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任家做番鴻興揸fit人失落兩年任澤明升任主席 李華華

国美失落的权杖

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增长目标25%：国美“失落两年”可重拾否？

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國泰蔡宏圖的困局與轉機 失落的王者

香港最後的失落一代 李兆富

阿輝今年三十出頭，人家叫他做八十後，他也可以算是最後一代有殖民地意識的香港人。
阿輝五歲那年，他聽大人說：「共產黨要收番香港。」接着幾年，他身邊陸續有同學移民到海外。九歲那年春夏之際，阿輝稍為懂事時，只知道大人都很激動，說北京當權者是屠夫。

九十年代，政治上香港是過渡期；經濟上，其實也是過渡期。傳統英資在八十年代初淡出，華資急速上位，九十年代，是中資紅籌崛起。成長於公屋的阿輝，只知道那幾年的股市上上落落，父母輸了錢仍然執迷不悟。
香港脫殖，成立特區的那年，阿輝還在唸高中。阿輝告訴自己，要像其他師兄師姐一樣，找份收入穩定的白領專業工作，年年升職，加人工之後就可以買樓，擁有自己的物業。

正 當香港熱炒科網股的年頭，阿輝入大學。他沒有選擇什麼電腦或者資訊科技，因他還是覺得唸文科或者社會科學，做個通才，出路會好點；最好做政務官，再不然， 找家大企業做所謂的MT（Management Trainee，管理學徒是也）。 比他大幾年的師兄師姐說，大企業都喜歡請文科或者社會科學的畢業生。 阿輝大學畢業，正好科網股爆破。其實那幾年，香港經濟從來未有好過。阿輝不明白，師兄師姐只不過比他大四、五年，為何個個都可以找到好工，年年升職。阿輝 當然也不知道，那幾年他的師兄師姐做了負資產，為了保住份工去供樓的那種壓力。阿輝更加沒有想過，九十年代開始，學位數目大增，文憑量化寬鬆，受害的，就 是最後接貨的那批人。

畢業變失業，阿輝決定去再唸個碩士。在校園，他接觸了大批和他遭遇一樣的年輕人。校園將負能 量集中起來，透過剛普及的互聯網散開去，這群人也成為了思潮的觸發點。碩士畢業那年，剛好是全球經濟最差的○二年。那年，阿輝二十出頭。他和他的朋友，不 少是高教短樁教育八萬五副學士的受害人，匯流一起，再過一年，一場沙士，一個廿三條，香港的政治就此出現翻天覆地的改變。 ○三之後的政治，跟以前的最大分別，在於這群年輕人什麼都不信；不信北京、不信政府、不信市場、甚至不信所謂的民意代表。老一輩觀察家，覺得這群活躍於政 治的新一代難以觸摸，尤其是這代人對傳統民主派人物那種近乎仇恨的態度，更是大惑不解。

用洋人的一句概括 講：When you believe in nothing you'll fall for anything。這群八十後的政治能量，易觸動起來，易被人利用。這代人的意識形態，亦已經在政治生態圈和校園，留下了影響。 不過，在生活壓力下，我相信這代人還是會被消磨，剩下繼續活躍的，也會將自己推往極端的邊緣。 出生於特區成立之後的第一代，未來幾年就要進入政治活躍的年齡，究竟這批特區第一代，又有怎樣的意識形態呢？

失落的盛大帝國

「現在盛大的員工見面打招呼，就是彼此詢問『什麼時候離職』。」5月23日，一位盛大的員工告訴記者，自盛大網絡（NSDAQ：SNDA）（以下簡 稱盛大）宣佈私有化之後，公司規模性裁員與離職不斷。今年6月底，盛大文學、盛大創新院、盛大在線等子公司又將有一大批員工離職。

6年前，盛大與騰訊、百度、阿里巴巴並稱為中國互聯網的四大巨頭。如今盛大卻遠遠落後於它的同伴們，疲態盡現。

目 前，騰訊市值接近600億美元，百度市值413億美元。阿里巴巴在此次回購股權時，資本市場給予的估值是350億美元。而盛大旗下兩家上市公司盛大遊戲 （NASDAQ：GAME）與酷6（NASDAQ：KUTV）市值加起來不過13億美元，盛大在線因與盛大遊戲關聯太多，業界普遍認為不必單獨估值；盛大 文學剛剛微利，券商給出的估值為8億美元左右；而盛付通、切客、影視以及創新院旗下的諸多產品等仍處於培育期。如此估算，整個盛大集團的總體估值也僅20 億美元左右。

值得注意的是，最近四五年，盛大掌門人陳天橋幾乎消失在公眾面前。媒體對他的記憶，仍然停留在盛大推出盒子時的野心勃勃。事實上，盒子計劃失敗後，盛大制定了清晰的戰略，企圖整合文學、遊戲、影視、旅遊等產業，打造陳天橋夢想中的「網絡迪士尼」帝國。

艱 難的跨界整合，迪士尼帝國夢未竟，突如其來的移動互聯網大潮已洶湧而至。無論騰訊、百度、阿里巴巴這些老牌巨頭，還是360、雷軍這些新玩家，都在全力以 赴，不敢有絲毫怠慢。時至今日，騰訊有微信、百度有地圖、阿里有天貓，當初差點被盛大收購的新浪也折騰出了一個微博，而持續4年砸下重金的盛大創新院，至 今沒有孵化出一個堪稱領先的產品。

