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| 在台達電成立滿四十周年的前夕，他們決定要從製造跨入品牌，用自動化、ＬＥＤ、電子紙三箭頭，來打造全新的台達電工業品牌，而奠下轉型動力這塊磚的，既不 是董事長鄭崇華，也不是執行長海英俊，而是台達電的新生代——五年級生鄭平。 撰文．賴筱凡 「我覺得很驚訝，怎麼富士康加完薪後，才跟我們（指台達電中國廠薪資）一樣？」這是富士康加薪事件後，台達電董事長鄭崇華近期最令人印象深刻的一席話，很 多人都好奇。當富士康跳樓事件演變成中國調漲最低薪資風潮；當台灣政府將「鮭魚返鄉」話題再次炒得沸沸揚揚；當代工廠低毛利模式受到質疑，語出驚人的鄭崇 華，在世界工廠轉型的重要十字路口，台達電會端出什麼策略。 不空口畫大餅 保守謹慎 鄭平挑大樑成品牌長 就在距離上海世博一個多小時車程外的小鎮，坐落在江南美景湖畔的吳江同里湖大飯店，頂著攝氏三十五度的豔陽高照，這是台達電吳江廠落腳後的第十個生日，也 是今年上半年台達電最重要的一場記者會，這次擔綱要角的不是鄭崇華，也不是台達電執行長海英俊，而是台達電中國區總裁、同時也是鄭崇華長子的鄭平。 略微黝黑的膚色，穿著豔紅色的台達電吳江廠廠慶Ｔ恤，第一次站在兩岸媒體面前，鄭平不疾不徐地揭露台達電的新策略，電源供應器龍頭廠要再次進化，就在這中 國世界工廠的轉型交會點，台達電要開闢一條新路，叫「品牌」，而負責在前領航的人就是鄭平。 挑在代工廠低毛利模式備受質疑之際，台達電選擇開創新的品牌康莊大道，時間點似乎稍嫌湊巧，好像在代工低毛利模式失靈後，品牌就成了萬靈丹，但海英俊一開 口就是糾正這個錯誤的邏輯，「不是代工賺得少，品牌就能賺很多，就算是世界球鞋品牌的Nike都會出現虧損，反倒是賺蠅頭小利的代工廠寶成，卻創造鞋業王 國。」而台達電要跨入品牌也不是這一、兩天的事，早在半年多前，由鄭崇華領著一票子弟兵，去向品牌教父、宏碁創辦人施振榮與明基電通副董王文璨取經，半年 多來，周周都上課，凡是台達電副總級以上的主管都得上這門課，因為這是台達電創立近四十年來，從未觸碰過的新領域，身為品牌長，鄭平得更積極。 帶點含蓄的笑容，「做品牌，我們就像嬰兒，還在學爬行。」帶領工廠出身的鄭平，與父親鄭崇華有著同樣的樸實，不會空口畫大餅，鄭平對於台達電切入品牌這塊 領域，任何事都講得保守，即使鄭平為了接任品牌長，還持續地在上課，但第一步該做什麼，其實鄭平已經了然於心，「我們得先釐清我們的定位是什麼。」 ＬＥＤ、電子紙、自動化 打造Ｂ２Ｂ全新品牌 從電源供應器龍頭廠出發，鄭平很清楚，台達電作為一個零組件供應商，扮演的是產業鏈上的要角，只是要做品牌，不能像過去代工模式靠量取勝，但台達電又不像 宏碁、宏達電直接與終端消費者面對面，「所以，我們的品牌是Ｂ２Ｂ（Business to Business，企業對企業的營銷模式）品牌，而不是Ｂ２Ｃ（Business to Consumer，企業對消費者的營銷模式）品牌。」過去，台達電靠著電源供應器出色的表現，成為下游硬體供應鏈雄霸一方的龍頭廠，但是，光靠代工模式成 長有限，「以前我們做代工廠生意很簡單， ＮＢ代工廠頂多十家，我們就對這十個客戶，幾百萬台在賣，但做品牌後不一樣，大客戶、小客戶都要接，是一台、一台在賣。」在海英俊口裡，做品牌是非常辛苦 的事，但台達電還是必須要做。 因為當競爭者接續靠著壓低價格搶訂單，台達電得靠品牌提供更完整的解決方案，「辛苦的事，別人才做不進來。」海英俊笑著說，因為有了品牌價值，才會有溢價 空間，這就是台達電要做品牌的最大根本，要打破過去代工模式的低毛利環境，創造新工業品牌的溢價利基。 而鄭平手上的兩大新事業群，就成了台達電品牌新路的最大成長動能。去年短暫在台灣帶過一年電源供應器團隊，今年鄭平手上多了兩個新的任務，就是ＬＥＤ與電 子紙。 這在台達電集團算是新銳的兩大事業群，在台達電技術長梁榮昌的團隊完成初期研發工作之後，這兩大事業群就開始要進入量產的階段，而代工廠出身的鄭平，不但 得要一手讓這兩大產品線順利進到後段生產，還要讓這兩大產品成為台達電品牌的雙箭頭。 此外，去年金融海嘯之中，靠著生產各式設備的關鍵零組件，仍替台達電賺進超過十億元的自動化團隊，同樣也是鄭平打造台達電品牌的另一隻腳。負責自動化事業 群的總經理張訓海就透露，「世界級設備廠都在壓低成本，我們的關鍵零組件價格能做到比他們更低，自然客戶就會找上門。」 善用工廠經驗 柔軟身段加執行力 只是，經營品牌談何容易，通路經營、庫存管理，樣樣都少不得，從廠長做起的鄭平，怎麼挑起這根新大樑？「他是很有執行力的人。」站在梁榮昌的角度，鄭平帶 領工廠的執行力，與鄭崇華相比是有過之而無不及，「而且，他的身段更柔軟。」對比於鄭崇華的急性子，在台達電磨練了十八年的鄭平，顯然有不低的評價。 談起執行力，鄭平舉了一個小故事，當年台達電為了提升生產品質，他曾經親自跳下去帶工廠，只是當工廠生產品質調整到一定水平，將重心轉移到另一個工廠後， 原來帶的工廠，生產品質又下滑。 鄭平百思不得其解，還特地找來顧問公司大診斷，當時的顧問公司就給了他這麼一個結論：「台達電的品質是員工努力來的，不是實力來的。」意思是當有主管盯工 廠，品質自然會提升，但久了就會彈性疲乏，而不是從根本去改善品質。 為了執行當年生產品質改善的專案，鄭平必須一個工廠一個工廠的去說服員工、主管，「我必須要先跟他們溝通，讓他們知道工廠裡這樣的調整，是會對我們的品質 有幫助。」不願意自家產品因為made in China（在中國製造）就被貼上品質不好的標籤，鄭平積極地從每一個工廠的流程做起，最後讓他成功把品質向上提升。 雖然經營品牌將會與帶領工廠、生產線有偌大的差異，但是只要有足夠的執行力，鄭平就有把握能一步步從基礎替台達電這個品牌札根，因為這不只是台灣製造產業 的新一階段進化，也會是台達電成立近四十年的新里程碑。 鄭平愛石頭 經營飯店成收藏館5年級生的鄭平，大學時代念的是水產養殖，一度還到泰國養蝦，曾經是令人津津樂道的一段插曲，不過，27歲進到台達電工作的鄭平，倒是除 養魚、養蝦外，更多了收藏石頭與老樹的新嗜好。 位在台達電吳江廠10分鐘車程的地方，選中了在同里湖畔的一塊地，當年是為了要作為員工訓練中心，只是無心插柳，最後這員工訓練中心就成了今日吳江著名的 同里湖大飯店，承襲鄭崇華的綠色生活哲學，這個由台灣人經營的同里湖大飯店，也同樣講究保留蘇杭古鎮的文化與環境造景，而替同里湖大飯店打造景觀設計的園 藝總顧問李明財，就成了鄭平收藏石頭、樹木的最佳導師。 遠從西安、太湖、安徽、陝西，都有鄭平收藏石頭的足跡，他收藏的石頭，遍布在整個同里湖大飯店裡，有一回鄭崇華的同學到同里湖玩，還開玩笑地跟鄭崇華的夫 人謝逸英說，「你們飯店的後院有條狗。」說得謝逸英一頭霧水，後來才知道對方講的就是鄭平收藏的太湖石（下左圖）。 除了石頭以外，鄭平對於花草樹木的愛好，也像極了鄭崇華與大自然和平共處的個性，「他幾乎都把那些樹木當女人看了，直挺挺的還不漂亮，還要有曲線美。」謝 逸英與友人談起鄭平的愛好，可以說個不停，因為同里湖大飯店的每個景觀、樹木，都有其意義存在。 就在這些景觀跟古老建築的陳列下，也讓同里湖大飯店成為吳江的特色景點，就連中國政府外匯局、聯合國文教組織辦大型活動，在上海找不到夠大空間的場地，寧 可多點車程來到吳江同里湖，也讓這個台達電意外擦出的火花，成為另一個特色。 鄭 平 出生：1962年 現職：台達電中國區 總裁兼品牌長 學歷：美國加州Hayward 大學企管系 經歷：台達電製造部組長、中國區執行 副總裁 | ||||||
