對採購系統大刀闊斧整頓，「童Sir過去沒時間、權限整頓，他深知採購系統有大弊端，過去華碩人都認為被查到不法，頂多離職不 做，童Sir認為要依法嚴懲。」和碩員工透露。

和碩大力整頓的結果，上半年查出一名員工收賄，金額高達上億元，童子賢不但當場開除，並對其 提出刑事與民事控訴，求償上億元。「童Sir還寫了封郵件給員工，要導正公司的不良風氣，絕對告到底不手軟。」

此外，九月，華碩與和碩爆發 員工洩密事件，童子賢震怒，不但開除涉嫌洩密的廠長，還向對口的華碩員工寄出存證信函，並加以提告。不料，童子賢要告的人，竟然被沈振來升官成了採購大 將。

華碩、和碩雖已分家，但關係仍是切不斷理還亂，先是發生員工洩密事件，現在又不約而同發生採購弊端，分家後的華碩、和碩如何達到雙贏， 將考驗施崇棠與童子賢的智慧。

華碩經營數度遇亂流

1993 人才流失、拿不到訂單，後來童子賢等創辦元老請施崇棠掌舵。

1995 英特爾大舉進軍主機板市場，業界認為將重創華碩，但華碩靠技術安度風暴，當年營業額甚至成長134％，每股純益達32元，1年後英特爾反淡出。

1997 掌製造與採購的創辦元老廖敏雄退休，經營團隊首現缺口。跨入NB市場，產品問世首月卻只賣出3台，花7年擠進全球前10大品牌。

2002 頭號業務戰將李聰榮離職。技嘉、微星出貨量進逼，華碩獲利年減38％，設副牌華擎攻中低價市場，花2年鞏固龍頭地位。

2003 長期掌蘇州廠的創辦元老謝偉琦12月出走，重砲轟施崇棠用人唯親、華碩官僚腐化，引發治理疑慮。

2007 7月宣布品牌、代工分家，沈振來接任華碩執行長。但負責品牌的華碩100％控股代工事業和碩，分家不清，留下和碩接單困難的遺患。

2008 第4季虧損近30億元，是華碩成立以來首次單季虧損。

2010 7月和碩正式分拆上市後，傳沈振來因應歐債風暴過慢，使華碩庫存過高，將異動，一度重挫華碩股價，施崇棠力挺才沒事。

一窺 電子業採購爭議

● 中華電信雲端IDC設計標案　

去年底中華電信雲端IDC中心第一階段設計案，由李祖原建築師事務所與IBM合組團隊得標，今年2月業界曾批 評中華電信獨厚李祖原與IBM團隊，中華電信澄清招標合法、未包庇。

●奇美電重整採購權　

鴻海旗下的群創與奇美電、統寶今年 3月合組新奇美電後，執行長段行健重整採購權，裁撤原奇美電（現稱南廠）採購處長林靜修，並以報價偏高，淘汰南廠過去扶植的供應商，一度招來反彈。

● 蘋果採購經理收回扣案　

蘋果電腦採購經理Paul Devine，今年8月被揭露涉向多家亞洲供應商收回扣，以換取採購情報，遭法院起訴，和碩的中國子公司凱達電子被點名涉案，和碩隨即將涉案主管遭停職。

施 崇棠 小檔案

現職：華碩電腦董事長

生年：1952年

學歷：台大電機系畢、交大管理科學研究所碩士

經 歷：

1979年進入宏碁電腦任職

1992年因病辭宏碁電腦事業群總經理，赴美休養

1994年應昔日部屬童子賢 之邀任華碩董事長，後兼任總經理

2008年辭華碩總座，專任董事長

家庭：妻曾瑞棼，育有2子1女

這是科技產業的年度盛會，全球科技大老、研發主管，就連科技線記者都得大老遠飛到美國拉斯維加斯朝聖，這是在一年之初即可勘察全年科技趨勢的聖地，更是科技大廠展技攻防的灘頭堡，因為二○一一年的科技戰役才正要開始！

撰文．黃秋昇、賴筱凡

寒冷的一月天，美國拉斯維加斯每年的這時候總是特別熱鬧，街上人群熙來攘往，從世界各國蜂擁而至的參觀人潮擠爆所有飯店旅館，他們有的是科技大廠的老闆， 有的是科技廠研發主管，更多是產業分析師與媒體記者，他們行色匆匆在會場穿梭，就為在一年之初到ＣＥＳ（Consumer Electronics Show，美國消費性電子大展），從中抓住二○一一年的科技趨勢。

一月五日晚上，ＣＥＳ年度重頭戲正要開場，台下坐滿如和碩執行長程建中等台灣各科技廠主管，就連去年缺席的廣達董事長林百里，都低調現身，就為了一聽微軟執行長鮑默爾（Steve Ballmer）怎麼談二○一一年。

其實每年ＣＥＳ宛如一場科技產業的盛大饗宴，諸多台灣科技廠主管，即使沒在鮑默爾的演講中出現，也會看到他們穿梭場內，華碩董事長施崇棠、宏達電執行長周 永明更親自登台主持自家的新產品發表會；而緯創總經理黃柏漙、仁寶副總級高層除了觀察最新趨勢，也趁機與客戶培養關係。

不管去年誰拿的筆電訂單較多，還是iPad如何痛踩小筆電（Netbook），新的一年來臨，一切都將回到起跑點，更重要的是，誰能在新一波科技浪潮中攻下灘頭堡？就在ＣＥＳ見端倪。

熱點一：平板大軍對峙

摩托羅拉化身iPad殺手ＣＥＳ會場的這頭，摩托羅拉（Motorola）正在發表最新的平板電腦Xoom，另一頭，施崇棠也正揭示華碩參展重點產品 Eee Pad。其實一一年以平板電腦為參展重點的廠商不只他們，包括宏碁、三星、聯想、東芝（Toshiba）與黑莓機品牌ＲＩＭ，都爭相推出平板電腦。

過去一年，蘋果iPad近三個季度以來，以一四○○萬台的銷量橫掃全球，市場上一時半刻還未見足以與之抗衡的對手。但今年可不一樣了，光是ＣＥＳ展現身的 平板電腦就不計其數，儼然如百花齊放，從三星Galaxy Tab、宏碁iconia Tab、華碩Eee Pad、摩托羅拉Xoom到ＲＩＭ的PlayBook，ＣＥＳ展出的各家平板電腦讓人目不暇給。

其中，在眾平板電腦中脫穎而出的，莫過於摩托羅拉的Xoom。當其他大廠還在等待Google垂愛之際，摩托羅拉領先業界，推出搭載Google專為平板量身打造的新作業平台Android 3.0的平板電腦，更被美國媒體封為「iPad殺手」。

會場裡代表摩托羅拉的大大「Ｍ」字，被紅色圓底襯托得亮眼，展示人員則忙著跟大家示範Xoom的使用方式。Xoom的出現，象徵著摩托羅拉成功擠下宏達電，在平板電腦領域率先奪得新作業平台Android 3.0的發球權，更意謂著摩托羅拉與Google關係之緊密。

其實，早在去年iPad全球熱賣時，為了爭奪Google的關愛，摩托羅拉與宏達電可說是卯足了勁。宏達電為了在關鍵零組件上卡位，還登門找上iPad供 應商正達，希望在觸控面板上率先占居要塞位置，只是最後仍舊不敵摩托羅拉與Google的深厚情誼，只能將Android 3.0的平板電腦首發一役拱手讓人。

根據市調機構ＩＤＣ預估，今年平板電腦全球銷量將高達四二○○萬台，儘管蘋果在iPad獨占鰲頭下，已打下平板電腦市場半壁江山，隨後又將以二代iPad 迎戰平板大軍，但在百家爭鳴下，好戲才正要上場。像是今年ＣＥＳ展就以採用超微處理器搭配Google Android作業系統的解決方案為主流。

相較之下，過去馳騁ＰＣ產業二十餘載的英特爾與微軟，其平板電腦的氣勢明顯削弱許多，尤其每年都以ＰＣ為ＣＥＳ開場演說重點的鮑默爾，今年卻改以體感遊戲 機Kinect熱銷成績作賣點，顯然高下立見。其實鮑默爾在去年ＣＥＳ中，就曾高調展出多款搭載Windows 7作業系統的平板電腦，「經過一年驗證，大家已經意識到Windows 7在平板上並不是好的選擇。」業內人士透露。

只不過，眾家ＰＣ廠為了給英特爾與微軟面子，都還是設計了相關的平板電腦，例如三星就開發出名為「7 Series」的平板電腦，內建滑蓋式鍵盤，宏碁也推出附有外接式鍵盤的Windows 7平板裝置。然而，這樣的產品比起只有觸控介面的平板電腦，更容易侵蝕到小筆電的市場，完全沒有創造出新的需求，讓不少看展的人搖頭。

不管怎樣，可以確定的是，在去年iPad獨領風騷一整年後，今年第二季，將有不計其數的廠商投入平板電腦市場，大則像宏碁、三星，小到不知名的廠商都摩拳 擦掌、躍躍欲試，「往好處想，當然是大家可以一起把市場做大。」業界人士不諱言的說。但所有人都投入的結果，就是價格必定會大幅下滑，尤其在各家產品差異 不大情況下，「血腥」的價格戰將在所難免，也讓今年的平板電腦大戰更有看頭！

熱點二：體感遊戲當道

微軟、索尼戰火再起

「八百萬台」，這驚人數字從鮑默爾口中緩緩說出，這是微軟最新體感遊戲機Kinect的銷售數字。短短六十天，Kinect感測器已經賣出八百萬台，為了衝高歐美聖誕購物旺季業績，微軟甚至對亞洲地區祭出「限量」策略，全力猛攻歐美地區，讓不少台灣消費者只能乾瞪眼。

「縱身一躍，右手一個猛力揮擊，只見螢幕上的排球筆直飛去。」這可是一位玩家排了近半小時才有的試玩機會，豈能輕易放過。即使微軟已經準備了四個Kinect的試玩攤位，但搶著體驗的人潮，仍舊在微軟攤位前拉得老遠。

八百萬這個數字，遠遠超出微軟的預估。去年九月，微軟遊戲工作室副總裁史賓瑟（Phil Spencer）參加東京電玩展時，曾私下透露微軟對Kinect初期的銷售預估，若短短一季能賣出三百萬台，就已令人驚訝。如今微軟不僅成功達標，而且 還遠遠超出預期，再次令市場見識到微軟遊戲機的魅力。

微軟Kinect讓體感遊戲再進化，光靠攝影鏡頭捕捉玩家動作，不需要任何控制器，透過３Ｄ深度感應器，就能讓玩家融入遊戲，徹底打破傳統遊戲機的限制。 在Kinect上市初期，微軟在亞洲地區採用限量策略，讓想買Kinect的消費者，是求「機」若渴。且為了讓Kinect在歐美地區供貨順暢，「微軟甚 至下令，要台灣供應鏈在農曆年間減少休假時間。」業內人士說。

微軟之所以如此大動作，其實不難理解，因為索尼（Sony）不願讓Kinect獨領風騷，趕緊推出同樣標榜體感遊戲的PS3 Move，而十六年沒參加ＣＥＳ展的任天堂，今年破天荒重返ＣＥＳ展場，未演先轟動，受到市場高度關注。在任天堂攤位前，美國媒體記者急切地把玩著任天堂 的最新撒手? ｜｜３ＤＳ，因為這可是美國有史以來最暢銷的掌上型遊戲機，打從第一代ＤＳ開賣以來，光是美國銷量就高達四七○○萬台，這次３ＤＳ捲土重回ＣＥＳ，強調裸 視３Ｄ效果，也強化了體感功能，也難怪美國媒體會如此興奮。

還記得去年用炫麗奪目的閃亮設計出３Ｄ展場的三星嗎？三星今年再出招，主攻智慧電視。其實打從蘋果的Apple TV銷量突破一百萬台後，智慧電視、數位家庭就成了科技產業的新火線話題。

