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最晚年底前，打開電視，就可看到黎智英製作的節目。繼十年前壹傳媒引發的台灣平面媒體革命之後，一場台灣電視史上最大的顛覆與風暴，恐怕也將來臨。

撰文‧劉俞青

今 年六月，香港壹傳媒（○二八二；ＨＫ）去年度財報一公布，因為大舉投資台灣壹電視，導致去年由盈轉虧，全年度小虧二千萬港幣，當時壹傳媒主席黎智英就宣 布，不僅今年不發股利，同時，由於壹傳媒還會持續擴大對壹電視的投資，未來幾年，很可能也不會發股利。黎智英這席發言，等於正式對外宣告，無論還要投注多 少成本，他對這張台灣電視執照，是要定了！

果不其然，七月二十日，黎智英赴國家通訊委員會（ＮＣＣ）親自報告，企盼四年之久的新聞台執照，終於到手；算算從壹電視成立到拿下執照，黎智英狠虧超過十七億元，才取得這張「鑲金框銀」的執照，這可能是台灣電視史上最貴的一張。

黎智英的拚勁，很多人都感受到了。國內長期研習新媒體時代的博理基金會架構長賴麒宇直言：「我想不出他（指黎智英的壹電視）有什麼理由不會成功！」

提高戲劇製作費

自認新聞台才可快速有成績繼二○○一年台灣《壹週刊》創刊、○三年《蘋果日報》也跟著來台，如今，壹傳媒登台整整十年之後，這位台灣沒有人不認識的「狗仔大亨」，終於正式宣告：壹電視要來了！

黎 智英想從平面媒體跨行做電視，已經很久了，他在壹傳媒的年報上，「主席報告」一欄親筆寫下，「我們現在將目光轉向台灣的電視產業。寶島電視產業的情況，與 壹傳媒登陸當地前的印刷（即平面）媒體產業相似。明顯地，當地的電視產業素質欠佳、技術落後、缺乏優質頻道提供觀眾挑選。換言之，時機已到，壹傳媒繼改革 報章及雜誌行業的生態後，現要一舉革新電視產業……。」黎智英的主席報告絕非僅止於報告，事實上，早在去年十一月，《今周刊》專訪黎智英時，他首度對外大 談他對壹電視的想法，當時開出的理想、擘畫，都一一實現，包括從去年底開始大送機上盒、他的電影台播的影片要比ＨＢＯ頻道更快更新，而且壹電視不怕別人抄 襲，黎智英打開壹電視大門，歡迎參觀，一組三百多人的動畫團隊，品質絕對不輸好萊塢電影製作，其中光是一個用三千顆ＬＥＤ燈描繪真人臉部動態的設備，要價 七十五萬美元，他甚至揚言要把戲劇節目每集製作費提高到新台幣五百萬元（目前台灣高成本的偶像劇，一集不超過三百萬元）。

事實證明，他已經在做了，目前還在線上播出的「拜金女王」，每集製作成本新台幣四百六十萬元，但這些，都還不是黎智英最想要的，他說：「新聞台才是最快會交出成績單的頻道。」如今，千呼萬喚，新聞台頻道終於到手，外界都等著看，肥佬黎要如何出手。

搶時間也要搶位置

未登場 枱下交易已熱呼呼台灣電視產業生態特殊，有線電視長期被系統商連手把持的惡質產業環境，就像一條馬其諾防線，整個電視產業因此停滯多年，一動也不動。如今，黎智英來了，他要來突破這道固若金湯的防線，能不能做到？

截 至目前為止，壹電視已經送出四十萬個機上盒，根據壹傳媒表示，平均開機率大約三成，換言之，如今壹電視的新聞台已經在全台約十二萬個家庭播放。接下來，拿 到執照之後，很快地，根據壹傳媒內部評估，最快在八月底、九月初，壹電視就可以登上中華電信的ＭＯＤ（Multimedia on Demand，中華電信多媒體內容傳輸平台），按照目前ＭＯＤ約裝設八十幾萬台，開機率二五％計算，約有二十萬個家庭可以收看，這個收視人口換算下來，大 約有○．一的收視。

