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餐飲服務業正成為台灣的明日之 星。《管理相對論》邀請上市餐飲股王王品集團董事長戴勝益與專長國際企業管理的政治大學企業管理學系教授于卓民連續對談兩期。

今日，台灣餐飲業積極走向中國市場，在大幅增加人才下，若無文化做根基，管理水平難以維持。戴勝益將形而上的價值化為實際規範：「王品憲法十一條」、「龜 毛家族二十八條」（編按：王品員工守則），規定王品員工必須登百嶽、走萬步、不炒股、限制買車金額。本期對談重點：到底企業文化可以「管」到多深？當企業 文化養成和成長衝突時，該如何取捨？

開名店等於做事業？沒文化特色只是做興趣

政治大學企業管理學系教授于卓民問（以下簡稱于）：王品的企業文化具體表彰就是王品憲法、龜毛家族，這個文化對你企業經營起來，它帶來什麼樣的效益和挑 戰？

王品集團董事長戴勝益答（以下簡稱戴）：我先說背景，為什麼會有這樣的文化。

服務業和製造業是不同的。製造業的優勢是表現在它的技術、資金、市場、產量和效能；服務業是相反的，表現的是所有的人與人心裡的想法、他們的氣質和表現。

比如說（台積電董事長）張忠謀想做一個晶圓廠，至少要五百億（元）嘛，但我們要成立新品牌，一千萬（元）就夠，如果沒有文化當作你的特色，其實你就沒有把 一家店，變成一個企業，終究到最後會變成一個名店，那個不叫企業，那個叫作興趣，它是沒有辦法變事業的。這是我的第一個認知。

第二個認知就是張忠謀所說的，一個企業的策略，有十年的優勢；一個企業的福利或薪資的優勢它只有一年；企業文化可讓企業有二十年的優勢。

中鋼就是一個例子，趙鐵頭（中鋼前董事長趙耀東）下來，現在三、四十年了，還是這樣，當董事長的就要住在辦公室後面的小房子裡，還是不能有任何同學會、標 會，不能有任何借貸喔，你就知道趙鐵頭當初想得很遠。這就形成現在中鋼苦實、很有效率的企業文化，三十年還是這麼強。

于：你要求不能炒股，（要）登百嶽、行萬步，為什麼要規定到工作外的時間？

文化應強勢或弱勢？重點在是否具有影響力

戴：要改變他的價值觀，這是第一點，第二，就是要製造革命情感，你也當過兵嘛，男生當兵後，一群老男人聚在一起，就講當兵的事，說在成功嶺怎樣怎樣，那種 革命性的感覺、痛苦和情感就出來了。

于：這種革命情感對企業文化的塑造，它的連結是什麼？

戴：國父說：「國者人之積，人者心之器。」說這個都有連結。文化就是一個悶燒鍋，把東西丟下去，最後都會悶熟。如果沒有好的企業文化，就是一個開蓋子的電 鍋，丟進去，生豬肉就是生豬肉，生魚就是生魚，它就不會融合在一起。文化是悶燒鍋悶進去，再怎麼頑強的人，都會受到影響。

其實，我認為王品是一個非常弱勢文化的公司，我是非常客氣、低調的，會讓大家用另一種方式來接受，像我們公司是說好了，不可以大小聲的，謝謝是我們的語 言。明明是氣得要死還是要說謝謝，就是很弱的影響力，但很持續的影響力，有些地方很強勢的文化，例如說郭台銘也是個文化，他的文化就是效率、威嚴、即時， 他很強勢；但是王品剛好跟他是相反的。

于：所謂強勢和弱勢，我定義的強勢是硬加在你身上，有的是你自動會接受，不過你怎麼界定今日的投資，對企業文化是有幫助的？

戴：舉一個例子，像我們同仁生日的那個月，可以在該店裡吃一客免費的（餐），然後就很多人說，可不可以不管去哪一家店，回來之後報帳就可以了，我說不可 以。

給福利就能養文化？關鍵在有無讓效果翻倍

于：福利跟文化的建立是不一樣的。

戴：不一樣，然後目的何在，石二鍋這個（員工）只能在該店吃，他在該店吃，每個人會過來給他拍拍說，你今天生日，因每個人都認得他。如果這個石二鍋的跑去 夏慕尼吃，誰又認得他？這就變成福利。

