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以 前八號仔電盈股價大跌，不少散戶投資者一路埋怨至今，連李澤楷都鬧埋，其實世界上冇一位大股東想自己隻股票跌嘅，股價跌，最大損失者就係大股東。電盈之大 跌，一與科網股泡沫爆破有關，只怪當年一啲互聯網分析師盲目吹捧，吹到過晒龍，二與電訊股擁有之固網系統日益失去價值有關，人人都用流動電話之時，固網就 成為雞肋資產，中移動之成為股王，皆因中移動毋須投資巨額金錢在鋪設固網與維修固網方面，盡得競爭之利。加拿大之北方電訊自科網股爆破之後，股價亦曾跌到 殘，基本理由與電盈相同，只係加拿大北方電訊冇一位李澤楷大股東而已。左丁山從來未曾持有電盈股票，對此股票冇乜感情，假如電盈私有化成功，散戶出售股 票，攞番四元二角現金，改為投資其他股票，收復失地嘅機會大好多。 最弊左丁山持有滙豐，而滙豐股價大跌對全港之影響，遠遠 超出八號仔，但滙豐何曾有一位主席係李澤楷？賓架Ｗ亦長期擁有滙豐股票，對此甚為心焦，因為佢更加明白銀行好難賺錢。賓架Ｗ話：「利息咁低，同業拆息無利 可圖，滙豐擁有最多存款，受零息傷害最大；o依家賣產品賺fee，基本上已經停頓；借錢畀中小企，其實呆壞賬已經不少，內地香港廠商倒閉者不計其數，起碼 有一萬間，欠下嘅貸款好難清算。我哋知得比政府更清楚啦，我哋係好難削減優惠利率o架嘞，一於盡量頂住，按揭利率在三厘與三厘二五之間，已經低過美國嘅按 揭利率四厘半至五厘半，一啲評論員鬧我哋唔減息，實在係無知之談。大企業借錢早以HIBOR（香港同業拆息率）為基準，與優惠利率無關。」賓架Ｗ覺得銀行 盈利前景不佳，銀行股價跌係合理嘅，滙豐因為在世界各地都有生意，經營更加艱難，所以佢主觀方面希望滙豐股價止跌，但客觀方面就認為滙豐未宣佈集資，股價 難以回升。賓架Ｗ又慨嘆入行做trainee之初，師傅教落做貸款要審慎，一有依郁，就立即追收貸款，盡量避免壞賬，但今時今日政府與一啲評論竟然叫銀行 在環境大壞之時，唔好追收賬款，反而要放寬貸款兼減息，根本冇人（包括金管局）提出壞賬出現後，誰人負責？股價下跌，誰人負責？賓架Ｗ最後講：「或者我哋 銀行家要進行基因改造！」 | ||||||
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| 未來兩年，不論加拿大冬奧，抑或倫敦夏奧，你將只看到一個ＮＢ品牌，那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰，甚至誓言要在今年超越惠普成為全球ＮＢ一哥，蔣凡可．蘭奇絕對是最關鍵的人物，更是施振榮眼中的歐洲第一人。 撰文．賴筱凡 就在彩帶撒下的那一刻，「Let us become number one together this year.（我們一起在今年成為世界第一）」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）握手、拍了拍蘭奇的肩膀，徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心，甚至最近業界還盛傳，陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單，鞏固與宏碁的合作關係。 這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場，相對於陳瑞聰的豪情奔放，穿著深灰色西裝的蘭奇，只是微微地笑了一笑，對於第一名的目標，他這麼形容：「第四名之 後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇，大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情，以及台灣特有的尾牙文化，在熱鬧歡騰的場子裡，蘭奇顯得異常地低調冷靜，甚至有些格格不入。 從德儀到宏碁 蘭奇：從沒想過會有今天 「文 化差異」，曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑，如今，東西文化的鴻溝看來依然存在，但蘭奇卻也早已證明，對他來說，文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他，就算至今仍不會說中文，依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾（Dell），接下來的唯一目標，就是擊敗惠普（ＨＰ），坐上世界第一。 ○四年，當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮，做了兩個影響宏碁長遠發展的決定：一、退休，二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策，成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。 回 想起十三年前宏碁購併德儀（ＴＩ）電腦部門的往事，「一開始，我並沒有特別注意到他（指蘭奇）。」施振榮說，當時德儀的品牌ＮＢ才剛起步，依照過去經驗， 剛起步的品牌從來不會是市場主流，而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後，發現德儀的ＮＢ卻能在義大利拿下第一，這時，施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。 早在德儀時代，蘭奇就是德儀ＮＢ在歐洲區的業務大將，這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇，更是平步青雲，一路從義大利總經理、歐洲區總經理、ＥＭＥＡ區域（Europe、the Middle East、Africa，歐、中東、非洲）總經理， 到坐上宏碁執行長。對此，蘭奇難得露出靦腆，「我從沒想過會有今天，至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）的蘭奇，是 個標準的義大利人，不僅從小踢足球、看足球賽，更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊，他品嘗紅酒，喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊，義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右，搭上濃厚的義大利腔，尖挺的鷹勾鼻，在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡，有多麼與眾不同。 