互聯網思維：3個段子，9大分類，19條法則
http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=7258課前秀：三個段子
第一個段子：一個毫無餐飲行業經驗的人開了一家餐館，僅兩個月時間，就實現了所在商場餐廳坪效第一名;VC投資6000萬，估值4億元人民幣，這家餐廳是雕爺牛腩。
只有12道菜，花了500萬元買斷香港食神戴龍牛腩配方;每雙筷子都是定製、全新的，吃完飯還可以帶回家;老闆每天花大量時間盯著針對菜品和服務不滿的聲音;開業前燒掉1000萬搞了半年封測，期間邀請各路明星、達人、微博大號們免費試吃……
雕爺牛腩為什麼這樣安排?背後的邏輯是什麼?
我們再看第二個段子：這是一個淘品牌，2012年6月在天貓上線，65天後成為中國網絡堅果銷售第一;2012年「雙十一」創造了日銷售766萬的奇蹟，名列中國電商食品類第一名;2013年1月單月銷售額超過2200萬;至今一年多時間，累計銷售過億，並再次獲得IDG公司600萬美元投資。這個品牌是三隻松鼠。
三隻松鼠帶有品牌卡通形象的包裹、開箱器、快遞大哥寄語、堅果包裝袋、封口夾、垃圾袋、傳遞品牌理念的微雜誌、卡通鑰匙鏈，還有濕巾。
一個淘品牌，為什麼要煞費苦心地做這些呢?
再看第三個段子：這是一家創業僅三年的企業。2011年銷售額5億元;2012年，銷售額達到126億元;2013上半年銷售額達到132.7億元，預計全年銷售可能突破300億元;在新一輪融資中，估值達100億美元，位列國內互聯網公司第四名。
這家企業是小米。雷軍說，參與感是小米成功的最大秘密。怎樣理解參與感?
這三個企業雖然分屬不同的行業，但又驚人地相似，我們都稱之為互聯網品牌。
它們背後的互聯網思維到底是什麼?
互聯網思維「獨孤九劍」
我給互聯網思維下了個定義：在(移動)互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。
「獨孤九劍」是華山派劍宗風清揚的武林絕學，強調「無招勝有招」，重在劍意，與互聯網思維有異曲同工之妙。也意味著互聯網思維將像「獨孤九劍」破解天下各派武功一樣，去重塑及顛覆各類傳統行業。
我講一下我所理解的互聯網思維體系。
1、用戶思維
「獨孤九劍」第一招是總訣式，第一招學不會，後面的招數就很難領悟。互聯網思維也一樣。互聯網思維，第一個，也是最重要的，就是用戶思維。用戶思維，是指在價值鏈各個環節中都要「以用戶為中心」去考慮問題。
作為廠商，必須從整個價值鏈的各個環節，建立起「以用戶為中心」的企業文化，只有深度理解用戶才能生存。沒有認同，就沒有合同。
這裡面有幾個法則：
法則1：得「屌絲」者得天下。
成功的互聯網產品多抓住了「屌絲群體」、「草根一族」的需求。這是一個人人自稱「屌絲」而骨子裡認為自己是「高富帥」和「白富美」的時代。當你的產品不
能讓用戶成為產品的一部分，不能和他們連接在一起，你的產品必然是失敗的。QQ、百度、淘寶、微信、YY、小米，無一不是攜「屌絲」以成霸業。
法則2：兜售參與感。
一種情況是按需定製，廠商提供滿足用戶個性化需求的產品即可，如海爾的定製化冰箱;另一種情況是在用戶的參與中去優化產品，如淘品牌「七格格」，每次的
新品上市，都會把設計的款式放到其管理的粉絲群組裡，讓粉絲投票，這些粉絲決定了最終的潮流趨勢，自然也會為這些產品買單。
讓用戶參與品牌傳播，便是粉絲經濟。我們的品牌需要的是粉絲，而不只是用戶，因為用戶遠沒有粉絲那麼忠誠。粉絲是最優質的目標消費者，一旦注入感情因素，有缺陷的產品也會被接受。未來，沒有粉絲的品牌都會消亡。
電影《小時代》豆瓣評分不到5分，但這個電影觀影人群的平均年齡只有22歲，這些粉絲正是郭敬明的富礦。正因為有大量的粉絲「**」，《小時代1》《小時代2》才創造出累計超過7億的票房神話。
法則3：體驗至上
好的用戶體驗應該從細節開始，並貫穿於每一個細節，能夠讓用戶有所感知，並且這種感知要超出用戶預期，給用戶帶來驚喜，貫穿品牌與消費者溝通的整個鏈條，說白了，就是讓消費者一直爽。微信新版本對公眾賬號的摺疊處理，就是很典型的「用戶體驗至上」的選擇。
用戶思維體系涵蓋了最經典的品牌營銷的Who-What-How模型，Who，目標消費者——「屌絲」;What，消費者需求——兜售參與感;How，怎樣實現——全程用戶體驗至上。
2、簡約思維
互聯網時代，信息**，用戶的耐心越來越不足，所以，必須在短時間內抓住他!