「我們今年智慧電視的出貨量要達到一千萬台，比去年增加一倍。」繼去年站穩３Ｄ電視市場龍頭後，三星顯示器部門總裁尹富根（Boo-Keun Yoon）再出招，在專題演說開宗明義就表態，今年三星將積極與內容業者結盟，讓消費者能有更多的內容選擇，還提供超過三百個應用程式供用戶下載，因為三 星不只要坐穩全球第一大３Ｄ電視廠，更要強摘智慧電視王冠。

熱點三：電視變聰明

Google緩步，雅虎殺出至於搶在去年就先行與Google合作的索尼，則仍在ＣＥＳ展出已發表的Google TV，但也不是每家電視廠都買Google的帳，像樂金電子（ＬＧ）就直率地說，樂金推出的智慧電視將採用自行開發的平台，不會採用Google平台。

同樣企圖挑戰Google的，還有雅虎。在網路市場節節敗退的雅虎，這次找上超微與三星，共同合作開發雅虎連網電視（Yahoo! Connected TV），成功在ＣＥＳ中製造話題，尤其雅虎連網電視去年就推出軟體開發平台，預計今年還會有更多相關的應用程式出現，也將拉攏更多電視大廠參戰，決不讓 Google TV專美於前。

只不過，眼尖的業內人士發現，「這次ＣＥＳ的智慧電視，多數都是日、韓廠自己生產，台廠要分到好處，不容易！」但也不全然沒有例外，像是友訊，就靠著全球 第一台以雅虎連網電視為平台的媒體播放器，在ＣＥＳ展中引起注意，因為一般消費者只要買一個播放器，就可以將家裡的電視轉變成智慧電視，完全不用重新添購 新電視，成為另一種選擇。

不管是平板電腦、體感遊戲，還是智慧電視，今年ＣＥＳ展所反映的，就是科技將更貼近人性。

平板電腦解決傳統筆電，電池續航力不足，傳統ＰＣ無法隨時隨地上網的麻煩，也改善智慧型手機螢幕太小，不易閱讀的缺點。智慧電視比傳統電視能更貼近人類生活，提供更多便利性；體感遊戲機讓使用者融入情境，與畫面中的角色進行互動，玩遊戲更有趣。

然而ＣＥＳ受到矚目的產品，未必在現實世界裡就會大賣，去年大放異彩的３Ｄ電視就是一例。

但不論如何，能在ＣＥＳ引爆話題的產品，勢必將成為今年科技圈熱烈討論的趨勢產品，就端看各家大廠要如何在新的一年打這一仗。

手機與中國移動結盟 筆電拚第三大

去年金虎年，台股果然虎虎生風，全年漲幅22.89％。富豪排名第45的華碩董事長施崇棠，在與和碩分家後首度接受媒體專訪，他說：「未來30年最大的趨勢主流是雲端科技，華碩將跳入個人雲端。」3年內華碩筆電要拚上全球第3大，手機部門則將與中國移動結盟。

而穩坐股王的宏達電，董事長王雪紅、陳文琦夫婦持股市值大增278億元，在農曆年前傳出入股香港TVB，震撼市場。至於威達雲端董事長賴富源則新面孔，不僅趕搭數位匯流趨勢，還一舉打入富豪第20名，實力驚人。

施崇棠 小檔案

現職：華碩電腦董事長

財富：40.78億元，2010年台灣50富豪排名第45

生日：1952.8.12

家庭：妻曾瑞棼，育有2子1女

學歷：台大電機系畢、交大管理科學研究所碩士

經歷：1979年起任職宏碁電腦；1994年出任華碩董事長至今。

事業：華碩集團核心事業為華碩、和碩，2上市公司市值合計約2,575億元，施崇棠個人另投資上櫃公司點晶科技。

經歷虧損、分家風波，華碩董事長施崇棠一月二十七日在關渡總部接受本刊專訪，這是華碩蟄伏二年來，掌門人首度面對媒體、談華碩的下一步棋局。施崇棠辦公室位於華碩總部大樓的頂層十六樓，外人難窺其祕。這天，本刊跟隨施崇棠，進入他領軍作戰的最高指揮總部。

簡樸密室 研發

這間小小辦公室堆滿書，沒有起眼的裝潢，但有面大落地窗，引進一覽無遺的關渡平原風光。令人驚訝的是，辦公室旁、約二坪大小的密室，是施崇棠搞研發的實驗室和打坐室。

「裡 面都是屍體。」他半開玩笑地說。一進去，靠牆的老舊書桌，布滿了遭分解的手機、筆電等產品零件，還有一本老舊斑駁、頁數已破損的天線參考書，「這本大學的 教科書，很好用。」密室書架上，從佛書、管理到技術書籍都有，牆上掛著他八十多歲母親寫的書法。施崇棠脫下鞋子，當場示範他面對母親書法打坐的樣子，露出 灰襪上的小破洞也不以為意。

瞄準雲端 拓疆

施崇棠鑽研佛多年，身材清瘦的他，平日生活簡單，頗有仙風道骨的風範，言談中多有禪意，他多次提及廣欽老和尚與佛法的「止觀大法」，就是對外界整個資訊都能吸收，但內心保持清明不亂，「也就是常說的面對它、接受它，不管是人生或商場都很像。」

見我們聽得似懂非懂，已經瞄準下一個戰場的施崇棠，便開口分析起全球電腦戰場的大趨勢，「過去三十年，是PC（個人電腦）時代，但未來三十年，最大的趨勢主流mega trend（指雲端科技）就是那個雲。」

而在新舊趨勢的分水嶺上，頭髮半白、一派溫文儒雅的施崇棠以堅定口吻說：「未來華碩很多可以創新的東西，就是跳到新的個人雲端運算領域。」

施崇棠口中的個人雲端，指的是無線終端上網裝置。他索性比手畫腳解釋，個人雲端時代來臨，華碩將專注「端」的開發。「Eee PC只是華碩第一砲，下半年還有多款祕密武器。」

施 崇棠舉例說明：父親在書房裡看影片，兒子在臥室看影片，二人可透過無線傳輸，最後在客廳的電視上彼此分享。他下了結論：「在雲端時代，華碩將提供便利的工 具，讓家庭更容易創造雲端環境。」華碩日前在紐約CES（消費性電子展）上展示WAVI Xtion，其中WAVI為無線傳輸，Xtion則類似微軟的Kinect，將體感應的使用從遊戲機延伸到PC。

搶進前三 督軍

筆記型電腦（NB）市場變化多端，去年蘋果iPad平板電腦上市，惠普、宏碁、戴爾等筆電業者均遭襲擊，排名第六的華碩也受衝擊，原本全年預估筆電出貨量一千八百萬台，減少百萬台。面對市場即將重新洗牌，各大廠無不摩拳擦掌，全面應戰。

施崇棠顯然有備而來，「今年將是競爭最激烈的一年，華碩士氣高昂，我們機會很大。」「今年是華碩關鍵的一年，我們要衝全球第四。」華碩還訂下「三三」計畫，未來三年NB要拚上前三大。

為達成目標，施崇棠已下令進入備戰狀態。每週三下午，施崇棠親臨作戰會議，包括業務、產品、行銷、財務的最高主管列席，和海外主管視訊連線，每個人神情嚴肅，對各地敵情詳加分析，不但緊追訂單與庫存，施崇棠更重視第一線的銷售情況。

西進中國 卡位

除 了主攻雲端產品，施崇棠也沒放棄手機產品。「我們要在中國市場做二個眼（圍棋術語，做活的意思），至少把角占住，借角、借邊，借那個勢，做出二個眼。」施 崇棠透露，今年將走「銀豹策略」（產品以質取勝），他脫口而出華碩將與中國電信業者一哥∣中國移動合作，進軍大陸手機市場。話一出口，他發現自己說漏嘴， 便微笑不肯再多說。

這是因為中國移動來頭不小，是不折不扣的電信巨人。全中國手機高達八億多用戶，其中，中國移動就擁有五億用戶，是全球最 大電信業者，用戶數超過西歐國家的用戶數總額。台灣的各大科技業者，不管是王雪紅、郭台銘或林百里，都想搭上中國移動、搶進中國市場，華碩若跟中國移動合 作，等於立於優勢位置。

華碩去年營收三千多億元，筆電、非筆電分占六、四，非筆電業務又以主機板為主、手機等業務為次。本刊調查，為了攻占手機市場，施崇棠親自帶隊領軍，正蓄勢待發。

今 日充滿鬥志的華碩，和近二年的「睡獅」模樣，不可同日而語。華碩成軍二十年來，從最初一統天下的主機板，到敢打「堅如磐石」跟著奧運火炬上珠穆朗瑪峰的筆 記本電腦，再到○七年推出Eee PC，掀起小筆電熱潮，從全球筆電第八名，擠入前六名，以「巨獅」自詡的華碩，幾乎是常勝軍，未嘗過失敗。

金融海嘯 驚醒

○八年初，施崇棠順勢引退，交棒給沈振來。但同年下半年，史上最大金融海嘯巨浪打來，華碩股價首度被宏碁追過，還面臨成軍二十年的首度虧損，這副慘況，無異是對這頭巨獅的一記當頭棒喝。

施崇棠坦承二年前的失敗。「就是要面對嚴酷的現實，虧了就是虧了，難道是假的？要面對事實，保持很清明的心，才能針對弱點改進。」施崇棠扮演起公司「安慰長」，到處安慰員工、穩定軍心，「失敗的經驗很重要，這將累積成日後再起的力道，大家要樂觀看待。」

當時，景氣驟然大壞，華碩來不及應戰，庫存水位過高，造成虧損。○九年，華碩總經理沈振來在施崇棠力挺下，採取降低營運成本，將十一個事業單位縮減剩下三大事業群，並且調整庫存水位，才站穩腳步。

分家陣痛 煎熬

這段調整過程，也讓華碩集團徹底走上品牌、代工分家。「○七年中，華碩宣布與和碩分家，卻一直沒有具體行動，當時Jonney（施崇棠）還曾被客戶嗆聲，想買下Asus品牌，要他們專心做代工。」和碩主管透露。

對大當家而言，品牌與代工，手心手背都是肉，資產、人才如何公平分割，讓施崇棠飽受煎熬，雖○七年宣布分家，但遲遲未行動，直到去年才完成。

問起分家時的心路歷程，施崇棠雲淡風輕地回說：「我看現在的總統，要到二十年後才能來看他到底對不對，到底有沒有走出讓台灣人最幸福的路。」繞了一大圈，才回到華碩分家，「我們過去每階段都在絞盡腦汁，想出怎樣才是對的策略，我覺得每個點，都還算可以。」

這段從坐大到分家的歷程，完全不在當年還是工程師的施崇棠計畫裡。「那時只是夢想開創一個小而美的公司，沒想到現在搞到幾千億元這樣的公司。」他欲言又止，最後首度對外公開說明創業華碩的過程。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭，台大電機系畢業後，再進入交大管理研究所進修，二十七歲進入宏碁帶領研發部門，當時，施崇棠團隊研發的386個人電腦，在美國Comdex秀擊敗群雄，拿到年度最佳產品，宏碁在那一年順勢竄起。

話說創業 闢謠

以施崇棠為首的工程師團隊興起創業念頭，「我們都是對電腦技術瘋狂、認為自己是天下無敵的那種人。」 但施振榮因宏碁有困境，慰留施崇棠，一九九○年，施崇棠只好出資六成，讓童子賢、謝偉琦、徐世昌和廖敏雄四人先行自立門戶。

一九九三年，施崇棠跟施振榮再提：「宏碁現在穩定成長，我可以離開了。」施振榮只好放手。施振榮在《宏碁的世紀變革》書中提到：「施崇棠本來是最有潛力接班的人選之一，可是他後來離開宏碁到華碩去。」

這段創業歷程，和流傳多年的童子賢等遇上技術瓶頸，三顧茅廬請出師父施崇棠、接掌華碩的坊間傳聞，完全不同。施崇棠頓了頓，「我說出真相，就是不要再有三顧茅廬，或變成王子復仇記（指和碩分家後壯大）這些東西。」