「在台灣公司做事，輿論是很奇怪的，所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時，員工是有一點失望的，蘭奇能不能服人？這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言，當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定，但這是需要時間證明的。 就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡，宏碁在歐洲市場從ＰC銷售第八名、ＮＢ品牌第五名，急速躥升到ＰC銷售第四名、ＮＢ品牌第二名，此時，位居全球龍頭的惠普，終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。 無視惠普挖角 施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前，惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說，那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆，施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀，施振榮強調，畢竟惠普是全球ＮＢ品牌龍頭廠，當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。 這 時候，蘭奇找上了施振榮，想聽聽他的看法，「我只跟他講一個概念：去惠普，你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一，但是留在宏碁，你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁，這個決定對於當時的蘭奇來說，是存有相當的風險，因為當時的宏碁，雖然在歐洲成績卓越，卻僅是全球ＰC第五大品 牌，再加上宏碁是華人公司，蘭奇若要坐上執行長大位，許多舊有的作法跟文化都必須重新改變，像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式，就是蘭奇為宏碁做的一大改革。 過 去，戴爾靠著網路直銷，創下驚人業績，這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭，所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步，只要客戶 在通路商下單，蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握，減少通路層層抽取利潤，把獲利極大化，這就是蘭奇，再務實不過的義大利商人。 量化所有事情 精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理，宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答，「明確、合理。」林顯郎說，蘭奇的腦袋裡，似乎所有事情都能「量化」，然後再採用一○○％的數字管理，舉例來說，當他認為你有九十分的能力，他就會明確地要求你做到九十分，絕不會不合理地要你做一百一十分。 施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌，他說，ＮＢ是永遠充滿變數的產業，有時候品牌廠給財務預測，連未來兩個月都講不準，更別說年初給的目 標，往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事，只要他開出來的目標，他就是一定會達到。」施振榮說，使命必達，加上對通路狀況 的精準掌控，才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝，帶領宏碁從第五大ＮＢ品牌變成第二大的真正關鍵。 「你身為一名品牌經營者，這些數字就是要隨時記在 腦中，任何差錯，都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時，眼神格外銳利，蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力，同樣，對於供應商的配合度，自然也得高 要求。所以，蘭奇總是隨身帶著兩支手機與ＮＢ，掌握銷售狀況，只要一發現數字有問題，馬上就能了解。 作為宏碁的代工夥伴，陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻：「他對供應商的數字管理也很嚴格，但我認為嚴格是好的，因為相對的，他給我們的預測數字，也一定會達到。」一切以數字為準繩，沒有模 糊空間，除了能夠超越語言與文化的隔閡之外，也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度，這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。 數字管理 打破華人企業溫情迷思 數字管理的另一面，就是它巧妙地阻斷了人情包袱。 「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡，就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣，雖然這沒有所謂的對或錯，但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為，蘭奇的加入，讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱，一切以績效、獲利為重，這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆，羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。 「第四名之後是第三名，然後第二名，接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應，對於把數字當成唯一標準的他來說，這連串數字的回應，就是最篤定的一句承諾了吧！ 蘭奇 出生：1955年 現職：宏碁全球總經a理 學歷：義大利都靈科技大學工程系經歷：德儀電腦義大利總經理 宏碁義大利總經理 | ||||||