法則4：專注，少即是多
蘋果就是典型的例子，1997年蘋果接近破產，喬幫主回歸，砍掉了70%產品線，重點開發4款產品，使得蘋果扭虧為盈，起死回生。即使到了5S，iPhone也只有5款。
品牌定位也要專注，給消費者一個選擇你的理由，一個就足夠。
最近很火的一個網絡鮮花品牌RoseOnly，它的品牌定位是高端人群，買花者需要與收花者身份證號綁定，且每人只能綁定一次，意味著「一生只愛一人」。2013年2月上線，8月份做到了月銷售額近1000萬元。
大道至簡，越簡單的東西越容易傳播，越難做。專注才有力量，才能做到極致。尤其在創業時期，做不到專注，就沒有可能生存下去。
法則5：簡約即是美
在產品設計方面，要做減法。外觀要簡潔，內在的操作流程要簡化。Google首頁永遠都是清爽的界面，蘋果的外觀、特斯拉汽車的外觀，都是這樣的設計。
3、極致思維
極致思維，就是把產品、服務和用戶體驗做到極致，超越用戶預期。什麼叫極致?極致就是把命都搭上。
法則6：打造讓用戶尖叫的產品
用極限思維打造極致的產品。方法論有三條：第一，「需求要抓得準」(痛點，癢點或興奮點);第二，「自己要逼得狠」(做到自己能力的極限);第三，「管理要盯得緊」(得產品經理得天下)。一切產業皆媒體，在這個社會化媒體時代，好產品自然會形成口碑傳播。
尖叫，意味著必須把產品做到極致;極致，就是超越用戶想像!
法則7：服務即營銷
阿芙精油是知名的淘寶品牌，有兩個小細節可以看出其對服務體驗的極致追求：1)客服24小時輪流上班，使用Thinkpad小紅帽筆記本工作，因為使用這種電腦切換窗口更加便捷，可以讓消費者少等幾秒鐘;2)設有「CSO」，即首席驚喜官，每天在用戶留言中尋找潛在的推銷員或專家，找到之後會給對方寄出包裹，為這個可能的「意見領袖」製造驚喜。
海底撈的服務理念受到很多人推崇，但是在互聯網思維席捲整個傳統行業的浪潮之下，如果海底撈不能用互聯網思維重構企業的話，學不會的，可能是海底撈了。
4、迭代思維
「敏捷開發」是互聯網產品開發的典型方法論，是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發方法，允許有所不足，不斷試錯，在持續迭代中完善產品。
這裡面有兩個點，一個「微」，一個「快」。
法則8：小處著眼，微創新
「微」，要從細微的用戶需求入手，貼近用戶心理，在用戶參與和反饋中逐步改進。「可能你覺得是一個不起眼的點，但是用戶可能覺得很重要」。360安全衛士當年只是一個安全防護產品，後來也成了新興的互聯網巨頭。
法則9：精益創業，快速迭代
「天下武功，唯快不破」，只有快速地對消費者需求做出反應，產品才更容易貼近消費者。Zynga遊戲公司每週對遊戲進行數次更新，小米MIUI系統堅持每週迭代，就連雕爺牛腩的菜單也是每月更新。
這裡的迭代思維，對傳統企業而言，更側重在迭代的意識，意味著我們必須要及時乃至實時關注消費者需求，把握消費者需求的變化。
5、流量思維
流量意味著體量，體量意味著份量。「目光聚集之處，金錢必將追隨」，流量即金錢，流量即入口，流量的價值不必多言。
法則10：免費是為了更好地收費
互聯網產品大多用免費策略極力爭取用戶、鎖定用戶。當年的360安全衛士，用免費殺毒入侵殺毒市場，一時間攪的天翻地覆，回頭再看看，卡巴斯基、瑞星等殺毒軟件，估計沒有幾台電腦還會裝著了。
「免費是最昂貴的」，不是所有的企業都能選擇免費策略，因產品、資源、時機而定。
法則11：堅持到質變的「臨界點」
任何一個互聯網產品，只要用戶活躍數量達到一定程度，就會開始產生質變，從而帶來商機或價值。QQ若沒有當年的堅持，也不可能有今天的企業帝國。注意力經濟時代，先把流量做上去，才有機會思考後面的問題，否則連生存的機會都沒有。