不知當年的首富如今是否有點失落？盛大這盤棋，接下來他將怎麼下？

握在陳天橋手中的籌碼是約80億元人民幣的現金。「這80億元的現金花起來也非常快。」DCCI總經理胡延平說，目前互聯網巨頭大舉進軍移動互聯網，彼此之間競爭激烈，產品研發、市場推廣都在千萬直至億元級別。

而截至2012年3月31日，百度的現金總額為161億元，騰訊手中的現金總額為208億元。

創新業務大收縮

「自盛大宣佈私有化後，各個子公司基本在裁員，盛大遊戲、盛大文學、盛大創新院等無一倖免。」5月24日，盛大文學的一名中層員工告訴記者。

2011年10月中旬，陳天橋宣佈盛大網絡回購非陳氏家族的31.6%股權。2012年2月15日，盛大宣佈完成私有化。盛大網絡的退市，僅花了短短的4個月。

根據羅仕證券提供的分析報告，盛大私有化需要花費7.36億美元。截至2011年9月，盛大網絡的賬面上有6.8億美元（包括8000萬美元的短期債務）。這樣的資金存量，並不足以支持盛大網絡的私有化。

今年1月，盛大從盛大遊戲的分紅中獲得2億美元，加上JP Morgan提供的1.8億美元過橋貸款，盛大總共有10.6億美元。除去2.6億元的應償債務，盛大實際擁有8億美元現金。

就在這四個月裡，盛大集團的各個業務線也發生了調整。業內人士分析，除了「開源」，陳天橋不得不裁撤成本中心，削減支出，才湊足了私有化資金，並為私有化之後償還債務做了業務上的準備。

首當其衝的是成本一直不受制約的創新院。據盛大創新院的員工介紹，盛大的切客、機器人、多媒體院等相關產品線都有不同程度的裁員，盛大創新院北京員工原本有300多人，現在只留下一半。

陳天橋曾對盛大創新院寄予厚望。在成本控制極其嚴格的文化下，創新院一直是整個集團惟一不需成本預算、沒有營收考核的部門。據盛大創新院員工透露，2010年，盛大創新院的支出超過1億元人民幣。

四 年的重金投入，盛大創新院卻收成微薄。目前，盛大創新院正在孵化的移動互聯項目有50多個，已公佈的有10個左右。其中包括通訊類的應用：通通免費電話、 TT通訊錄、短信聽聽；工具類的應用：麥庫筆記、EverBox、詞庫、語音便簽、省電精靈；樂眾ROM操作系統等。其中一些為盛大自主研發的，如麥庫筆 記、樂眾ROM，還有一些是收購而來，如省電精靈。

據盛大創新院的一位產品經理介紹，「麥庫筆記本」下載量有420萬，「省電精靈」超過百萬，但與騰訊微信、新浪微博的上億用戶相比可謂天壤之別。

「在移動互聯網上，盛大是有產品，無戰術，更無戰略。」胡延平認為，盛大在移動互聯網上的產品線眾多，但佈局分散，也沒有清晰的戰略，總是「東一錘子，西一鎯頭」，還沒有找到一個核心的產品和殺手級的應用。

在移動互聯網領域，盛大的產品線很多，但很多產品活不過一年半載。據盛大創新院的一位產品經理介紹，比如2010年底開始上線的「切客」，在「簽到」功能之外，團隊還在摸索一些O2O的應用，如優惠券，但半年之後仍沒有找到合適的方向，於是切客就被打入「冷宮」。

「我們自己都不用盛大的產品，因為不知道哪天它停運了，存儲裡面的應用就再也收不回來了。」一位盛大創新院負責市場的員工告訴記者，當遊玩網團隊去做切客時，遊玩網就立即關停，停止服務，很多用戶抱怨上傳的資料都沒來得及下載保存。

今年6月，盛大將推出智能手機，號稱4.3英吋屏幕、售價千元左右。但業界對盛大繼Bambook之後的再次出擊並不看好。

在對創新業務的收縮調整中，專門投資早期創新項目的盛大投資部也被攔腰斬斷。鼎盛時期，盛大投資部有20多人，這還不包括旗下子（孫）公司每家皆有2-4人的投資團隊。而到了2012年初，盛大投資部只剩下十餘人，每家子（孫）公司的大多只留下1~2人。

「那時候撥給盛大投資部的資金許多都被抽走用於私有化。我們光看項目，卻沒法投項目。」一名盛大投資部員工告訴記者，2011年下半年之後，盛大投資部再也沒有投過一筆錢。2011年上半年投的項目，有的繼續，有的則終止履約。

這位投資部員工告訴記者，「即便是那些未來有前景的項目，但現在依然需要大量的資金投入，未來也不一定能夠帶來營收，盛大的當務之急是回籠現金，自然許多項目都被砍掉了。」

上 述盛大業務收縮與裁員，記者未獲盛大官方核實。但盛大公開披露的信息顯示，在完成私有化之後，盛大的確在清理非核心業務。2012年4月，盛大將邊鋒和浩 方賣給浙報傳媒，獲得35億元。緊接著，盛大又將吉勝科技以8000萬元賣給順網科技。再加上之前獲得的現金收入，盛大現在手持現金80億元左右。