http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-13/xNMDAwMDIwMDcxNw.html
种种迹象表明，沃尔沃收归吉利后已进入实质性运作阶段。近日沃尔沃汽车总裁兼CEO斯蒂芬·雅克布宣布全球总部以及中国区新高层管理组织架构：
取消公司以前的首席运营官(COO)的管理结构。全球总部负责产品开发、制造、采购和质量的几位高级副总裁以及特殊车辆部门的主管将直接汇报给首席执行官斯蒂芬·雅克布。
沈 晖被任命为沃尔沃汽车全球高级副总裁兼沃尔沃汽车中国区董事长，负责中国区的生产和商业运营。童志远为沃尔沃汽车中国区首席执行官，原沃尔沃中国区总裁柯 力世 (Dr. Alexander Klose) 为沃尔沃汽车中国销售公司CEO。来自吉利集团的王召兴担任沃尔沃汽车中国区总裁。同时现任沃尔沃汽车托斯兰达工厂总经理拉尔斯·丹尼尔森（Lars Danielson）担任沃尔沃汽车中国区负责工业系统副总裁，负责沃尔沃国产的工程业务。
沃尔沃中国区业务全面升级，增加多项功能并调整了业务框架之前，吉利集团董事长李书福曾表示，希望尽快在欧洲市场上销售国产汽车。对于这个“蛇吞象”的故事，瑞典的一些政府和学术界高层仍然有自己的声音和看法。
日前记者专门就此采访了上海大学外国语学院副院长、教授，跨文化研究中心主任庄恩平。他向记者透露，在吉利在伦敦完成了收购沃尔沃资产交割后，他曾与瑞典外交部商务秘书长、驻华领事馆商务助理、瑞典商会主任、瑞典哥德堡大学教授等共同探讨了对吉利收购沃尔沃的过程。
在交流过程中，他发现，这些瑞典各方对收购案例仍表示了一定的关注与担忧。为此他专门就这些担忧提出了建议。
随着沃尔沃国产的临近，对于沃尔沃品牌高质量和安全性是否能继续延续，是瑞典方面最关心的问题。瑞典的商业竞争法则是：顺顾客者昌，逆顾客者亡。同时瑞典人的消费心理也是追求高质量，他们常认为物美价亦应美，所以不追求价廉。
庄恩平透露：“瑞典人对以产生低端产品、追求产量而发展的中国企业依然有担心，这也折射出沃尔沃对新东家的担心。
庄恩平告诉记者，沃尔沃移植到中国，他们最担心的是李书福对品牌内涵的理解是否与沃尔沃的理解一致呢？他认为，李书福只有用事实证明这些猜测是多余的，以此来消除疑虑，建立相互信任感。
李书福似乎也正以实际行动来解除这种担忧。在最新的一份针对中国区高管的任命中，现任沃尔沃轿车瑞典托斯兰达工厂经理拉尔斯·丹尼尔森将负责在中国即将开展的生产业务
作 为长期研究跨文化管理的专业人士，庄恩平告诉记者，导致跨国收购后经营失败的主要原因在于缺乏相互信任与尊重，而这些误解往往始于双方的不同沟通方式与共 事方式。雅克布宣布沃尔沃新管理层成员后，中外高管数量对等会给沃尔沃管理文化带来什么样的新变化，已经引起外界关注。
先后与上述瑞典方面 的各界人士进行中瑞文化差异化比较后，庄恩平感受的差异是：以中西管理者沟通方式为例，在处理工作时，西方人对事不对人，说话直截了当，直言不讳，从不顾 及对方面子。而东方人在回答问题时总是吞吞吐吐，转弯抹角，不敢直面回答，或设法回避。东方人的这种交流方式，在西方人看来，很可能会误解为东方人有意在 隐瞒什么，不愿意交流，甚至被误认为是一种不尊重对方，不诚实的表现。特别在讨论中，一些中国人还习惯用汉语相互交流，这种行为在跨文化工作中是最忌讳 的。这些都会让对方产生怀疑，最终产生误解。
瑞典政府投资促进署驻华首席代表陈永岚告诉记者，虽然在收购初期瑞典民众对沃尔沃被吉利收购有 所担忧，不过随着事态发展，这些担忧已不是主流意见。目前从李书福运作沃尔沃的情况看，大的战略意图基本都是在原定意图下运作。“总而言之，从外面公布的 消息来看，一切都在轨道上运行。”
http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-25/zNMDAwMDIwMjUzNQ.html
黄光裕家族与陈晓之间的国美争夺战让远在福建的利郎（中国）有限公司总裁王良星心里泛起了一阵小波澜。
黄光裕的案例更像一个中国企业家“去家族化”心理历程的一个预言，他的痛苦与挣扎同样真真切切的考验着中国为数众多的家族企业家们。
王良星就是被考验的一个。在“去家族化”管理的过程中，同样大刀阔斧，不给自己“留后路”。
巧合的是，利郎上市后，王良星在公司治理方面给自己动的一个最大手术的“捉刀人”正是国美电器的前副总裁栾熙忠。
家族的外来新基因
如何“跳出服装做服装”，是王良星一直思考的。
2010年4月，利郎新到一位重要人物，新任COO（首席运营官）栾熙忠，也是唯一一位在公司没有持股的副总裁以上高管人员，这是利郎公司“家族基因革命”的第一步。
栾熙忠何许人？
回溯到1999年，栾熙忠在美国的沃尔玛公司负责国际审计部门工作，也正在这一年，随着沃尔玛在中国的发展壮大，栾熙忠自然的被派到中国市场。和很多跨国公司中国籍高管的命运一样，栾熙忠被中国本土的同类型公司盯上并挖走。
2007年，栾熙忠离开沃尔玛中国，正式加盟国美电器，任职副总裁，同样负责物流管理及零售门店运营。其实早在2004年，栾熙忠就与国美电器碰出了火花。
出于对创业及投资基金的好奇，2008年，栾熙忠正式开始投入运营德国的一只专业体育品牌基金——United Sports Fund，可惜的是，他在这只基金的职业生涯仍旧很短。
2009年，栾熙忠加盟太平洋产业投资基金，在这只PE基金中，他具体介入到了东方家园项目的管理运营中。
但是这两年的投资生涯再一次提醒栾熙忠，他“感觉自己还是擅长实操，做实体”。
在栾熙忠不断变换的职场身份中，利郎公司的王良星却总是不断地出现在他的身边。
“几乎王总每次到北京我们都见面。”栾熙忠说。
一次偶然的机会，栾熙忠听人讲到王氏兄弟的故事，他对王良星所执掌的利郎也开始慢慢观察。
“温州人吃苦耐劳，闽南人除吃苦耐劳外，还有更务实的创业和守业精神。” 栾熙忠说。具体到利郎本身，栾在王良星身上看到了一种近于疯狂的事业观，“他真正的能够把服装业当做生命来经营”。
王良星每次出国，都有一件必不可少的程序，那就是买衣服。不管到哪里，他都要到当地的服装店看一看，遇到好的款式，马上买下来，然后去慢慢研究、观察。