華 碩從主機板起家，施崇棠加入後沒多久，英特爾宣布進軍主機板，施崇棠因而登門拜訪。不料對方讓他坐了好幾小時冷板凳，他攔下從會議室出來的員工問，才知道 英特爾研發的主機板出問題，結果施崇棠進去一分鐘就搞定，讓英特爾刮目相看。後來英特爾每年舉辦的技術大會，施崇棠是唯一受邀的企業家。

機板起家 竄紅

沒多久，英特爾因台灣主機板業者聯手杯葛，而放棄進軍主機板，華碩異軍突起，○六年一躍成為全球最大主機板廠商，榮登股王地位。隔年，華碩順勢推出自有品牌筆記型電腦。

那 時，施崇棠手上有二個代工大案，一個是PS3、一個是蘋果。「PS3我比較放心，我大部分時間都花在Apple，飛到美國去跟二號人物談，他說：『我們 Apple的brand（品牌）不能被影響。』就算我們已經從六十幾趴的滿意，做到九十八趴，他仍說我們品質沒有做到最好。」

在蘋果碰了壁，施崇棠並無怨言，反而讚嘆蘋果厲害，慎選供應商，才能成就卓越的公司。提到創業辛苦點滴，施崇棠畫了一張圖，說起「三個小和尚」的故事。

他說：「這是老和尚的期中考，甲和尚選『易得門』，這是好走的路，我想好走的路大家都會走，但最後會此路不通；乙和尚選比較難走的路，就是『難得門』，雖然中間有很多的挑戰，但最後會是唯一正確的路；丙和尚則是猶疑不決，貽誤軍機，最糟糕。」

最後，他像老和尚反問：「你們會走哪一條路？」沒等回答，他先下了結論：「華碩選難走的路，要有不斷奮鬥、強烈的旺盛鬥志，坦白說還是靠紮實的功夫，才能走到成功的地位。」

追趕蘋果 心占

「我看到高手下棋會心花怒放，有時候出一招，真是神來之筆。」施崇棠興奮到雙眼射出光芒，握緊拳頭、臉色泛紅。施崇棠父親是彰化稅捐處象棋冠軍，他五歲就看父親下棋擺譜，最喜歡看高手下棋。下棋如商場？「對！Apple是我覺得很可敬的對手，要有這樣的對手才過癮。」

為 迎頭趕上蘋果，施崇棠大力推動「Design thinking」（設計思維）。「很多工程師有個毛病，為了彰顯自己的能力，就再多個按鈕、功能，反而造成消費者不便利。」「消費者使用簡單快樂，這樣 你就黏住他，這就是我說的心占，消費者認同你的價值，就有市占。」華碩人一走進公司，電梯內液晶電視就會播放施崇棠的「設計思維」影片，不分日夜，二十四 小時耳提面命。

創新選擇 兼具

但施崇棠不畏戰，「蘋果創新，卻沒給消費者選擇；宏碁給了消費者很多選擇，卻沒有創新，只有華 碩二者兼具。」他秀出號稱「變形金鋼」的Eee Pad平板電腦、竹革筆電，順勢打廣告：「這款王偉忠有用。」轉身打開自己的Eee Note，「我開會、記事都用這個。」裡頭有施崇棠畫的龍和諸葛四郎與真平，「我五分鐘就畫好了。」

接著，他又拿起跟頂級音響品牌B&O一起合作設計的NX90（美聲機）筆電，「杜比大家都有。」一開口，就把訴求杜比音效的宏碁比下去。

像老王賣瓜般，施崇棠滔滔不絕，拿出一疊資料，去年華碩在國際上得到三千多個獎，其中美國消費者對筆電品牌信賴度，最讓他引以為豪。

施崇棠說：「前年我們贏Apple一倍時，他們還說要再觀察，一年之後差更多，Asus是最受信賴的品牌。」他意猶未盡補上一句：「『精采創新、完美品質』是華碩的DNA。」

伺機備戰 殺球

即使身為億萬富豪，施崇棠生活簡樸，長年茹素，只喝白開水，因為「不浪費時間想要喝什麼」；辦公桌用了十多年，開的是二手的福斯車，喜歡吃熱湯麵，假日偶爾陪太太爬山；家中三個小孩念小學時，每天零用錢只有十元，跟一般家庭沒兩樣。

施崇棠的太太也奉行簡單生活，有天下午好友來訪，二人聊到晚上，施太太說：「晚餐簡單吃。」客人怕打擾婉拒，施太太回說一點不麻煩，她從冷凍庫拿出一包煮熟黃豆，放到電鍋加熱，再打成豆漿，一人一杯。

採訪這天，施崇棠穿球衣，上場跟員工打桌球，只見他充滿殺氣，等待時機，給對方一記殺球，猛然地想起他說：「蘋果在成功之前，也沒有說自己厲害，這是不鳴則已，一鳴驚人。」

華碩 大事記

1990年

華碩成立。

1993年

人才流失、拿不到訂單，施崇棠出任董事長。

1995年

英特爾大舉進軍主機板市場，業界原以為將重創華碩，但華碩憑著技術，當年營業額成長134％，每股純益達32元，1年後英特爾反淡出。

1997年

跨入NB市場，7年後晉升全球第10大品牌。但掌製造與採購的創辦元老廖敏雄退休，經營團隊一度出現缺口。

2000年

成為全球主機板龍頭。

2002年

主機板龍頭地位受威脅、獲利年減38％，施崇棠推「常山蛇」策略，設副牌華擎攻中低價市場；另推「金鵝」降成本計畫，花2年保住龍頭。

2003年

創辦元老謝偉琦出走，砲轟施崇棠用人唯親、華碩官僚腐化。施推「巨獅」「銀豹」計畫，巨獅指主機板以量取市，銀豹則指筆電以質取勝。

2004年

設子公司恭碩，跨足手機代工市場，同步發展自有品牌手機。

2005年

併購網通大廠亞旭，成為數據機、無線網路通訊產品製造龍頭。

2006年

與對手技嘉結盟，雙方合設新公司，承接技嘉的主機板、繪圖卡資產營業，華碩因而坐穩主機板、繪圖卡龍頭。

2007年

品牌、代工分家。華碩負責品牌，卻100％控股代工事業和碩，分家不清，留下和碩接單困難的遺患。

2008年

華碩第4季虧損近30億元，是成立以來首次單季虧損。

2009年

華碩決心分割和碩、減資重新上市，與和碩徹底分家。

2010年

華碩、和碩分拆上市，年底華碩決議釋出一半的和碩持股，約12.2％，並斥資53億元收購研揚，跨入工業電腦領域。

小辭典 雲端運算

將 個人或企業電腦的儲存及運算功能，全放到遠端的超級電腦中心執行，就是所謂的「雲」；「端」則是泛指個人電腦、手機，甚至提款機等終端設備。未來，消費者 只要有密碼，就可使用任何可連上網的「端」設備，透過網際網路連結到「雲」（即超級電腦），取得資料並進行處理。像利用手機上Google查詢附近商家資 訊或進行金融轉帳等功能，就是一種雲端服務。

市場研究機構Gartner認為，2013年雲端商機可達1,500億美元（近新台幣5兆元）；資策會則預測，今年台灣市場達62.1億元。

華碩 VS.蘋果

註1：蘋果的營收與獲利，自2009年10月計至2010年9月。

註2：英國市場研究機構Canalys指出，若將平板電腦計入PC銷量統計，蘋果去年第4季已是全球第3大PC廠。IDC的數據則未加計入平板電腦。

2010五十富豪排行

資料來源：公開資訊觀測站、台灣經濟新報

註一：財富＝個人和配偶、未成年子女等第三人持有的上市、櫃股票總數（不含信託股數）Ｘ2010/12/31收盤價。

註二：夫婦均出任董、監事者一同列名，否則僅列任董、監事者。

從艋舺少年到

數十億身價的創投天王

對大多數人來說，創投業是一個既陌生又帶點神祕色彩的行業，但其總能搶先一步挖掘好公司，獲取豐厚報酬的投資策略，又令投資人十分好奇。

被稱為「創投天王」的張景溢，是目前國內唯一在兩岸投資成功的創投業者，他獨創的「產業鏈價值投資法」以及「天龍九部」投資術，正是他致勝的祕訣。

本刊獨家取得張景溢的專訪，一窺低調天王挖掘鑽石股的心法。

撰 文‧吳美慧　研究員．葉揚甲六月底，在一場講座上，來自中國的講者正賣力剖析中國內銷通路的機會；台下，聽眾聚精會神地聆聽，其中，一位坐在第一排的聽眾 除了專注聽著演講人的分析外，還不時低頭翻閱手邊的資料，一一印證相關資訊。可能連台上的講者都不知道，這位認真的聽眾就是手握十億美元，隨時在找尋投資 標的的「創投天王」張景溢。

對大多數人來說，張景溢這個名字是陌生的，但他在兩岸創投界可是赫赫有名。他成立的創投基金，年投資報酬率超過 三成，九年賺五倍，成績傲人；而他領導的華威國際集團，更是至今進軍中國投資，唯一績效斐然的台灣創投業者。他精準挑選公司並賦予投資標的新價值的能力， 讓廣達董事長林百里、華碩董事長施崇棠，放心把超過一億美元的資金交給他操作。此外，更有美、日、歐洲以及新加坡的政府基金等超級Ａ咖，捧著錢要投資他。

求學這堂課

漫 長求學路埋下深厚人脈種子在創投領域，張景溢不是出道最早，也不是輩分最高的一位，與第一代的創投業者普訊柯文昌，或是聚鼎科技董事長張忠本相比，他算是 後輩；但他繳出的成績單卻讓前輩們刮目相看，成了現階段創投業最亮眼的明日之星。他在中華開發任職時的長官張忠本，以「認真、用功」來形容這位昔日部屬； 台灣購併與私募股權協會祕書長楊正秋則用「低調、話不多，但卻願意大方分享」，一針見血地剖析出張景溢在創投業勝出的關鍵。

剛滿五十歲的張 景溢，給人的第一印象就如同隔壁鄰居般親切，襯衫、西裝褲，拿著智慧型手機與iPad 2，一派標準金融業的打扮。訪談的過程中，他總是認真傾聽，懇切且專業的回答每一個他能夠答覆的問題，甚至連創投業如何尋找投資標的的「商業機密」都願意 大方公開。低調的他，幾乎不接受媒體採訪，所以問及私領域或是股東的問題，他總輕聲地以「這應該不是你想採訪的重點」帶過。或許就是這樣謹守分際的態度， 讓股東安心地投資他成立的基金。

從小在台北市萬華區長大的張景溢，少年時期喪父，靠著媽媽做生意拉拔長大。為了減輕媽媽的負擔，國中畢業 後，他選擇當時還未改制的台北工專五專部電機科就讀。或許血液中流有媽媽做生意的本領，當兵回來後，決定「棄工念商」，考上中興大學夜間部企業管理系，半 工半讀。這一念，念出興趣來了，後來還考上政大企管所，最後還拿到上海交通大學企管博士學位。

一般人從高中念起拿到博士學位，大約要花十來 年的時間，張景溢可是費了二十五年時間才完成；但這段曲折的路沒有白走，每一個階段都為他埋下人脈的種子。在專科時代，華碩總經理沈振來、前廣明光電總經 理簡貞介是他的同班同學；在政大企管所就讀時的同學，張志成、胡斌成等人，成了他後來創業或是一起工作的夥伴。在將事業的戰線從台北拉往中國時，為了徹底 了解中國市場，張景溢工作之餘，一邊在上海交通大學念企管博士，一邊設立「華威盃」ＭＢＡ亞太區創業大賽，藉此找到值得「創造價值」的標的。