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| 在富士康員工發生連續十二跳的意 外後，鴻海董事長郭台銘宣布將基本工資調高至人民幣兩千元，並且宣布工廠將大力朝自動化、無人化方向轉型。然而，郭台銘和許多製造業台商，在二○一○年所 碰到的問題，台達電董事長鄭崇華已經找到答案。 六月十八日台達電在中國蘇州，舉辦吳江廠十週年廠慶。台達電執行長海英俊指出，「工業自動化 部門（指機電事業部）是台達電明日之星。」 這個部門最主要的工作，就是研發製造自動化生產設備所需的關鍵零組件，包括變頻器、馬達或溫度控 制器等。海英俊認為，中國製造業朝向自動化轉型，有兩大動力，一是在能源短缺的時代，必須大幅提升能源使用效率，「第二個就是富士康引出來的效應，要用自 動化代替人工。」看好中國市場的發展，海英俊認為，機電事業部的年營收成長幅度將達到三○％，甚至高於集團二○％的平均成長率。 台上一分 鐘、台下十年工；早在三十年前，台達電就已經成立自動化的部門。鄭崇華說，「在台灣，有段時間即使願意加薪也不一定找得到人，」一九八○年代，台股狂飆， 因為想靠股市快速致富，許多人不願意再做勞動工作，在那當下，鄭崇華發現，只有靠發展自動化，才能不被流動的勞力牽制。 自製設備，又賣零組 件 如今，台達電已經發展出兩大「自動化」單位，一是對外銷售自動化設備零組件的「機電事業部」；另一個則是對內，為集團各部門提供自動化生 產設備的「自動化工程處」。換句話說，台達電雖然不是賣設備的廠商，內部卻擁有自己的「設備廠」。 當製造業台商忙著降低人工比重，急著到處 添購新的生產設備時，台達電內部早已有能力自己做設備，這個能力，在面對中國勞動結構性轉型的此刻，發揮了關鍵性的作用。 中國薪資上漲，成 為每個製造業台商近在眼前的壓力，這個壓力則成為台達電機電事業部的商機。自製的「設備」僅供台達電「內用」，而被看好營收年成長三○％、對外銷售的產 品，則是賣給自動化設備廠的機電零組件。 過去半年，大盤的跌幅為三‧七八％，但台達電股價漲幅卻高達七‧八四％，這間成立已近四十年的老 店，如今仍在不斷創造新題材。 | ||||||
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| 在高揭「傳賢不傳子」為圭臬的科技業裡，台達電是少數讓二代進入的企業，鄭崇華給了兩個兒子從基層做起的門票，給他們證明自己能力以及與專業經理人相同的 競爭舞台，這正是他的智慧接班設計。 撰文‧賴筱凡 說到接班，科技業裡最容易被拿來用放大鏡檢視的，就是台達電。 在上市櫃七百家科技公司中，能像台達電董事長鄭崇華兩個兒子鄭平、鄭安都進入自家公司磨練的，實屬少數。雖然早年鄭崇華將兒子安排進入台達電，曾受到老臣 毅然離開、外界質疑的衝擊；但隨著鄭平、鄭安進入台達電將近二十年，且表現可圈可點，顯示鄭崇華的接班布局智慧。 從工廠搬運工開始做起 帶著台達電中國區總裁、也是大兒子鄭平，鄭崇華在台達電的江蘇吳江廠慶上，一一向貴賓敬酒；喝得滿臉通紅的鄭平有些靦腆，陪著父親在廠慶午宴酒會穿梭。 而一年前的廣東東莞廠慶，負責擔綱慶典要角的，則是鄭崇華第二個兒子鄭安；目前他在集團內主管視訊產品的達創，並擔任總裁職位。 鄭平目前負責掌管台達電在中國的工廠。從廠務開始做起的他，前些年負責專案的執行，去年一度執掌台達電重要命脈的電源供應器；今年，他轉到新事業群，負責 將台達電太陽能與ＬＥＤ（發光二極體）兩大新產品量產，擔任開創者角色。 鄭安負責的達創，曾風光的在香港掛牌，是台達電的重要轉投資公司。學電機出身的鄭安，靠著技術研發能力，在台達電視訊產品部門磨練後，讓達創更加閃亮是他 現今的重要任務。 據認識鄭平、鄭安多年的台達電員工表示，鄭平、鄭安從年輕時就在台達電幫忙。鄭安在美國念書時，就在台達電美國分公司打工，從搬貨工讀生做起，不因是鄭崇 華的兒子而有特殊待遇。 然而，在鄭平、鄭安進入台達電集團內參與營運多年後，若說鄭崇華對兩個兒子接班安排沒有布局，是很難說服人的。了解台達電內部運作的會計師雖曾透露，「就 算是鄭平、鄭安已經在台達電幫忙這麼多年，但到現在，接班梯隊都不見得有鄭平、鄭安的名字。」但仔細觀察仍會發現，鄭平與鄭安已經默默撐起兩根大柱，一根 是製造生產，另一根則從研發開始下手。 儘管早在二○○四年，鄭崇華就已經將台達電的營運棒子交給海英俊，實權也都落在海英俊手上，但這並不意味鄭平、鄭安未來就不會接班。 對此，「鄭崇華的厲害在於，他很早就讓兩個兒子進到台達電磨練，給他們與其他專業經理人一同競爭的機會，卻又從未給他們特殊的待遇。」一位業內人士這麼 說。 即使海英俊接班已經六年，但鄭崇華始終未把鄭平、鄭安不接班的話說死；按照鄭平從基層到現在的總裁職位，甚至逐步進入董事會，每個階段都看見鄭崇華的用 心。 五月的台達電吳江廠慶後，在海英俊的揭示下，鄭平接下了台達電要發展品牌的最重要關鍵——出任品牌長。 令人玩味的，鄭平今年開始負責ＬＥＤ與太陽能兩大新產品線，如今又接下品牌長一職，攸關台達電未來發展的重責大任，幾乎全落在他的肩上，賦予他的任務似乎 太沉重些了。「點名鄭平的人，其實是海英俊。」台達電詳知內情的人士說。 挑鄭平的原因海英俊說得斬釘截鐵：「不是因為他是鄭先生（指鄭崇華）的兒子，而是因為他合適；他在品牌上有很多想法，我們也都一起去上課，鄭平絕對是下了 很大的工夫。」能力掛帥 沒有傳子傳賢問題在鄭平、鄭安參與台達電營運將近二十年後，從這件事上就可以看出，他們從未因為姓鄭，就有特殊待遇。「他們與其他經理人沒有什麼不一樣， 很多人給他們幫助，也是因兩人個性，讓其他主管很願意協助。」或許，站在起跑點時，鄭平、鄭安曾有優勢；至少比起其他專業經理人更早進入公司歷練，鄭崇華 也讓他們能有到各部門學習的機會。但在海英俊接下執行長的那一刻起，就表明了，台達電依舊是能力掛帥。 在科技業「傳賢不傳子」的不成文慣例下，資誠聯合會計師事務所所長薛明玲認為，其實外界都過度將「接班」給窄化，「企業不管是交給專業經理人，或是創辦人 的家族成員出線，重要的還是能力，是否有繼續替企業創造獲利的能力。」而鄭崇華更是明白這個要點，所以才讓兩個兒子進入集團內磨練，讓他們有與其他專業經 理人競爭的機會，但能否出線接班，就是修行在個人。 對於台達電這麼龐大的公司來說，即使鄭崇華要安排二代接班，也得先過外資這一關，「鄭平、鄭安必須拿出成績單來，才說服得了人。」台達電公關處長周志宏 說。 兩位少主在台達電服務將近二十年的成績單端出來，﹁傳賢還是傳子？﹂鄭崇華的人生智慧，似乎已做了最好的回答。 鄭平 Profile 出生：1962年 現職：台達電中國區總裁兼品牌長學歷：美國加州Hayward大學企管系職掌：台達電新事業群製造端管理 鄭安 Profile 出生：1964年 現職：達創總裁 學歷：Santa Clara大學電機工程碩士職掌：達創網通產品研發、生產 | ||||||