但肥佬黎的算盤當然不僅於此，畢竟登上有線電視系統，讓民眾打開電視就可以收看，才是壹電視眼前最重要的事。

壹 電視總經理王子云直言，「接下來這個禮拜（指七月下旬），有好幾場硬仗要打。」目前已經有幾家系統商主動上門來探詢合作意願，而和凱擘、中嘉等大型系統商 的談判，也將在近期內登場，壹傳媒的談判有兩大方向「是要搶時間，還是搶好位置？」王子云的答案是：「兩者都要。」所謂搶時間，是指不管頻道位置，能上就 先上，目前有線電視新聞台的區段是從五十台到五十八台，但壹傳媒一時半刻要介入的難度恐怕相當高，因此眼前即使是後面七、八十台的冷門位置，在搶時效的前 提下，無論是購買或租用頻道的方式，能上就先上了。

但明年一月，國內所有頻道將有一次換約潮，屆時壹傳媒無論如何，要卡進這個「黃金區段」，要怎麼卡位？要付出多少代價？誰會被擠出去？將高度考驗各系統商如何看待壹電視帶進的收視率價值。

「放 心，系統商不會對壹電視築起馬其諾防線。」一位系統商大老斬釘截鐵地說。在「利」字當前下，儘管壹電視絕對是所有頻道商可敬可畏的對手，但只要壹電視能夠 帶進亮眼的收視率，「誰會和銀子過不去？」壹電視重金製作的「拜金女王」，已經賣到其他頻道上映，而目前許多三立電視台的節目，也都已經賣給壹電視播出。 此外，中天、緯來都已經和壹電視有業務往來，壹電視還沒正式熱身登場，但枱面下的交易已經熱呼呼。

預計今年年底前，打開電視，觀眾就會看到黎智英精心製作的新聞台、電影台。肥佬黎的媒體就要直接從平面，躍上電視頻道，更直接走進每個台灣人家庭，這一次，黎智英會怎樣顛覆台灣電視產業，值得觀察。

壹 傳媒登台10年，從平面轉戰電視2001年 台灣《壹週刊》創刊2003年 台灣《蘋果日報》創報2007年7月 壹電視成立2009年 壹電視正式向NCC申請成立綜合台、娛樂台、電影台、體育台2010年3月 NCC發給電影台、體育台執照2010年7月 壹電視新聞台網路開播2010年12月 機上盒開播2011年7月 NCC發給新聞台執照

製表：劉俞青

全球網路零售巨頭亞馬遜（Amazon）給市場的印象，向來是不注重短期獲利，不過七月二十六日該公司發佈的季報，還是令人捏了把冷汗。

今年第二季，亞馬遜營收雖比去年同期成長二九％，至一百二十八億美元，淨利卻比去年同期暴跌九六％，僅剩七百萬美元，合計每股盈餘一美分，創二○○二年以來季淨利下滑最大紀錄。

《財富》（Fortune）雜誌指出，亞馬遜因為雄心勃勃的擴張策略，還在燒錢換取市場的領導地位。《富比世》（Forbes）也稱，亞馬遜獲利不如預期，是因為它對既有事業和新事業進行大量投資。

「我們的營運支出成長的比營收還快，」亞馬遜首席財務長斯庫塔克（Tom Szkutak）說：「我們在許多項目上增加支出，包括配送中心、行銷、科技及內容。」營運支出在第二季較去年同期增長三一％，達一百二十七億美元。

燒錢項目一：傳言正在開發智慧型手機

這家公司到底把錢花到哪裡去？原來，亞馬遜不只大量投資在自家平板電腦Kindle Fire，也傳出正在開發智慧型手機，準備與蘋果（Apple）的iPhone打對台。

花旗集團早在去年十一月便指出，亞馬遜打算進軍智慧型手機市場。風聲傳了大半年，《彭博社》（Bloomberg）七月還言之鑿鑿的宣稱：亞馬遜手機將採用Android系統，並將委由iPhone代工廠富士康製造。