工作這堂課

不 挑工作，因此了解各種疑難雜症從念書到工作，張景溢的每一個過程可用「扎實」兩個字來形容。自承對產業研究有興趣的張景溢，在政大念企研所時，對研究集團 企業有濃厚的興趣，畢業論文也選擇「集團企業多角化策略形態對內部上市公司財務績效與股價報酬之影響」為研究題目。為了要拆解集團企業對每股盈餘的影響， 他把民國六十年到八十年的數據變化逐一摸透，並把集團企業各家子公司的財務數字，一個個鍵入電腦建檔。幾萬筆數字的建檔，這是多麼浩大的工程？但他很有耐 心地按進度執行，並進行迴歸分析。張景溢花了兩年時間徹底了解國內集團變化，並將各個集團的消長更迭深化腦海中，也為他日後從事創投業奠下扎實基礎。

這 樣的精神，他到中華開發服務仍持續著。民國七十九年，張景溢進入中華開發工作，是他踏進創投領域的敲門磚。剛進去的前六年，他負責投資部門後台管理，協助 第一線找投資案的同事處理投資作業。當時的長官張忠本用「他什麼工作都做」來形容張景溢不挑工作的態度。「媽媽教我不要挑工作，要認真做，不然我就沒工作 可以做了。」張景溢謙虛地訴說當年的工作心境，也不經意地透露出，他和母親之間的深厚感情。

因為不挑工作，許多有「疑難雜症」的公司，成了張景溢服務的對象；也因此各產業、各公司的營運特色，甚至是失敗的歷程，他都看得比別人更多。這些別人的經驗在他的腦海中成了印記，也成了他日後挑選投資公司的最佳範本。

由 於工作認真，加上工科背景，張景溢被張忠本指派協助處理台積電與世大公司合併案。這個案子，讓他從後台走向前台，清楚地了解合併案的操作模式，他也因此被 高層注意。嚴格來說，若沒有世大合併案，張景溢迄今恐怕還蹲在中華開發工作；若沒有張忠本的提攜，張景溢也不會有機會成為今日的他。若說中華開發的工作經 驗開啟張景溢踏進創投之門，「失敗」，則是讓他登梯邁向成功的關鍵。

創業這堂課

嬰幼兒用品店的失敗學到經營難 處「失敗給我人生最好的經驗。」張景溢說。原來，他準備離開中華開發時，為了要給媽媽一個驚喜，花了百萬元在住家附近開了一家嬰幼兒用品店，準備讓媽媽經 營。等到裝潢好，滿心想要得到媽媽讚許的張景溢，沒想到擅長做生意的媽媽一到店裡，瞄了一眼只說：「這樣的店不會賺錢！」自此就不曾再跨入店裡一步，頭已 經洗下去的張景溢只好接手經營。

為了達到經濟規模，及解決人力支援問題，張景溢還開了分店，沒想到卻越做越錯，只好關門大吉。「書本上念的 跟實際有很大的落差。」張景溢感嘆說。一路念企管，加上在中華開發服務多年的經驗，自認開店對他而言應該不是太難的挑戰，但沒想到，許多料想不到的事接連 出現，尤其是競爭對手，根本不如想像中單純。

初期，張景溢評估，開店後的競爭對手是奇哥、愛的世界、麗嬰房，這種嬰幼兒用品連鎖店；開店後 才知道，百貨公司、附近的菜市場，甚至是對面的西藥房，都是他的競爭者。撐了一年半，生意毫無起色，他把在中華開發賺到的四、五百萬元員工認股統統賠上， 店也宣布關閉。多年工作所得賠光光，不心疼嗎？「不會，我只是覺得我在當下全力以赴、認真去做，我一點也不心疼，但真的學到很多。」多年後，談起過往的失 敗紀錄，張景溢仍樂觀地坦然以對，並奉為人生最寶貴的經驗。

創投這堂課

掌握電子產品輕薄化趨勢迭創佳績短暫的老闆生涯，學到了管理及失敗的經驗，讓張景溢日後跨入創投界，尋找投資標的時，總能與創業者產生共鳴。

生意失敗讓張景溢興起重回老本行的念頭，在東陽董事長吳永豐的協助下，民國八十九年轉戰中華國際投資公司（華威國際科技顧問公司的前身），正式成為「創投人」。而在成為創投人之前，一段淵源，為張景溢奠下深厚的人脈基礎。

民 國八十七年底，有「光碟機教父」之稱的簡貞介，因與當時的老闆源興總經理溫生台理念不合黯然離開。此時，張景溢覺得同學的專長還有發揮的空間，遂把他引薦 給林百里。聽了簡貞介的簡報後，林百里決定投資成立廣明，而鎖定的薄型光碟機產品，剛好搭上筆記型電腦朝輕薄短小發展的趨勢，加上有廣達的訂單做後盾，廣 明業績因此大幅成長，後來股票掛牌，股價一度衝上二百多元。

「廣明案」讓林百里對張景溢刮目相看，日後並成為華威國際集團主要股東，幾個重要的投資案，如晶門科技等，都有林百里的身影，林百里對張景溢的信賴由此可見。而林百里對張景溢的信任，不僅僅是拿錢投資他，甚至連兒子有意跨入創投業時，都要他師法張景溢。

除 了得到林百里的信任，張景溢能夠贏得施崇棠的信賴，「景碩」則是關鍵。在民國八十七年前，景碩前任總經理郭明棟（現為景碩董事）還在耀文擔任總經理時，大 力看好ＩＣ載板發展前景，極力遊說公司把營運觸角跨足ＩＣ載板領域。由於ＩＣ載板是資本密集、技術密集的產業，對耀文來說是極大挑戰，儘管機器設備買了， 但遲遲不敢生產。在彼此對營運看法不同下，郭明棟決定離開耀文另行創業。

十年前，ＩＣ載板在國內還算很新鮮的產業，對郭明棟的計畫有興趣的 人不少，但願意出手的人不多。張景溢觀察到，ＩＣ載板在電子產品朝輕薄短小發展的趨勢下，有機會成為明日之星，遂把郭明棟引薦給施崇棠；華碩經過多方評估 後，決定投資景碩。三年後，景碩成了華碩的金雞母，每年為集團貢獻豐碩的轉投資收益。

張景溢能夠成功引薦廣達投資廣明、華碩投資景碩，都是來自於他對產業的熟稔。他熟悉電子產業上、中、下游的各個環節，找出各產業可以切入與發揮的空間。他清楚電子業未來的發展趨勢，眼光加上判斷精準，讓張景溢把產業鏈價值投資法發揮到極致。

成功這堂課

用 整合資源方式提高成功機率一位參與投資張景溢成立基金的南部某公司林姓負責人回憶，七年前張景溢透過銀行業的朋友邀請他投資旗下基金。談到第二次，林老闆 感覺「對了」，二話不說立即掏錢投資。林老闆口中的「對了」，就是「機會」對了。目前國內的創投業者都是在「等機會」，等待投資機會出現，張景溢的「產業 鏈價值投資法」卻是在「創造機會」；對「機會」的認定不同，創造出來的效果有如天壤之別。

張景溢是如何創造機會？長期觀察張景溢投資模式的 林老闆舉例說，「一個產品裡面有很多零件，如果我是知道產品的人，我去採購關鍵零件，買完裝置、裝配後，再拿去賣。如果採購的金額超過二十億元，那就是一 門生意。」一家公司，只要資金、技術、市場到位，就可以經營得起來，張景溢只要找齊這三項，一家公司就誕生了。林老闆說，「張景溢就是有這個能耐，能夠找 到技術、資金，還有市場」。廣明、景碩就是最好的例子。

在華威國際集團投資的案子中，類似廣明、景碩的案例不勝枚舉。若要以張景溢的戰功來 看，在香港掛牌的晶門科技、市場喧騰一時的晨星半導體，都是他的戰績。以最近的晨星來說，華威國際集團投資三年多，平均每股持有成本二十元，算起來，投報 率高達十．五倍，創造出創投業者無人能及的高投報率。

除了「產業鏈價值投資法」外，張景溢投資公司時，總會運用外部資源彌補公司不足，利用「整合資源」方式，讓小雞快速且穩健地長大，這就是他投資的標的，成功機率能夠贏過別人的撇步。最顯著的例子就是他把軟板上游產業整合效益發揮到淋漓盡致。

早 年，台灣印刷電路板公司以生產硬板為主，在電子產品走向輕薄化之下，軟板的角色將日益吃重。看到這個機會點，張景溢開始投資軟板領域，並一口氣投資了軟板 從上游到下游各個區塊的公司，如生產軟板所需要的軟性銅箔基板的台虹、華鵬，生產軟板的台郡等。雖然有些公司在成長的過程中，不幸「夭折」或是營運表現不 如預期，但只要有幾家公司能夠順利掛牌，就算功德圓滿。

中國這堂課

設立產業研究院踩穩中國投資的腳步在深知產 業是投資成功的精髓下，張景溢在民國九十一年決定轉換投資跑道，到中國投資時，就大膽採用「逆勢」操作方式。有別於其他創投公司盡快設立辦公室，快速找到 投資案，他則是「細火慢燉」，先設立產業研究院，十四名員工清一色都是中國籍。他認為，自己沒有國際經驗、沒有在地元素，設立產業研究院可以快速了解當地 市場，以及消費者想法。成立一年後，錢不斷地燒，也沒有出手投資一個案子，但張景溢一點也不著急，他還在暖身、等機會。

民國九十二年下半 年，一支國際大型基金準備投資中國，找上華威國際集團，對方調查了華威國際集團一年，不只看財務報表，還看策略、團隊、投資方向，也了解華威國際集團的對 手、客戶，以及歷史績效與現在表現，等到放心合作時，已是民國九十三年了。有了這筆數千萬美元的資金，華威國際集團在中國的投資得以開展，一出手的確也讓 人眼睛一亮。

研究中國一年多，張景溢看到了教育市場將在中國蓬勃發展，加上美國又有教育機構掛牌上市，所以，華威國際集團在中國的第一個投 資案就是「安博教育機構」。這家公司沒讓張景溢丟臉，去年八月在美國那斯達克掛牌，是中國第一家在美國掛牌的教育機構。張景溢趁勝追擊，一口氣在中國投資 了七個教育機構的案子，顧客年齡層囊括零歲到二十二歲，準備賺足中國的教育財。

有人估算，經營事業有成的張景溢，目前的身價應超過數十億元 台幣，但從他身上卻絲毫感受不到富豪的身段。一位同事透露，張景溢除了大方讓每位同事分享紅利外，開會時，即使他很生氣，也只會情緒平靜說：「如果再不改 變，我們就會活不下去。」讓團隊工作十分和諧。此外，他在台灣、中國都成立慈善基金會，不僅捐助善款，還偕同太太身體力行地參加活動，幫助需要被幫助的 人。

現在，張景溢維持媽媽交代的「低調」風格，不打球、不喜應酬，穿梭在兩岸開會、看案子之餘， 閱讀是他生活的樂趣。他喜歡看書，也會把看到的好書推薦給同事；哪天，你在機場候機時，若遇到一位手捧著書苦讀的，有可能就是張景溢。