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| 台達電股價今年超越鴻海並穩定領先，鄭崇華用經營績效創造話題。 這位有「科技農夫」之稱的企業家，打破了台灣電子股不適合長期投資的迷思！ 如果你在二○○○年科技股泡沫時，以一二七元天價「押了」鄭崇華的台達電，結果是十年後的今年，你不僅早已解套，還大賺三○○％以上。 鄭崇華總是以推廣環保教育或慈善捐款的活動在新聞版面現身。過去二年來，他最大的「花邊新聞」，大概就是老婆謝逸英抱怨他只管公司不顧家，脾氣壞老是得罪人，又罔顧體重偷開冰箱吃甜食。 然而，這位讓老婆頗有微詞的老公，卻默默地在今年創下多項驚人紀錄，股價不僅超過鴻海，更超越金融海嘯前所創高點，市值還以高達三千二百多億元刷新歷史紀錄，名列台股前十大電子股之一，讓台達電股東笑得合不攏嘴。 這位從台北縣新莊綁線圈起家的企業家證明一件事：台灣電子股具有長期投資價值。但這可能是其中的少數！ 〈謝富旭〉 | ||||||
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很少有這麼緊急的狀況，大老闆親 自站上火線去搶料。 這次日本大地震史無前例，「震壞」了台灣電子業長達二、三十年建立起來的供應鏈。如果供應鏈斷了，無法出貨；如果庫存不足、生產線停擺；如果日本停電威 脅，關鍵零組件產量大減……，種種潛在危機，都迫使企業負責人拿起電話，放低身段，先把料搶進來，晚上才睡得著覺。 郭台銘直接打電話固貨 鄭崇華派二十名員工直飛日本 位於供應鏈最末端，全球第一大代工廠，鴻海總裁郭台銘特地召集一級主管開固料大會，拿著可能的缺料名單逐一檢視。 郭台銘親自打電話給供應商問庫存狀況，開口要求：「請你把庫存留給我！」電話一掛，兩小時後訂貨單直接送到供應商手中，「量，是平時的兩倍。」一位供應商 表示。 台達電董事長鄭崇華原本已少管日常營運，日本大地震後，他馬上指示台達電員工要直接到第一線，拜訪客戶和供應商；台達電不只動用一百多名駐日本員工，還派 出約二十名員工，冒著核災爆發的危險直接飛到日本當地。 這是因為，日本東北部許多晶圓廠生產的電源控制IC、被動元件，對台達電十分重要。鄭崇華的算盤是，第一時間派人冒險探視供應商，不只可以帶貨回台，確保 短期供貨無虞，掌握最確實資訊；當第一個上門問候的客戶，還可以鞏固供應商關係，當工廠恢復後，台達電在供應商心目中的好感度上升，更容易拿到貨源。 三月十五日下午，奇美電由總經理段行建主持業務大會，過去會中焦點都是產銷狀況和面板庫存水位，這次的議題多了一項從來沒成為會議桌探討的問題－缺料。 富士生產的廣視角偏光膜剩下兩個月庫存，日立化成獨家生產的面板用防水膠只剩下到四月底的庫存，奇美電內部指出，這幾天擔心缺貨的材料，日本都陸續回報逐 漸復工，段行建會議上也就放心沒多做指示，公司內部認為，「反正做少一點，就是面板漲價。」 日本地震發生後，台積電馬上啟動應變機制，從地震發生後，負責採購的執行副總左大川，就不斷在開評估會議，隨時回報董事長張忠謀。張忠謀關心的是，終端市 場需求會不會改變？如果變，又會怎麼變？台積電原料是否供應無虞？ 震後十天，日本還在統計傷亡人數，一股搶料強震開始在台灣科技界地表醞釀。 業者估算僅剩六週庫存 智慧型手機將會第一個出問題 日本東北石化廠大火，化學材料廠受創、矽晶圓廠停工、核能污染危機、限電措施等資訊陸續傳回台灣，不安情緒開始高漲。 郭台銘等大老闆親自打電話固貨，問題就能迎刃而解？ 筆電代工採購主管分析，「不是只有一家沒問題就沒問題，智慧型手機有五百種零件，PC有一千種零件，你即便有九百九十顆，少十顆（供應鏈）就沒法動，到時 配料再多可能都要吐出來，」他認為，現在的麻煩是不知哪個零件會先缺貨。 他估算，供應鏈庫存大概都有六週，他已經做好最壞打算，如果日本供電無法恢復正常，拿不到貨，「六個禮拜後，就等著斷貨，精密零件用得多的智慧型手機，會 是第一個出問題的。」 郭台銘的緊張來自鴻海大客戶蘋果（Apple）的供應鏈，壓在日本和台灣。這也可以從鴻海股價領先大盤破底，面臨百元保衛戰看出。 這些大老闆會站上第一線搶料，一方面庫存本來就有限，就像日本福島核電廠不會築起十公尺大牆防堵海嘯一樣，電子廠商零組件的庫存也不會為了百年罕見的災難 大量囤貨。然而，災難一旦發生，就要面臨生死存亡之爭，這時候，誰也不敢掉以輕心。 上游供料商為維持關係 一萬片訂單，也許給個兩千片 「Wafer（矽晶圓）還是最麻煩，」瑞晶總經理陳正坤表示，十二吋廠用的矽晶圓全世界只有四家公司生產，其中兩家，信越化學和SUMCO的產能在這次地 震中受到重創，這兩家公司在全球矽晶圓的市占率達七成，日本更是生產重鎮，「全世界矽晶圓會被衝擊到，差不多三成！」 「當天下午三點，我們就下訂單（搶料），」一位半導體廠總經理表示，但已經搶不到產能，「訂單都下了，沒有人要報價，」現在，「你要一萬（片），為了維持 關係，他也許給你兩千（片），」「他也不知道情況有多嚴重，」資訊不透明，所有人只能預想最壞狀況，拚了命的找。 「你要問矽晶圓？現在狀況很不清楚，」台勝科發言人趙榮祥說，自從地震之後，他的手機從早響到晚，幾乎沒停過。 矽晶圓只是晶圓廠斷料危機的其中一環，「那個區域很大，很多重要的電子材料供應商，」不只矽晶圓，包括光阻液、研磨液在內，許多半導體製造的重要原料都受 到衝擊，「我們公司，嚴密監控就有十幾項，」陳正坤觀察。 群聯電子董事長潘建成觀察，這波災難，PC產業也會受到影響，「日本東北部有很多IDM（整合元件製造廠）廠，生產重要的零組件，一台PC裡，一千個零件 裡少了十個，怎麼出貨？」一個月後，如果關鍵零組件缺貨，將會導致全球供應鏈大亂。 德州儀器（TI）在茨城廠也受損，光碟機用馬達控制IC ，它全球市占率達九成。