栾熙忠对一件事特别印象深刻。有一次几个人去王良星家看一个他从外地“淘”来的裤子，但到家里之后到处也找不到，经过一番折腾，最后从洗衣机里把裤子搜了出来。令人意外的是，王良星为了马上展示给大家看，当即把湿漉漉的裤子穿在身上。
而栾熙忠的到来，也是利郎把“跳出服装做服装”的理念正式付诸行动的开始。
“跳出服装做服装”
“他一直尝试以一种更企业化的战略来不断地‘扶正’利郎，”利郎（中国）有限公司执行董事、副总裁胡诚初认为，“上市后，利郎现在所有的努力都是要设法否定自己的过去，只有否定自己，才能超越自己，最终才能打破单纯的服装业视野”。
怎么样才能跳出服装业的视野？
王良星的设想是，把国内外最优秀的服装设计师请进来，加以培养。然后通过资本孵化的形式，支持这些设计师们把自己的创意转化为商业价值。
按照栾熙忠的话说，未来不排除 采用天使投资的形式，资助一些设计师将创意转化为品牌，支持内部创业，进而形成独立的企业。
这是利郎公司近期最要紧的一个项目之一，接下来将持续投入两个多亿元建设一个能够容纳服装设计、艺术、美术、音乐等元素的文化创意产业园区，但整个项目下来，预算“大概是5个亿”。
“我们希望能够聚集国内外对服装设计有兴趣的人，把他们聚集到这里，接受最顶尖的服装设计培训。然后鼓励并资助他们进行创业，培育新的服装品牌。” 栾熙忠在接受本报记者采访时说。
在利郎的五年规划中，Armani是其一个目标，要达成这个目标，不断地推出原创品牌是必修之路。为了跟世界时尚基因充分结合，文化创意产业园是其迈出的第一步。
随着利郎第二代品牌L2的推出，其在产品创新上的需求和力度都同步加大，而一支不断创新的设计师团队，对利郎来说，弥足珍贵。栾熙忠能够出现在利郎的家族基因中，多多少少体现了利郎突破自我的决心。
http://www.infzm.com/content/37914
短短几年间，福建晋江市已有19家公司相继上市。资本市场的放大效应，使人们对于晋江这个仅有百万余人口却品牌林立的弹丸之地兴趣陡增。但走上资本市场，不仅仅意味着财务透明，还使企业不得不加速扩张步伐，对于富于赌性的晋江企业家来说，这是一场名副其实的豪赌。
“谁阻碍上市谁下台”
王良星夹起一块鱼肉，刚要放到嘴里，转身问司机：现在股价多少？“三块六毛五。”
在今年10月份，这种几乎程式化的一问一答，每天至少进行两到三次。一个多月前，利郎和同城的匹克先后登陆香港股市，加上此后在美国纳斯达克上市的 喜德龙，福建晋江市的上市公司数量已增至19家，这个数字在中国几千个县及县级市中排名第二。隔着台湾海峡，晋江距离金门仅有5.6海里，是一个有百万余 人口的县级市。
也许是因为利郎上市后股价即跌破了发行价，也许是对于资本市场的新鲜感，王良星近乎偏执地关心着自己公司的股价。以至于他“现在和朋友们打牌、喝茶的机会少多了”。
他是一位出生于上世纪60年代初，身材保持得不错的中年男人。草根出身，但总是一身时尚装扮。你若问他，将来如果有一天卖掉了家族企业，会不会移居像巴黎等时尚之都时，他会连忙摇头：“不可能的啦……充其量到香港或澳门！”
企业上市，这是王良星20年前所无法想象的事。1988年，26岁的小伙儿王良星到北京捞世界，在一家四合院遇到比他还要小8岁的同乡、后来的安踏董事长丁志忠。20年后，安踏和利郎的年销售额分别为46亿元和11亿元，前者俨然成为晋江运动品牌企业的一介标杆。
安踏于2007年7月在香港成功挂牌后，丁志忠鼓动王良星也加入到资本阵营中来，并把曾在安踏任CFO、后帮自己做财务顾问的倪忠森介绍给了王良星。
事实上，此前一年王良星已在酝酿上市，同时也聘请了一家机构做顾问，当丁志忠推荐倪忠森时，他不假思索地请原先的机构出局，然后把倪的恒润国际视为座上宾。“王、丁二人的关系密切和信任程度可见一斑。”倪忠森对南方周末记者说。
这也是晋江富豪们圈子文化的一处注脚。事实上，除了王良星与丁志忠这种“故交”之外，一些在产品线上存有竞争的企业老板们，同样在私底下谈笑风生——譬如丁志忠发起，在晋江紫帽山圈下几十亩地建造的一座农场，股东就有特步、利郎、九牧王、七匹狼等企业的掌门人或少帅。
晋江企业家喜欢抱团的特点，早就体现在他们过去相互模仿营销手段、集体创牌的行动中，而现在，在企业上市的问题上，他们也有着同样的热情。
安踏当初上市时，丁志忠就曾在内部高层会议上说，上市是“绿色工程”，谁阻碍上市谁下台！
在这种上市冲动的驱使下，晋江企业选择的上市地可谓五花八门，譬如今年除了361度、利郎和匹克在香港上市外，还有鸿星沃登卡在韩国挂牌，至和织造在新加坡挂牌，星泉鞋业甚至选择了马来西亚！
“要么当领头羊，要么做乞丐”
当蜂拥上市与“绿色工程”联系到一起的时候，无论从哪个角度来考量，这个隐喻似乎都不失精辟。
“上市可以使企业运转更规范、更透明，也算兑现了对高管的激励。”王良星说。
前半句是“普适句式”，而后半句就未必可嫁接到所有的上市公司了。王良星的戏剧性风格再一次显现——他的太太经常抱怨他给的“零花钱”太少，而对利 郎高管却分外慷慨。比如利郎副总裁潘荣彬，当年是一家年利润二十多万元的利郎专卖店老板，如今持有3%的公司股份，市值约1.4亿元。
“我在一个类似‘移民城市’的组织里，尝到了‘高薪养人’的甜头。”他对南方周末记者说。
不过，拼命三郎的代价是不菲的。在潘接受亿元市值的股票之前，他的妻子由于无法忍受其不分日夜的工作方式，一怒之下选择了离婚。
而“绿色工程”同样也可隐喻为，在合适的时机上市，不但可以在资本市场圈钱，还可以获得政府的“红包”，更重要的是，可将自己过去不太拿得出手的历史“洗白”。
“这其实涉及到晋江民企的原罪话题，”倪忠森说，“这一群体要么是遇到资金困难后试图豪赌解困，要么希望结束过去游走在混沌的游戏规则边缘的日子。”
豪赌几乎是晋江商人的天性。不但是上市，惯常的商业决策也无处不见豪赌的影子。丁志忠当年请孔令辉做代言人，“机”从“危”中来，最后赌了个咸鱼翻生。
王良星同样曾是一位“赌徒”。创业14年后，王良星于2002年遇到了一道几乎迈不过去的坎儿，几乎弹尽粮绝，刚提出不久、日后成为其立足之本的“商务休闲男装”概念就要成镜花水月。王良星决定孤注一掷，到这一年3月28日的北京服装展会上做最后一搏。
这一天，利郎企业史上“最真实的荒诞”一幕出现了，在北京昆仑饭店百平方米的豪华展位，代言人陈道明走秀轰动全场。“整个服装界的感觉是一匹黑马出现了，我们的加盟商一下子从80多个增加到120多个。”利郎副总裁胡诚初对南方周末记者回忆道。
彼时利郎欠债已超过3000万元。展位又要耗费近200万元，签下陈道明数百万元。钱从何来呢？
“请陈道明的钱是我到上海借的。”胡诚初说。其他的资金渠道，则是王良星向朋友举债，甚至通过地下钱庄融资。