張景溢

出生：民國50年

現職：華威國際集團董事長

經歷：中華開發投資部

學歷：上海交通大學企管博士

政治大學企管研究所

創投天王的誕生

第一階段

79年～86年

扎穩馬步，累積人脈1.79年進入中華開發投資部，負責投資管理後勤作業。

2.在主管張忠本建議下，受到當時中華開發總經理胡定吾重用，赴世大積體電路擔任董事會祕書，世大順利被台積電合併，落實實務經驗。並與時任世大總經理張汝京有革命情感。

3.在中華開發時期，尋找投資案中，與企業負責人有接觸機會，人脈也因此得以拓展。

第二階段

87年～92年

自立門戶，嶄露頭角1.借助東陽吳永豐等貴人之力，與同學們合資創辦了中華國際投資股份有限公司，後改名為華威國際科技顧問公司。

2.引薦昔日同學簡貞介給廣達董事長林百里，並創設廣明光電。搭上薄型光碟機列車，廣明一度成為廣達的金雞母。

3. 前耀文總經理郭明棟（現為景碩科技董事）有意離開耀文自立門戶，成立IC載板廠，張景溢引介華碩投資設立景碩。

第三階段

93年～

眼光獨到， 揮軍中國看好未來中國市場潛力，91年進軍中國上海設立辦事處，並在93年正式投資，還陸續在台灣、中國與香港三地投資，精采戰役包括：

1.晶門科技

2.台郡科技

3.台虹科技

4.晨星半導體

在中國的投資從IT轉至教育、農業與醫療器材業等。

四獨家心法締造輝煌戰績

發掘產業缺口

電子產品往輕薄短小發展時，能讓產品「縮小」的零組件或是技術就很重要，例如軟板、真空濺鍍技術。

樂於與夥伴分享

願意提供高額獎金與分紅，讓團隊願意努力發掘好案子。

主導公司營運

惟有主導公司營運，才能夠「整合資源」，讓公司效益極大化，例如擔任台瀚科技董事長、台虹創辦人等。

嗅出未來趨勢

在台灣，隨著觀光人口與收入增加，服務與文創業前景看好。在中國，收入增加與少子化趨勢下，新農業與教育行業大有可為。

從前有兩個和尚，遇到了「難」、 「易」兩扇門，甲和尚選了易行門，一路風景美不勝收，但最後卻是此路不通；乙和尚走的是難行門，路上雖然兇險不斷，最後卻順利得道，取得佛法真意。

說出這個小故事的人，是華碩電腦董事長施崇棠，「易行門大家都會走，大家也都看得到。但是結果，就是此路不通。」

八月二十九日的颱風天，施崇棠在華碩北投總公司接受《商業周刊》獨家專訪。

這是華碩在二○○八年第四季，驚爆新台幣二十七億元的單季虧損，他在沉潛九百六十天之後，首度接受媒體專訪。

他拿著一張畫著小和尚的紙，講起了這個他最常對員工說的故事。施崇棠，就是他故事裡，選擇走「難行門」的小和尚。

這個小和尚，在八月二十六日交出半年報成績，上半年獲利超過七十億元；反觀曾經壓著華碩打的宏?痋A卻交出虧損五十六億元，而且今年全年獲利無望的成績 單。

不僅如此，當全球個人電腦業者，被蘋果（Apple）推出的平板電腦iPad攻擊得毫無招架之力，就連龍頭惠普科技（HP）都宣布打算分拆PC部門之際， 只有華碩四月上市的平板電腦Eee Pad「變形金剛」，四十萬台銷售一空，一機難求。

華碩的變形金剛不僅被Google Android全球合作夥伴關係總監雷格林（John Lagerling）喻為是「驚喜」，更被美國《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭（Vijay Ravindran）喻為「比iPad更好用的」平板電腦。

他的選擇 走不同的路，創新產品卻被嘲笑

「在一個新產品（平板電腦）生命週期的初段，研發資源投入高的公司才是贏家！」麥格理證券台灣區總經理張博淇指出。

蘋果就是以RD（研發）為導向的公司，而惠普、戴爾（Dell）和宏?皉]為長期習慣ODM代工合作模式，公司內部只有少量的研發人力，面對一個全新的戰 局，自然無法直接快速應戰，華碩成了全球前五大個人電腦業者中的贏家，更是唯一能與蘋果抗衡的對手。

只是為了走這條「難行門」路，施崇棠卻得默默忍受外界諸多批評。

二○○七年，當華碩推出小筆電Eee PC時，宏?硌釣う齯?振堂曾批評「小筆電根本不是電腦」、「Eee PC的功能為價格犧牲太多」、外資券商野村證券更指「小筆電會拖垮筆電平均價格，是一種七傷拳的做法。」

他的固執 把研發當DNA，先不想經濟法則

然而，小筆電卻在二○○八、○九年大獲成功，宏?盓騞a著小筆電登上全球第二大PC品牌寶座，《時代》雜誌（Time）還將王振堂選為二○一○年百大影響 力人物。同一個時期，華碩不僅掌聲被別人奪走，還要面對公司創立以來首次單季虧損、財測失準，還有來自投資人和法人的責難，以及品牌代工分割陣痛等一連串 挑戰。

整個電腦產業談論著：「打天下的是華碩Eee PC，享天下的卻是宏?痋C」施崇棠帶領下的華碩遭到外資法人、媒體的無情批評，向來享受百元光環的華碩股價，一度逼近三十元保衛戰。

二○○九年初，在美國拉斯維加斯消費性電子展展場，施崇棠接受《商業周刊》獨家專訪，初次談到當時的挫敗，施崇棠沒有後悔選擇研發創新這條路，「我們談 勇，你要擇善固執，必須忍受成功前一定有很多批評。」

沉潛九百六十天之後，再次接受本刊獨家專訪，現在的施崇棠，為了自家產品活動，會穿上燕尾服扮演指揮家，在機場會翻閱《GQ》、《Vogue》雜誌，變得 更活潑的施崇棠，不變的是，仍說著「擇善固執」這句話。他所謂的擇善，就是創新與研發。

「華碩就是這種DNA，我不太會動搖的，拚到今天這種亂世、變局，Steve Jobs（賈伯斯）把整個水準又提得更高了，如果不能『know why』（勇於顛覆），更嚴酷的競爭之下，我覺得很難（勝出）。」

直到蘋果這隻霓虹天鵝，在二○一○年一月推出平板電腦iPad，讓贏家的邏輯全面翻盤，帶領華碩十七年來的施崇棠，堅持走「難行門」的路，跟賈伯斯所踏過 的軌跡，越來越接近。

「我後來在看賈伯斯能夠做出這麼傑出的東西出來，其實也都是選難行門。」

「賈伯斯他想要改變世界，他要think different（創意思考），他不酷的話就去死，這一類的東西……，你們有時候會覺得說，這個合乎經濟法則嗎？」施崇棠笑著說，「所以決策裡面也一樣 有很多這些很容易的陷阱。」

他的考驗 歷經分家與虧損低潮，仍擴編研發

這個考驗，就像二○○八年，華碩進行品牌與代工分家，當時施崇棠對創新的決定與堅持，就種下了華碩能夠在現今的變局之中，勝出的關鍵。

二○○○年宏?硐P緯創分家的時候，資深研發人員幾乎都歸到緯創，留在宏?眭漲h是行銷業務人才；而華碩與和碩分家時，華碩卻選擇將四千位研發人員對分一 半。

過去即使經歷單季虧損和分割上市的低潮，華碩依舊持續擴編研發人員，每年投入平均近五十億元研發經費，到現在華碩全球研發人員數目，足足是宏?眭漱限縑I

宏?眹囿漪O跟惠普、戴爾一樣，大家所熟知的「易行門」：跟著英特爾、微軟定下的架構，再善用台灣代工業者的供應鏈，以壓低成本、對通路讓利、推新產品的 效率與維修的速度，賺一個所有人都知道的獲利方程式。

「以前差異化不重要，只要拚效率、成本、通路就可以，但現在便宜不見得賣得動。」曾經在宏?眭k人關係部門任職的麥格理證券下游硬體製造產業分析師張家 福，道出了世局轉變，過去宏?眭漫鬖瑼龤A已經陷入此路不通的困境。

「現在全球PC前五大廠，華碩的研發能量是最強的！雖然聯想併了IBM，但它的優勢是在商用市場，在消費市場反應的速度，還是華碩最快。」張家福說。

施崇棠透露，外界都不知道，華碩當初推出小筆電，減掉了不必要的東西，看到的就是personal cloud computing（個人雲端運算）時代的來臨，不只是價格便宜而已。這是個能讓消費者隨身攜帶、隨時上網概念式的產品。

他的布局 部門整合，集中火力攻個人雲端

二○一○年，賈伯斯推出iPad，指名要殺掉小筆電（Kill netbook）。賈伯斯的宣示，等於證明施崇棠看到了與賈伯斯眼中同樣的趨勢。

施崇棠說，未來手機、平板電腦與筆記型電腦的界線，將隨著個人雲端運算的趨勢，越來越模糊。

華碩因而決定將手機事業群與系統事業群結合，加強行動裝置的研發能量，讓華碩成為全球前五大個人電腦業者中，最積極跟上蘋果腳步，反應最快的業者。

難行，才能取得佛法真意。施崇棠這一路選擇創新與研發的難行路，雖然承受外界不解的評價，但華碩卻因此面對現在的變局能快速應變，為自己找到了一條通往光 明的道路。

【延伸閱讀】創不創新，結局大不同華碩＿逆勢成長全球研發人員：3,500人 研發經費：約50億 今年上半年淨利：70.2億近一年來市值變化+28.9億：

宏?痋議握J困局 全球研發人員：600-700人 研發經費：12.1億 今年上半年淨利：-56億近一年來市值變化：-1,196.3億

曾經，他是最不被看好的執行長人 選，○八年的虧損危機，更讓市場質疑他的能力；如今，他日漸成熟，用穩健的步伐，走出華碩的另一個新時代，他是華碩執行長沈振來。

撰文‧賴筱凡

手指撥弄著最新款的華碩二代變形平板，華碩執行長沈振來興奮地分享著他的新攝影作品，「這是上周末我帶女兒去淡水漁人碼頭，幫她拍的。」陽光撒落漁人碼 頭，廣角的景色，詳細記錄下父親與女兒的互動。

其實，這是沈振來久違的親子約會，他不好意思地搔了搔頭，「平常沒什麼機會陪小孩，只有趁她段考前，教教她數學。」今年五十一歲的他，從二○○七年接任執 行長大位以來，ＰＣ產業的快速競爭，幾乎讓他沒有太多喘息的空間，更別提他曾是最不被看好的執行長。

帶頭換腦袋

拋掉工程師性格 開始聽古典樂、學設計然而，華碩今年逆勢交出好成績，前三季每股純益達十五．五元，全球市占率提升至六．五％，對比宏碁出貨量衰退兩成，華碩卻是大幅躍進 三○％，在一片慘澹的ＰＣ產業裡，成了唯二的亮點，無怪乎巴克萊資本證券亞太區下游硬體製造產業首席分析師楊應超在最新ＰＣ產業報告裡，點名ＰＣ產業只須 看兩家，一家叫聯想，另一家叫華碩。

確實，華碩第三季法說會時，成績亮眼到連高盛證券亞洲產業研究部主管金文衡都開口說讚：「年初很多人都不看好你們，恭喜你們。」但，華碩蛻變背後的辛酸， 九百天的大變革，箇中滋味，沈振來點滴在心頭。

「Jerry（沈振來的英文名）上任時，沒人看好他，大家都覺得施先生（指施崇棠）選錯人，應該選Jason（和碩執行長程建中的英文名），而不是 Jerry。」在華碩待了二十年的老華碩人，談起沈振來的蛻變，點滴改變都看在員工眼裡，「大家常說，Jerry就像一頭很會幫你犁田的牛，就算不是長得 最壯，可是他會堅守著華碩，拚命地替華碩耕這塊田。」做主機板出身的沈振來，技術底子絕對沒話說，○七年華碩Eee PC的誕生，主要開發的十五人團隊，就是從他領軍的主機板部門調來。他是再典型不過的工程師，一開口就與你談技術、談規格、談運轉效能，跟在他身邊的員工 笑稱，「Jerry介紹新產品時，最喜歡把華碩與對手產品放在一起ＰＫ。」這就是沈振來，與施崇棠如出一轍的華碩執行長，同樣台大電機系出身，同樣穿著工 程師喜好的大一號西裝（因為較好活動），同樣不善言辭，總是用緩慢口吻說話。

然而，一次從巔峰跌下來的庫存失控風暴，成了他上任執行長以來的最大危機，他必須動刀改革華碩的組織架構，他必須在施崇棠楬櫫的新遠景下，重新替每位員工 植入全新ＤＮＡ，而他自己，更是最需要換掉工程師腦袋的人。

