📖 ZKIZ Archives

拉手網人事風暴：創始人吳波被架空

週一，有消息稱拉手網董事長兼CEO吳波離職。隨後，拉手網出面否認該傳言，稱吳波仍然擔任拉手網董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。但對吳波是否辭任CEO一職未有明確回應。

但南都記者從拉手網內部獲悉，資本方自今年開始已經全面介入拉手網的日常管理，升任COO的周峰全面負責拉手網日常運營，吳波職權被架空，並最終脫離了C EO職位。

繼近期雷士內訌風波後，創始人與投資方博弈的故事再一次上演。不過，拉手網投資方金沙江創投合夥人朱嘯虎向南都記者否認，吳波卸任CEO是資本方的決定。

不是資本方決定？

面對吳波是否被資本方要求卸任C E O的疑問，朱嘯虎並不願意多談。「這是公司內部的決定，不是資本方的決定。」隨後，朱嘯虎表示新聞稿已經解釋清楚，就匆匆掛掉電話。(來源:南方都市報 南都網)

金沙江是國內最早進入團購的風投之一。2010年6月，金沙江領投了拉手網首輪500萬美元的融資，其後分別在2010年12月、2011年4月繼續參與了二、三輪的融資，這三輪融資共計為拉手網完成超過1.6億美元的融資。

拉手網IPO資料顯示，IPO前，金沙江創投擁有拉手網約31 .6%股權，而吳波及其妻子合計擁有16.4%股權，IPO後，前者擁有26.5%的股權和15.7%的投票權，後者擁有13 .4%股權和37 .4%的投票權。

拉手網內部人士表示，因為投票權比例高，吳波最終得以保留董事長的職位。截至發稿為止，吳波並未接聽電話，拉手網官方以「時機不合適為由」不再對此回應。

週一，拉手網的官方聲明稱：吳波先生作為拉手網公司的創始人、董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新，對公司未來戰略規劃和整體運營管理仍具有不可替代的影響力。聲明同時表示，拉手網各項業務發展平穩，團隊穩定。

不過，拉手網內部各種人事變動似乎一直在發生。南都記者獲悉，自去年中至今，C FO張儉、副總裁宋黎明、市場總監及副總監、公關總監已經陸續離職。中層隊伍中，由於策略調整業務板塊合併或關閉，比如「優惠券頻道」的關閉，也導致經理級別的人員不斷流失。

隨之而來的，則是投資方人員開始進駐拉手管理層。內部人士透露，最開始是去年夏天投資方調遣了一位黃姓高管進駐拉手網擔任人力資源總監，該人士今年已經升任為人事副總，其後該高管再從噹噹網和1號店挖來新的分支負責人，其中包括今年3月從噹噹網挖角的商品團購的負責人。

另一個代表是，以副總裁級別進入拉手網的周峰。「目前，周峰已經升任COO，全面負責拉手網的日常運營。」

上述人士透露，今年6月以後拉手網內部口徑是「不打算再上市」，而吳波在此時已經被架空。

上市遇挫成為導火索

「利潤低，擴張快，成本控制不力」，內部人士認為，這是資方對吳波管理不滿的主要原因。而上市遇挫，最終成為了導火索。

今年6月，拉手網正式宣佈撤消IPO.拉手網市場部副總裁牛麗華在接受南都記者採訪時表示：「美國資本市場環境不好，撤消IP O有助於拉手網增加團購業務的靈活性。」她表示，目前拉手網的現金流和資金儲備仍是行業第一，全國已經有三分之二的站點實現了盈利。

一位拉手網的銷售告訴南都記者，因為上市拉手網丟失了很多客戶，直到現在才開始重新追回客戶，想重新把市場份額搶回來。「上市的首個目標是什麼，要盈利。盈利怎麼辦，要控制成本，只有停掉很多推廣，但在這過程中肯定會直接影響賣量和流量，賣不好肯定就影響客戶的選擇。」

拉手網內部人士透露，拉手網直到今年4月仍在考慮IPO事宜，但市場環境一直沒有好轉。「處於上還是不上的糾結中，當時拉手已經被投資方要求進行成本控制，最明顯的是4月拉手網大幅減少了團800、360導航等三大導航網站的廣告投放。」

