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好奇蘋果2014到底要變什麼花樣。從2013年收購的一堆小公司做點猜測。 BigOnion

http://xueqiu.com/8958758582/26959775
好奇蘋果2014到底要變什麼花樣。從2013年收購的一堆小公司做點猜測。

1. Snappycam － 都知道了這個是家用軟件提升連拍功能的公司。這個併購能優化iOS設備上的連拍，但從5S的10張增加到20張到底也不算有多大意義。如果能買到Lytro Camera，把它的技術微縮到手機上，實現拍後聚焦比連拍多爆個10張對產品的提升大多了。 這個併購的期待指數給個5吧，不算什麼innovative的突破。

2. Topsy Labs - 這是個社交網絡數據分析公司。蘋果這一收購應該是為了完善自身營銷戰略，對產品線不會有什麼提升。期待指數1。

3. PrimeSense - 3D感應技術公司。它的產品功能類似於Wii搭配的感應條。它的技術主要用於電視和移動設備。蘋果這一收購，很可能是為了iTV，也有可能是為了增加iOS設備觸摸以外的控制模式。能在iPad上玩玩Wii上才能玩的感應動作的遊戲，是個很大的產品提升。期待指數9。

4. First Solar廠房 － 猜不出這一舉動是為了什麼，但就憑蘋果目前的任何產品線都沒有涉足太陽能，這一收購就有足夠想像空間。期待指數9。

5. CUE - 材料公司，主要做一些塑料方面的產品。期待指數1。

6. AlgoTrim － 編碼和解決方案設計公司，主要從事數據表現優化，圖形處理。蘋果的收購意圖可能是想利用AlgoTrim技術優化iPhoto和相機，提升iOS效能，降低電池能耗。期待指數5。

7. Embark － 公共交通時刻表應用公司。如果把時刻表編入Apple Map，或者單獨做一個App，還是蠻實用，不過這也不算什麼大突破，只能算是對Apple Map的優化。期待指數5。

8. Matcha.TV － 網絡收視指南應用公司，收集Netflix, Hulu等服務的數據，並有獨有社交網絡算法，通過社交網絡上有相同愛好的人的收視興趣，推薦節目。蘋果這一收購必然會應用在Apple TV和可能的iTV上，不過收視指南，推薦節目這些東西聽上去也不像什麼大賣點，最多是邊緣性質的優化。期待指數4。

9. Passif半導體集團 － 主要生產低能耗移動半導體組件。這項收購涉及的肯定是很技術性的東西，直接反映在產品線、用戶體驗上的可能不大。期待指數1。

10.  Locationary - 定位公司，從事地理大數據服務。這一收購無非是為了完善Apple Map。蘋果自己的地圖應用確實不如Google，我居住的小區建成一年半了，在蘋果地圖上依然是一片樹林，地圖更新太遲緩。幾個月前，我用蘋果地圖應用找一家必勝客，大致位置是表出來了，但在一個諾大的Plaza中，標註位置和實際位置偏差甚遠，夠我好找。提升Apple Map是當務之急。期待指數5。

11. Hopstop.com － 跟Embark一樣，公共交通信息服務公司。期待指數5。

12. WiFISlam － 室內定位技術公司。利用WiFi hotspot彌補室內不能依賴GPS只能靠基站信號定位的缺陷。有點雞肋，如果在室內，應該不會有誰需要特別准的定位，除非在很大的商場或者其他建築中，不過那些地方無不有標識。期待指數1.

總的看，蘋果奉行自我創性加購買創新。從2013年的收購看，整體想像空間不大，能猜測到的基本是一些小邁步性質的優化。主要創新還要看蘋果自己葫蘆裡面倒騰什麼。亮點比較大的是，從PrimeSense的收購猜，蘋果有很大進軍客廳娛樂的可能性，或者能向iOS設備添加3D感應控制，這算個比較大的提升。2013我最滿意的就是5S上的指紋識別，指紋識別不是什麼新鮮玩意，以前我的IBM T43和索尼UX-180上都有。不過蘋果指紋識別完全不可同日而語。曾經的指紋識別依賴光學掃瞄，靈敏度、準確度、反應時間都很糟糕。iPhone 5S上的指紋識別依靠指紋電阻，反應非常流暢精準，整個識別解鎖過程毫無煩擾，真的讓生活簡單了不少。2014我期待至少有一個屏幕大一些的iPhone，把iCloud和地圖做好得更好一些，能有一個全新的產品或者服務。