“要么做领头羊，要么做乞丐。”这些细节如今王良星已能坦然面对。但于当时命悬一线时，他亦是一度灰心到极点的。只是最后他成了赢家。
有趣的是，当年王良星并不寂寞，兄弟企业劲霸也同时遭遇危机，最后通过柒牌向银行担保借贷6000万元，才躲过一劫。
2004年，利郎销售额突破亿元。一年后，王良星的腰板硬朗多了，他也不再忌讳告诉陈道明当初“六个锅盖十个锅”的有惊无险。彼时陈道明买了辆奔驰车，后又不太喜欢，对王良星开玩笑说，我把车卖给你吧。王良星爽快地答应了，后来他把这辆车送给了父亲，自己又买了一辆。
事后的侥幸成功掩盖了豪赌的风险，人们后来只看到那些幸存的公司，却忽略了晋江也有大批企业倒闭的现实。当地一位投资界人士表示，晋江老板远没有外界传说中那么光鲜。“许多晋江企业的现金流非常糟糕，又不懂得变通，有的就通过借高利贷发工资”。
上市又何尝不是一次豪赌？不过，从商业史上看，豪赌上市比赌一场秀摔跤的可能性要大得多了。
“红包”的哲学
站在被称为世界第一座“开”字形斜拉桥晋江大桥上，你可以看见桥头两侧的“风景”——一边是桥侧宽阔的草地上低头吃草的牛群，一边是名为“易建联” 运动品牌的巨幅广告。 而在晋江市区，“香港姚明有限责任公司”就在贵人鸟隔壁。20分钟路程，你还可以去到“奥巴马餐厅”……
如果将桥头的老黄牛视为晋江或整个泉州企业主们埋头苦干的写照的话，“易建联”“姚明”“奥巴马”尽管有山寨之嫌，但从一定程度上亦可视为民间智慧的缩影了。
“其实一直以来我们时常感到自卑，觉得我们的地理位置不好，学历和见识不如别人，所以只好加倍努力去创造。”王良星说。他去读EMBA，除了吸收知识和结交朋友，他还把自己最欣赏的老师，请到自己旗下做独立董事。
在一个充分竞争的领域，民间力量的自由选择，一直是闽粤、江浙和重庆一带制造财富奇迹的永动机。不过，近几年，包括晋江在内的许多地方政府更希冀“有形之手”能起到润滑剂的作用。
利郎、匹克等企业今年均获得了超过300万元的资金奖励，民间称之为“红包”。这源于晋江市政府于2007年制定的“对企业上市的扶持措施”，即对当地上市企业奖励330万元。
利郎们所获奖金来自于2009年约3000万元的政策资金预算，而在2008年，这一数字超过7500万元。晋江市政府的“扶持措施”于今年年初修改后，对股改、筹备上市都有从30万元到150万元的奖励。
这些激励政策并非晋江市政府独创。泉州市也有相关的红利政策，不过力度逊于晋江。而在浙江温州市，当地政府也有类似举措，比如对于上市企业给予100万元奖励，甚至包括企业达到一定规模的企业家可享受温州永强机场贵宾待遇等。
但除了激励政策之外，晋江市政府为了协助企业上市，还聘请了经济学家吴晓求及国家发改委官员等人设立晋江企业上市专家顾问组，甚至请来深交所驻福建首席代表兰邦华来挂职市长助理10个月，可谓用心良苦。
“在闽南人本来就非常注重‘面子文化’的情形下，这一政策容易导致企业主的浮躁心态。”晋江一位闲暇时写诗的企业界人士向南方周末记者力陈一些晋江企业“为上市而上市”的陋习，和上市后“大企业做小”、“小企业做大”等造假行为。
激励之下，晋江上市公司难免良莠不齐。当地一位财务人士透露说，在他经手上市的当地企业中，财务报表需要推倒重来的公司大约占四到六成。
而韩国、新加坡、马来西亚等上市成本较低的证券交易所，对中国地方政府奖励企业上市的举措向来喜闻乐见，并通过各种渠道眉目传情。
事实上这些交易所时有尴尬，如新加坡证交所，一方面对中国概念夹道相迎，另一方面又为挂牌的中国企业频繁闹出丑闻懊恼不已。
王良星信心满怀。不过他有时也会流露出对资本市场基本游戏规则的陌生。11月9日，利郎发出的一纸澄清公告称：“近期投资会议中，管理层对利郎业务表现的评价及对未来的展望，不代表公司对有关截至2009年12月底业绩的估计或预测。”
分化进行时
当九牧王等龙头企业上市受挫时，利郎“后发先至”，给晋江企业带来了不少的震动。而当更多的服装企业急于上市融资时，先行者们则希望走得更快。“我 们接下来要大力打造新品牌。”王良星为自己斟上了一杯茶。利郎招股书显示，上市所募集资金主要用途之一即用以推出L2系列。他的计划是，2010年利郎销 售额突破20亿元，新品牌销售过亿元。
两年翻一番，显然是一个艰巨的超越。这意味着，王良星以后到紫帽山的农场里和大伙儿切磋茶道、体验养猪养牛之田园乐趣的时间要更少了。
一位泉州投资界人士向南方周末记者称，由丁志忠、七匹狼董事长周少雄、九牧王董事长林聪颖等十几家企业于2008年发起成立的“闽商投资公司”一年来，上马项目屈指可数，“他们每家现在考虑最多的是自我纠错和变革。”
做女裤的威兰西做了一个特立独行的决定——开始有意在网络营销上“烧钱”。
“泉州的商业文化，草根气息太过浓重，不少企业主要么是对网络营销不甚了解，要么始终有着可能会对普通销售渠道产生冲击的偏见，这块蛋糕于是被冷落 了，以后八成又会蜂拥而上。”威兰西总裁范道远笑着对南方周末记者说。“蜂拥而上”，正是泉州特别是晋江企业一直以来的惯性思维——你做批发，我也批发； 你转变渠道，我也跟着改变；你请形象代言人，我比你请得身价更高；你要将总部迁至厦门，我过去做你邻居；你要上市，我紧随其后……
而以利郎推出L2系列，和威兰西大力尝鲜网络营销通道为代表的当下生态，正是以变革为驱动力的“新泉州逻辑”。
管理层面的变革趋势其实更为明显。林聪颖开始反思九牧王高管流动频繁的真正原因，丁志忠与王良星常互相调侃：到底是“先集中，后民主”，还是“先民 主，后集中”更适合高效做出正确的决策？“结论呢？”“讨论本身的意义大过结论。”“那你和丁志忠谁更强势？”“当然是他啦，我与他一起出差住同一间房 里，电视遥控器始终握在丁志忠手上。”
王良星甚至开始有意无意培养自己从武汉大学工商管理专业毕业不久、24岁的大儿子，“他到处去实习，从在专卖店做营业员开始，有时也会来利郎旁听董 事会”。“分化同时，晋江企业大整合已拉开帷幕。”倪忠森说，“如何提高晋江样本的上市品质，或许更为重要。”他认为未来晋江运动品牌企业恐怕要有一轮大 洗牌，活下来的运动品牌上市公司将不超过4家。
http://news.imeigu.com/a/1326815259651.html
因為一條關於電商的微博，閻焱陷入爭議的漩渦。很多人不理解，作為凡客誠品的主要投資機構，賽富投資基金的掌門人為何如此抨擊B2C遊戲規則，套用時下比較流行的一句話，很多電商公司是「躺著就中槍了」。
更 有甚者，把閻焱的這番言論視作投資人故意唱衰中國電商行業、隨時準備進場收拾殘局的信號。「賽富要想投電商，早就大規模投了，何必等到現在?凡客是個特 例，因為它有自己的Branding。」2011年年末的一個下午，閻焱在賽富位於中環世貿的北京辦公室接受了《創業邦》記者的專訪。
