阿里巴巴回爐再造SNS

2013-04-22 NCW

淘寶和整個阿里巴巴集團將用SNS思路整體重構◎ 本刊記者王姍姍文一個在阿里巴巴集團內部懸置三四年的問題——“我們到底還要不要做SNS（Socia Networking Services，社交網絡）？”——終於到了一個決策節點。

在互聯網領域，SNS 實現的基於“朋友關係”的信息分享和互動，無疑是當下最重要的技術突破，並在一個又一個成功的平台級產品中證明著它的能量——從 Facebook 到新浪微博、再到騰訊微信……

人人都想做SNS，但真正平台級的SNS 永遠只有一兩個。對於擁有中國最大的電子商務交易平台——淘寶的阿里巴巴集團，SNS 也是一直以來的夢想和可以預見的創新空間。

阿里巴巴過去幾年針對淘寶平台的SNS 化嘗試並不成功。從模仿出發，阿里巴巴最初想打造一款獨立 SNS 型的平台級應用，這個願望始終沒有真正落地。隨後，阿里巴巴又嘗試在站內做一些社區化導購，但終究只是一些 “小打小鬧” ，不成規模。最終，管理層從各種尷尬努力中倒逼出來的結論是： “這些好像並不是我們想要的。 ”專屬於阿里巴巴的 SNS 產品應該是什麼樣？如何讓 SNS 的理念和產品貫徹成為支撐電子商務的底層基礎？全新的通用 SNS 平台產品，將是對舊有商品展現邏輯的全面顛覆嗎？

進入2013年，阿里巴巴的管理層索性將自己重新拉回到“電子商務 SNS 化”這一命題的起點。4月，阿里巴巴數位高管均對財新記者表示，未來絕不會把淘寶裝進一個長得像 Facebook 或者微博那樣的 SNS框架產品中。

也恰恰在這個時點，阿里巴巴對內正熱火朝天地展開一場自公司創建以來規模最為龐大的架構重組。

根據阿里巴巴今年1月初對外公開的架構方案，公司的“腦部”機構包括向董事長匯報的戰略決策委員會，以及向CEO匯報的戰略執行委員會， “腦部以下”是一個包含了25個事業部的龐大矩陣。

這場架構重組的玄機，恰與其苦苦思索多年的電子商務 SNS 化息息相關。

阿里巴巴似乎如夢方醒——淘寶平台本來就是一個從社交關係到信息分享、互動皆規模巨大的SNS社區！

不需要一個新平台

很多年前，阿里人就開始用 “生態圈”來定義淘寶。

這個定義包含兩層含義：一是描述這個交易平台承載的 “物種”的多樣性——不僅有賣家和買家，也包括針對供應鏈各環節的大量第三方配套服務機構，以及負責維護淘寶運營的阿里巴巴員工；二是描述了在這個自然進化而成的複雜系統中呈現出的協同狀態：大家在各個角色上分工協作，分食著因線上商品交易成功帶來的收益。

直到最近一年，淘寶因為苦尋SNS 外殼而不得，重新自我審視後終於恍然大悟——各種買賣關係之間原本就有各種信息流動，這個生態圈天然具備SNS 社交網絡的核心特徵。

“什麼是 SNS ？其實就是很多人來製造信息的同時，也在訂閱信息。我看我想要的，然後我也為這個生態圈貢獻我能貢獻的東西。 ”阿里巴巴集團執行委員會成員張宇認為，從這個角度去看，淘寶不缺 SNS 的特徵，因此淘寶完全不需要再費心打造一個並行于交易平台之上的獨立 SNS 社區化產品，而只需要用 SNS的思想來做好運營。

阿里巴巴高管都有一個出自金庸小說人物的別名。2004年加入阿里巴巴的張宇，花名“語嫣” ，是阿里巴巴自己培養的核心高管之一。她曾任淘寶市場總監、運營總監以及淘寶商城運營副總裁，2009年出任阿里巴巴旗下口碑網總經理，向時任淘寶網總裁陸兆禧匯報。

2011年，她調任阿里雲計算無線運營部總經理，後升任阿里巴巴集團戰略部副總裁。2012年3月，聚劃算總經理閻利珉因腐敗案被罷免後，張宇重返淘寶接替其職。這次架構調整後，張宇成為阿里巴巴集團戰略執行委員會成員，分管與淘寶共享平台相關的行業運營事業部、用戶運營事業部、互動應用事業部、營銷產品事業部、商家運營事業部。

“我們只想要SNS裡面的那些思想，用這些思想去進化我們的運營——每一個人從自己的需要出發，說白一點，其實是共建共享的一個思想和機制，這也是我們整個大數據時代要思索的東西。 ”張宇對財新記者表示。