珍惜時間做點事 止凡

http://cpleung826.blogspot.hk/2014/04/blog-post_28.html

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25歲恰恰是許多年輕人生命中的黃金年齡，正好是他們開創自己的新天地的最佳時期。而對那100名被挑選出來的年輕人來說，亦是如此。他們擁有相同的機會去爭取成功。而唯一不同的在於他們是如何使用他們的智慧。

止凡不知道大家距離65歲還有多遠，是否像40年前被挑選出來的研究對象一樣只有25歲呢？餘下來的時間打算怎樣利用？當自己到了65歲時希望是什麼樣子呢？你今天的決定絕對可以改變你自己的未來。很多時候，看遠一點，計劃遠一點，時間會變得比以前多，還記得時間的「相對論」嗎？

此文章首次在 2008-4-23 發表於「取之有道」。 

後記：

當日這篇文章所發布的時間還是在金融海嘯發生之前數個月，不知道金融海嘯對這群老人家的退休生活有否大影響，止凡相信可能經過2008年金融海嘯之後，可以「安享晚年」的老人家比調查中的5%還要少呢。

很少有這樣長時期的調查數據，足足經過了40年之久，大家可以幻想一下連當年負責進行調查的人員都已經變得很老甚至死去，能夠成功完成這樣的調查報告的確不簡單。因此，我們更加應該好好珍惜其帶給我們的一些啟示及提醒。

65歲時你的生活會如何呢？相信與今天的生活一定有很大的不同，至少不可能像今天那樣靠工作賺錢生活，介時你的身體不會像今天一樣有魄力，就算你想工作都不容易繼續找到工作，你能改變生活的能力將會近乎不可能。

無錯，人到退休之年，想做點事都不太容易。幸運的是，就算你今天是人到中年，你還有20年以上的時間。如果你是「80後」，就有30多年，如果你是「90後」，即剛出來社會做事不久，還有40年呢。了解自己有這麼多年的時間，好好計劃人生的話，你的晚年生活絕對可以繼續精彩，大家可以看看華人首富李嘉誠、股神巴菲特、影視巨人邵逸夫等人，他們人過60還有極之精彩的生活。當然，他們是巨人，每每成為世界的焦點，但作為小人物，就不可能精彩生活過60嗎？

香港人及台灣人都太忙碌了，每天好好計劃的多是工作，即是人家的生意，花這麼多時間去處理的這盤生意不是自己的，就算你處理得如何出色，到你退休之日，公司都會找別人來取代你。在忙碌工作的同時，不妨花點時間照顧一下自己的人生，可能是發展一盤自己的網上生意，可能是研究物業及股票投資組合，甚至是一門個人興趣，好像攝影、養魚、出海之類，這些都是在退休之後仍能繼續的精彩人生。另外，在這裡講過超過100遍的「財務自由」，持有足夠多資產永遠在生錢去養活自己，65歲時你定必比其他人快樂，亦能走進調查中5%的群組內。

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文 / 止凡，香港『取之有道』部落格主筆，多年來發表過許多的好文章、好提醒，擁有許多忠實讀者。

創業死角現象頻現，該做點什麽？丨黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1011/159158.shtml

*本文由秦朔朋友圈（微信ID:qspyq2015）授權i黑馬網轉載，作者梁雲風、水姐。

四個創業死角現象

10月5日晚，互聯網醫療平臺春雨醫生CEO張銳突發心肌梗塞去世，年僅44歲。據說，張銳去世前曾因融資焦頭爛額，雙鬢斑白。創業者死去了，此為創業死角現象之一；

10月8日，京滬深等多個一線城市公布了網約車經營服務管理辦法征求意見稿，正如市場上之前所傳，細則可以說相當嚴厲，其中最有代表性的可謂網約車與戶籍掛鉤，即在上海運營網約車需要滬籍，在北京則需要京籍。此外，除了當地號牌，還有軸距和排放標準等要求，北京細則甚至要求車輛所有人同意車輛使用性質登記為“預約出租客運”，駕駛人駕照必須在北京取得。細則一出，輿論沸騰。共享經濟的共享者資格大大減少，此為創業死角現象之二；

此外，用戶活躍度下降，幾乎是所有app都不得不面臨的問題。微博活躍度一度下降過40%；微信公眾號的打開率從8%下降到5%；就連紅極一時的遊戲，Pokémon Go，近日也被爆出熱度下降，據 Apptopia 的數據顯示，Pokémon Go不管是從 App 下載次數、活躍度、還是玩家在遊戲上花費時間的數量都呈現快速下跌的趨勢。蘋果和安卓市場上的app下載排名，已經很多沒有結構性變動了。用戶活躍度持續下降似乎是這個“互聯網+”時代不得不面對的問題，此為創業死角現象之三；