「變革，是很痛苦的。」臉上掛著一貫的微笑，瞇著眼，沈振來沒有半點隱藏，過去三年來，華碩從組織改造、思惟改革，有些人不認同而離開了，有些部門因為不 具效益，最後收掉了，但這些事、那些改革，在沈振來認知裡都是必須，否則不會有現在的華碩。

對沈振來而言，最難的都不是這些看得見的變革，更難的是他如何要把過去那套講邏輯、談技術的工程師思惟，重新加入設計思惟的元素。

於是，從來不曾對音樂有任何研究的沈振來，開始學著去聽美聲天后海莉（Hayley Wesetenra）的音樂，開始能細數巴哈的作品，開始學著攝影取景，即使他靦腆地說，「比起藝術家，水準還不夠，可是設計師在講時，我也不能完全聽不 懂。」

力挺設計師

沒找大廠卻找小廠協力 只為創新、唯美作為一列火車的列車長，施崇棠已經在那個名為設計思惟的煤炭爐裡添滿了煤炭，方向很明確，華碩要做一個成功的品牌，就不能只會談技術、論品 質，還有滿口的運算效能。

沈振來開始強迫自己去學習，即使色彩學、設計學、金屬材質，這些都是他過去四年來從未涉獵過的領域，但他必須去做，每周一次的設計師會議，他要與施崇棠、 曾鏘聲一起與設計師坐下來開會，他得跟著學何謂設計、何謂美學，「因為光是一條髮絲紋，就有圓的、直的好多種，材質可以鋁合金、塑膠或混合材質，工法可以 鍛、可以洗。」另一方面，為了營造出最適合設計思惟運行的環境，沈振來必須改變許多作法，「我要改掉他們過去先談成本的習慣。」ＮＢ發展至近五年，快速量 產、削減成本，讓台灣成了ＮＢ生產大國，卻也掐住台灣的創新能量。

以華碩今年初開始設計Zenbook為例，「設計師一開始就把規格拉得很高，金屬機殼，研發工程師要給它更久的待機時間，儲存空間要更大，如果你照單全 收，這台ＮＢ的成本會高得嚇人。」華碩設計中心總監楊明晉說。

「但開發前期兩個月，我要他們不要考慮成本。」沈振來的作法開始不同，他仔細觀察過蘋果，在蘋果，設計師意見的優先順序，永遠在研發工程師之前，「成本是 我與project leader（專案主管）要擔心的，不是設計師要煩惱的。」

執行超嚴格

會議上發飆 試用產品不順手急叩負責人又例如華碩在做變形平板時，市面上只有蘋果iPad採用價格相對高的ＩＰＳ（廣視角）面板，但蘋果用的是四：三規格，現代人筆 電、電視螢幕都是十六：九，設計師建議，平板如果能用到十六：九的ＩＰＳ面板，呈現效果會最好。

「我找過兩大面板廠，第一是他們的產能還沒到量產階段，第二成本也是問題。」但沈振來沒有回頭去要設計師改規格，而是再找上其他小面板廠幫忙，他很清楚， 如果他回頭去要設計師改，那華碩就是走回頭路，他們要創新、要唯美。

結果，國內一家小面板廠，真的被沈振來說動了，成了變形平板ＩＰＳ面板的獨家供應商。

「施先生講了，我們現在要做的境界是in search of incredible（追求無與倫比），那我就不能用過去的作法，套用於現在的華碩。」施崇棠的那些企業理念，沈振來幾乎琅琅上口，不是為了討施崇棠歡 心，而是身為執行者，他必須比任何人都懂施崇棠的想法，才能把每個想法傳達到員工身上。

你絕對難以想像，人前溫和、口條不疾不徐的沈振來，其實執行作風比誰都嚴厲，所以當華碩研發團隊去年做出第一款平板電腦，與市面產品幾無差異，讓沈振來好 幾次在內部會議上質問，「你們覺得這是消費者想要的東西嗎？消費者會買這種東西嗎？」好幾次，沈振來假日在試用平板電腦時，一個不順手，一通電話就打給 project leader，「這位project leader還得先對他太太打預防針，說這幾個月恐怕都不會有假日。」沈振來臉上露出不好意思的表情，「跟著我做事，真的很辛苦，這個產業太競爭，我要求 自己不斷成長，所以標準也跟著越訂越高。」惟有如此，沈振來才能讓自己的腳步跟上施崇棠對未來趨勢的想像，他必須先改變自己，改變作法，才能敲碎華碩的那 些舊包袱。這些改變，看在施崇棠眼裡，他點了點頭，「他成長了很多，也很努力，把很多mission impossible（不可能的任務）變成了可能，而這些特質都是他以前就擁有的。」採訪來到最後，今年成績優劣也已大致底定，問沈振來明年華碩能有更多 驚喜嗎？他露出一抹神祕的笑容，「我還有更厲害的祕密武器。」

沈振來

出生：1960年

現職：華碩執行長

經歷：華碩AOOP（最佳開放平台）事業群總經理、主機板事業群副總、研發副總、宏碁工程師

學歷：台大電機系碩士

沈振來出任執行長後改革腳步沒停過

時間 事件

2007 . 07 沈振來接任華碩執行長。

2007 . 10 華碩推出Eee PC。

2009 . 01 意外宣布成立以來首次虧損，決心分割和碩，減資重新上市。

2009 . 08 組織大改造，11個事業群縮編為３大事業群。

2010 . 06 華碩、和碩分拆，重新掛牌。

2010 . 07 市場傳出沈振來下台謠言，後被華碩澄清。

2011 . 03 「變形金剛」上市，銷售成績超乎市場預期。

整理：辛曉昀

一場900天的文藝復興革命，一 次關鍵產品發表會，我們在紐約遇見不一樣的施崇棠。

那天，他頭髮剪得比以往更短了些，大一號的西裝自此封櫃，傳統皮鞋換成休閒皮鞋，他讀設計學、看音樂劇、聽搖滾演唱會。

《今周刊》從紐約到台北，獨家專訪華碩董事長施崇棠，觀察他如何從一位機械狂、工程師，變身成設計師、藝術家，帶著華碩走出虧損陰霾，變成今年PC業最大 黑馬。

撰文‧賴筱凡 研究員‧辛曉昀十月，美國紐約第一大道與約克大街相會處，地鐵橋下的會場裡，踏著輕盈的腳步，華碩董事長施崇棠走了出來。這天的他，穿著太太新為他採購的 西裝，頭髮也比平常剪得更短了些，腳底踩的傳統皮鞋換成了休閒皮鞋，沒有太多技術的生冷語言。It's show time（表演時間到了）！

丟掉ＮＢ（筆記型電腦）運算效率、電池續航力，這天的施崇棠，不談規格、不談技術，他要消費者先想像未來的科技生活，再推到全新的超輕薄筆電時代，他要先 跟消費者溝通，未來筆電會有多不同。

時間倒回發表會前的四十八小時，剛從台北飛抵紐約甘迺迪機場的施崇棠，沒有多休息半刻，馬上開始跟團隊開會討論發表會的簡報。對施崇棠來說，平板電腦「變 形金剛」的成功，或許來得有些意外，但新產品Zenbook不一樣，這是他們揮別分家後的低潮，全力投入的代表大作，絲毫差錯都不被允許。

他來回走過發表會的舞台，心底盤算著每個走位，那一刻，施崇棠不容外界干擾，他要想清楚，怎麼樣的語言，更能讓聽眾抓到華碩想傳達的意境。

於是，施崇棠與團隊逐一設計每個簡報橋段，比起直接告訴聽眾華碩Zenbook重新開機只要兩秒鐘，他們選擇刻意安插讓施崇棠休息喝水的插曲，因為就在他 喝水的那兩秒間，原本處於休眠狀態的四台電腦，全部重新開機完畢，更能讓聽眾抓到重點。

虧損重傷

天之驕子的挫敗 開始組織大改造他來回在舞台上踱步，「ＮＢ要打開九十度角，人要半側著身，面對觀眾。」抓著施崇棠調整每個角度的，是華碩設計中心總監楊明晉，他們逐一拍 出一八○度的各種角度，再挑出最符合極致美學的那一張，作為施崇棠在舞台上的展示定點。

過去華碩辦一場記者會，只需半天彩排時間，但為了Zenbook發表會，施崇棠花了整整兩天排練，理由很簡單：華碩不能再用過去的思惟來與媒體、消費者溝 通，因為華碩已經不一樣了！

從蘋果推出iPad的那一刻起，就注定要顛覆世界對電腦的想像。而改革，就像不可抵擋的浪潮沖垮各家品牌廠防線，華碩也深受衝擊。

紐約發表會結束後，《今周刊》到後台獨家專訪施崇棠，聊起外表上做了大改變，他顯得有些不好意思，問他是不是改變了很多，他逗趣地給了這個答案：「表面上 感覺是這樣，但本質並沒有，我也只是順著趨勢與需要，配合演出。」在施崇棠的心裡，他仍是那個希望將ＮＢ做到最完美的科技狂，那始終是他的本質，但如果只 是把ＮＢ的運算效能做到更好、電池續航力做更長，那樣的ＮＢ絕對不是極致，「必須還要有美學，做ＮＢ當成藝術品在設計。」指著蒙娜麗莎與達文西的合成簡 報，這將是華碩的新核心價值。

所以，為了融入更多美學元素，施崇棠必須改變，一些他過去從未想過的改變，只因他要將ＮＢ做到更極致，「因為Apple（蘋果）把整個bar（門檻）拉得 更高了，我自己、整個公司都要不斷進步。」二○一一年全球科技業大動盪，電子五哥面臨更嚴峻的挑戰，華碩更受市場一面倒地看衰。然而，十一個月過去，華碩 不僅打破市場成見，擠進全球前五大ＮＢ品牌，「變形金剛」的銷售更是超出市場預期。前三季每股純益（ＥＰＳ）達到十五．五一元，成了電子五哥之首。

這些成績，都是靠九百個日子的蛻變而來，是華碩內部一場無聲無息文藝復興革命的果實。

○七年華碩推出第一款Eee PC時，掀起小筆電熱潮。Eee PC創新的成功，讓一度嘴硬、嘲笑小筆電的宏碁董事長王振堂，狠狠地踢到大鐵板。Eee PC帶來的破壞式創新，讓施崇棠引以為傲，也讓華碩站到浪頭上，「那時的我們，就像天之驕子。」他說。

隔年全球金融海嘯襲來，華碩被狠狠地打落地面，受傷慘重。對Eee PC銷售過度樂觀的預估，更讓華碩被庫存嚴重燙傷，當時華碩一季營收不過四百億元，但帳上庫存數字居然高達四五○億元。

思惟反轉

設計掛帥 九百天的文藝復興革命啟動回首這段過去，華碩副董事長曾鏘聲話說得直接：「企業常常會犯的兩個重大錯誤，一個是像水煮青蛙，看不見環境變革，不能掌握關鍵 轉折點；一個是在追求成長的時候，藝高膽大而疏忽危機控管。」而華碩當年犯的錯，顯然就是後者。

面對成立二十年的首度虧損，「成也Eee PC，敗也Eee PC」、「Eee PC表現不如宏碁」，市場批評聲浪從四面八方湧來，那幾乎是華碩最黑暗的一段日子，「內部士氣有多低落？大家都不敢出聲，就怕下一個被檢討的是自己。」華 碩內部主管回憶。

然而，縱使壓力再大，施崇棠沒有發過脾氣，沒有大聲斥罵，他反而不斷安慰員工，帶著主管逐一檢討，面對公司經營困境，施崇棠其實比誰看得清楚，他知道， 「虧了就是虧了，要面對事實，保持很清明的心，才能針對弱點改進。」華碩執行長沈振來很清楚，○七年接手執行長的他，責無旁貸。他必須變革，舊華碩的那套 已經行不通了，即使再痛苦，都得改革。「○八年以前的華碩，就像很多技術高手集中在一起做事，可是沒有次序，所以那時我們講六個標準差、談流程；○八年到 分家這段時間，我們做的是重新建立系統、體制，像庫存、風險管理。」他說。