一名採購表示，「TI講的最誠實，最好狀況就是兩個月改到其他地方生產，你就當作六個月我們工廠都不在，」他轉述。 這七天，他忙著打電話給零組件商只問三個問題：日本受損狀況如何？還有多少庫存？有沒有台灣替代廠商？過去接到採購訂貨，哪有拒絕的道理，但是得到的答案 都很標準，他們都說「四週內訂的貨都沒問題，六週？再說。」 他停頓一下說，「現在只能聽天由命。」 嘉聯益發言人王吉輝表示，他們寫信到日本信越化學詢問最重要的鹿島廠恢復狀況，對方除了確定信越最重要的鹿島廠受損，何時能復工？得到的答案是「目前不清 楚需要花多久時間，白河工廠才能復原。」 「他們也很無奈，核電廠危機沒有解除，電力沒有恢復前，他們也無法保證何時能復工，」應材台灣區總裁余定陸說。危機解除之前，代理商不敢透露訊息。 即使在台灣九二一大地震時，台積電也是不到二十四小時就一一跟客戶確認產能狀況，讓客戶放心；像是日本地震這樣的重度傷害，災後已經十天了，台灣廠商幾乎 沒人有十足把握，這還是史上第一回。 採購與供應端打心理戰 同業互猜底限，盯到貨才算數 在這種亂世中，誰最有本事搶貨？ 如果貨不夠，你優先給誰？鴻海的一位供應商指出「鴻海很大氣的，平時他讓我占最大，這時候不支持郭老大，難道去支持平時嫌我們品質不好的客戶？」 這時，不只是價格問題，採購能力、供應商關係、態度，全都被拿到天平上一秤，來決定你拿不拿到貨。這是科技業大老闆面對的第一個考驗。 除了缺乏消息，供應鏈也在打一場心理戰。採購面對供應商的話也得打折扣，一位面板供應鏈人士形容「大家手上各有一塊（領域），誰也不會掏心掏肺。」為了保 住單子，怕客戶去找第二供貨來源，願意講多少實話誰也不知道。 同業之間也互相猜測對方的底限，「就算供應商復產，答應我，給我一萬片也不見得準，我也要盯到看到貨，才算數。」一位晶圓廠高階主管說。 長線大家認為供應鏈版圖會重新調整，台灣產業會受惠，但是眼前五月斷貨危機得先捱過。 「如果產能在一、兩個月內無法恢復，怎麼辦？」陳正坤說：「不知道，」他直截了當的說，最壞狀況，「那就全世界一起減產，」他分析。「現在這些半導體大廠 就能確定自己一定能拿得到原料嗎？」余定陸認為，「我覺得現在都不確定。」 供應鏈一起換替代材料 一個月後恐出現良率下滑問題 供應鏈現在都在找替代方案：培養台灣供應商緩不濟急，根本就過不了五月的斷貨危機，找其他貨源是第一選擇。 友達內部清點時，發現用於貼合材料異方性導電膠只剩下一個月庫存後，各事業群忙著打電話調貨。 內部人士認為，「現在大家只確認到有沒有貨，根本沒有挖深，」他舉例，「ACF（異方性導電膠）說可以換成Sony（索尼）的，那我問你，為何之前不用？ 不就是性價比，替代品不是價格高就是品質低嘛！」 眼前兩難橫在大老闆前面，材料成本墊高，面板漲價也不見得賺得到錢；品質低，良率馬上下滑，更賺不到錢。 換材料是另一選擇，但是物料進貨時間重新調整，工廠端要調校機器，這都要花時間，還要重新認證。 奇美電在三月十五日業務會議盤點庫存時，導電膠剩下兩個月庫存，另一種防水膠四月底就會用完，偏偏這是受災企業日立化成的獨家產品，內部人士指出，合併後 善於追求效率的群創，看到奇美電原本用的材料樹脂乾燥要一天，決定全換成日立化成的防水膠，只要四小時就乾了。一位熟知內情者說，「還好原本舊材料，以前 奇美電也認證過，不然真的出不了貨。」 兩大面板廠之一的業內人士認為，找到替代方案先別高興太早，問題一個月後會爆出來。他分析，如果只是供應鏈一段換廠商還不要緊，「現在上下游大家一起換， 良率一起掉，一個月後一定是一團亂。」 全球第三大GDP經濟體受創，需求下滑多少，沒人估得出來。 小咖供應商卡位好時機 趁大咖缺席，送樣本進大廠 余定陸觀察，面對危機，看好的人積極擴張市場搶機會，保守者則重風險控管。日本地震給台灣科技業一個震撼隨堂考：採購競爭力、調整生產的應變力、進貨來源 的風險控管能力，是危機也是轉機。 一位晶圓廠高階主管說，主要供應商缺席，正是供應商排名洗牌的好時機，平常沒機會打進大廠的公司，現在都已送樣，給大廠驗證。 短期影響生產端的是斷貨，長期影響是代工鏈的版圖重分配，一位美系手機品牌供應鏈廠商指出，「老美最怕risk（風險），會push（迫使）你找其他材料 來源，」像是半導體封裝材料，台灣的南亞也可以做，但是客戶就愛用日貨。 如果平常只依賴單一原料來源，即使找到備用原料，時間壓力下來不及給客戶驗證，就只能期待日本工廠能順利恢復出貨，誰平常有做風險管理，一個月後，答案就 會揭曉。 【延伸閱讀】一場地震，「震傷」台灣科技供應鏈…… 紅色警訊 斷料風險最高 供料日廠市占逾8成，庫存用完後最易缺貨 波及台廠：友達、奇美衝擊商品：面板、液晶電視、液晶螢幕缺料項目：防水膠供料廠商：日立化成庫存天數：4週因應方式：防水膠為日立化成獨家產品，只能改 用其他矽膠材料 波及台廠：友達、奇美、 台積電、聯電衝擊商品：面板、半導體 缺料項目：曝光機供料廠商：佳能 尼康庫存天數：NA因應方式：若持續無法運出設備，將影響半導體和面板廠擴產進度 波及台廠：廣達、仁寶等衝擊商品：筆電、光碟機缺料項目：馬達控制晶片供料廠商：德州儀器庫存天數：6週因應方式：德儀日本廠調到其他廠生產支應 黃色警訊 斷料風險中等 供料日廠市占 約達5成，但有少數替代的第二供應商 波及台廠：台積電、 聯電、力晶 衝擊商品：PC、智慧型手機、 平板電腦缺料項目：矽晶圓供料廠商：SUMCO 信越化學庫存天數：4週因應方式：尋找替代品 波及台廠：欣興、景碩衝擊商品：iPad、iPhone、 智慧型手機缺料項目：BT樹脂供料廠商：三菱瓦斯化學 日立化成庫存天數：4週因應方式：改用LG、尋找替代品 波及台廠：友達、奇美 衝擊商品：面板、液晶電視、 液晶螢幕缺料項目：異方性 導電膠供料廠商：日立化成 庫存天數：4週 因應方式：轉向索尼訂貨分散貨源 波及台廠：鴻海衝擊商品：iPad、iPhone、 智慧型手機缺料項目：MLCC 高階電容供料廠商：村田製作所庫存天數：4-6週因應方式：尋找台灣替代廠商 波及台廠：鴻海衝擊商品：iPad、iPhone、 智慧型手機 缺料項目：螢幕羅盤 控制晶片供料廠商：旭化成 株式會社 庫存天數：4-6週因應方式：旭化成改由其他廠生產 綠色警訊 斷料風險較小 供料日廠市占小，可替代的第二供應商來源眾多 波及台廠：台積電、聯電 衝擊商品：PC、手機、 消費性電子產品缺料項目：半導體設備供料廠商：東京威力科創庫存天數：NA因應方式：等待供應商復工 波及台廠：嘉聯益等軟板廠衝擊商品：iPad、iPhone、 智慧型手機缺料項目：壓延銅箔供料廠商：JX日鑛庫存天數：6-8週因應方式：台灣多使用該公司菲律賓廠生產原料 波及台廠：台積電、聯電、 力晶衝擊商品：半導體缺料項目：光阻劑供料廠商：東京應用化工庫存天數：7-8週因應方式：轉向其他廠商調貨 料來源：IEK、DIGITIMES Research |