高企的房價、商業地產租價用了五年左右逼退了百貨大樓里的大部分業態，大部分人流只為餐飲和兒童遊樂場，如今連餐飲業也撐不下去了，2016年倒閉潮頻現。9月21日，黃太吉創始人赫暢確認關閉了一半的大型工廠店，平均每家500平米以上。新舊業態都逃不過房租壓力，其實不用討論，年輕人到底是買房還是創業，因為無論哪個，都要為房子打工，此為創業死角現象之四。

黃太吉創始人 赫暢

創業的天災人禍，避無可避。令人扼腕嘆息。馬克思主義哲學說，新事物都是在曲折中前進的。這句話，如今看起來更像一句對時代的安慰語。

求人不如求己

在共享經濟被社會普遍接受的今天，地方政府出臺細則之嚴苛令人難以理解。新華社評論，給網約車細則要留出修改的“窗口”，而且這個“窗口”應該使網約車各利益相關方都能夠感受到清風的吹動。很顯然，這個版本的細則，至少乘客、司機和平臺沒有感受到清風的吹動。共享經濟在這里，被套上了緊箍咒，西天取經，要經歷九九八十一難。

滴滴是今年互聯網界的明星，先是獲得蘋果等中外巨頭的戰略投資，後是收購Uber中國，成為中國網約車市場占比超過90%的絕對統治者，一時風光無兩。然而，從賬面的收益來看，滴滴的風光是表面的，雖然目前部分城市開始盈利，但滴滴整體還是處於燒錢的階段。真正得到實惠的是使用平臺的司機和乘客。滴滴司機這個群體數量龐大，這也是滴滴為何針對各地網約車新政，第一時間發聲，直言“有幾點意見想與有關部門商榷，也希望與社會各界一同探討”的原因，因為細則的發布“也將在很大程度上影響數億網約車用戶和千萬網約車司機”，對於那些專職的網約車司機來說，借助滴滴這個平臺，他們也在創業。而網約車細則，無疑將增添了他們夢想實現的難度。

網約車受限，首先影響的是司機和乘客。針對網約車需要當地號牌，在滴滴的回應中提到，網約車司機將大幅減少，如上海已激活的41萬余司機中，僅有不到1萬名司機具有上海本地戶籍，也就是說，這一細則如果日後真的出臺，結果只能是，要麽直接掐滅40萬滴滴司機的分享機會和創業機會，要麽他們又將轉入地下，成為黑車，過回擔驚受怕的日子。

北京細則草案公布後，文史作家十年砍柴第一時間給孩子他媽說：老婆，咱們不怕失業了，失業可以去當滴滴司機，現在北京的滴滴、優步司機大概有七成要離開北京。他感慨，一個非京籍的人，可以在北京買豪宅，可以成為北京上市公司的CEO，可以在北京做一個媒體的總編或某所大學的專家教授，但是，你卻沒資格做一個滴滴司機。

和之前出租車對滴滴等網約車的大規模抵制相比，這也只是共享經濟發展過程中的一個小插曲。更何況，對於這麽一個征求意見稿來說，後續改進的概率還很大，可我納悶的是，戶口究竟有多大的魔力，在附著了就業、購房、教育、社保、醫療等合理的不合理的利益之後，居然還能決定你又沒有資格當滴滴司機。

抗戰時期，國民政府財政困難，物價高漲，公務人員的生活很困苦，情緒低落。嚴家淦時任福建省建設廳廳長，有一次他去一朋友家中，見客廳有一幀奇怪的照片：一個人坐在椅子上，另一個人跪在他面前。仔細一看，跪的和坐的都是同一個人，就是朋友本人。嚴百思不得其解，問朋友。朋友答曰，這叫求人不如求己。創業本質上就是這樣一個過程。生存還是毀滅？求人不如求己。這是一條曲折的路，每個人都要堅持自己並適度做出調整。

第一，要好好保重自己的身體。所有創業經驗、建議中，唯一一條正確的是：身體要健康。

第二，共享經濟發展到今年，已經走過了創業最艱苦的時刻，出行有滴滴、Uber，摩拜單車等；短租有小豬、Airbnb；吃飯有“餓了麽”、“回家吃飯”，但在接受度上，從廟堂到江湖都還存在著分裂，這種分裂如果不彌合，將導致更大規模的觀念沖突。創業者，要有高超的智慧去影響政策議程，不是關系網絡，不是政商相處法寶，而是思想影響力、國際影響力等這個普遍平庸年代缺乏的東西。