6、社會化思維
社會化商業的核心是網，公司面對的客戶以網的形式存在，這將改變企業生產、銷售、營銷等整個形態。
法則12：利用好社會化媒體
有一個做智能手錶的品牌，通過10條微信，近100個微信群討論，3千多人轉發，11小時預訂售出18698只T-Watch智能手錶，訂單金額900多萬元。
這就是微信朋友圈社會化營銷的魅力。有一點要記住，口碑營銷不是自說自話，一定是站在用戶的角度、以用戶的方式和用戶溝通。
法則13：眾包協作
眾包是以「蜂群思維」和層級架構為核心的互聯網協作模式，維基百科就是典型的眾包產品。傳統企業要思考如何利用外腦，不用招募，便可「天下賢才入吾彀中」。
InnoCentive網站創立於2001年，已經成為化學和生物領域的重要研發供求網絡平台。該公司引入「創新中心」的模式，把公司外部的創新比例從原來的15%提高到50%，研發能力提高了60%。
小米手機在研發中讓用戶深度參與，實際上也是一種眾包模式。
7、大數據思維
大數據思維，是指對大數據的認識，對企業資產、關鍵競爭要素的理解。
法則14：小企業也要有大數據
用戶在網絡上一般會產生信息、行為、關係三個層面的數據，這些數據的沉澱，有助於企業進行預測和決策。一切皆可被數據化，企業必須構建自己的大數據平台，小企業，也要有大數據。
法則15：你的用戶是每個人
在互聯網和大數據時代，企業的營銷策略應該針對個性化用戶做精準營銷。
銀泰網上線後，打通了線下實體店和線上的會員賬號，在百貨和購物中心鋪設免費wifi。當一位已註冊賬號的客人進入實體店，他的手機連接上wifi，他與銀泰的所有互動記錄會一一在後台呈現，銀泰就能據此判別消費者的購物喜好。這樣做的最終目的是實現商品和庫存的可視化，並達到與用戶之間的溝通。
8、平台思維
互聯網的平台思維就是開放、共享、共贏的思維。平台模式最有可能成就產業巨頭。全球最大的100家企業裡，有60家企業的主要收入來自平台商業模式，包括蘋果、谷歌等。
法則16：打造多方共贏的生態圈
平台模式的精髓，在於打造一個多主體共贏互利的生態圈。
將來的平台之爭，一定是生態圈之間的競爭。百度、阿里、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構築了強大的產業生態，所以後來者如360其實是很難撼動的。
法則17：善用現有平台
當你不具備構建生態型平台實力的時候，那就要思考怎樣利用現有的平台。
馬云說：「假設我是90後重新創業，前面有個阿里巴巴，有個騰訊，我不會跟它挑戰，心不能太大。」
法則18：讓企業成為員工的平台
互聯網巨頭的組織變革，都是圍繞著如何打造內部「平台型組織」。
包括阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，都旨在發揮內部組織的平台化作用。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工成為真正的「創業者」，讓每個人成為自己的CEO。
內部平台化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠聽命於別人，自組織是自己來創新。
9、跨界思維
(隨著)互聯網和新科技的發展，很多產業的邊界變得模糊，互聯網企業的觸角已無孔不入，(如)零售、圖書、金融、電信、娛樂、交通、媒體等等。
法則19：攜「用戶」以令諸侯
這些互聯網企業，為什麼能夠參與乃至贏得跨界競爭?答案就是：用戶!