路透（Reuters）更從亞馬遜旗下Lab 126的徵才啟事推測，確有此事。亞馬遜電子書閱讀器的開發部門Lab 126，正在招募有智慧型手機等相關測試經驗的軟、硬體工程師，以及能與電信業者合作的品管工程師。根據職業社群網站LinkedIn資料，去年九月 Lab 126員工約五百人，但至今年七月中已達八百六十五人。

曾協助亞馬遜開發第一代Kindle電子書閱讀器的Ammunition創辦人伯納（Robert Brunner）認為，目前Lab 126員工規模已遠超過開發閱讀器及Kindle Fire所需，「以我對貝佐斯（Jeff Bezos，亞馬遜執行長）和亞馬遜的認識，他們很有可能在做智慧型手機。」

市場預期亞馬遜手機將如同Kindle Fire，以大約兩百美元的破壞性價格入市。對亞馬遜而言，即使手機賠錢賣也沒關係，因為由手機帶來的軟體服務、電子商務等商機，將使亞馬遜獲利。

燒錢項目二：光上半年就花四百億購併

另一個亞馬遜砸錢的項目，就是購併。根據亞馬遜財報，今年上半年就花了十三億六千四百萬美元（約合新台幣四百零八億元），買下自動化訂單系統製造商 Kiva Systems及其他公司。亞馬遜表示，去年至今年的購併行動，主要是為了提升物流配送能力、擴充客群及銷售管道。

事實上亞馬遜第二季獲利大幅衰退，部分原因就是因為購併及整合Kiva Systems的相關支出。不過《富比世》認為，Kiva Systems向來具有優越的物流運籌能力，買下這家公司，將大大保障亞馬遜長年的競爭優勢。

燒錢項目三：增建倉庫以實現當日配送

此外亞馬遜還耗費鉅資，興建更多物流中心，加快網購配送效率。據《財富》報導，截至目前，亞馬遜已有八間新倉庫投入使用，計畫將在年底前投入另外十間倉庫。

亞馬遜打算在全美國實現網購當日配送服務，但這種服務有點「不計血本」的味道，斯庫塔克承認：「我們沒從經濟角度看待全美各地當日送貨的成本。」目前亞馬遜在紐約、鳳凰城及華盛頓特區等十個城市，已經提供此項服務。

這項服務近來大受關注，主因就是亞馬遜正在瘋狂蓋倉庫，在加州，亞馬遜已承諾於洛杉磯和舊金山附近投資五億美元的物流設備。在德州也表態投資兩億美元在資本改良支出。

亞馬遜還在另外一些服務上「跳樓大拍賣」。創投公司基準資本（Benchmark Capital）分析師庫諾斯（Daniel Kurnos）認為，亞馬遜「或許會面臨進一步的獲利壓力，因為亞馬遜Prime服務大獲成功。」Prime這項忠誠用戶服務，年費只要七十九美元，已從 網購兩日送達服務，發展到電子書借閱和電影、電視劇串流媒體服務。

目前，亞馬遜已為用戶提供一萬八千部電影和電視劇，十七萬本無限期借閱的電子書，包括《哈利波特》系列七集電子書。貝佐斯說：「我們推出Prime服務七年以來，一直不變的是什麼？價格。依然是七十九美元。」

展望第三季，亞馬遜預期虧損將在五千萬至三億五千萬美元之間，這和《彭博社》分析師平均預測的獲利近一億二千萬美元有落差。

亞馬遜為了長期發展，在短期獲利上付出代價，但投資大眾仍信心滿滿。季報出爐後七月二十七日股價創今年新高，至八月六日止共計上漲三五．二％。

投資公司Topeka Capital Markets資深分析師安東尼（Victor Anthony）表示：「我們認為利潤拐點將在二○一三年出現，而且我們仍認為亞馬遜在電子商務的市佔率將增加，Kindle裝置將帶動高利潤的數位媒體 內容銷售。」亞馬遜砸大錢放的長線能否釣到大魚，或許也更加令人期待。