這是 一個有意思的時間點。由「電商過冬論」而引起的「資本的冬天」一說正在中國創投市場蔓延開來，2011年下半年以來，境內外IPO窗口的日益緊縮是這一趨 勢的最好註腳。融資不易，套現更難，過去十年中，這一幕只有在2001年和2008年上演過;而對於賽富來說，這是再熟悉不過的「季節」了：2001年初 冬的空氣中還飄散著剛剛破裂不久的互聯網泡沫，軟銀賽富(賽富投資基金前身)就十分「應景」地誕生了。那一年陳天橋剛接觸網遊，池宇峰還在賣電腦軟件，陳 年的身份則是卓越網圖書事業部總監……
這些日後帶領各自公司成為賽富投資清單上明星企業的老闆們，當時根本沒有想過自己會引領一個行業，甚至可能都沒有聽說過閻焱或者羊東的名字，但他們無一例外地見證了一個歷史時刻的到來：中國入世了。這對於當時的賽富來說，無疑是「壞消息之後的好消息」。
「世界很大，賺錢的機會有的是，不要擔心錯過什麼。」這是李嘉誠有一次在香港當面對閻焱說的。事實上，在中國加入WTO的十年中，VC們要做到持續地錯過機會實在是一件小概率事件——難點在於，如何一次又一次地躲過泡沫或陷阱。
閻 焱經常把巴菲特那句名言放在嘴邊：當別人貪婪時恐懼，別人恐懼時貪婪。「自律性是賽富的一個基因，我們很少跟風。」在目前賽富投資過的約140家公司中， 只有2家B2C：凡客和天天網，賽富看重的是，這兩家一個有自己的品牌，一個屬於B2C裡毛利最高的品類，而且賽富從來沒有光伏、SNS、團購等熱門領域 的標的。「不是說這些領域不好，而是我們確實看不明白;賽富的一個投資原則就是，自己看不懂的堅決不投。」從賽富一成立就加入的合夥人羊東說。
對 於一家10年間在中國投資了30億美元的機構來說，衡量其決策水準的風向標不僅是投資回報率，即發現和挖掘的黃金種子，而且還在於自己作為種子選手，是如 何被LP看待的。一組數字似乎可以間接給出答案：2001年，賽富第一期基金的規模是4億美元，全部來自思科;2011年年底，賽富管理的基金規模是 36.5億美元再加50億元人民幣，其中美元LP中既包括哈佛、普林斯頓這種大學基金，也有J.P摩根、GE等金融大鱷的資本。
閻焱說，他人生的「第一桶金」是做知青時在生產隊獲得的，一年下來只有2毛7分錢。「經歷過那個年代之後，我現在最怕各種運動式的投資熱潮，烏泱烏泱的，真的怕了。」
身世
2011 年11月9日晚上，三亞麗思卡爾頓酒店金茂大宴會廳。炫麗的燈光下，200多人靜靜地看著台上大屏幕正在播放的一段視頻，裡面是一位10歲的小姑娘，在她 的祝福聲中，穿插著賽富員工的十年回憶。這是賽富基金十週年慶典晚宴，那個小姑娘是羊東的女兒，她和賽富同年同月出生。像她這樣在2001年及其之後出生 的小朋友，在賽富被稱為「富二代」。
這次十週年慶典來了近百位賽富新老員工，近百位賽富投資過的企業老總，還有海內外的LP代表、圈內好 友。視頻放過之後，閻焱對大家說，現在賽富的員工已經達到78人。毫無疑問，這個人數在國內美元基金公司中，已屬於「大中型企業」。而2001年賽富成立 的時候，員工總數是2人。
賽富的第一個員工其實是羊東。2001年年初，當時還在軟銀中國的羊東接到電話，希望他能夠加入即將成立的軟銀賽 富基金，當時負責此事的是美國軟銀的創始人Gary Rieschel。Gary其實是思科公司的代表，主要負責思科的投資業務。而思科之所以與軟銀產生交集，就在於孫正義。眾所周知，孫正義在日本做得最成 功的生意之一，就是代理美國各大IT公司的日本業務，後來慢慢演變成日本雅虎、日本思科等等。
「當時軟銀佔有日本思科大概20%的股份，目的很明確，就是要像日本雅虎那樣單獨上市，」羊東回憶說，「但後來思科又決定不上市了，這就使得孫正義少賺了很多錢，感覺被美國人『開了飛機』。」
事後思科覺得確實對不住孫正義，所以就決定成立一隻面向亞洲市場的基礎設施投資基金，思科拿出了10億美金，其中拿出一些股份送給了軟銀。「等於是還老孫一個人情。」羊東說。這10億美金中，有4億放在了中國，就是軟銀賽富一期基金的全部來源。
有 了錢，還得找人。Gary很瞭解中國，要在中國做投資，就必須找中國人。但當時中國的創投行業還遠不像今天這樣火熱，真正做投資的沒幾個人，而大陸人則是 少之又少。「2002年，我們舉辦第一屆中華創業投資協會(中華股權投資協會前身)年會的時候，也就十來個人，我、熊曉鴿這些人當時都是自己提著皮包去深 圳一家酒店報到的，服務員都以為我們是開皮包公司的。」閻焱回憶說。
從2001年年初開始，Gary就陸續招人，最後包括羊東在內，一共招到了8個人，與此同時，他還在為軟銀賽富物色一位Team Leader。據說，他前後一共見過四個人，除了閻焱，其他三位都是當今華人投資圈內名聲顯赫的人物：單偉建、梁伯韜、孫強。
面 試永遠是一個雙向選擇和博弈的過程。Gary當時的原則是，要為軟銀賽富找到一位既能做教練員，又能當運動員的老大，而閻焱多重的人生經歷無疑為他增分不 少：下過鄉、留過洋，工科出身，又研究過社會學和經濟學。當時閻焱的身份是AIG亞洲基礎設施投資基金董事總經理，他已為AIG服役8年。「而且我面試的 人，一定要經過我老婆的首肯。」Gary笑稱，之前確實因為朋友的關係，兩家人見過面。
閻焱也認為Gary是一個非常容易溝通的美國人，但他向後者提出一個要求：已經招完的那8個人，閻焱自己必須再聊一輪。「最後這8個人中，只有Daniel(羊東)留了下來。」Gary說。
羊東等於是在「兄弟單位」之間「轉崗」，所以很快就辦完了離、入職手續，而閻焱則花了一段時間處理自己在AIG的工作交接。「所以羊東比我入職要早，他才是賽富的第一個正式員工。」閻焱笑著說。
閻 焱簡單、直爽的美式做派是他贏得老美好感的一個原因;另一個不得不提的原因是，他是一個業餘高爾夫球高手。在賽富投資的項目中，就有很多老闆是在球場上認 識的，比如怡亞通創始人周國輝。而在來自美國的LP中，甚至有退役轉行做基金的職業球手，這都成為閻焱獨有的溝通資本。
加入賽富之後，有一次閻焱認真地跟羊東說，「我一般能打到70、80桿」，羊東當時心裡想：這哥們太能吹了!「中國人愛吹牛，特別是到了美國愛和自己的同胞吹牛，當時我真不信他能打到那個水準，但打過一次之後，算是見識了。」羊東說。
對 於早年有過一段專業排球運動經歷的閻焱來說，排球和高爾夫的共同點就是都屬於「手藝活」，而做投資，則看腳上勤快不勤快。有一次在深圳，週末早上打了兩個 小時的高爾夫之後，按照約定他去拜訪一家製藥企業，當他穿著背心、短褲，帶著一身臭汗來到這家企業門口的時候，被保安攔住了。人家問這位大叔想幹啥。