於是，施崇棠與沈振來著手推行改造計畫，首先就是調整公司組織架構。他們大刀一砍，原本十一個事業群精簡到只剩三個，施崇棠、沈振來與曾鏘聲各看一個，但 這還不夠，華碩要做好一個品牌，不能只有體制重建。

一場華碩內部的文藝復興革命，才正要展開。

十四世紀，一場從義大利中部發起的文藝復興革命，推翻了過去以神與宗教為核心的思想束縛，以人為本的價值觀寫下歷史新頁。而施崇棠要推行的「design thinking」變革，就像一場華碩的文藝復興革命，他要在華碩慣用的工程師思惟裡，重新加入美學、設計的元素，他要打破華碩員工慣用左腦思考的習性， 進一步開發他們的右腦。

右腦革命

施崇棠開始研究色彩學、聽搖滾演唱會他很清楚，蘋果開啟的後ＰＣ時代變遷，華碩如果要把ＮＢ做到更極致，「我們就不能只靠左腦做產品，不能只用工程師思惟 來設計ＮＢ，消費者不再在乎ＣＰＵ是多少GHz，他們要的是ＮＢ更有設計感、更fashion（流行）。」釘在施崇棠辦公室牆上的簡報，一張達文西與蒙娜 麗莎的合成照，說明了華碩文藝復興革命的完整內涵，達文西代表的是過去華碩習慣的工程師思惟、精實管理，蒙娜麗莎則象徵著更多美學、設計與藝術。

華碩是工程師起家，工程師思惟的邏輯模式運作了十多年，此刻要他們馬上轉向，談何容易。「很多工程師有個毛病，為了彰顯自己的能力，就再多個按鈕、功能， 反而造成消費者不便利。如果華碩繼續用左腦思惟來做產品，那我們永遠只能深陷在紅海。」但設計也不是你今天講要做，就馬上能做。「你要引導員工進步，過去 他們深信的某些東西，你要把它break（打破）掉，最後學到的東西才會invaluable（無價）。」施崇棠說。

不同以往，施崇棠一喊六個標準差、喊精實管理，就開始把ＤＮＡ導入作業流程裡。要讓員工開始用右腦思考，加入設計思惟，他必須要進行一場寧靜革命，從日常 生活中潛移默化，去植入新的企業ＤＮＡ，他要先從自己開始改變起。

華碩總部十六樓，電梯門一開走到底，就是施崇棠的辦公室，綠意綿延的台北關渡平原就在腳下。多數時間，施崇棠待在辦公室後方的小房間裡，桌上布滿各式拆解 後的零組件，在這裡，他是機械狂、工程師施崇棠；但走出小房間，辦公桌上擺更多的書，談的是藝術、色彩學與設計，他成了設計師施崇棠。

隨手拾起一本書，它單薄得可以，上頭書名如內容般名副其實──《Simplicity》（極簡）。施崇棠興奮地分享遇見這本書的奇妙旅程，「去年我去哈佛 演講時，在他們的書店發現這本書，每一本書都能打開來看，惟獨這本用塑膠套封了起來。」施崇棠馬上意識到這本書的價值，反覆讀了十多遍，還覺得不夠。

○八年，華碩終究走上品牌、代工分家之途，接掌品牌的是施崇棠，向來被外界視為情感豐富的和碩董事長童子賢，則接手了代工事業。「那時，多得是說施先生 （指施崇棠）不懂品牌的負面批評，大家都認為比起施先生，童Sir（指童子賢）更適合做品牌。」一位待在華碩逾十年的老員工說，「但誰會想到，施先生也能 走到今天？」施崇棠比誰都清楚，過去華碩談技術、品質與效能，那是華碩的根本，要追求最好的品質，對華碩來說，並不難。

難的在於，蘋果開啟了新的設計時代，只懂得談規格、談效能的華碩，怎麼開始與消費者談設計？「你得用右腦，要有設計思惟。」施崇棠說，他以身作則，從自己 改變做起。

於是，我們看到過去拚命鑽研技術、零組件的施崇棠，走出了那個機械狂的小房間，開始轉向研讀色彩學、設計學，桌上擺著一本本的藝術書籍，都是他仔細讀過； 趁著出國出差，一有機會，他就拉著公司主管去逛美術館、看畫展。

向來最不重視物質生活享受的施崇棠，他一看音樂劇《渭水春風》就著迷，還包場請員工看；他拉著曾鏘聲一起去聽搖滾歌手Jason Mraz的演唱會，還跟著音樂擺動、打拍子；他畫畫、重視穿著，連領帶顏色都仔細挑過。

施崇棠知道，他必須從自己開始做起，大幅刺激掌管感性、知覺、想像力的右腦，「像愛因斯坦、牛頓，他們若單靠左腦思考，那他們是無法『創』（指發想點子） 的，公式不是關鍵，問題在為什麼他們第一步能想到這個，而那一步還是要靠右腦。」施崇棠說。

揣摩高手

向蘋果學習 產品上市前先讓千名員工試用施崇棠與主管們都很明白，談設計，蘋果絕對是一等一，華碩是後進者，不可能一蹴可幾。「這就是為什麼施先生要我們揣摩高手傑 作。」沈振來笑得靦腆，這「高手」無疑就是蘋果。

他們開始花許多心力去觀察蘋果的作法。「蘋果很重視消費者需求，強調使用者體驗，這是華碩很缺乏的。（蘋果前執行長）賈伯斯在內部找一百人試用產品、做調 查，那我們就找一千位員工與眷屬，在產品上市前試用、寫報告。」為了徹底了解使用者心得，連沈振來的妻子、女兒都成為試用團。

產品上市後，消費者意見更重要，因此，Zenbook上市的這兩個月，每周的作戰會議裡，施崇棠與沈振來都會找來客服主管報告每一個消費者反映的問題。 「我們不比蘋果強，但我們可以透過消費者意見，把產品做得更好。」沈振來說。

另一方面，為了落實設計思惟，「過去開會都先考慮成本，毛利率已經那麼低了，成本當然要顧；可是，現在開發產品的前兩個月，我都要他們不准談成本，先看設 計。」沈振來說，如果他們要將設計思惟植入華碩員工腦袋裡，就不能只靠施崇棠一個人變革，文藝復興革命必須拓展到整個華碩的企業文化。

「Steve Jobs（賈伯斯）有一項優點，就是他永遠可以從design thinking的角度，從user（使用者）出發。」施崇棠「揣摩」高手，他不只觀察賈伯斯，他連蘋果另一位創辦人沃茲尼克（Steve Wozniak），都做了很多的研究，辦公室後方的小房間裡，桌上就擺著沃茲尼克的自傳。

要「破」、要「理」

堅持問對的問題 把設計師問得無法招架揣摩高手這堂課，施崇棠上得比誰都認真，但並非蘋果的所有特色華碩都必須吸收，「其實蘋果某些地方也不是完全無懈可擊，但人家有什麼 樣的優點，我們本來就應該要學。」用施崇棠的語言來說，就是要「破」、要「理」。

可是，「破」與「理」是非常艱深的學問。如何破？怎麼理？施崇棠不假思索地回答：「ask the right question（問對的問題）。」為了將設計思惟深植到華碩員工骨子裡，施崇棠比平常花更多時間與員工談事情，「他總是一直追問、一直追問，好像非找到 答案不可。」楊明晉說，每周施崇棠（Jonney）、沈振來（Jerry）與曾鏘聲（Jonathan）三Ｊ 會審，總要把設計師問得無處可躲。「你必須給他答案，為什麼用這個顏色，為什麼用這種材質，你要說得出來。」如此一來，過去開發會議都先問規格、先問運算 效能的三Ｊ，現在他們的第一個問題，變成先問消費者要什麼、華碩要給消費者什麼，全繞著設計打轉。

在這九百天裡，變革絕對是痛苦的，就像毛毛蟲羽化成蝴蝶前，三到四周的時間，牠們必須不吃不喝也不動，才能在蛹的背部裂出小縫，再讓身體從小縫擠出來。華 碩過去是相當自傲的巨獅，但若要再向上挑戰，就必須不斷地再進化。

九百天的文藝復興革命，不只施崇棠自己變了許多，從形而上到形而下，從抽象的設計思惟ＤＮＡ，到具體的外在、喜好的改變，他就像但丁開啟了文藝復興的大門 一樣，施崇棠開啟了華碩走進設計思惟的新頁，而這樣的改變，也顯示在華碩的產品上。

在iPad開賣的一年後，華碩的平板電腦「變形金剛」才面世，但令人難以想像的是，「變形金剛」的現身，僅僅花了三個月。不是華碩有恃無恐，「前面我們花 了近三個季度，做了一個不work（成功）的產品。」這是「變形金剛」上市九個月後，沈振來首度對外透露「變形金剛」的研發故事。

痛苦蛻變

三季時間做出產品沒特色 喊卡重新再來那是一段再痛苦不過的歷程，所有的品牌廠都被蘋果iPad牽著走，即使三星已率先推出七吋平板電腦，也賣得不錯，但後續接棒演出的摩托羅拉、 宏達電，卻都跳不出iPad的泥淖。

歡喜收割

「變形金剛」創下華碩史上銷售紀錄而華碩，也做了一款與其他品牌相去不遠的產品，「一樣單片平板，給它ＵＳＢ、可以使用Flash，然後呢？這樣與其他廠 有什麼不一樣？」當時，華碩的平板電腦已做出模型機，但施崇棠與沈振來毅然喊卡。

「理由很簡單，施先生不要我們做完全沒有特色的產品，這種東西是不會有『創新打擊率』的。」沈振來說，消費者既記不住你的產品，更不會想買。「距離 Google新平台推出時程，華碩若要一起推出平板電腦，我們就只剩下三個月。」施崇棠帶著團隊，重新開始發想，到底消費者需要的是什麼，仔細去分析消費 者行為，「我們一開始不是太有把握transformer（變形金剛）會成功。」沈振來不諱言，內部意見爭論不休，他們做了一款變形金剛，又做了一款側滑 式平板Slider，最後基於高行動性，先推出了變形金剛。

然而，掌聲並沒有立即如雷響起，訕笑聲倒是不少，在不看好的聲浪中，《華盛頓郵報》資深副總裁兼數位執行長拉文德蘭（Vijay Ravindarn）的一篇專欄，率先劃破了那片寂靜，給了變形金剛掌聲，稱它為「比iPad更好用的平板電腦」。

接著，銷售數字上升、訂單雪片般飛來。「你知道嗎，這是華碩有史以來，單一機種在開賣第一年裡賣得最好的產品，光是今年就賣出一四○萬台。」沈振來的興奮 溢於言表，縱使是當年市場一片好評的Eee PC，第一款七吋機種的銷售數字，也不過五六十萬台，變形金剛等於替華碩團隊打了一劑強心針。

接棒的Zenbook，更讓華碩有信心放手去做。「我們做變形金剛，是瞎子摸象，可是Zenbook不一樣，真正發揮實力在做。」華碩內部主管說，直到 Zenbook做出來，他們才真正走出○八年虧損的陰霾。

回首過去九百天裡，華碩從虧損黑洞，走到現今，在蘋果iPad強勢壓境下，華碩成了今年僅有的兩家出貨量還能逆勢成長三成的品牌，擠進全球前五大品牌，市 占率衝上六．五％，對比宏碁出貨量衰退兩成，華碩ＮＢ出貨卻大躍進增長了三○．二％，單季合併營收還跨過千億元門檻，寫下分家後新高紀錄。

從最不被看好的品牌廠，華碩成了今年ＰＣ產業裡的最大黑馬。「我們內部回去看這九百天，雖然施先生一直談design thinking，可是你不會有太大的感覺，直到九百天過去，我們現在才比較明白，施先生做的改革是潛移默化的。」華碩內部員工有感而發。