他們掌握著一方面掌握用戶數據，另一方面又具備用戶思維，自然能夠攜「用戶」以令諸侯。阿里巴巴、騰訊相繼申辦銀行，小米做手機、做電視，都是這樣的道理。
未來十年，是中國商業領域大規模打劫的時代，一旦用戶的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，必定遭遇劫數!
所以，最後一個法則：用互聯網思維，大膽顛覆式創新。
一個真正牛逼的人一定是一個跨界的人，能夠同時在科技和人文的交匯點上找到自己的坐標。一個真正厲害的企業，一定是手握用戶和數據資源，敢於跨界創新的組織。
李彥宏指出：「互聯網產業最大的機會在於發揮自身的網絡優勢、技術優勢、管理優勢等，去提升、改造線下的傳統產業，改變原有的產業發展節奏、建立起新的遊戲規則。
以上便是我總結的互聯網思維「獨孤九劍」。
今天看一個產業有沒有潛力，就看它離互聯網有多遠。能夠真正用互聯網思維重構的企業，才可能真正贏得未來。
美圖秀秀蔡文勝說：未來屬於那些傳統產業裡懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不懂傳統產業的人。
金山網絡傅盛說：產業機會屬於敢於用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。
我們認為，未來一定是屬於既能深刻理解傳統商業的本質，也具有互聯網思維的人。不管你是來自傳統行業還是互聯網領域。未來一定屬於這種O2O「兩棲人才」。
馬士基集團戰略大分拆： 120億美元大舉集運並購
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-09-24/1040906.html
按照分拆方案，馬士基航運、馬士基碼頭、丹馬士、施維策以及與人合資的馬士基集裝箱工業公司都將被列入新的海運及物流公司，這一業務板塊關註的重點是尋找增長點以及強化各業務板塊之間的協同作業。
在經過三個月的深思熟慮後，馬士基集團新掌門人終於為巨輪指明了新航向。
21世紀經濟報道記者從馬士基中國了解到，9月22日馬士基集團發布了戰略評估進展，其今後的重心是打造一家海運及物流綜合服務公司，為此決定將現有的業務拆分為海運及物流公司和能源公司兩大板塊，計劃在兩年內通過合資、並購或上市等方式將石油及相關業務從集團中分離出去。
今年6月集團新任CEO施索仁（Soren Skou）上任後，外界都在關註他將如何應對馬士基當下遭遇的雙重挑戰——去年開始集運需求進一步惡化拖累運價，同時期油價低迷也讓石油業務遭受了沖擊，全年集團盈利預計會大幅度下滑。
施索仁談到海運及物流公司的發展規劃時提到，如果要進行新的投資馬士基更傾向於收購。按照馬士基集團董事會主席邁克·拉斯姆森（Michael Ram Rasmussen）對外媒的表述，馬士基集團已經備好120億美元的並購資金。
海運專家徐劍華9月23日對21世紀經濟報道記者表示，馬士基的新策略意味著為船公司之間的大船競賽率按下了“暫停鍵”，而班輪行業的內部整合還將繼續上演。
止損行動：石油業務分離
馬士基集團的業務分為五大板塊，包括全球最大的集運班輪公司馬士基航運、馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基碼頭和馬士基海運服務，其中海運服務又包括丹馬士物流、拖輪業務施維策以及馬士基油輪等多項業務。
按照分拆方案，馬士基航運、馬士基碼頭、丹馬士、施維策以及與人合資的馬士基集裝箱工業公司都將被列入新的海運及物流公司，這一業務板塊關註的重點是尋找增長點以及強化各業務板塊之間的協同作業。
而剩下的石油和相關業務將會被分離出馬士基集團。分拆之後，馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務和馬士基油輪將組成新的能源公司。 馬士基石油業務將更側重於丹麥、英國、挪威等北海周邊國家，強化其主導地位。