「對於非核心業務，陳天橋現在的想法是能賣的都賣，只要有人出合適的價格。」上述盛大創新院員工告訴記者，「市場上甚至有傳言，只要有人出得起價格來買盛大遊戲，陳天橋很可能也會賣。」

「盛大私有化正好成為陳天橋收縮非核心業務的契機。」胡延平分析認為，陳天橋其實也正在反思當初的擴張策略。

「過段時間，我也會離職。雖然盛大文學的模式比較新，但大勢如此，誰知道未來究竟會怎麼樣。」前文所述的盛大文學中層員工坦承，近兩年，盛大一直在走下坡路，他對公司的信心也在走下坡路。

文學與遊戲不如人意

在盛大龐雜的業務圖譜中，目前能盈利的有三大業務：一直以來的「現金奶」牛盛大遊戲、微利的盛大在線和盛大文學。

2012年第一季度，盛大文學營收1.91億元，淨利潤為306萬元，首度實現盈利。

「雖然盛大文學開始扭虧，但亦是微利。由於資本環境不好，加上網絡文學是一種慢生意，還需要證明其模式的長期可行性。」一位負責美股投資的基金合夥人告訴記者，盛大文學欠母公司達7000萬美元。融資之後，需要還母公司的欠款，這也會讓投資人對盛大文學產生疑慮。

他認為，近期盛大文學很可能無法上市，這意味著，它不僅無力自給自足開展新業務，亦無法給母公司提供融資渠道。

但在陳天橋的戰略版圖中，盛大文學亦是盛大網絡融資的一枚棋子。據一位文化產業投資人士告訴記者，「國內一隻大型文化產業基金想讓盛大文學回到A股上市，但陳天橋的開價很高。」

在移動互聯網，盛大文學也曾有過失誤。2010年9，盛大隆重推出Bambook（錦書），定價999元，並將盛大文學的內容植入Bambook，意欲通過內容補貼硬件。

遊戲一直是盛大的「現金奶牛」。但近年來遊戲這個主業也在逐漸失守。 

失落的盛大帝國

「借Bambook推內容，這個思路是對的。」CSDN總裁蔣濤告訴記 者，Doc、PDF等常用格式的文檔都無法較好顯示，導致Bambook的用戶體驗較差。並且，Bambook應該先把自己的網絡文學內置好，而不應急於 求大，引入一大批傳統出版社的圖書內容。由於這些圖書無法很好地顯示，反而讓用戶對Bambook失望。

一位盛大文學高管告訴記者，Bambook的硬件是由盛大全資子公司果殼電子開發，盛大文學只是將云中書城嵌入其中，用戶付費後，雙方分賬。這意味著，Bambook與內容之間並非「無縫連接」。

從網絡文學、圖書出版，到影視製作、播映，陳天橋理想的「娛樂產業整合」四步曲，盛大文學目前只完成了前兩步，到影視製作，盛大文學就無能為力了。

近 期熱播電視劇《裸婚時代》的電子版權屬盛大文學，但影視版權被賣給了其他影視製作公司。當前熱播的穿越劇《步步驚心》早在幾年就在起點中文網上連載，但盛 大文學並沒拿下其圖書出版、影視製作的版權。上述盛大文學高管告訴記者：「在影視的製作上，盛大文學主要依賴於業界的合作夥伴。在影視版權的銷售上，我們 對待華影盛視（盛大旗下子公司）是一視同仁的。」

未來，盛大文學也很可能無法承載陳天橋的「娛樂產業整合」任務。與此同時，遊戲這個主業也在逐漸失守。

遊戲一直是盛大的「現金奶牛」。根據2011年盛大網絡第三季度的財報，盛大遊戲營收2.13億美元，在2.79億美元的整體營收中佔據76%的比例。

而 遊戲又靠《傳奇》系列。財報顯示，2011年《傳奇》系列給盛大遊戲貢獻了50%以上的營收。但業界也有一種說法，自《傳奇》之後，盛大遊戲再無傳奇， 「有大作，無力作」。《永恆之塔》、《仙境傳說》、《龍之谷》等遊戲雖然營銷攻勢兇猛，但在線人數在短時間內很快下滑，陷入外掛氾濫的泥淖，無法替代《傳 奇》在遊戲的營收中佔據重要份額，這讓人對盛大遊戲未來的成長性產生了疑問。

盛大遊戲也曾經奮發求變。陳天橋很早意識到遊戲的開發週期比 較長，一般都需要1年以上的時間。對任何一家公司來說，舉一己之力是無法完成的。2007年7月，盛大成立了總額是10億元的18基金，專門投資遊戲領 域。在遊戲的開放平台上，盛大可以說起步很早，但至今效果不甚明顯。

「開放平台要求平台有龐大的用戶，並為開發者帶去價值。」洪波認為，盛大的用戶粘性不夠，也無法較好地幫助開發者賺錢，吸引力並不夠。

羅 仕證券分析師寧波認為，客戶端遊戲行業的創新問題不只盛大一家公司存在，其他公司也有。前幾年，遊戲行業賺大錢讓行業變得浮躁，很多公司只是比拚營銷、廣 告，而沒有把重點放在研發上，這使得網遊產品同質化比較嚴重，創新不足，玩家流失率比較嚴重，營銷投入的ROI（投資回報率）較低。