第三，盡管大家都明白，抓住用戶痛點和服務用戶的思想成為發展壯大的鐵律。但是用戶是最易變心的群體，而創業創新者要做的是比用戶變得更快，變得更多。這就意味著，創業不僅僅是馬拉松，而且是加速跑的馬拉松，其壓力和動力可想而已，那一定是個艱難的遠征，時刻考驗著自己的能力。

第四，面向房租，永遠沒有春暖花開，這也是新常態。創新出附加值高的業態，是下一代創業者的主要任務。

YC、SpaceX和皮克斯告訴你，創業公司CEO在第二階段要做點什麽？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1213/160312.shtml

本文系華創資本（微信ID：chinagrowthcapital）授權i黑馬發布，作者Ali Rowghani。

對於創業公司來說，CEO出局、公司失敗有很多原因，其中重要的一條是：CEO需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，成為“第二階段的CEO”。那麽，他們應該先做些什麽呢？YC合夥人Ali Rowghani給出了他的建議。

成功創業公司的CEO在公司擴展時一般會經歷三個階段：

1.做出一個被使用者所接受並非常喜歡的產品；

2.把自己的公司管理好，以最大限度地發揮產品創造的價值；

3.收獲核心業務的利潤，開發新產品。

我們已經看到許多第一階段的CEO成功轉型到第二階段，但是有更多的CEO還沒有完成這種轉變。作為一名進入第二階段的CEO，需要從“實幹者”轉變為“公司建設者”，這對於大多數創始人來說，是非常困難的，你必須停止做絕大部分基礎性的工作，以便把時間用到更重要的任務上去，而這些任務只有CEO才能做到。

三件CEO不能委派別人去做的事

簡單來說，第二階段創業公司CEO的工作就是委托別人去從事你在第一階段所做的基礎性事務，以節約時間專註於CEO應當去做的三個關鍵性任務：

1、聘請一支管理團隊，並確保他們能夠出色地完成任務

只有CEO可以雇用公司的高級管理層，並確保他們能夠出色地完成任務。CEO可以在面試時聽取他人的反饋與意見，但最終的招聘決策必須由他自己決定，因為這些選擇的後果也是自己應當承擔的。

Y Combinator讓它們孵化的創業者使用“每周里程碑”來管理他們的創業公司，以確保公司在發展過程中能夠進行快速的叠代和進步。CEO應當在長期的目標上對高層提出要求，而不是在每周的小任務上要求他們。

在Y Combinator的創業者們參加培訓

要做到這一點，首先必須為公司和每個行政人員設定合適的季度和年度目標。這也是CEO的工作之一，讓新聘請來的高管適應企業文化。當CEO建立了一支高級管理團隊，並期望新主管們能把精力放在企業文化建設和團隊合作上的時候，應該讓他們先熟悉整個公司的情況，而不是讓剛剛進入公司的他們立即開始做出改變。

當領導團隊聘用完畢時，CEO在這一部分的工作就基本完成了。合格的領導團隊往往具備較高的水平，能獨立進行公司的運作，CEO便可以盡可能少的參與具體事務管理。如果你有50％的時間都花費在雇傭和管理你的高級團隊上，不要感到驚訝， 這個時間的花費是值得的。

2、制定公司的主要目標，並確保公司上下統一思想

CEO不能委派別人去做的第二個任務是制定公司的主要目標以及確保公司上下統一思想。當創業公司只有不到10個員工時，他們工作的地點都在一間辦公室，在這種狀態下CEO做出決策，員工相互交流和確保思想上的一致性很容易做到。

但是，當員工人數逐漸增多，員工在不同的辦公區域辦公，背景和職能（例如銷售，財務等）越來越複雜，確保工作上的一致性會變得更加困難。團隊不再能直接參與決策，CEO不會參與面試，不可能見到公司中的每一個人，甚至不能參加員工的入職培訓。

以一個形象的比喻來說，作為第一階段的CEO，你是一艘船上的劃槳者。但在第二階段的啟動過程中，你的工作是定義這艘船航行的目的，設置船的方向，並測算更多劃船者的頻率和動能。在業務方面，CEO的工作是定義任務（目的），戰略（方向）和指標（速度和績效），這三個要素提供了一個成長中的公司需要能夠執行的基本背景。

怎樣才算做到公司內部的思想統一？SpaceX一位制造車間的員工是這樣描述自己的工作的，他說，“SpaceX的使命是殖民火星。為了殖民火星，我們需要建造可循環使用的火箭，不然人類往返火星的成本將是特別高的。我的工作是幫助設計轉向系統，使我們的火箭能安全地在地球上著陸。要知道我們的工作做得好不好，只需看我們的火箭在發射後能否在大西洋的平臺上順利著陸。”