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當大多數的台灣電子公司，正苦於 二十年來最嚴峻的寒冬，想方設法尋覓轉型方向時，四十歲的老牌電子公司台達電，開出了第一株春苗。 九月二十一日，第九屆台灣二十大國際品牌頒獎典禮中，台達電資深副總裁鄭平站在台上受獎；這不僅是台達電首度入榜，國際品牌鑑價機構Interbrand 更給予它一億三千九百萬美元（約合新台幣四十二億元）的品牌價值。Interbrand每年九月公布的全球品牌排行榜，廣為財經媒體引用，也是產業趨勢的 先期指標。 九月十四日，台達電品牌管理部資深處長郭珊珊接獲「入圍」通知的當天，剛好也是該部門成立一週年。然而，時間推回到去年七月，當時的台達電，在主辦單位外 貿協會眼中，根本還不具參賽資格。 郭珊珊轉述，去年，貿協以「你們不是品牌公司」為由，婉拒台達電角逐的機會；今年，貿協不僅主動把台達電列入評選對象，更讚許台達電「對其他B2B（企業 對企業）品牌深具鼓勵作用。」 「不得已」進公司當了近二十年開路先鋒 讓台達電的品牌價值從零到四十二億元，關鍵人物，就是鄭平。 鄭平是台達電董事長鄭崇華的長子。從小，鄭平看到父親沒日沒夜、全心投入在台達電，沒時間陪伴自己與弟弟鄭安，因此他對自己說：「長大了，絕對不要進這家 公司！」 後來，鄭平依興趣，選擇了屏東農專水產養殖科，畢業沒多久就到泰國創業養蝦，「到泰國去才發現，養蝦不容易，而且（治安）很不安全。」但當時他結婚了，責 任重了，別的路走不通，只好到台達電上班，鄭平笑稱：「所以我每次都說，進台達電是『不得已』的。」 轉眼間，鄭平在台達電已將近二十個年頭。兒子在老爸創業的公司工作，要讓台達電全球近七萬名員工服氣、還得讓對台達電持股比率高達七二．五四％的外資埋 單，鄭平，得靠自己的實力。 這近二十年裡，鄭平從生產線領班、物料、生產管理、一路做到廠長。他在泰國廠長任內，處理過大規模的勞資衝突暴動；到東莞設廠時，熬過李登輝時期的飛彈危 機、隨時準備要帶著部屬撤退到東南亞的心慌；也把吳江廠區從無到有建立起來，去年，這個廠才剛歡度十週年。 如今，鄭平最重要的任務，就是讓四十歲的台達電轉型。 披上轉型戰袍要讓毛利率重回二○％ 鄭崇華早在二○○四年就把執行長的棒子交給海英俊，但從台達電定調去年為「品牌元年」、鄭平擔任品牌長的那一刻，七十五歲的鄭崇華，也把攸關台達電未來的 重大任務，交給了五十歲的長子。 眼見這幾年代工廠彼此競爭激烈，硬體產品供過於求，毛利率從保五％一路落到保三％的窘境，鄭崇華經常憂心，如何避免台達電落入同樣的輪迴。舉例來說，一九 九九年鴻海毛利率高達二五％，當時台達電毛利率約為二○％；今年上半年，鴻海只剩下七．二六％，台達電還有一九．四七％，但如果想站回二○％以上，勢必得 轉型。 鄭平的規畫中，台達電轉型有兩大方向，一個是公司定位從關鍵零組件廠走向系統整合服務商，提高附加價值；另一個就是建立強而有力的工業品牌。簡單來說，台 達電想走的路，就是西門子（Siemens）的成功途徑。 西門子少有消費性產品，但因為承攬大型工程的系統服務，在一般民眾間仍享有高知名度。台達電亦然，它是全球最大的電源供應器廠，家用電腦多內建台達電電源 產品，但它的品牌卻不會出現外觀上。 然而，這樣的轉型，代表著企業文化、業務體系等全盤的改變。該怎麼做呢？ 一年多前，鄭崇華找來了宏?砦q腦創辦人施振榮、明基電通副董事長王文燦，替台達電一級主管們上課，告訴大家品牌是什麼。去年九月，又挖角台積電副董事長 曾繁城在公共形象領域的得力助手郭珊珊，組成四個人的品牌團隊，透過繁複的內部溝通、與客戶建立共識，逐漸把十多條產品線統合為三大類。 過去的一年裡，從鄭平以降，台達人都得學著「換腦袋」。「品牌是什麼？以前我一點概念都沒有！」鄭平接受本刊獨家專訪時說。 但時隔一年，他已能行雲流水，「品牌最重要的，是自己要釐清自己的定位。以前（做ODM；委託設計製造）就是埋了頭做，不太講，只要知道自己的需求就好， 可是品牌不僅內部要凝聚共識，對外還要取得客戶的共識，如何精確掌握，難度很高。」 「工業品牌最大的問題在於『企業文化』，必須統整研發、行銷、業務、客戶服務等等，牽涉橫向跨部門溝通，因此領導人的決心很重要，」台灣精品品牌協會理事 代表賴玉琳表示。台大副校長湯明哲也說，台灣零組件電子公司都想做品牌，但做得好的沒幾個；想轉型，要看策略。 端出品牌策略從代工廠走向系統服務 「台達電做品牌，也算是一個覺悟吧！」鄭平說，以前台達電有十多個事業部，各自為政，有些甚至還有自己的產品識別系統；經過內部激烈的討論與攻防後，現在 終於全數統一。過去業務人員只負責銷售單一事業部的產品，欠缺橫向溝通；現在，接單打破事業部的藩籬，可以針對客戶的需求，以台達電所有的產品，組合成一 整套系統。 「以前有事情，ODM客人會幫你擋著，但是做系統就完全不同，」鄭平說：「做零組件是比較安全的。」 拚轉型，鄭平選擇了落腳十餘年的中國當主戰場，兩大利器則是「自動化系統」與「通訊局端不斷電系統」。這兩年中國工資不斷高漲，產業界對工廠自動化的需求 急速攀高，加上中國基礎通訊建設起飛，以及十二五規畫的實行等，給了台達電一個很好的起點。 鄭平表示，台達電目前自有品牌的營收比重約為一五％，未來三年將拉高到三○％；就算明年景氣不好、ODM業務受影響，自有品牌的營收仍會成長。 訪談中，鄭平也不避諱談及虧損中的太陽能。這是台達電圍繞「節能」而生的布局之一，但近期卻因供過於求、殺價競爭，造成台達電持股近六成的旺能光電虧損， 外資也接連調降對台達電今年的獲利預估。旺能更於日前宣布更換總經理，由台積電轉投資、精材科技前總經理陳立惇出任。 鄭平坦言，太陽能須投入大量資本支出，成本、原料的價格波動劇烈，「速度要夠快，策略面也更重要，台達電過去沒有這樣的經驗……，但我還是講，這是一定要 學習的。」鄭平堅定的說，內部正在想策略，會尋找上下游的策略聯盟夥伴，一起爭取訂單、分擔資本支出。 儘管每天已經「7-11」超時工作，鄭平還是不敢懈怠，「感覺責任很重大，」扛著父親、海英俊與股東們的期待，他正色說道。領完獎的週末，鄭平又趕回吳江 廠區督導，「他哪裡有班上，就往哪裡去，」郭珊珊觀察。而台達電的轉型目標能否提前達陣，就看鄭平接下來如何出招了。 【延伸閱讀】鄭平的手表，比別人快了十分鐘 與鄭平的專訪進入尾聲時，意外發現他手上的表竟然比在場所有人的都快了十分鐘，好奇之下詢問原因，他笑笑解釋：「這樣讓我可以早一點準備。」 原來，鄭平從中學時期、習慣每天戴手表後，就一直把時間撥快十分鐘。這三十多年來，鄭平總是比別人提早十分鐘在盤算、準備著。為了建立品牌而跟他開過無數 次會議的郭珊珊說，鄭平永遠是提早到的那一個，這也讓公司內其他與會者不敢遲到。 不過，一個中學生怎麼會有這樣的做法呢？原來是父親鄭崇華的影響。鄭平說：「鄭先生一直都有很高的憂患意識。」這樣的家風，如今也成了企業文化的一部分。 畢竟，鄭平在中國管理的是六萬人的生產大軍，足足是台達電台灣員工數的十倍，所有人都必須遵守紀律，才能讓這支大軍平順的往前走，降低出錯的機率。而「守 時」，就是鄭平以身作則、要求大家守規矩的第一步。 |