創新能力不足

如果說傳奇之外，盛大遊戲再無傳奇。那麼遊戲之外，盛大網絡至今也無傳奇。

騰訊遊戲已經超過了盛大，還有了微信；阿里巴巴在B2B之後孵化了淘寶、支付寶和現在的天貓，百度地圖成了百度的一個殺手級應用，新浪門戶模式過時之際及時做火了微博。而盛大至今未打造出成功的新業務——盛大文學是併購而來。

「盛大10年來一直依賴一款老遊戲，沒有新的支撐性業務，這證明盛大的創新不足。」洪波說。他指出，對每一種互聯網新產品，盛大都喜歡去嘗試，但每次都淺嚐輒止。這挫傷了很多人的熱情。切客、推他、有你等等都是同樣的命運。

「半年，陳天橋往往只給人半年的試錯時間，時間太短以至於不可能有一個團隊能夠將項目做好。」上述盛大創新院負責市場的員工告訴記者，陳天橋認為半年時間已經足夠，如果沒做好，那就是執行的問題。

一位曾經在華友世紀工作的產品經理回憶道：「2010年，我每兩個月就會換一個項目組。因為每個月，陳天橋都會聽匯報，他一覺得這個項目不合適，或者口味變了，就立馬調兵遣將去新的項目，老的項目無人問津，並且他的態度不容拒絕。」

「盛大就是一個家族企業，在股權上對職業經理人沒有激勵。並且，陳天橋的個人色彩很濃，決策基本上是獨裁式的，職業經理人基本沒有發揮主觀能動性的空間，往往沒有動力。」一位盛付通中層告訴記者，這是與騰訊、阿里巴巴等互聯網企業最大的區別。

「很 多員工都覺得盛大升職體系的平衡性比較差，職位陞遷、經驗值的獲得有很大的偶然性。」一位盛大離職員工告訴記者，盛大員工的考核有崗位經驗值與項目經驗值 兩部分，每個季度會依據經驗值升級，工資也漲。但由於項目經驗值的變數很大，項目負責人在項目估分、分數分配時的自由度並不相同，這使得同一層級的員工在 經驗值上差別很大，進而影響了整體的公平性，許多員工開始變得不積極。

離職員工們都認為，陳天橋的個人喜好也影響了盛大的創新機制與激勵 效果。「雖然陳天橋喜歡有才華、有創新能力的人，最後他還是選擇了那些聽話、執行力強的人。」上述盛付通中層告訴記者，那些有創新意識的人往往在盛大呆不 長久，留在盛大的人一直「被壓抑」了自己的想法。這樣的機制影響了盛大的創新。一個耐人尋味的事實是，在技術達人聚集的盛大創新院，4年裡也沒孵化一個領 先的移動互聯網產品。

不僅如此，在盛大員工的眼中，陳天橋是一個善變的人。一位盛大創新院的員工表示，當時盛大準備和一家券商合資成立一隻30億元規模的基金，用於移動互聯網的投資。首期資金盛大出資6億元，這家券商出資2億元。

「但簽定了合約之後，陳天橋卻反悔了，當時券商的2億元已經打到共同的銀行賬戶當中，但這只基金後來就沒有募集成功。」上述盛大創新院員工告訴記者，後來，盛大當時看上了新型B2C旅遊網站驢媽媽卻沒有投，很大程度上是由於這只基金沒有成功募集。

「當很多事情折騰了半天，最終卻沒有結果，或者結果在變時，你就會開始對結果不抱希望。」這位員工說，這樣的體驗讓許多員工都覺得結果沒有意義。

據 一位接近盛大高層的人士介紹，2010年，盛大曾經在中國的資本市場給吉勝科技尋找合適的買家，當時資本市場給吉勝的估價超過5億元。就在有企業表示願意 收購吉勝，並簽訂了框架協議之後，陳天橋變卦了。至此，吉勝被收購一事「功敗垂成」。時隔不久，2010年8月，在同為網吧管理軟件市場上，排名第二的順 網科技上市，並將排名第三的新浩藝收購，自此排名第一的吉勝科技卻再無聲響。2012年4月，吉勝作價8000萬元被順網科技收購。

陳天橋的棋盤

幾乎很少有人相信盛大私有化之後，陳天橋這個互聯網「梟雄」會選擇沉寂，都相信有一天他會捲土重來。大家都在猜想，「戰略高手」陳天橋究竟在下一盤什麼樣的棋。

從盛大的業務架構來看，陳天橋從未放棄「網絡迪士尼」的夢想，這條橫跨了文學、音樂、遊戲、旅遊、影視等領域的全產業鏈，幾經裁撤，整體框架依在。

「內 容是盛大的優勢，可以直接帶來變現的價值。」一位盛大網絡的投資部員工告訴記者，之前，盛大在投資時會選擇那些有內容與流量的企業（如遊戲、閱讀等），在 做內容整合時，盛大也比較有優勢。只要將這種判斷運用到移動互聯網上，那麼盛大還可以在內容的各個細分領域發揮作用。