SpaceX的工程師在工作中

這名員工本可以簡潔明了地說他正在建造一個用於火箭著陸的轉向系統。相反，他卻敘述了公司的整個任務的框架。這體現了公司員工思想上的一致性。

大多數處於階段二的CEO很難以一種清晰、簡單和鼓舞人心的方式為自己的公司定義任務，戰略和指標。而且，當他們坐下來做這些事時發現，這些任務比自己想象的更難。下圖說明了CEO們手頭的任務：

↓↓↓

從上圖可以看到，最頂點代表在公司里工作時的最高目標是什麽，即中心任務；這個任務可分為兩部分，一部分為產品戰略，另一部分為市場營銷策略（為了完成我們的任務應選擇怎樣的產品戰略和市場營銷策略）；最後一部分是公司應選擇一個度量體系，這個體系能衡量公司最終是成功的還是失敗的。

一名合格的CEO應當每年至少重新審視一次產品策略和市場營銷策略，以確保這些策略保持一定的相關性和正確性。無論選擇什麽方法，一個簡單的做法似乎總是有幫助：寫下來。

根據成熟公司的經驗，在開發和溝通戰略方面最有效的首席執行官需要花費大量時間寫出自己的長期戰略。雖然不需要像亞馬遜的Jeff Bezos和他的團隊那樣，每次開的戰略會議需要長達6頁的備忘錄。但是，長篇幅地撰寫任務框架確實將有助於更全面地了解自己的想法。

一旦為自己的創業公司寫下了一份標準性文件，並得到了高層和其他關鍵員工的反饋，CEO必須開始定期與大家溝通。指望員工自己消化這些戰略幾乎是不可能的，除非你不斷地與他們溝通。真正厲害的員工不僅僅是看他們能否重複你做過的事情，而是他們是否可以根據你提供的信息在你缺席時作出正確的決定。

3. 培育企業文化

企業文化從第二位員工加入創業公司之日起就開始形成，創始人和早期員工在創業初期相處的模式，為可持續多年的文化氛圍提供了重要保證。

但與上面列出的其他任務不同，培育良好的企業文化並不只是CEO一個人的工作，這是每個人的責任。因此，應當鼓勵創始人和早期雇員共同努力， 寫出一套讓每個人都感覺真實有效的價值觀和行為規範。為了企業文化的自我實施，價值觀必須與公司過去的行為方式產生共鳴。這會讓員工覺得真實可信，不會覺得不自然。

馳騁動畫業的皮克斯認為自己一個關鍵企業價值是“故事優先”，聯合創始人Ed Catmull說，皮克斯的員工們是公司最重要的資產。這些人發自內心地擁護企業的價值觀，因為皮克斯的價值觀真實地代表了公司的行為方式。

這最可以從1999年《玩具總動員2》的制作說起，在預定發布日期七個月之前，皮克斯的創意領導層認為《玩具總動員2》沒有達到預想的狀態。而此時迪士尼（皮克斯當時的分銷合作夥伴）認為已經花了3 - 4年制作這部動畫電影，這個時候重新開始制作太晚了，應該讓電影按時上映。但皮克斯拒絕了，而是決定從頭開始重寫故事。當時工作室的整個團隊幾乎處於崩潰的邊緣，但最終仍然按時完成了新版本的《玩具總動員2》，這部電影最終取得了巨大的成功。當它完成後，執行團隊采取了關閉工作室兩個月的措施，讓大家從緊張的狀態中得以恢複。

Ed Catmull稱這是皮克斯歷史上最緊張和最重要的時期：“《玩具總動員2》定義了我們，我們要向自己證明，我們發布的每一部電影永遠應該是讓我們能為之驕傲的。我們還意識到，如果我們要求員工做出這樣的犧牲，我們就必須照顧好他們。”

皮克斯三位創始人：Ed Catmull（左）、Steve Jobs（中）與John A. Lasseter（右）

在皮克斯當年的一次管理會議上，喬布斯曾經說過：“當我處於事業最佳狀態的時候，我的50％的時間是事先未確定的。這段時間我用來思考，與人交談，或是讓我的好奇心四處漫遊。這是我能夠產生創造性思維的時刻。沒有這個空閑時間，我永遠不能讓公司保持領先狀態。想要領導好一個公司，你總是要多走兩步。”

能有很多事先未安排的能夠用來思考的時間，或許是第二階段CEO的最明顯的成功跡象。它表明你擁有一支強大的領導團隊，能夠將日常活動委托給他們，並已經確定了公司的任務、戰略和指標，足以讓公司在沒有你的日常參與的情況下有效地運作。這樣你將擁有大量寶貴的時間，來思考和計劃公司的未來。