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他是一般人口中的富二代、他養過泰國蝦、他做過工廠領班，現在他是掌管二千億元市值企業的執行長。他是鄭平，台達電創辦人鄭崇華的長子。曾經，父親為了打拚事業犧牲與家人的相處時間，如今他接下父親的棒子，將父親經營四十年的老企業轉型、發光……。 撰文‧楊卓翰 六月二十八日，台達電創辦人鄭崇華在記者會上，一手插著口袋、一手拿著麥克風，發表退休感言。他布滿皺紋的嘴角，堆滿笑容：「我今天實在是……很輕鬆！」深深一鞠躬後，他把麥克風遞給新董事長海英俊，還有新任執行長，也是他的大兒子— —鄭平。 四十一年前，鄭崇華在台北新莊民安路創立台達電，生產電視零件。公司只有十五名員工，鄭崇華自己跑銀行、跑業務，公司像他的第三個孩子，投入的精力遠比兩個兒子都多。「我全部的時間都埋首公司經營，沒有盡到當父親的責任。」在自傳裡，鄭崇華曾如此感嘆。 轉眼間，那個他曾忽視的大兒子已經五十歲，在舞台上以執行長的身分介紹新團隊的營運目標。穿著和父親一樣長版西裝，腳上則是大頭皮鞋；右手拿著麥克風，左手因為緊張捲成有點不自然的形狀。 樸實低調 不接衣缽，選擇到泰國養蝦鄭崇華或許不常在家，但你一眼就可以看出，鄭平身上有父親樸實低調的影子。而現在他肩上扛著的，正是父親用盡半生、犧牲家庭打拚出來的天下。 今天的台達電是全球最大的電源供應器製造商，產品線從電腦零組件延伸到通訊、光電；同時也是擁有六萬多名員工，總市值超過台幣二千億元的企業。 不過，光是姓鄭，並不足以讓鄭平贏得執行長的職位。四十年的企業，比他資深的老臣比比皆是，更別說有一個對孩子比對誰都嚴厲的創辦人父親。鄭平憑什麼打破科技業「傳賢不傳子」的常規？這一切，是從他「心不甘情不願」進入台達電開始。 「從小看著父親每天在外面跑，我就決定絕不進這家公司。」鄭平回憶；再加上鄭崇華出了名的嚴厲，相處時間也不多，旁人觀察，鄭平從小就很怕父親。鄭崇華也 曾說過，兒子當時不太願意進公司，「可能是因為看我太凶了。」所以鄭平執意要走一條不一樣的路。喜歡動物的他，念的是屏東農專水產養殖科，當完兵後到泰國 開創養殖泰國蝦的事業。但他創業的過程並不順遂，投資賠錢，加上泰國治安不好，「養蝦沒養成，當時又結婚了，覺得自己有養家的責任。」鄭平決定回頭加入台 達電。 「鄭平和他爸爸是兩種完全不同的個性。」一位台達電的老臣觀察鄭平的決定：「鄭崇華是創業家，他愛創新、研發新技術；鄭平則從基層幹起，腳踏實地。」的 確，在他身上，你感受不到「千億俱樂部」富二代的氣質，皮膚黝黑的他反而像是農家子弟：認清現實與夢想的距離，決定低頭，從基礎開始耕耘。 踏實認真 從工廠基層領班磨練起 而這股穩紥穩打的精神，不但讓公司裡的老臣個個心服口服，更讓鄭崇華刮目相看。二十七歲的鄭平先到美國念了管理學位，然後到中國的工廠，從基層領班做起。他和一般員工一樣睡在宿舍裡，在員工餐廳裡吃飯。沒有技術長才，所以他自願從沒有人想處理的「雜務」開始。 當時台達電在中國迅速擴展，工廠裡數千人的人事、薪資系統都還沒有建立。鄭平從一份一份收集每名員工的資料開始，建立起一套人事系統。而且鄭平以「會磨人」著稱。當時大陸的工人覺得繳交資料很麻煩，鄭平也親自一個一個溝通。 講起鄭平的「磨人」，連董事長海英俊都怕。「鄭平一次說不通，會講第二次、第三次，會煩你好幾個月啊！這點和鄭先生不同。」他說，鄭崇華是「下命令」，但是鄭平則是慢慢溝通。 「他是一個很detail (注重細節)的人。」海英俊說。「鄭先生會出去跑、親眼看，看到好的，不管成功或失敗，先做就是了；但是鄭平會一步一步來；他會先分析、蒐集資料，然後再 執行。」而鄭平的分析能力正是讓海英俊這樣的老臣折服的關鍵。開始熟悉工廠運作後，鄭平著手推動廣東東莞和江蘇吳江廠的「精實生產改革」，提高生產效率。 他請來日本顧問公司找出問題，然後重新設計生產線。 這時鄭平才體會到，父親沒日沒夜的工作，迷上的就是「成就感」。不知不覺中，鄭平也走上了父親為工作賣命的路。改革期間，他每個月有一半的時間睡在工廠， 監督生產動線；並且配合人事薪資系統，用績效獎金提升員工效率。二年內，東莞廠的產值提升了三七％，一條本來要六十五小時才能完成的生產線，縮短到二小 時；而且平均月工資從原本的人民幣七百元增加到一千五百元。 緩慢，但鄭平用成績證明實力，能接班不只是「姓鄭而已」。 細膩分析 從代工末路闢出品牌新路 鄭平那擅長分析的細膩心思，與父親劍及履及的個性完全不同。在台達電企業轉型的時機點，鄭平的特長更容易發揮。 在ＯＤＭ的代工模式下，就算再怎麼提高生產效率，毛利率仍舊微薄。金融風暴後，台達電的成長也開始趨緩，「我們原本卡在瓶頸，好像沒路走了。之後看到品牌這個方向，突然發現還有好多好多事可以做。」鄭平說。 品牌，變成台達電轉型的新方向，而這正是鄭平擅長的領域。一○年，時為執行長的海英俊指派鄭平擔任第一任品牌長。海英俊說道：「鄭平很會分析市場情報，這 正是我們最需要的。」為了打造品牌，鄭平和他的團隊，將台達電十幾條產品線整合為零組件、能源管理、智能綠生活三大類，並且專注在能讓台達電的招牌被一般 消費者能看得到的產品，例如節能ＬＥＤ燈泡、或是電源系統，向飛利浦、西門子看齊。 鄭平擔任品牌長短短一年，台達電的品牌市值就從零成長到一億三千萬美元（約合台幣三十九億元），更拿到去年台灣二十大國際品牌獎。從代工跨到品牌，台達電需要的不只是新制度，還有新腦袋。這也是為什麼鄭崇華要在這時交班。 台達電的主管透露，老董事長「很怕自己還是舊的模式，他覺得自己已經不懂年輕人在想什麼了。」這時，鄭平那顆和父親完全不同的腦袋就派上用場了。 實力接班 用成績贏得老臣一致認可 有趣的是，鄭平能養成獨特的經營思惟，乃是因為鄭崇華嚴禁在家裡談論公事。父親對孩子的教養也著重「身教」，而非言教。鄭崇華說，有一次鄭平在家裡對公司有些意見，馬上被他嚴正斥責。因為他認為公私應該分明，該向直屬主管報告的事，就不該越級向董事長報告。 不過，公私分明的鄭崇華，還是挑戰了「傳賢不傳子」的科技業成規；除了鄭平，二子鄭安現在也是集團內達創科技總裁。在國內已有幾家科技大廠傳子，如元太交給何奕達、大立光交給林恩平，鄭崇華自己又怎麼看？ 