對陳天橋來說，盛大文學在移動端的成績可能是一個突破口。在網絡文學市場，盛大文學佔據60%以上的市場份額。在中國移動閱讀基地當中，盛大文學提供的網絡內容也超過一半。據盛大文學的官方數據，云中書城的下載量達到550萬，在所有的安卓市場的閱讀類軟件排名第一。

「互聯網經濟是規模效應，我們已經在網絡文學領域取得領先優勢。只要等網絡文學市場爆發，我們的成績就會突顯。」盛大文學副總裁林華說。

移動互聯網是一個新開的棋局，也是一個蠻荒的市場。對任何一個公司來說，都有重排座次的機會。陳天橋自然也不會放過，雖然創新院多年幾無建樹，但手握80億元的現金流，盛大亦可以重新開始。

「正因為盛大在開局沒有找到一個較好的定位，所以一切皆有可能。核心產品不清晰，主要著力點也不知道在哪裡，反而容易重新開始。」胡延平分析。

「盛大要像小公司那樣去尋找新的價值。」洪波認為，LBS只是移動互聯網的一個發力點。遊戲、娛樂的玩家並不一定是以位置為第一核心要義，盛大還有切入移動互聯網的機會。

對盛大來說，私有化之後，並不意味著失去了機會。洪波認為，私有化之後，盛大網絡將成為一家控股公司。由於不是上市公司，在做戰略變動時，並不需要過早地將戰略意圖暴露於眾，這讓陳天橋更自由、更隱秘地佈局。

「盛 大私有化後，子公司仍然可以從二級市場融資。管理層在集團層面上可以放開手腳，不必再拘泥於季度業績。」羅仕證券分析師寧波認為，從管理的角度來看，如果 需要融資，通過出售盛大的股份並不能得到較好的溢價，因為合併報表後的母公司盈利狀況欠佳，而這種情況下出售股份又會稀釋管理層的股權和控制能力。而盛大 的子公司仍然是上市公司，必要時可以通過出售子公司（如盛大遊戲、酷6）的股權融資，還可能通過盛大遊戲的派息獲得一定現金。

但私有化亦同樣帶來問題，盛大將成為一家徹底的家族企業。雖然陳天橋曾公開表示，家族企業是可以提高效率，是優勢，而不是劣勢。但不少互聯網專家，對此提出了疑問。

「互聯網是一個現代企業，需要更多開放、合作的胸襟。由於用戶使用成本、推廣成本為零，規模經濟非常明顯，互聯網上人才比傳統企業更加重要。」洪波認為，在家族企業的經營模式，在現代的公司制度下，很難對人才產生較強的激勵。

Facebook失落之夏：用戶失興趣 開發者失熱情

導語：自5月18日上市以來，Facebook股價下跌將近一半。是什麼導致曾經風光無限的Facebook遭遇成長的煩惱呢?國外專家撰文指出，投資者喪失信心，用戶喪失興趣，開發者喪失熱情，是Facebook今年夏天表現糟糕的主要原因。

以下為文章全文：

還記得Facebook什麼時候被稱作是不可能犯錯的公司嗎?還記得什麼時候所有的關注、流量和用戶都湧向Facebook嗎?還記得什麼時候Facebook創始人、CEO馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)被稱為下一個喬布斯嗎?我也不記得了。

Facebook在今年夏天的失敗表現讓我們很快忘記了它的輝煌的時刻，現在人們更多的關注焦點在於該公司未來的不確定性。

一切要從Facebook笨拙的IPO(首次公開招股)開始。扎克伯格的IPO路演讓部分投資者失望，認為他過於傲慢而不可信任，這導致 Facebook期待已久的IPO最終迎來一個糟糕的開局。今年5月18日，Facebook的IPO本身就被認為是一次火車失事般的敗筆。

自上市以來，Facebook的股價下跌將近一半，並且投資者對該公司的未來財務也表示不樂觀。《時代》甚至撰文發問，扎克伯格是否該卸任Facebook CEO，似乎其個人70億淨資產的損失還不足以懲罰這位曾經風光無限億萬富翁。

不過，笨拙的IPO和接下來的股價連續下滑只是Facebook夏季失敗的前奏而已。

Facebook用戶流失

Facebook最大的資產是其用戶基數。Facebook曾經創下驚人的增長速度，這構成了Facebook現今龐大的用戶群，這也是粉絲喜歡該社交平台的原因之一。在樂觀者看來，一個龐大、不斷增長和活躍的用戶社區是Facebook創收的全部基礎。

但就在上個月，ACSI(美國消費者滿意指數)發佈的一份報告顯示，Facebook用戶滿意度相比去年同期下跌8%，僅獲61分。該分數在所有社 交網絡用戶滿意度中排名墊底，最高的是Google+的78分。Capstone分析師羅里•馬希爾(Rory Maher)在7月的報導指出，Facebook用戶正在流失。7月份Facebook美國地區用戶數環比下跌1.7%。

本週，Facebook向美國證券交易委員會提交的報告顯示，Facebook有大約8300萬重複或虛假賬戶。從商業角度而言，今年夏天，對Facebook最具破壞性的或許是外界對其廣告有效性，甚至合法性的質疑。