不過，停掉導航網站廣告後，渠道丟失壓力也在加大。導航網站團800統計數據顯示，今年3月拉手網的銷售額在達到2.59億元後開始下跌，4、5、6月的銷售額分別為1.94億元、1.81億元、1.83億元，銷售排名至6月已經跌至第五名。

有 團購行業的人士表示，「盡快上市」一度是吳波和朱嘯虎共同的觀點，由此並不太重視技術積累，而把精力都放在銷售和擴張上。這個觀點在早期體現為大規模的拓 張，拉手網曾經用四個月覆蓋了超過200個城市，高峰時他的銷售隊伍達到美團的3倍，地面公車站、央視都出現過「團購上拉手」的口號。

但是，相對應的卻是內部管理的鬆動。上述銷售表示，拉手內部對銷售的規章制度時時在變化。「銷售不光是簽單，把單子簽回來以後排單、錄入合同、發郵件申請、等著上線，上線後處理客戶的問題，一個單子簽回來到這個單子下線，什麼問題都要銷售來解決。」

團購行業融資斷流

團購專家胡琛認為，「速度為王」一直是拉手的特色。「你不能簡單地評論對錯，因為當時行業的發展就強調圈地。只是惡性競爭持續，團購毛利率低，企業要面臨撐下去的問題。據瞭解，目前團購網站通常仍與商戶按1︰9分成，團購網站的實際結算收入約為總單價的10%.」

C hinaventure投中集團的數據顯示，2012年團購行業完全沒有新的資金進入。有不願具名的投資界人士表示，金沙江創投在拉手網上的投資應該達到4000萬美元，即便上市成功，曾經的高估值也難免面對風險。

在胡琛看來，由於資本背後的推手，團購這場遊戲早已將中小網站請出了主賽場，團購行業的競爭已經走入第二輪淘汰賽的階段。「即使前十名的團購日子一樣不好過，雖然美團、拉手等紛紛宣佈今年的盈利計劃，但從目前行業現狀來看並不容樂觀」。

一位曾經在24券工作並轉行的員工表示，普通員工感覺不到企業的虧損，但明顯地感到在2011年年底的時候行業已經收縮很快，讓人有種不好的聯想。「規模收縮後所有部門都會有變動，那時候不用裁員自己都想著找下家，想著估計剛找到也差不多裁到自己了。」

拉手網跌出團購三甲背後：吳波唯IPO論埋隱患

在拉手網之前，吳波已經進行了4次創業，焦點地產網、B2B電子商務網站拉拉手兩家併入搜狐，影立馳、TVix最終借殼上市。這幾次創業均以資本併購的模式結束，表面看上去成功，卻也隱藏著一種「失之交臂」的味道。

一方面，急速擴張讓拉手迅速獲得了市場份額，奠定了規模效應;一方面，唯IPO論的生存方式卻讓其難以進行精細化的管理，無法注重效率。

「吳波已經投入到另一個垂直的服裝類B2C項目中，這應該就是所謂的『業務創新』。」在這個拉手網內部人士的理解裡，吳波已經投入到他的第六次創業中。

上週，拉手網發表聲明否認吳波離職，表示其將作為拉手網公司的創始人、董事長，繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。在拉手網之前，吳波已經完 成了4次創業，焦點地產網、B2B電子商務網站拉拉手兩家以1600萬美元的價格併入搜狐，3年後靠影立馳、TVix捲土重來，將視頻分享概念帶入中國並 最終借殼上市。

這種獨特的經歷，使得「上市」從一開始就成為了拉手以及吳波創業的主題。「對於普通的企業來說，上市只是融資的手段，但到了拉手就成為了經營目標。」業內人士認為，這種導向最終令拉手疏離了團購榜首。

唯IPO論生存

2011年10月29日，拉手網向美國SE C正式申請IPO，並計劃在納斯達克上市。2012年6月，拉手網申請撤回IPO計劃。在此8個月期間，成功登陸美國市場的公司寥寥可數。

但儘管如此，拉手網內部人士透露，他們從來都沒有放棄過上市的想法。「資本市場遇冷，吳波也沒有放棄上市的想法，在2011年底和今年4月都還進行過嘗試，雖然最後無功而返。」