于：福利是給你吧。文化我們希望是共享的。

戴：你要一直感覺，一塊錢要當兩塊（錢）用。他們生日那餐，除了他自己享受那餐外，還要把大家的感覺聯繫，double（雙倍）。

于：回到企業文化改造，要讓新進員工變王品人要多久？

戴：大概要半年吧！

于：王品藍圖二○二○年要展店一千家，人才培育速度趕得上展業需求嗎？

戴：我們不是科技工廠，成長是等差級數，不是等比級數。

（科技業）技術資金到位就做了，人很少。這個（指餐飲業）需要很多人，所以我希望兩岸都能控制在成長比率不能低於一○％，我稱為天理一○％，不超出三 ○％，那最安全。

用年輪的方式成長，每年形成三公分，這樣是健康的。如果說有一年忽然二十公分，那一年是有問題的，那年所用的人和所用的店長都有問題。

于：餐飲業有兩種前進大陸模式，一種是找到真空市場，講速度，快速擴張卡位，但企業文化養成卻需要時間……。

戴：完全沒有卡位問題，星巴克最近十四年才進來，難道他們沒有市場嗎？在他們進來之前，台灣大大小小的咖啡廳早就滿滿超過一萬家，但是星巴克過來，那些就 退了，星巴克過來三百家，他們就退三百家，所以只要你準備好了進去，就是別人要讓位給你。

如何滿足股東需求？會衝規模不保證活得久

于：投資人會對這樣的成長速度滿意嗎？你一方面給員工入股，他們是股東，對成長也有需求，這不會產生矛盾？

戴：我這一點也是要跟人家不一樣，你看我第一點就是奉勸大家不要來買我們的股票，第二，我們也不給外面任何人來投資，除了證券商。

于：現在你們掌握大股，五十年後的經營者，股權可能分散，難道不會遇到成長和股東權益衝突的問題？

戴：一定會，只要那些文化都在，三根柱子、龜毛家族在，影響也是有限。

于：總結來說，你認為企業的快速成長和文化的維持是矛盾？還是可以並行的？

戴：以服務業來說是有危險的，一個公司的規模是取決於公司主管的能力；一個公司歷史的長久是取決於老闆的品德。公司的能力很強，規模很快就很大；但是不能 保證企業會長久。換句話說，公司要能發展，要有能力也要有品德。品德很好，但沒有能力也沒有用。如果有能力沒有品德，它會瞬間很大，但什麼時候會縮小或出 問題也不知道。

【延伸閱讀】王品3層次企業文化同心圓

第1圈 企業文化3大核心守則：●任何人都不能接受廠商100元以上好處。●同仁親戚禁止進入公司任職。●不得與同仁親戚做買賣交易或業務往來。

第2圈 基本精神王品憲法11條：舉債金額不得超過資產30%、公司或董事長不得為他人背書保證等。

第3圈 執行方式龜毛家族28條：總部同仁每日步行1萬步、買車不得超過150萬元、禁止炒股僅能投資、高階同仁每年吃完100間餐廳等。

註：企業文化是核心、基本精神不能動、執行方式可因地制宜調整，但不能違反王品憲法。

資料來源：王品集團

【延伸閱讀】名師觀點：企業文化越強，排外性也越強

企業文化和成長孰重？我覺得文化是最重要的。企業優勢有3種：技術、管理、文化。有了文化，員工會正確使用企業的優勢，服務業必須第一線面對客戶，如果能 先建立文化，越到後期，企業和競爭對手的距離就會拉得越大。但是王品選擇企業文化的代價就是穩步成長，而非倍數成長。

但是成長快也不表示不能把文化建構下去，這是有條件的，像是美國公司到大陸去，整個文化流程傳輸很快，可以很快複製，因為他們已經國際化很多年，所以文化 的傳輸方式已經成形了，這點和台灣企業不同。台灣企業可以選擇成長很快，不要企業文化，但是能不能活得很長是另外一件事情。要注意的是，越能導引整個員工 走向的企業文化，基本上排外性是滿強的；挑戰則是，當環境改變，企業文化可能要改時，反倒沒有力量來改它。

口述：政大企業管理學系教授于卓民