Facebook廣告的麻煩

BBC以一個虛假公司VirtualBagel之名在Fcaebook上註冊賬戶，但在主頁上沒有提供該公司的詳細信息。隨後BBC在 Facebook投放廣告推廣這一新主頁，獲得了近3000個「Like」，大部分來自埃及等除美國和英國之外的地區，並且其中大部分賬戶很明顯是虛假用 戶。BBC總結，通過Facebook廣告得來的「Like」大多是垃圾流量，這些「Like」背後的用戶大多是沒有購買需求，甚至都不知道他們正 「Like」的是什麼東西。

創業公司Limited Run對他們為什麼要拋棄Facebook撰寫了一篇尖刻的評論文章。文章指出，根據他們的統計分析，約有80%的Facebook付費廣告點擊來自「機器點擊」，只有20%是真人點擊。

另外，Limited Run在更換了公司名稱後向Facebook提出更改相應的主頁名稱要求時，被告知需要投放每月2000美元的廣告才能更改名稱。Limited Run在公司博客中撰文稱，Facebook還刪除了他們發表在Facebook的關於這一不合理要求的申訴文章。

作為回應，Facebook指出，該公司廣告不存在機器點擊的行為，但沒有就加收更名費做出解釋，所以雙方這一爭議的真實情況還不得而知。但即便是Facebook沒有錯，這樣的大範圍報導和宣傳也足以對該公司的信譽造成很大的負面影響。

壞消息不斷

儘管Facebook今夏整體表現已經非常糟糕，但本週發生的事或許更糟——Facebook與其開發者之間出現了一些問題。本週，一位知名的 Facebook應用開發者道爾頓•考德威爾(Dalton Caldwell)撰寫的一封公開信被媒體曝光，指責Facebook採取強硬策略欺負開發者。

谷歌高級副總裁維奇•谷多拉(Vic Gundotra)撰寫了一篇被廣泛傳播的Google+帖子，指出谷歌非常尊重開發者，暗示Facebook對開發者的尊重不夠。

此外，Facebook高管也在流失。本週，Facebook夥伴營銷主管凱蒂•米迪克(Katie Mitic)和平台合作關係主管伊桑•巴爾德(Ethan Beard) 宣佈辭職。Facebook上市以來，已經有3名高管相繼離職。

另外，Facebook的安全性也成為了人們討論的熱點話題。例如，在本週，幾支美國職業棒球大聯盟球隊的Facebook賬戶就遭遇了黑客的攻擊。

Facebook能否反彈?誰知道?

有一點非常重要，社交網絡業務的發展還處於早期階段。這個市場誰才是領頭羊，成功的商業模式是什麼，服務、商業化和隱私如何完美結合等問題，都還沒有定論。

目前來說，Facebook無疑還是具備「主場優勢」。Facebook仍是覆蓋最廣、最主流的社交網絡平台。並且，用戶已經習慣Facebook的一切，沒有特別的原因不太可能會離開。

但是，Facebook能強勢反彈嗎?在經歷了今夏的糟糕之後，能在秋冬有一個華麗的轉身嗎?

或許可以，但對一個目前正身處麻煩中的公司來說，未來不好預測。

搶救台灣200萬科技人 失落的科技島

北極光鄧峰：談開心與紅孩子的失落

這樣的問題在中國的商業生態中並不足奇。鄧鋒、謝青、柯嚴——三個留美的清華學生，在1997 年共同成立的網屏（Netscreen），大概是有史以來中國留學生在硅谷創立的最成功的企業。以中國工程師為核心的這個團隊，把「網絡和安全」兩個功能相結合，將複雜的防火牆硬件化，簡單化，打造了世界第一的防火牆芯片。

2001 年在「9 · 11」 恐怖襲擊的陰影中逆風上市，2004 年以40 億美元的價格出售給Juniper。但在今天，當年與Netscreen 規模類似的安全公司F5 市值已經翻了幾倍，鄧鋒的夥伴和部下們先後創立的飛塔（Fortinet）、Palo Alto Networks、艾諾威（Aerohive ），山石網科， 每一個都崛起為網絡安全領域裡顯赫的名字。

鄧鋒總是解釋：「首先這不是我的公司，是一家公眾公司。網屏是我創立的，但我們創始人只佔很小的股份，不像中國創始人那樣都絕對控股，我更多的要考慮股東的利益、員工的利益，要站在董事會角度來思考這個問題。」

公司在第二年獲得紅杉投資後，鄧峰就退居技術研發職位，將公司的運營、財務交給硅谷的職業經理人。此後遇到公司控制權之爭時，美國商業文化中的職業主義精神，最終總能驅散鄧鋒的創始人情結。2004 年網屏獲得好價錢時，他選擇了出售。

「做企業要當孩子養，當豬賣，這個孩子不只是創始人的孩子，而是整個家庭——創始人、投資人和員工的一孩子。他們都要賺錢，你不能只顧你自己。」鄧鋒在講述時，沒有絲毫後悔。

「套了現也得工作。」鄧鋒的血管裡，從來流淌著不安分，他希望有自己的品牌和團隊，用投資建立影響力，「起初我想用一半時間做天使投資人，其餘時間在國內做一個智庫，利用自己在美國的資源優勢，幫助更多的中國企業走向國際化。」從2001 年開始，他做了美國風投基金的有限合夥人，並個人投資了中文在線、神州億品等企業，以及後來上市的展訊通信，「我喜歡投資。最早是幫我的朋友，後來是幫助有理想的企業家，慢慢就發現自己思維有前進，看到一個概念慢慢生長，最後產品被人使用，很有意思。」