淘寶向第三階段進化

如張宇所述，淘寶運營思路的進化已進入第三個階段。淘寶誕生之初，脫胎于 eBay，隨後陷入與 eBay 在中國市場的肉搏式競賽，那時淘寶的運營思路是“要比eBay中國做得更像 eBay” 。

在市場開拓的原始階段，很多賣家主動承擔了教買家“如何開通支付寶選擇商品”的責任——這本應是淘寶“小二” （淘寶運營人員的通稱）的責任那時，買家、賣家與“小二”之間的關係都很和諧。淘寶的交易商品數從幾千萬迅速突破了“億”級，截至目前已達到大概七八億個品類的量級。

這麼多商品，如何管理是個大問題。買家如何選擇，淘寶的商品搜索如何更有效地為買家呈現其需要的產品大約從2006年開始，淘寶陷入銷售商品目錄極大豐富帶來的運營難題。

這段痛苦時光經歷了大約三年，淘寶最終進入一種類工業化的管理階段通過制定完善各種遊戲規則，交易效率大大提高，但同時也損失了 “個性化”而且，這種運營思路發展到後期， “小二”與賣家之間進入一種 “攻防狀態”上有政策下有對策，信用炒作、差評師以及“爆款”這樣嚴重影響生態和諧的新問題層出不窮。與此同時，隨著 “小二”權限日益集中，腐敗滋生。

作為平台運營者，阿里巴巴對淘寶生態圈的終極理想，是希望容納各個不同角色在這個交易平台上安居樂業，消費者在這裡實現個性化的購物體驗。但是，工業化運營方式帶來的各種附生品，似乎讓淘寶離這個目標漸行漸遠。

舊有運營模式如何能被 SNS 式的運營思路逐步取代？淘寶目前找到兩個主要的突破口。一是信息集中方式，或者說在信息運營上要重新用 SNS 的思路去打磨；另一個則要針對在工業化運營模式下一味追求效率而弱化的社區氛圍補課，這既包括重構買家與賣家的聯繫，也包括優化買家與買家之間分享的氛圍。同時，淘寶也在重新思考 “小二”在整個社交關係中的位置。以前“小二”作為規則制定者和執行者，夾在賣家和買家之間，各種出力不討好。

現在，基於SNS 共建共享的核心思路，淘寶開始嘗試“還權賦能”的可能性。

“我們發現當我們往後退的時候，我們才能用互聯網方式真正解決問題。

去年我們嘗試做了一些事，比方說把賣家的一些權力還給他，還有買家、賣家的關係維護，我們能不能給他們更多自由。 ”張宇告訴財新記者，淘寶“小二”們曾經這樣反問自己——生態圈裡面有沒有上帝，有沒有人來決定誰生誰死？雖然目前這些問題還沒有答案，但淘寶的“小二”們至少想清楚了一個問題——“我們不是這個上帝” 。

未來， “小二”的使命就是讓各個角色都能在 SNS 化的淘寶平台上“安居樂業” 。其具體角色則從手握巨大資源的裁判變成數據運營者，資源的流向將完全憑借基礎規則以及數據分析。讓淘寶進入 “無為而治” ，順便摧毀導致“小二”腐敗的形成機制。

集團運營 SNS化

實現淘寶的 SNS 化，並非阿里巴巴的終極夢想。2013年春天，杭州阿里巴巴周邊所有能開會、吃飯的地方生意爆棚。

從運營計劃會、預算會、共創會、匯報會到一年一度的人才盤點……阿里巴巴人把會從辦公室開到餐館，熱情高漲。

之所以產生這樣的景象，是因為今年初阿里巴巴宣佈的新一輪組織架構調整方案。半年前剛組建的七大事業群被改編為25個事業部，業務發展由各事業部總裁（總經理）負責。在官方發佈的新聞通稿中，阿里巴巴說， “這是公司自成立以來規模最大的一次架構重組” 。

公司原有決策和執行體系被升級為 “戰略決策委員會”和 “戰略管理執行委員會”的雙層格局。集團決策委員會成員包括多位阿里集團副總裁以上的高管成員，戰略管理執行委員會成員包括姜鵬、張勇、張宇、吳泳銘、張建鋒、陸兆禧、王堅、葉朋、吳敏芝等九人。

阿里巴巴員工對新一輪重組的反應相當淡定。他們給這九位來自一線業務單元的高管起了 “分管副市長” 的綽號，因為他們每人都分管幾個事業部，就像一個副市長管好幾個“局” 。