按照馬士基集團董事會的計劃，在未來兩年時間內，這部分業務將以“獨立的公司或以聯合的方式通過合資、並購或上市等方式從馬士基集團中分離出來”。
徐劍華分析，馬士基集團的石油業務在全球石油產業中的份額有限，難以影響當前行業的整體形勢，相比之下馬士基集團在集運行業的市場份額舉足輕重，擁有重要的話語權，是更值得重點耕耘的優質資產。
丹麥最大商業銀行之一的Sydbank估算，新的海運物流公司資產總值在260億美元到350億美元之間，能源公司則要小一些，約在110億美元到230億美元之間。
航運業和石油行業的周期一般並不一致，馬士基此前一直從中受益——油價上漲時會擠壓航運業務的利潤空間，但石油業務卻得以增長，反之亦然。
然而近兩年油價和運價同步低迷，馬士基在業務架構上的優勢也隨之消失。馬士基集團去年實現盈利9.25億美元，相比前一年的51.95億美元跌去了八成以上，其最大的業務板塊馬士基航運也沒能逃脫行業低迷，今年二季度創下1.51億美元虧損的紀錄。
事實上，21世紀經濟報道記者翻看馬士基集團去年年報註意到，馬士基的營業收入、利潤、資產總值等多項指標過去五年間一直持續下滑，尤其去年盈利顯著惡化，新一輪的止損行動勢在必行。
今年6月23日，帶領馬士基走出上一輪低迷的外聘經理人安仕年離開馬士基，將掌舵之位讓給了施索仁，外界從當時開始就已經對馬士基的戰略調整高度關註。從6月施索仁明確提出將重新考慮業務架構以來，馬士基股價上漲了20%，外界的期待可見一斑。
不過22日業務分拆方案出爐後，投資者態度較為謹慎。當天馬士基股價僅有小幅上漲，23日甚至還有所下滑。
大船競賽暫停
施索仁表示，海運物流公司作為單一的業務實體進行運營，將能夠實現協同作業，優化運營效率，比如他舉例說丹馬士物流可能會通過馬士基航運的網站提供服務。
這與中遠海運重組後提出強化業務協同的思路頗有相似之處。這一方面可以降低成本，改善投資回報率，另一方面能優化客戶體驗，增強市場競爭力。不過按照計劃，馬士基海運物流業務的協同合作年內不會有實質性進展。
徐劍華指出，對於未來的投資側重點，馬士基的口徑卻有了明顯的變化。施索仁明確提到，如果進行新投資更傾向於收購，而不是新造運力。
此前馬士基的策略是運力增長與行業增速保持一致。比如今年上半年，馬士基運力增長了2.2%，與集運行業2%的增幅一致 。
在馬士基率先訂造1.8萬TEU的超大型集裝箱船後，過去幾年地中海、中海集運、商船三井、長榮海運等集運班輪公司紛紛跟進，展開了一輪大船軍備競賽，去年馬士基更是提出了新一輪造船計劃。然而事實證明，行業形勢還在繼續惡化，過剩運力不減反增，對此各家公司不得不紛紛取消或暫緩新船訂單。
在徐劍華看來，馬士基對其以往的市場判斷有所反思，為船公司之間的大船競賽相當於按下了“暫停鍵”。“可以預見，未來一兩年內業內會很難出現新的超大型集裝箱船訂單。”
馬士基方面並未談到對收購項目的思考。路透社等外媒稱，董事會主席邁克·拉斯姆森表示馬士基已經準備好120億美元的資金儲備來買下可能的競爭對手。需要指出的是，這一數字並未超過其去年新船訂造計劃的150億美元，而截止到去年底馬士基集團的自由現金流為65.61億美元。
不過馬士基目前並未明確透露任何並購目標。已經加入2M聯盟的現代商船被認為是馬士基最可能收購的標的，但馬士基方面並未證實業界的猜測。
但無論如何，集運行業的整合還將繼續。徐劍華此前對21世紀經濟報道記者分析，從2004年到2016年，排名前四大的班輪公司市場份額僅從31%上升到了47%，集運班輪行業仍然是競爭型而非寡占型行業。
綜合業界預測，徐劍華認為今年班輪公司數量可能還會繼續減少，行業集中度會進一步提高。在他看來，在阿拉伯聯合航運被赫伯羅特合並後，處於破產保護中的韓進海運的走向和日本三家船公司會否合並將是行業下一階段的觀察重點。
特別提醒：如果我們使用了您的圖片，請作者與本站聯系索取稿酬。如您不希望作品出現在本站，可聯系我們要求撤下您的作品。
每經網首頁