在美國投資界看來，鄧鋒擁有做投資的一切先決條件：創業成功的他獲得了財務獨立，享有很高的聲望；在硅谷，他創立華源科技協會，匯聚北美華人中最成功的一批創業英雄，在北京，他創立清華企業家協會（TEEC），擁有廣泛的校友資源；他的個人背景符合沙丘路青睞的「半導體—電腦—網絡設備—互聯網」的清晰脈絡。

如今坐在他的第二個創業公司——北極光創投的位於華貿中心32 樓的辦公室裡，身材高大的鄧鋒小口啜著咖啡，略帶倦容，他剛剛結束持續一週的年度有限合夥人大會回到北京。沒有風投大佬常見的自負，鄧鋒掛在嘴邊的是：未來怎麼走我也不知道。他相信中國風投業的分化時代已經來到，「在中國做投資，不指望出現美國那樣，做一個Facebook，成就美國歷史上最好的回報，今後十年不愁的案例。在中國，要抓住那些小的成功，才能生存。」

在鄧鋒歸來的2005 年時的中國，風險投資正風起云湧。但鄧鋒並不急，成立北極光後，他先和柯嚴、朱敏幾個老朋友用自己的錢做了一個投資基金。2006 年初開始和美國的LP 溝通，其中包括美國頂級投資機構NEA 和Greylock Partners，成功募集了第一期基金。

雖然遭遇過80 後創業者高燃和視頻網站Mysee 這樣的小波折，但鄧鋒在他熟悉的世界中屢有斬獲：北極光的代表作之一，展訊通信的兩位創始人都是他在硅谷就認識的朋友，2002 年鄧鋒以個人投資進入了展訊，「武平和陳大同兩人之前都取得過成功，市場大、團隊好、有創新，這是我投資展訊的緣由。」展訊的創始團隊與鄧鋒有著類似的成長經歷，武平、陳大同這樣描述自己：「都在國外做了十幾年，都雄心勃勃地想回來做一番事業。」

創業初期展訊選擇了2.5G 市場，軟硬件結合、集成單芯片的技術路線。第一份工作在英特爾參與設計芯片的鄧鋒嗅到了創新技術應用於現存大市場的機遇——這也幾乎成為後來北極光投資技術類項目的主線。與鄧鋒有相似眼光的海歸投資人也很快聚攏起來，朱敏的介紹下，NEA 會同另幾家機構先後向展訊投入了3,000 萬美元。

事實上，北極光初期投資的項目中，有4 個都是和NEA「協同作戰」，其中炬力集成、中信醫藥的成功退出都帶來可觀的回報。協同作戰之餘，鄧鋒也有自己的判斷，他長期看好展訊通信，但是擔憂MP3芯片製造商炬力集成，兩家公司如今的走勢印證了他的預言。

這原本是一個美好故事的開頭：創業英雄轉身成為頂級VC。但來自云端的北極光創投和鄧鋒遭遇了險惡的中國互聯網江湖，中國和美國兩個商業世界，比太平洋還寬廣的鴻溝，已經讓生於斯的北京人鄧鋒充分意識到這片經濟熱土背後的暗礁和潛流。

投過Facebook的鄧鋒，在開心網只有5 萬用戶的時候就介入了，「非常早期，所以價格並不高」，他認可程序員出身的程炳皓：理性與穩健。但在社交遊戲潮起潮落中，穩健讓開心網錯過了開放平台的窗口期。程炳皓的個性真實反映在決策上：「你讓我回過頭去說還會不會考慮那麼久，我說我還會這麼做的。」

開心網的興衰也讓鄧鋒學到了中國互聯網的第一課——巨頭壟斷。在新浪和騰訊的強勢下，鄧鋒最後選擇了「打不過騰訊，就賣給騰訊」，他多少有些無奈，「選擇和騰訊合作，因為他們太強勢的地位衝擊了開心網。中國互聯網成功的案例不多，我想很大程度就是因為壟斷。」

如果開心網的失利源於壟斷，那紅孩子則把曾經抱有厚望的鄧鋒拖入到「風險投資VS. 創始人」的是非漩渦當中。雖然蘇寧以6,000 萬美元收購，但北極光投資的母嬰類垂直電商紅孩子卻成為「失敗典型」被放到放大鏡下檢查，回報也不如人意。鄧鋒不願意責怪創業者，他的失望溢於言表：「紅孩子的情況是，公司的創始人和另一個創始人發生糾紛，都來求助我們，最後我們選擇了人數多或者CEO 所在的那一方，這怎麼能夠說是風險資本和創業者的衝突呢？」

對於外界所言風投控制紅孩子導致失敗的說法，鄧鋒難得表達出強烈的情緒：「到現在為止，北極光從來沒有派出財務總監到下屬公司，也從來沒有看見哪家風投派出財務人員去控制公司，至少我沒見過。」

2012 年上演了諸多投資人和創業家的戲劇性對峙。和許多風投不同，鄧鋒不願意把資本方放在受害者的位置，「這還是那個老問題，誰的公司？ VC 不能讓創業者覺得是為風投打工，但中國的創業者有時連自己的下屬都不信任，又怎麼能期待風投信任你呢？」