對此，鄭崇華強調，接班應該是「傳賢不一定傳子」，「有能力的人，就應該給他發揮的空間」，不應該刻意「避賢」。熟識鄭家父子的業內人士也指出，鄭平如果 沒有能力，不可能在接班團隊中出線。「鄭崇華把鄭平放到第一線，苦幹實幹了二十年，又有實績，老臣都沒話講了，外界怎麼可能會有意見？」台達電董事、也是 台大管理學院副院長的黃崇興則指出，台達電的接班，實際上是透過許多嘗試，建立起經營梯隊的過程。「其實這幾年來，內部的高層經過很多次的調整和組合，包 括鄭平在內，很多老人換過許多位置。」業內人士指出，不只是海英俊、鄭平及新任副董事長柯子興的「鐵三角」，像總裁兼營運長李忠傑的調任，目的就是加強團 隊在研發與技術的經驗。如此經營多年的完善接班，也讓各界一致肯定。在傳子接班模式中，你很難聽到如此一致的聲音。 看著兒子在台上介紹台達電的新方向，台下的老董事長笑容依舊。「我從沒想過我兒子有一天會接班。」聲音裡，充滿喜悅與滿足。也許他那對孩子出名的嚴厲不會變，但他為了事業打拚四十年、犧牲家人的感嘆，如今，轉變成驕傲。 鄭平 出生：1962年 現職：台達電執行長 經歷：台達電中國區總裁 台達電品牌長 學歷：美國加州Hayward大學企管系屏東農專（現為屏科大）水產養殖科 | ||||||
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六月十八日，三十年歷史的台北國際光電週第一次出現了植物工廠參展，原本賣LED、液晶面板的華映、賽門科技、晶發半導體與日商富士通竟然改賣種菜的設備，還成了現場白燦燦LED燈光下最吸引國內外買主的大亮點。 專種頂級蔬菜非洲冰花，一克十二元 原來，台灣植物工廠正夯！毒澱粉風波讓食品安全全面亮紅燈，台灣市場竟然出現了從一公斤賣五十元的青菜蘿蔔，進階到一公斤最貴賣破萬元的植物工廠非洲蔬菜，但寒舍艾美、喜來登、國賓、新都里等高檔餐廳照樣搶著買，庭茂農業生技、光茵生技等植物工廠業者更搶開餐廳、業績火熱，「今年來零售業績成長了三成，」庭茂總經理羅信沂說。 這股熱潮甚至延燒到了台大，台大一學期一次的植物工廠訓練班，今年已經出現了連五屆班班爆滿，台大生物產業機電工程系主任方煒指出，人工光源型植物工廠具密閉系統又有無菌無毒等好處，是農業新趨勢。 別懷疑，菜田就在台北市信義計畫區，種出了非洲的冰花、義大利的芝麻葉，未來連阿里山的高山茶、長白山上的人參、丹參都能種，這種標榜無菌無毒的菜不是論斤秤兩，而是以公克計價，如：非洲的冰花，儘管外表有點類似石蓮花，但一公克要價十二元，換算下來一公斤是一萬二千元，足足比一公斤七十元的石蓮花要貴上百倍。 今年以來，每個月有十萬公克冰花被吃下肚。但要種出高價的冰花，沒那麼簡單，如庭茂一個植物工廠要上億投資，而且想進到這個上億元的高科技「菜田」種菜，得先換穿無塵衣鞋、經過空氣浴塵室等管制關卡，才能進到約五百坪大密閉廠房。 走進育苗室，這裡的光照、養液與溫濕度等全由中央監控系統調節。冰花原產自非洲，是耐鹽性高的鹽生植物，種植時必須模擬海水營養成分才能生長，須仰賴精準的人工光源與養液控制，眼前一株株冰花幼苗才能亭亭發芽，光要從苗到一公分高、發出雙葉就要花上十天，每多種一天，電表數字都不斷往上跳，一個月電費至少四萬元起跳。 接著移到定植室，堆疊逾五層大小各異的冰花，正在攝氏十九．一度、濕度七三％環境下，吸取養液生長，而這又要花三個月，冰花的葉子和莖表面才能長出如水珠般閃閃發亮的鹽晶顆粒，這一小株冰花嫩芽搭配套餐要價是兩千元起跳。 這就是植物工廠的魔法，也是行銷手段，強調無毒無菌還講求健康與稀少性。羅信沂說，植物工廠固定成本高，唯有研發更高價作物、提高產品附加價值，才能拉高營收，最後才能賺錢。但別以為這麼昂貴的蔬菜沒人買，這家植物工廠今年來受惠於此商機，一個月最高已有新台幣五百萬元的營收。 商機變大了，植物工廠的技術也漸趨先進與多樣化。下一站來到屏東農業生技園區，還有所謂的半密閉型植物工廠，有別於密閉型使用LED做為植物成長光源，半密閉室植物工廠則可以利用太陽光。 打破環境限制專利農法，準備輸出全球 在這裡，可以看到植物工廠業者如何施展逆季節、打破地理限制的魔法。走進這間斥資兩千萬、三分地大的溫室，明明是六月酷暑，梨山高麗菜、阿里山金萱茶甚至深山裡的丹參都移到這裡生產。 「如果能在屏東全年生產，證明該系統完全可克服環境問題，」興藝峰副總經理楊洵說，他打算輸出整套生產技術到全世界。 去年九月，這裡還是一片荒地，不到一年，他讓植物工廠中幾乎能出現任何農作物、打破地理限制的秘密在於，興藝峰有兩項發明專利的「天癒農法」。該農法模擬人體血管循環系統，透過埋在地下的大小管線，二十四小時輸送水分、養分給地面作物，再藉養液中強勢菌種，形成微生物循環系統，不用農藥、化肥，在荒地養出沃土。 科技大老投入搶攻中國上兆潛力市場 在這樣的技術與趨勢下，信義計畫區也能種出高山茶與長白山上的人參，單價高、市場成長潛力大又多樣化，讓植物工廠雖然不像太陽能可以拿政府補助，卻有一群人蜂擁而上，因為不僅種菜賺，設備也能賺，所以大老闆正在瘋植物工廠。 包括鴻海集團董事長郭台銘、金仁寶集團董事長許勝雄、台達電榮譽董事長鄭崇華、億光董事長葉寅夫等，都看上了植物工廠，因為人工光源、自動環控系統都是台灣科技業最擅長的領域。 方煒觀察，中國有六千個農業科技園區，但中國有能耐整廠系統整合輸出的廠商卻不到三家，「這些誰去施工？」他以未來全台灣一％人口吃植物工廠蔬菜推估，約需五百間每天產一千株蔬菜的植物工廠，每間一千五百萬元，再加總蔬菜產值，商機超過百億。 這個夢再擴大到台灣六十倍大的中國，一個上兆商機似乎就在眼前了，也就難怪今年台灣的科技業、光電業與生技農業都這麼瘋植物工廠了。 【延伸閱讀】興藝峰生技成立：1994年副總經理：楊洵主要業務：精緻農業研發銷售成績單：2012年營收約新台幣6千萬元特色：打破環境限制，平地種出高冷蔬菜與中草藥 | ||||||