「我是賽富基金的閻焱，和你們老總約好了談投資，你讓我進去吧。」閻焱央求道。對方再次上下打量了一番，說道，「是有客人要來，但你不是閻焱，快走開吧。」直到老闆親自下來把閻焱接進去。
作 為當時賽富惟一的LP，思科的戰略很明確，就是以亞洲新興市場為目標，投資與通信產業相關的項目。但是，當賽富遇到了盛大，既有的投資原則就受到了挑戰。 首先，網遊一直都不是賽富關注的重心;其次，當時盛大在海外有兩宗法律糾紛，存在官司風險;再次，更重要的是，老外根本不理解網遊這種商業模式的可行性。
在 賽富當時的投委會中，一共6個人，只有閻焱一個中國人。投委會第一次審核盛大這個項目時，只有閻焱和Gary支持投資，其他人全是反對。賽富的中國團隊顯 然不想放棄這個項目，投委會第二次開會時，閻焱說如果賽富不投，他就自己投300萬美元進去。最後在閻焱和Gary的堅持下，投委會決定向盛大投資 4000萬美元，這在當時創造了中國互聯網公司的一個融資紀錄。18個月之後，賽富以5.6億美元的回報從盛大實現退出。
「盛大是賽富歷史上的一個分水嶺。」閻焱說。
基因
之 所以說盛大是賽富成長過程中的一個分水嶺，不僅是指其給賽富帶來了創紀錄的超額回報，進而確立了賽富在中國VC領域的位置，而且這個案子的「過會經歷」也 讓閻焱和他的搭檔們意識到，在中國做投資，找到好項目是一回事，能不能投它又是另一回事，因為這涉及到最終誰拍板的問題。
2005年，閻焱 和他的中國搭檔飛到美國，先是拜訪常春藤名校，接著是華爾街，他們的目標是能募到3億美元，結果帶回來6.5億美元。這也使得賽富成為中國第一隻以大陸華 人為主的團隊在美、歐市場融資自組的基金。簡單來說，從第二期基金開始，賽富的中國團隊開始有了獨立的決策權。
閻焱從美國回來就興奮地跟熊 曉鴿說：「曉鴿，你們也出去募吧，咱們都可以的!」但有了錢之後，如何更安全地花出去，成了賽富的新課題。2005年前後，光伏產業在中國突然爆發，各地 紛紛上馬多晶硅項目，各種VC、PE也是蜂擁而至，不少企業找到賽富，希望能夠投資。賽富的合夥人們出去轉了一圈之後發現，這是一個很有意思的遊戲規則： 做太陽能產品的時候，公司70%的成本是用電把砂變成多晶硅，而中國是一個缺電的國家，基本靠火力發電，這不僅消耗大量資源，還會造成嚴重污染。
「我 們統計了一下，中國電的成本是最高的，美國4美分，俄羅斯1美分，中國的電價在江西是0.48元人民幣，而江西省為了支持賽維，跟它簽了10年的協議，它 的電價是0.28元。這就等於說，你這個產品投入的成本，要遠遠大於你產生的效益，或者這個效益週期太長，每個十年、八年根本達到不了收支平衡，這不扯淡 嗎?」閻焱說，「你今天再看看這些公司的業績，不都原形畢露了嗎?」
當時閻焱建議同事們逆向思考，就是當別人都在瘋狂「造能」的時候，賽富能不能投「節能」的項目?很快他們找到了雷士照明，一家生產節能設備的廣東企業，雙方一拍即合，賽富前後3200萬美元的投入在雷士IPO時獲得了超過6倍的回報。
不 跟風也有不跟風的「代價」。2004年，已經關注了博客中國一段時間的羊東給方興東發了一封郵件，希望能見面聊聊。在今天看來，博客就是2010年年初的 團購，正在悄無聲息地等待大爆發。第一輪賽富獨家投了方興東200萬元人民幣，隨後又與其他投資人聯合投了1000萬美元。很快就是博客中國的瘋狂擴張， 進而是新浪跟進，最後又以極快的速度被新浪幹掉。
「後來我們也在問自己這個問題，如果再碰到什麼新模式，賽富還會不會投?我想還是會投的， 第一，當時我們並不是跟風，我們是第一波，根本就沒有跟誰;第二，對於一個新模式的領投，本身就有輸有贏，但如果成功的回報率要遠遠大於失敗的損失，那這 個風險還是值得冒的，」羊東說，「賽富現在之所以在移動互聯網上沒有出手，關鍵還是沒有看到讓我們心動的東西，但我們相信這個領域一定會有偉大的產品和公 司產生的。」
2010年年底，團購突然火起來之後，有一位創業者找到賽富，希望賽富能夠投資他的團購公司。在此之前，賽富與這位創業者有過 成功的合作經歷，所以當這位創業者選擇在團購領域開始新的征程的時候，首先想到了賽富。「他當時給賽富的價格很低，簡直就是人情價，但是我們想來想去，最 終沒投，」閻焱說，「不是我們不看好這位創業者，而是對團購這種模式確實沒有一個能夠說服自己的理由。」
在閻焱看來，一個值得賽富投資的模 式，必須滿足兩個條件：第一，不能是紅海，如果像當年搞運動一樣，創業者很激動，投資人也跟著激動，那八成要出事兒;第二，要有一個好的用戶體驗，能留住 用戶，也就是重複購買率很重要。「在中國做Promotion(促銷)這個事，跟美國還完全不一樣，中國現在的團購公司基本就是拿著投資人的錢去補貼消費 者，但中國有13億消費者，你補貼得過來嗎?」羊東說。
梁暉是掌中無限(PICA)的創始人，2010年成功把公司賣掉之後，他被賽富挖來 做了執行董事，主要參與TMT領域的投資。作為一個曾經拿過VC投資的創業者，梁暉對賽富的投資原則有一個直觀的感受。「第一，模式是否具有可持續性，即 這個錢你能賺多久，是一年、兩年，還是打算持續地做下去;第二，能否做到規模效應，即這個事你能做多大;第三，你的競爭門檻是什麼，即為什麼這個事該你來 做、這個錢該你來賺。」
在新農業每年都是投資熱點的時候，賽富早已完成佈局，目前，中國最大的有機蔬菜、有機水稻、有機化肥、有機農藥生產商，都已劃入賽富的Portfolios。「我們從2005年左右就開始下手了。」閻焱說。
有兩個英文詞組經常在賽富的內部會議上被提及：Be critical和Against trend。「現在大家都對盛大和網遊見怪不怪了，但在當時投它是一件很叛逆的事情，那時網遊在中國還是一個很新的模式，不僅老外看不懂，很多中國人也看不懂。」閻焱說。
外 界曾有一種說法，說閻焱20分鐘就敲定了對盛大的投資。「這都TM扯淡，誰能有那麼神?沒有判斷的時候我才不做決策呢!」閻焱激動地說，「你知道嗎，在投 盛大之前，我們已經看過兩家韓國網遊公司了，從產品到模式基本都摸清了，正準備投了，韓國政府出了一個政策，致使我們外資基金沒有投進去。回來後，當我們 發現盛大的時候，做決策基本就很容易了。」
事實上，到目前為止，給賽富帶來最高投資回報率的項目不是盛大，而是完美時空：800萬美元的投 入，4. 6億美元的回報。作為這個項目的負責人，羊東總結說，網遊在中國經歷了三個階段：盛大是1.0，完美和巨人是2.0，騰訊是3.0。「盛大和完美需要花錢 做宣傳，而到了3.0，就不需要什麼宣傳了，因為它已經變成了一個用戶平台。」
當時對於投不投完美時空，賽富合夥人內部是有分歧的，其中一個焦點在於，已經有過盛大的成功先例了，發現下一個盛大的可能性有多大?