個人與公司賬戶不分；有些創業者連出納和會計分離這樣基本的財務常識都不知道；技術型的創業者不懂經營。從公司的搭建到人才的搜尋，鄧鋒都樂於調動風投的資源幫助。可遇到不懂遊戲規則的創業者，道德審判取代商業邏輯，讓鄧鋒有些無所適從。

在鄧鋒看來，如果投資人和企業家之間互相信任，以上的問題皆能迎刃而解。他與美團網王興的相處模式頗為有趣，這位有些桀驁不馴的著名連環創業者在外人看來很難駕馭。「但我為什麼要駕馭他呢？」美團算是北極光的「晚期」項目，當時美團可以進入業內前五,鄧鋒投美團，很大程度上就是因為王興和他的團隊，「王興雖然發散，跳躍，但是他發散的背後有清華訓練出來的那種理性和邏輯。」

鄧鋒看好團購，除了相中O2O 將傳統中小企業互聯網化的廣闊市場外，還有其獨特的邏輯：「團購是違反經濟規律的——賺錢之道是價格的差異化，而團購則相反。團購實質是獲取用戶的一個手段，未來的模式一定會變。」獲取用戶需要計算成本，由此屢遭挫折的連環創業者王興和鄧鋒在戰略上一拍即合:「不燒錢。」大前提一致時，鄧鋒願意給他充分的空間去施展。

鄧鋒不承認他的工程師氣質投射到了北極光的選擇，但互聯網領域的挫折，讓他轉變和尋求團隊支持。小時候6 次轉學的他自認擅長職業生涯的轉圜和適應，網屏上市後，眼看公司進入平台期，他躲進辦公室做起了GMAT 題目，最後順利拿到沃頓商學院MBA。

北極光創投要做一個真正的硅谷式風投：集中於「有競爭壁壘」的早期和技術性項目。鄧鋒大學時代養成每天工作12 個小時以上的習慣，一直保持到投資時代，「我確實喜歡工作，閒下來就覺得難受。」 他從建立各種資源和網絡開始，搜尋閃閃發光的公司，而不是等著創業者或財務顧問送到門前。

北極光投資的公司，超過一半是清華校友創立的，可即便是鄧鋒懷有深情的母校，也常常令他備感挫折，「教授觀念沒轉變，而學生寧願拿高薪去大公司，也不願意出來創業。有時我甚至會覺得清華人在企業家群體裡很弱勢。那些普通高校的學生，倒是有一種什麼都不怕的冒險精神。」

鄧鋒最新的項目是瑞星前研發總經理馬傑的網絡安全服務公司——「安全寶」，說起安全他的眼神裡總閃現光芒，作為前輩，他深知網絡安全從來不應該只是安全，而應該是和其他功能相結合，「安全寶代表了趨勢：云計算的情況下，大公司會在互聯網數據中心（IDC）和硬件領域發力，而小公司應該走把產品服務化的路線，安全的技術壁壘很高，並不是每個中小企業都有能力，這時候就需要有云端的服務提供。」

至今鄧鋒還保持著對技術趨勢的天然敬畏，「云的架構現在還沒有成型，會有很多的變化，安全要不要虛擬化，未來怎麼走，我不知道。」如同過去一樣，鄧鋒認可的是安全寶這個團隊，「他們團隊瞭解中國安全領域的現狀，也經過了幾次轉型，善於根據市場調整。」

很多人都在談論北極光7 年的轉型——從TMT 轉入了清潔科技和醫藥。在鄧鋒看來這種變化其實一脈相承：「投資的策略都不是一年兩年制定的，而是根據長期的趨勢：城鎮化、中產消費、產業升級和低碳經濟，這些都是不會變的，我長期看好，這些是中國獨有的、互聯網之外經濟真正蓬勃的地方。美國的清潔能源投資整個失敗了，但中國還有機會。」

北極光投資的不到20 家清潔科技公司，分散在新材料、LED、太陽能、石油服務和先進製造領域。「不能用錢生錢，資本密度要低，大環境不好時能活著，等到大環境好的時候才能起來。」多晶硅和太陽能薄膜，鄧鋒選了成本低、有技術難度的太陽能薄膜。鋰電和鈉電他一個都沒投資，北極光投資的普能科技押注在釩電上。「鋰電就算國家政策繼續扶持，又能有多少市場？我願意冒技術風險，但不願意冒市場風險。」

1997 年，鄧鋒和幾個朋友在西聖何塞他的新家裡第一次「開工」創業，那時是辭去工作，破釜沉舟。7 年以後的2004年，他售出公司，手中握幾億美元。北極光投資到今天也正好7 年，和中國商業環境戰鬥的鄧鋒還沒有能像上一個7 年那樣春風得意。

「我相信我們在推動中國的企業家精神和公司治理，不僅是賺錢，努力賺錢的精神中國已經有了，但敢於冒險、敢於創新的精神還沒有。」這位身材高大的投資人疲勞地靠在椅背上，對於曾經點燃過他的「硅谷之火」，鄧鋒從沒有懷疑過。

怎樣看神州數碼(0861) 的失落 郭曉平