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創投教父柯文昌身陷內線交易案，遭判九年徒刑定讞，甚至炸出業界巨頭出面聲援；但他們真正擔心的是什麼？ 十二月二十一日，宏碁創辦人施振榮、和碩董事長童子賢、台達電創辦人鄭崇華與國泰金控董事長蔡宏圖，四位掌控台股市值超過一兆一千六百億元的大老闆們，為了一起二○○七年起訴的內線交易案聚集一堂。 這樁內線交易案的主角，是普訊創投董事長柯文昌。上週五下午，判決出爐，最高法院駁回上訴，判處柯文昌有期徒刑九年定讞，是台灣近年內線交易案少見的重刑。 創投教父柯文昌被判刑確定後，為什麼大老們四十八小時內就串聯，決定公開聲援？ 時間回到上週五（十二月十八日）判決出來後。 據了解，柯文昌第一時間便打電話給施振榮，希望施振榮能出來說些話。童子賢則主動打電話關心柯文昌，知道週一（二十二日）施振榮將出面，便立刻答應出席記者會。與柯文昌有私交的鄭崇華在飛機上得知此事後，也主動跳出來聲援。低調的蔡宏圖，甚至跑到柯文昌家安慰他。 鄭崇華一向溫和，記者會中的發言卻異常辛辣。他說：「假如是我遇到這事，會全身發麻，因此被關到牢裡，我死也不瞑目。我想不只是我，很多人都會覺得是非顛 倒。」他們挺柯文昌，當然有私交的情義成分。柯文昌三十歲就當上台灣惠普（HP）第一位本土總經理，當年，研華董事長劉克振、創見董事長束崇萬等人都是他 的部屬。一九八九年成立普訊創投後，更是鴻海等電子廠的早期投資人，與廣達董事長林百里、英業達創辦人葉國一等人都有深厚交情。 在柯文昌內線交易案受審時，從施振榮到廣達董事長林百里，都曾替其擔任證人。 但，這宗案件現在已經被最高法院駁回上訴，三審定讞，除非檢察總長提起非常上訴、發現有力的新證據或是程序有問題，否則翻案機率幾乎是零。相挺背後，大老們還有什麼沒說的話？ 是內線還是投資？ 「消息點」暴露灰色地帶 所謂內線交易，根據證券交易法解釋，是受規範對象在得知發行股票公司有影響公司股價的重大消息時，在此重大消息未公開，或公開後十八個小時內，若買賣該公司之股票，則構成內線交易。 「這案子爭議在於，法官跟企業大老認為的『重大消息明確的時點』不一樣。」交大財務金融研究所教授葉銀華說。 內線交易案中，重大消息發生的時間點是個非常關鍵的認定標準。根據蔡宏圖所說，過去力晶的內線交易案，認定的重大消息時間點，是在比較後期的實地查核 （Due Diligence），但為何柯文昌的普訊內線交易案，認定的時間點，卻是在更早之前簽訂「合作意向書」（Letter of Intent）之時呢？ 四位產業大老都主張，就購併案件而言，「重大消息何時明確」的合理認定點，最早應在做完實地查核之後。「因為『實地查核』包括財務、業務、人事、環保、法務等詳細調查，須費時好幾週甚至好幾個月，是考慮購併時最重要的工作程序之一。」施振榮說。 葉銀華解釋，如果柯買進綠點股票是落在「重大消息明確時點」以後到訊息公開發布前，就叫內線交易，如果買股票是落在「重大消息明確時點」以前，那就叫作投資。 「既然有灰色地帶，應該其情可憫，可以判他把錢返回，或判緩刑，需要這麼重的罪嗎？」童子賢質疑。 但，這真的是紅線嗎？是灰色地帶嗎？ 各界對「內線」歧義多 學界從嚴看，業界籲講明政大法律系教授劉連煜不願對個案發表意見，但他以美國的例子指出，關鍵點不是「何時簽無拘束力意向書」、「實地查核才算重大消息成立起點」，以美國規定相對寬鬆的行為法院（類似台灣高等法院）來說，也是價格、購併架構出來，重大消息就算成立。 學界從嚴看待，但這是美國的實況。劉連煜還提出美國聯邦地方法院對內線交易判例解釋，兩個董事長一坐下來喝咖啡談合併，「重大消息時點」就成立，之後如果其中一個去買自家公司股票，就犯了內線交易罪。 從這次產業界與法務界的反映，我們看到了一個現象：大家對內線交易的看法，仍有很大的認知歧異。法界認為，法令很清楚，但是大老卻認為隨地有紅線。 例如對重大消息時點的認知。業界認為不清楚，但是學界認為，企業本就應用最嚴格的標準自律，法界則認為，就算只簽合作意向書，但意向書中涉及股價、合併架構等，就是重大訊息時間點。 比如說，大家批遊戲規則不清楚。如童子賢主張：「除非現在把所有的遊戲規則都嚴厲檢視後，說清楚，然後大家遵照執行，這樣我同意。」眾達國際法律事務所主 持律師黃日燦則主張，請最高法院針對內線交易的認定召開會議，說清楚法院對於內線交易的見解，讓大眾有遵循標準，「而不會因為你碰到的法官是開明、是保 守，判決結果就差很多。」但，法律確實不可能鉅細靡遺到把每個點都規定清楚。 這些大老身邊的法律專家，不可能不清楚這點。增修版的內線交易法規上路八年，政商界還出現這麼大的認知歧異。我們，該如何想這件事情？ 九年刑震出的機會教育 購併潮前談妥「遊戲規則」我們可以樂觀想，如施振榮所說：「我覺得這是個很好的機會教育。」因為後續台灣將會有更多購併案發生，把這件事情攤在檯面上辯論，能提醒其他廠商用更高的標準自許。 我們也可以把這次討論當作大老闆與政府間的「商業談判」，大家都希望對方秀出底線（雖然法條根本不可能鉅細靡遺至此），替產業找到更多轉圜空間。 但我們最不希望的是，台灣商界對灰色地帶的恐懼，超越對法治政府的信任，才會讓鄭崇華說出「是非顛倒」的評語。 當越多政商之間的懷疑批判產生，可怕的，將不是紅線，而是越來越大的信任鴻溝。 【延伸閱讀】纏訟8年，從無罪再改判9年牢—審理柯文昌案關鍵時間點 2006年：賣股獲利 柯文昌得知捷普將購併綠點後，透過旗下公司買入綠點股票，消息公開後再賣股，獲利逾4億 2007年：檢方起訴 檢方起訴柯文昌等人涉及內線交易 2010年：一審判9年 台北地院認為柯文昌知道重大消息後，在消息明確後、未公開前買賣股票獲利 2012年：二審無罪 高院認為證據力不足，且自白來自「不正方法」，依無罪推定原則判柯無罪 2013年：發回更審 最高法院認為柯等人仍有內線交易之犯罪事實，發回高院更審 2014年：更審判9年 高等法院更一審，柯遭判處9年徒刑 2015年：有罪定讞 最高法院駁回柯之上訴，全案有罪定讞 整理：吳中傑 【延伸閱讀】台灣內線交易案，多半認定困難—台灣近年重大內線交易案 ●時間：2007年 •事件：英華達內線交易案•內容：董事長張景嵩等13名高階經理人與親屬涉嫌在股價最高點時申讓持股，獲利出場•判決結果：檢方無法證明重大消息屬於內線消息， 13人全數獲判無罪 ●時間：2007年 •事件：明基電通內線交易案•內容：董事長李焜耀等人涉嫌在重大虧損前後，高賣低買明基股票維護經營利益•判決結果：無法證明犯意與重大消息時點。李焜耀與明基前總經理李錫華一、二審判無罪;2013年，前財務副總游克用等3人無罪定讞 ●時間：2008年 •事件：茂德內線交易案 •內容：聯電董事長洪嘉聰涉嫌在聯電大舉買入茂德股票前，先以個人和創投公司名義買進茂德股票•判決結果：因內線交易罪證不足，檢方以不起訴結案 ●時間：2009年 •事件：開發金內線交易案•內容：辜仲在2005年擔任開發金總經理期間，涉嫌在購併金鼎證前買股，待股價上漲再賣給開發金獲利•判決結果：高等法院認為辜仲等人僅是部署股票，未觸法，二審無罪 ●時間：2012年 •事件：日月光內線交易案•內容：日月光前財務經理甘智文，2009年底在公司宣布購併環電前，透過人頭購買環電，出脫獲利•判決結果：高等法院判定，因被告認罪，並繳回不法所得，判緩刑 ●時間：2014年 •事件：宏碁內線交易案 •內容：宏碁前公關處處長汪島雄在重大虧損公布前，洩漏給友人，再藉由友人前夫等人之證券帳戶賣股放空•判決結果：被告認罪並繳回不法所得後，判處緩刑 整理：吳中傑 撰文者張瀞文、吳中傑 | ||||