當 時池宇峰不停地給閻焱打電話，希望他能去公司實地考察一下。閻焱終於受不了，正好賽富投的一家公司與完美時空是在同一棟樓裡，他就利用一次開董事會的機 會，提前半小時去了池宇峰那裡。據說當時池宇峰和團隊受寵若驚，熱情地帶著閻焱參觀公司，當把閻焱帶到技術部門的時候，一位負責研發的副總打開了一台電 腦，上面展示的是完美時空自行研發的一款「Game Engine」，一看到這個東西，百無聊賴的閻焱突然眼睛一亮，然後就是連珠炮式的追問。「賽富後來投完美，其實就是看重的這個技術。」閻焱說。
原來，早先投完盛大，賽富的合夥人們為了增強盛大的研發能力，曾走遍大半個美國，尋找能夠做出包括Game Engine在內的技術團隊。這一過程基本就讓賽富對網遊的技術路徑有了一個初步的瞭解。所以，當閻焱看到完美的技術時，一下子就明白了這個公司的價值。
「投資是一場馬拉松，不是百米賽跑，你的經歷越多，吃的虧越多，就越容易做判斷。」閻焱說。
血統
閻焱也吃過虧。賽富曾投過一家「概念很好」的公司，但錢投進去了，業績一直看不清楚。閻焱就找對方提供財務數字，但對方一再強調，「Andy(閻焱)你一定要相信我，你不相信公司就是不相信我!」最後這家公司漸漸消失在人們的視野之中。
「我 其實是一個很理性的人，就怕遇上那些感性的創業者，當一個創業者感性壓過理性的時候，就很危險了。投資人也是如此。」閻焱說。現在，賽富有一支6個人的團 隊，每月通過一款軟件對賽富投資的每一家公司的財務數字、庫存信息等進行分析、整理，哪家有問題，哪家有異動，一目瞭然。
對數字極為敏感，是閻焱的一個特點。「別看我整天風風火火的，其實哪家公司投了多少、股價怎麼樣，這些東西都在我腦子中裝著。」閻焱說。賽富一位副總形容閻焱是「既Tough，又Nice」。
在賽富所有投過的項目中，90%以上是領投或獨投，IDG、弘毅、高盛，是與賽富合作頻率較高的幾家著名機構。「領投的一個特點就是你要做出所有的投資協議書、框架書、法律文件等，這些賽富有一個固有的流程，專門的人做出來之後我們會直接與合作夥伴分享。」閻焱說。
在 賽富，80%以上的員工同時具有國內名校和海外留學背景。參與凡客項目的副總裁蔡翔最早畢業於清華，在國際知名諮詢公司做過一段時間之後加入賽富，而後又 離職去哈佛讀MBA。畢業後有一次去香港，順道拜訪閻焱。「我們約在賽富寫字樓下面的咖啡館，等了一會我看見他穿著大褲衩就下來了，非要讓我去樓上看看新 辦公室。到了上面一直跟我說，『看，夠氣派吧?』」蔡翔回憶說。就這樣，蔡翔又回到了賽富。
閻焱說這種用人取向至少保證了這是一群智商很高的人。某種程度上，這也與2005年賽富第一次在美國的成功融資有關，當時去的三個合作人，閻焱是普林斯頓畢業的，其他兩位也都是常春藤名校畢業的。「在美國非常講究校友圈子文化，如果你有這層資源，就很好辦事。」閻焱說。
但 再精英的機構，在中國做投資也需要接地氣。在東北投資了一家有機大米企業之後，閻焱把公司所有員工都拉到北大荒農場，體驗一下大米是怎麼種出來的。「那個 地方距離中俄邊界只有50里，真正是面朝黃土背朝天，」閻焱說，「什麼叫公司文化?就是你不能光喊口號，而是要把它變成一個Collective Behaviour，社會學上叫群體行為。」
同樣是畢業於清華、在美國留學的羊東有自己的投資「口味」：對草根創業者頗有好感。2005年 接觸58同城的時候，58的天使投資人蔡文勝還不像今天這樣知名，「普通話說得很差」。但是，這並不妨礙羊東對其產生敬畏。「他一說起來這個領域的事，會 很在行、很懂，」羊東說，「姚勁波也是，什麼背景也沒有，很年輕，一激動話就說不利索，但會讓你覺得他是真的相信自己。」
而在精英化團隊背 後，實際上是一個多元化的人才結構。「我對賽富最大的感覺就是什麼背景的人都有，有做投行出身的，有諮詢公司出來的，有大陸人，有海外華人，還有外國人， 這對看問題的視角非常有益。」賽富執行董事李堅說。事實上，李堅就是一個典型的「多元人」：廣東出生，移民到香港，在美國求學、工作，又回到亞洲、大陸。
當 一個機構的人才足夠優秀、足夠多的時候，最大的問題就是如何避免官僚化。賽富副總裁何明科曾在國際著名諮詢公司做過，而後去美國留學，來到賽富之後，他發 現工作過程中幾乎要與公司所有人處理事情。「這裡不像有的投資機構，找項目的只負責找項目，管項目的只負責管項目，而是每個人既可以找項目，也可以參與管 項目，而且業務上有什麼問題，可以找閻焱、羊東他們交流，沒有那麼多層級。」何明科說。
在賽富，過一個項目每個部門的人都會來參加，從投資顧問、投資經理、法律顧問、財務顧問、合夥人等等，都有權發表自己的看法，而且鼓勵大家「挑刺兒」。閻焱說，「我有一票否決權，但沒有一票贊成權。」
作為賽富「最老」的員工，羊東說閻焱其實是一個很樂於溝通的人。「比如他看到特喜歡的一個項目，會給我打電話，但如果我覺得有什麼問題，他也能聽得進去，就會慎重地做出選擇。」
但 不可否認的是，閻焱的直性子也總是讓身邊的人戰戰兢兢。不久前的《創業邦》年會上，閻焱受邀並發表演講，他在其中提到，中國有一些壟斷性國企做的就是猴子 生意(Monkey Business)，即你把一隻猴子放到老總的位置上，企業照樣能盈利。回到公司，他的助理提醒說，以後您說話小心點，要不又像上次那樣得罪人。閻焱則像 一個剛被大人批評了的小孩，無辜地說道，「那又怎麼了?」
當年籌備盛大上市的時候，賽富派出兩支團隊，一支整天泡在盛大公司裡面，準備相關 文件;另一支則是處理盛大的法律糾紛。本來閻焱是與起訴盛大的那家韓國公司談判的，但幾個回合下來，暴脾氣的閻焱與那個同樣急性子的韓國老闆根本談不到一 塊，沒幾句話就會吵起來。後來改由賽富另一位合夥人、現TPG合夥人黃晶生出面。
「這個韓國人在會議室談著談著就摔東西、揪自己的頭髮，後 來我瞭解到，是因為他的兩個兒子剛剛服毒自殺。」黃晶生回憶說。他怎麼鬧，黃晶生都不會理他。後來事情突然出現重大轉機，就是韓國警方發現，他的兩個兒子 不是自殺，而是被他拋棄的那個情婦派黑社會殺死的。這個時候，他開始把所有精力放在了另一場官司上，也就顧不上與盛大糾纏下去了，很快就結清了官司，為盛 大IPO掃清了最大的障礙。「所以，對於成功的投資來說，運氣也很重要。」黃晶生說。
「我母親說我小時候後腦勺上長有反骨，」閻焱笑著說，「有話直說，這是我性格的一部分，我感覺自己不是得罪人。」那次在三亞，雷士照明創始人吳長江說，幾乎每次開董事會，都會和閻焱爭論，但從來不會傷和氣，因為大家都知道這是解決問題的一種方式。
如 果你問閻焱人生中做得最自豪的幾件事，一定包括他剛到美國時參加過的學生運動。「那時很辛苦，最舒服的時候就是晚上回到家聽聽音樂。」在賽富十週年的主題 演講結束之後，閻焱給在場的每一個人播放了他最喜歡的一首歌，來自Frank Sinatra的《My way》：「And now the end is near. And so I face the final curtain. My friend I'll say it clear. I'll state my case of which I'm certain. I've lived a life that's full I've traveled each and ev'ry highway. And more much more than this. I did it my way……」