一位離職的拉手網人士透露，在上市之前拉手每週高管例會的核心就是「離IPO有多少天」，然後由此來制定發展計劃。「最典型的就是，盈利是IP O最核心的考察數據，控制成本的方式就是停止推廣、裁員，但是商家一點不關心公司的整個數據，商家要看的就是網上你賣的數量，幾個月就丟失了很多客戶。」 一位拉手網的銷售人員向記者表示。

在上述人士看來，拉手網成立以來，一切制度與策略都在圍繞快速上市的目標，這最終導致其瘋狂擴張，以及粗放的管理。「IPO前拉手已經著手將月 營業額在60萬以下的站點撤離，但一方面吳波卻不斷以上市鼓勵員工努力工作，很矛盾。拉手是團購行業融資最快最多的企業，錢卻燒得那麼快，這是經營策略的 問題。」

從創辦開始，拉手網共計完成了3輪融資，分別為500萬美元、5000萬美元和1.11億美元，共計1.66億美元。而IPO文件顯 示，2011年前9個月拉手的淨虧損為5.72億元人民幣，毛利潤不足0.9億，截至當年9月拉手現金及現金等價物僅為6.41億元人民幣。「融資，高速 擴張，再融資」一直伴隨著拉手網的成長。一位風投業人士向記者表示，做大聲勢，規模第一，然後盡快上市，是拉手網及其投資人的策略。

在拉手網之前，吳波已經進行了4次創業，焦點地產網、B2B電子商務網站拉拉手兩家併入搜狐，影立馳(E nreach)、T V ix最終借殼上市。這幾次創業均以資本併購的模式結束，表面看上去成功，卻也隱藏著一種「失之交臂」的味道。在回憶視頻企業影立馳時，吳波曾經評價道，影 立馳股東複雜，融資速度都不夠快，等古永鏘出來融資的時候，我覺得已經晚了，就不再做了。

同行認為，這使得吳波對於資本的需求更為強烈。其中一個側影是，吳波比美團王興晚了半個多月進入團購，但他最快拿到了VC，並只用了四個月就迅 速進入200多個城市，成立了一支1500人的銷售隊伍。在一次採訪中，吳波透露：「在關鍵時刻，退一步，這向來是我做生意的一個觀點，這樣我在融錢的時候比別人快。」

投資人與管理層存分歧

一方面，急速擴張讓拉手迅速獲得了市場份額，奠定了規模效應;一方面，唯IPO論的生存方式卻讓其難以進行精細化的管理，無法注重效率。

「服務行業歸根到底追求的是『低成本高效率』，本地化的地面服務需要人，但並不是人多錢多就力量大。」一位團購行業的管理層告訴記者，拉手早期激進和粗放型的擴張性策略埋下了隱患。

2011年前三個季度，拉手在銷售和市場上的支出超過了5 .2億人民幣，而這三個季度的毛利潤為8800萬。拉手的經營活動現金流在2011年前9個月高達負2.45億人民幣。

「市場份額是不是過度依靠市場營銷收入獲取?市場份額的擴張是不是提升了盈利能力?這兩個問題解決不了，就違背了低成本高效率，無法說服投資者公司有健康增長，融資能夠支撐公司盈利。」

上述人士認為，投資人和拉手網的管理層早就在策略上有分歧，投資人其實是最瞭解企業經營狀況的。「他們看的是未來的市場，提前很久已經對企業進行了預判。要知道資本方是來錦上添花，不是雪中送炭的。」

上述銷售人員認為，對於IPO的執著，讓拉手網陷入了一種走不出的循環，減員減投入，盈利短期內增加，但停掉廣告投放等市場推廣，渠道丟失壓力 又加大，用戶曝光率變少，市場份額和客戶數量也會萎縮。「商家的想法很簡單，同樣的條件，哪個網站賣得好就說明這個網站現在不錯，賣得不好就說明這個網站 不好!」

擴張與收縮不能完全解決問題，拉手轉而只能提高單位產出。今年6月，吳波在一個演講中感嘆道，團購是個苦差事。「我們實際上是天天在酷暑寒天裡邊跑，或者是天天一個單子一個單子地跑，弄上來那麼低的利潤率最後把掙來的錢基本上交給了hao123、360。」

商品團硬碰天貓、京東?