“擁抱變化”是馬雲在內部長期宣講的企業文化之一，也是阿里巴巴最異于其他企業的一種成長狀態。員工必須習慣。2010年以來，阿里巴巴如 “造山運動”一般的架構重組已曆數輪。從2010年完成淘寶“一拆三” （劃分為淘寶網、淘寶商城以及聚劃算三大業務公司），到2012初提出 “One Company” ，再到2012年7月以 “七劍下天山”命名的七大事業群的組建，然後是半年後的25個事業部……不能擁抱變化，就無法在阿里巴巴的土壤中存活。

新架構更強調 “扁平化” ，希望通過更充分的授權，激發各事業部自身的創新能力。架構調整再度觸發了中層管理人員的內部大輪崗。對於25個部的建制細節，阿里巴巴最高管理層從2012年10月開始，花了三個月才討論完成。其中包括垂直類業務，也包括支付、物流、雲計算等基礎共享業務平台。

一個更令人吃驚的變化，是集團改變了沿用了十幾年的主要看交易流水額的考核方式。

阿里巴巴集團首席風險管邵曉峰對財新記者介紹說，2013年集團對各事業部只考核三條聽起來很務虛的指標：創新、協同、案例。 “我不考核具體數字，你要告訴我具體的事——今年哪些是你在負責領域里所做的創新，哪些與協同有關的事，甚至有些做的不是為了自己、是為了別的部。此外，哪些事也許並沒在今年發揮作用直接引發數字上的變化，但是它對未來發展打下了很好的

基礎……”

各種垂直業務之間跟底層平台的磨合一直令阿里巴巴感到困擾，因為垂直業務需要快速反應，而平台業務追求平台完整性和穩定性。同時，與上一輪拆分所形成的“七大事業群”的架構相比，25個部之間的關係結點更加錯綜複雜。因此，新一輪架構調整帶來的最直接變化，是公司內部沒人能說清下一步該怎麼做，連馬雲也說不清——你到底做什麼，我到底做什麼，大家一起能做什麼，怎麼避免衝突、避免資源浪費等。

這時候的阿里巴巴，看起來幾乎處於 “失控”邊緣。但集團總參謀長曾鳴對財新記者表示，公司最高管理層對這種短暫失控有相當高的容忍度，因為他們在決定對外扔出25個部的那一刻內心就很清楚，這麼大規模的扁平化架構，再用傳統方法是管不了的。公司高層祭出此招的用意，恰恰是要用這種“管不了”的局面，倒逼業務團隊自己嘗試新的運營思路。

“我去年年底在內部也反複跟大家講，先別去想部本身，最難的是找部後面共同的東西，那個東西我們現在可能說不清楚，但把那個共同的東西、協同機制梳理清楚，比讓所謂每個部用傳統方法跑起來要重要得多。 ”曾鳴說。為了找到答案，各事業部隨即展開了各種維度的內部討論以及事業部之間的自發溝通。與此同時，以“阿里味”命名的公司內部 BBS 論壇系統也在過去幾個月變得空前活躍。

實時互動、充分溝通以及透明數據分享……這是一種 SNS化的互動方式。

“過去兩個月我們最開心的一次，是集團內部的運營匯報會，來自淘寶共享平台的三個‘80後’講他們未來的想法，中間大家自發鼓掌了好幾次。 ”曾鳴告訴財新記者，這一輪看似信息過度爆炸的內部大討論在持續數月後，終於帶來驚喜。三個 “80後”對著馬雲侃侃而談，稱未來淘寶共享平台應該變成一個內部開源系統——理論上，通過共建共享，所有垂直業務部門的個性化需求都可以更好滿足。這會從根本上解決部跟平台、垂直業務跟平台之間理不清的衝突——不管什麼是你做，什麼是我做，最後是我們一起來做。

“我們要讓整個系統轉起來，讓它越來越變成一個 ‘自組織’——有自己的能量、自己的協同方式，就像太陽在銀河系，太陽又有自己的衛星體系。 ”當然，這一切目前只建立在理論層面。

縱橫交錯于阿里內部的系統複雜得多，加之各種歷史問題，怎麼把這套新的運作方式建立起來，連一向熱衷推演的曾鳴也不得不承認，的確很難。所有理念最終要有產品來承載。目前，負責阿里巴巴內部整個信息溝通系統搭建的，正是阿里巴巴集團下一任CEO陸兆禧。

“現在大家都知道我們要用一種SNS 化的互動方式跟同事交流互動，讓信息最充分地透明跟分享，這個產品該怎麼做就比較明確了。 ”曾鳴透露，一套由阿里自我摸索的互聯網化的內部辦公系統已初顯雛形，爭取今年年底跑起來，這會從根本上提升集團運營效率。

而未來，這套系統還將逐步與外部的客戶服務體系打通。

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