對比邁入十九年的春吶音樂節，春浪歷史僅八年，但卻是戶外音樂節售票最多的一個活動，為期兩天票房可達兩萬張，相當於攻蛋（小巨蛋）藝人兩場票房。今年春浪將挺進新加坡、香港，是台灣音樂節軟實力輸出海外首例。

春浪背後推手，是友善的狗文化總經理沈光遠。唱片業盛極一時，他曾接下李宗盛之位，出任滾石音樂總監；好景不常，創業之作遇到產業景氣低迷，加上不擅財務，二○○○年公司結算時，共虧損超過三億元。

一位敗光家產、失意的唱片公司老闆，如何靠音樂節翻身？

結束唱片公司營運的沈光遠，花了一年時間跟五十多個債權人商討還債事宜，同時靠著接單唱片公司製作外包案，一手生存、一手還債。無奈，營收始終趕不上利息週轉速度。

直到二○○五年底，南部朋友商請他到墾丁辦音樂節，成了翻身契機。「買唱片的人越來越少，但看表演的人越來越多，」看見商機的沈光遠決定翻身一搏。只是，先有春吶引領在前，後有大小免費團隊進駐，後起之秀的春浪如何殺入音樂節戰國時代？

春浪八人團隊清楚要殺出重圍，先要聚焦特色。「我們要跟春吶競爭嗎？不要。因此聚焦出華人流行主流音樂加電音定位，以區別春吶先行優勢，」沈光遠分析。

學抓漏，堵兩百個缺失

花三年千萬元學費，學會成本管控是第二步。音樂節行程是一天，包含十多組藝人，還加上跨國組合，複雜度比單一演唱會高上十倍。一開始，因成本掌控不足，春浪連續三年虧損共千萬元。「很多人以為辦音樂節很容易，但真的獲利很少，倒幾百萬元稀鬆平常。」一位唱片公司總經理表示。

每次失敗就成了「抓漏」的競技場。一手要付負債利息，一手還有新欠債，一不小心就會將自己推進更大黑洞。沈光遠沒有退路，第一年結束隔天馬上開檢討會，缺失高達兩百個。

他開始「抓漏」。例如，燈光音響就花了五百萬元，占成本二成五比率，但降到兩成是理想值。沿用熟悉硬體設備廠商，增加議價空間；且在占成本四成的藝人費用控制上，也慢慢練習出一個邏輯。

估票房，藝人分級算商機

以五月天為例，在小巨蛋能賣一、二十萬張票，但到春浪只能吸五千張票。五千人如何被計算出來？七年春浪參與人數是「資料庫」，透過交叉比對，從每場中五月天登場到下場後，散去人潮變動紀錄來發現人潮密度，進而算出五千人的票數。

為更精準估算出每位藝人帶來的票數，團隊將目前檯面上一百組藝人分成A、B、C、D四類，如能開得起萬人演唱會藝人五月天、王力宏、S．H．E屬於A類，五千張票房，B組約三千張票、C組一千張票、D組是五百張票。

一個B組歌手可帶來三千張票，票價一千五百元計算，約逾四百萬元商機。唱片公司若開出兩百萬元價碼，占了一半，則會割捨；三成左右則會成交，這是沈光遠口中的大易法則。

產品力有了，財務成本控制精準，慢慢建立品牌力，企業贊助自然願意上門，約可以平衡二成到二成五成本，以兩千萬元製作成本計算，也省下四、五百萬元。一進一省間，第四年轉虧為盈。一場兩天的活動，前年淨利率達一八％，去年僅一天也有一二％的成績，對比企業贊助最多的「簡單生活節」的虧損，春浪是台灣少數靠出售門票本業獲利的音樂節。

從負債三億元到連四年獲利，友善的狗靠音樂節翻身，還輸出海外，考驗著沈光遠製作內容之外，更大的經營能耐！