而在吳波看來，「商品團」類的實物性團購也許是一條出路。早在宣佈IPO前的幾個月，拉手網就組建了商品部，拉手網內部人士透露該項目一直由吳波在主導。

團購專家胡琛認為：「理論上用戶對商品團的價格敏感度低，毛利會更高一些，但物流和倉儲卻會面臨很大考驗。」

而在外界看來，這無異於向淘寶和京東宣戰，給自己增加了一批比團購更成熟更兇猛的B2C網站做競爭對手。

「如果你做商品配送，就涉及物流等高投入的支出，那一億美元的融資算什麼?如果你不做，由供應商負責，當大家都在比拚發貨速度和客戶體驗的時候，你拿什麼出來比?」上述團購業人士透露，實物團購可以是一種補充，但絕對不能作為戰略。

團800的數據顯示，主流團購網站10強榜的三甲席位在4月份發生了更替，拉手網跌出前三，三甲排名是美團、窩窩團和大眾點評團，這個排名目前已經維持到了第3個月。

「很多互聯網公司IPO的融資也不過1億美元，拉手前三輪融資估值過高，估值估計接近10億，上市已經成為拉手唯一可能的融資渠道。」一位風投 業人士表示，拉手網的換將是一種行業信號，目前看融資停止後大部分團購網站已經沒有刻意追求單純交易額上的領先，而開始把毛利記為傳統意義上的收入。

拉手網吳波：遭遇互聯網資本飢餓遊戲

近日，在網絡充斥了大量「離職」流言之後，拉手網官方發聲明，稱吳波作為公司創始人，仍將擔任董事長一職，否認了離職一說，還首次提到了吳波將負責創新業務方向。但遭遇了互聯網資本飢餓遊戲的吳波去留仍然是個難題。

也許正應了「慈不掌兵、善不理財」的諺語，渴望資本的助力，但缺少強硬的執行力，使得吳波逐漸走上了依賴資本、不得不靠資本，又被資本「打敗」的道路。

不少業內人士為吳波感到擔憂，近來，業界已有多起投資人與創始人「火拚」的故事上演，而從拉手內部傳來的一些聲音是，吳波已不再擔任公司CEO一職。這一點，拉手網的官方聲明並未予以澄清。

吳波不再擔任拉手網CEO的消息傳開後，一名拉手網前員工向《第一財經日報》記者講訴了一個「從被資本牽引，到被資本擠壓」的行業樣本。

該人士認為，正是在投資人的驅使下，拉手前兩年開始步入火箭式的擴張之路，這使得吳波的管理風格和管理能力沒能從初創小團隊的管理慣性中調整過來， 從而使吳波越來越背離企業的發展邏輯；而當大環境突變、戰略與環境發生矛盾時，投資人又將責任推卸給創始人，收窄創始人的權力邊界，破壞了企業的創新基 因。

在F團CEO林寧、24券CEO杜一楠等同行業者看來，吳波是那種有極強親和力、儒雅，並對投資人一向很謙和的創業者。

相比其他團購創業者，吳波較早地拿到了巨額的融資。在拉手網剛成立後的某段時間，吳波幾乎天天要去見VC。但吳波也並未因為來看項目的VC過多而選 擇性忽視，任何一個VC提出的不經意的小問題，吳波可能都會勞師動眾，要求產品部門先改再說。在選VC的過程中，除價格因素外，吳波更多依靠交流的快感來 判斷VC是否契合。

這或許與吳波早前創業經歷有關，他太需要一個意見相投、能夠給他力量感的投資夥伴。

在創辦影立馳時，由於是視頻技術公司，錢都給客戶掙去了；後來創辦焦點房產網，辛辛苦苦做大後，缺錢無奈賣給搜狐，但由於搜狐不要那麼多技術和高管，龔宇（焦點房產網原CEO）留下了，吳波無奈走了。

與投資人結合後，投資人給吳波描繪了一幅快速上市的圖景。這對渴望成功、渴望自我證明的吳波，是巨大的誘惑。這一年，吳波45歲。在投資人「你敢賭一賭嗎」的誘問下，吳波答：我願一起玩。