「其實企業競爭到最後，會發現達爾文的進化論是對的，只要你能夠不斷進步，現在這個challenge（挑戰）反而是好事，才能drive（激發）更多東 西出來，只要你抓對戰略。」施崇棠很清楚華碩今年確實進步了不少，尤其回首過去三年，華碩從史無前例的虧損危機，到坐上全球第五大ＮＢ品牌，「○八年的挫 折，給了我們最好的機會，讓我們重新蛻變。」

精益求精

「老二有老二該走的路 最怕老二學老大」即使今年初面對市場的唱衰聲，施崇棠沒有半絲情緒起伏，「因為我無法控制別人如何評價華碩，但我們能做的是按照自己的步調，做對的事。」 面對強敵蘋果給ＰＣ產業的偌大壓力，施崇棠聳了聳肩，「老大有老大的路，老二有老二應該走的路，現在最怕老二學老大，這是很危險的，因為你的品牌力比它低 落，你若不採取攻擊性策略，你就會很慘。」在施崇棠眼裡，一味跟在蘋果後頭走是行不通的，最後比的是誰做得「精」。

從紐約專訪完施崇棠的一個月後，我們再次與他相約在台北辦公室，他神采奕奕地出現，手裡拿著畫筆，一筆、一筆地畫著東方人的象徵——龍，他明白，華碩不能 只談蘋果的那套西方美學，而要結合東方文化，走出屬於華碩的一條路。

走過九百天的文藝復興革命，這一刻的他，不是機械狂、不是工程師、更不是佛學家，他就像一位藝術家，擘畫著下一階段華碩的新藍圖。

就像文藝復興（rinascimento）一詞，在義大利文裡，由ri（重新）與nascere（出生）所構成，施崇棠掀起的一場文藝復興革命，將帶著華 碩重新出生。

站在落地窗前，俯視腳下的關渡平原，他不發一語，既寧靜又充滿生命力，一場新時代的挑戰已開始在他腦海裡成形，而剛進行一場文藝復興革命的華碩，才正要迎 向二○一二年全新的挑戰。

施崇棠

出生：1952年

現職：華碩電腦董事長

經歷：宏碁副總經理

學歷：交大管理科學研究所、台大電機系若不懂這些，你將成數位時代的山頂洞人！

施崇棠布局未來的科技生活

無所不在的「雲端計算」

科技生活的六大概念：

分享（Sharing） 取用（Accessing） 資訊匯流（Flowing）互動（Interacting） 螢幕化（Screening） 價值重估（Generating）將反映在以下的生活用品中，

隨時、隨地且人性化

電視 桌上型電腦 筆電 平板電腦 智慧型手機

一場施崇棠在哈佛商學院的演講， 分享華碩如何從小公司成為全球ＮＢ第五大品牌，他又如何從小工程師到品牌領導人。施崇棠用六十歲的人生智慧，與年輕人分享創業前該做的五件事。

整理‧辛曉昀

華碩從主機板起家，打著「堅若磐石」口號的的筆記型電腦，到二○○七年掀起小筆電熱潮的Eee PC，華碩董事長施崇棠總是用產品力向市場證明，華碩堅持「精采創新、完美品質」的核心競爭力。

即使在蘋果iPad寡占平板電腦市場的情勢下，今年四月華碩推出的平板電腦「變形金剛」異軍突起，被《華盛頓郵報》推崇勝過第一代iPad，更被視為科技 業的「台灣之光」。

隨著華碩品牌名揚國際，市值逼近新台幣一千五百億元，施崇棠也成為全球科技業風雲人物，去年三月，他受邀前往美國哈佛商學院演講，與青年學子分享華碩如何 從小公司變成國際品牌，並建議年輕人創業前要做到的五件事。

施崇棠給準備創業的年輕人的第一個建議是 Sharpen the sword（精益求精），「我的建議是，選對目標，不要朝三暮四。」施崇棠認為，找尋你的範疇領域、技術能力，和能夠盡其發揮所能的地方去精益求精。把大 學時期的電磁學念二十幾遍，就是要從基礎的東西，來決定這一切。

施崇棠出生於彰化的公務員家庭，從台大電機系畢業後，再進入交大管理科學研究所進修。二十七歲進入宏碁帶領研發部門，當時，以施崇棠為首的工程師團隊興起 創業念頭，「我們都對電腦技術瘋狂，認為自己是天下無敵的那種人。」華碩成立初期，施崇棠和另四位同樣是工程師出身的創辦者──童子賢、徐世昌、謝偉琦和 廖敏雄，就選定以主機板為業務，並製造出最快速、最可信賴的主機板，才讓華碩得以在○六年一躍成為全球最大主機板廠商，榮登股王。

在專精的領域發揮才能外，施崇棠認為跟對潮流（Ride the right wave）是第二個重要議題。華碩開始營運的資本額並不多，大約只有三十萬美元，其中施崇棠出了六○％的資金，至今他仍是華碩的最大股東。「即使我們沒有 強大的財務作為後盾，但是至少我們能有開闊的視野。」施崇棠和他的團隊在一九九○年即預見主機板模組將會引領潮流，且個人電腦都會使用標準化的主機板，勢 必能打造一個大市場。「我們就是有那個膽量，認為進攻主機板市場將會有一番作為。這對宏碁這樣的大公司而言或許不算什麼，但是對於像我們這樣的小公司卻很 重要。開拓你的視野並且抓住重要的機會。」有技術，看準市場抓住機會後，施崇棠認為年輕人下一步，應該要選擇對的工作夥伴（Choose the right partners），「別只看員工的工作能力，你必須去一一分析他們與生俱來的個性，他們將會成為你終生的工作夥伴，他們的個性與專業能力一樣重要。」施 崇棠相信，一個人的素質影響公司最後的體質，好的素質會帶領公司走向新的里程碑。但急需用人的時候，往往找到的人並不是那麼的適當。「華碩在招聘的時候， 首先看人，而不是看事情，因為人才很重要，所以一定要對的。」所以，越早找到最優秀的團隊（Recruit the best team leaders at the very beginning），是施崇棠給年輕人的第四個建議。施崇棠為了找到最優秀的人才，逐一打電話給台大的學生，說服他們到華碩上班，像華碩執行長沈振來、 和碩執行長程建中都是畢業於台大電機系。施崇棠認為：「這對華碩是相當重要的一環。」最後，施崇棠給年輕人的忠告是執行正確策略，正視殘酷的現實 （Drive the right strategy and confront the brutal facts）。施崇棠屬於以策略為導向的規畫者，仔細研究市場、勘查差距，並想出華碩的解決之道。施崇棠是虔誠的佛教徒，他認為正視事實是典型的佛教經商 之道，他想了解所有事情，不論好壞。藉由直接面對問題，華碩能快速做出反應，在必要的時候改變路線。華碩善於嘗試，即使遇到挫折也能繼續前進。

「那時只是夢想開創一家小而美的公司，沒想到現在搞到幾千億元的規模。」 當時施崇棠毅然決然地離開工作十五年的宏碁，轉戰有經營危機的華碩，但認為「困難就是機會」的他，至今仍是堅持創業要走困難的路，唯有遇到困難，才能磨練 真功夫。

紐約獨家專訪施崇棠語錄精選● 揣摩高手傑作 不要不好意思如果我們只是在蘋果的基礎上去做，這樣沒有design thinking（設計思惟）觀念，沒有從根做起。華碩一定要有自己的路，你要破、要理。我沒有exclude（排斥），像上次王雪紅（宏達電董事長）去 買那個東西（蘋果產品），不要不好意思，好好地、大膽地用，這才是揣摩高手傑作。

●太會考試 拿不到諾貝爾獎為什麼丁肇中（諾貝爾獎得主、中研院院士）到台大物理系去演講，說他們都拿不到諾貝爾物理獎？就是你太會考試是沒用的，因為你們並沒有了 解，公式不是關鍵，而是第一步為什麼想到這個點子，那一步還是要靠右腦。

●連天才都要苦練 不須與別人比！

小時候很多人都被制約，認為自己數理不行、藝術不行，這其實傷害很大。你何必跟別人比，現在最糟糕的是，你可以進步的，卻沒有進步。莫札特在第七號鋼琴奏 鳴曲創作出來之前，也不算大師，連天才都要一萬個小時練習，十幾年才能變大師。

●消費者無法告訴你真正的創新！

現在我們遇到的問題是，把消費者的話當令箭，這是錯的。為什麼賈伯斯會說，他根本就不理focus group（市調訪談），他講的其實也對。消費者只不過iterate（重複），他沒有辦法幫你integrate（整合），當你要做那種真正的創新，有 時候消費者並沒有辦法告訴你。

（整理．賴筱凡）

我們看見施崇棠的改變，已經一年了。

這一年來，華碩成為ＰＣ廠成長最多的品牌，獲利創新高、創新能力驚豔市場。

但這一刻，施崇棠更加小心，步步為營，他很清楚，稍有差池，可能會隨之落入地獄。

撰文．賴筱凡

二○一二年十月二十四日下午，陽光和煦，紐約街角的星巴克，我們遇見了華碩董事長施崇棠，喝著季節限定的萬聖節特調南瓜咖啡。這在一般人看來，或許稀鬆平常，但認識施崇棠的人都知道，他茹素、學佛，講求簡單，他不喝茶、不喝咖啡，只喝水，因為這樣最不需要花心思去選擇。

是的，施崇棠改變了，從一一年，我們在紐約遇見施崇棠時，他發動了一場內部革命，讓華碩重新脫胎換骨，在ＰＣ廠業績全面衰退之際，華碩卻逆勢成長了一一．八％，居所有ＰＣ廠之冠。然而，對施崇棠來說，他不變的初衷，仍是那個想把產品做到最極致，談到技術就興奮不已的那個他。

就在華碩紐約發表會的前一個周末，施崇棠在國外出差來到第三周，在義大利米蘭發表完新一代的PadFone後，他的腳步沒有停下，直接飛到紐約，為華碩另一場更盛大的發表會做準備。

他反覆在舞台上來回踱步，一次又一次地練習，因為，一二年的華碩更不一樣了，靠著變形平板打響華碩的創新力後，施崇棠要讓國際消費者都重新認識華碩。所以，一個半月來，他從義大利米蘭、紐約，再到日本，親自耕耘每塊市場，也坐下來與每個國家的媒體對談，聊華碩的創新、轉變與產品。

這一年來，華碩產品創新度屢屢驚豔市場，因此，當華碩在紐約舉辦國際記者會時，出席的不再是美國記者與台灣記者，巴西、日本、大陸等記者蜂擁而至，就連施崇棠在日本接受專訪時，還讓日本記者感嘆：「如果索尼能和華碩一樣創新就好了。」但施崇棠很清楚，當華碩成功躍上國際舞台、集所有光環於一身時，他必須更小心、更專注。

「如果你不夠專注，就不會勝出。」施崇棠太了解科技業的瞬息萬變，今天還坐在雲端，只要產品稍有差池，明天消費者棄你而去，可能就會掉入地獄，「所以，有三大忌諱，不能貪多、無恆（沒有恆心）與速成。」拿著筆，施崇棠緩緩在筆記本上畫了一個十字，左右兩邊代表個性與群（體）性，上下兩端則是彈性與紀律，「韓廠就是彈性高又很有群性，日本公司是很有紀律也有群性，那台灣公司，彈性很高但個性多了些。」正因清楚台廠的文化和習性，不像韓廠打群架，個別公司都得單打獨鬥，也不像日商講求紀律，但這也形塑出台灣品牌的獨特性。所以，時至今日，許多事施崇棠還是親力親為，上班到半夜十二點更是常有的事。

這些年來，施崇棠一直標榜，希望華碩走困難的路，也就是他常掛在嘴邊的「難行門」，道理很簡單，「當這條路不是大家都能走時，才能逼出你的卓越。」這也是為什麼，在台灣品牌遭逢困境之際，施崇棠卻能帶領華碩，毅然地走出一條康莊大道的最主要原因。