投資人的判斷是，團購是規模驅動的活兒，誰更快、規模最大，誰的優勢就越大，而資本無疑能給這種模式提供充足的糧食彈藥。創立一年內，拉手從幾十人擴充到2000人；兩年內，又變成了高峰時的5000人。

但形勢急轉直下。2011年，全球金融環境開始緊縮，中概股受到重創，IPO市場也相應受到擠壓。此前拉手網設定的快速上市模式，就此破產了。於是，拉手不得不應財務要求，縮減廣告、業務和人員，這也直接導致了業績的下滑。

迫於業績壓力和管理考慮，經過協商，拉手投資方在今年春節後便已派出一名人士協助吳波進行日常管理，尤其在財務把控、高管引進以及裁員決策上。在此期間，拉手網原CFO張儉離職。

由於掌握人事權，投資方派來的人士入駐拉手後，開始招募外來管理幹部。這導致包括原副總裁宋黎明在內的眾多原拉手高管離職。

事實上，環境留給吳波的辦法也已不多。短期之內，吳波已不可能再尋求外來資本幫助自己重掌運營權了。去年4月，拉手網獲得1.11億美元C輪巨額融資，估值已超10億美元。由於此項估值過高，拉手網也很難再通過私募獲得新的融資。

賽富投資合夥人閻焱認為：「創業者大多不懂財務計劃，而投資人大多善於金融安排。」

而杜一楠認為，投資方應與創業者保持良好的關係，尤其在企業困難時，要提高創始人的積極性，而不是將其「邊緣化」，甚至是派駐代理人。作為一個毛利率低、依賴人員規模產生營收的行業，團購創始人的主動性以及創新能力，是職業經理人所不能替代的。

去年招股書顯示，吳波與其妻子共持有拉手網22.6%的股份，為第二大股份持有者。金沙江創投董事總經理林仁俊持股38.9%。

一名業內人士告訴記者，吳波已無意於負責拉手的管理，只是暫時作為一名股東的身份，隨時準備著套現「離場」。

做拉手敗了，怕了，吳波要做小而美的移動品牌電商

「我知道你們記者的招數，先讓我做問答題，我不說，又讓我做選擇題。我支持拉手現在的一切決定，我很滿意。我不談拉手、不談團購行業、不談美團」，吳波頗為開懷的笑。還指著一位同行的記者說，我挺好的，你問他就知道，我們很熟的。那位記者上次與他見面，是在2012年夏天吳波「出局拉手」之前。吳打算呈現出一切事過境遷的姿態，但其中的防禦味兒太明顯。

那麼，就談他樂於講的美加樂。這是吳波的新公司，他自稱賣衣服去了。吳認為國內零售企業面臨的巨大庫存壓力意味著在零售領域，工業化流水線生產大批量標準件的時代已經過去，中國也進入了個性化小批量定製生產的時代，而O2O將在其中發揮重構線上、線下互動鏈條的功能。用吳的話，用O2O的方法論滲透到零售領域，他的美加樂 則要以「快時尚連鎖品牌」的形象給線下零售商提供供應鏈管理。

它們將如此互動：二三線城市的頂級零售商加入美加樂體系(目前以直營店為主)。零售商提供客戶需求，如果該需求足夠顯著，美加樂則作為中介環節聯絡工廠立刻生產，並監督其品質。產品運送到門店後，消費者將在線上線下看到統一的產品價格。借由此，吳波認為美加樂將給消費者帶來線上的優惠價格+線下的優質服務，給品牌合作店帶來低庫存+低進貨。顯然，吳波認為美加樂將最終帶來線上線下銷售都得利的大團圓結局。

但對於大結局的劇情，吳波並不願意補充細節。比如，美加樂要求多品類小批量定製化生產，問題是合適的工廠在哪裡?就筆者所知，廣州一間年營業額數千萬元的工廠接受幾百件女士用包的訂單已屬勉強，更不會全心全意滿足其個性化的要求，而且無法保證質量。吳波的回答是，能滿足他要求的工廠很多，而且2013年初創業以來，他已經看過工廠生產的產品，他滿意它們的質量。再比如，美加樂產品的線上線下的價格統一，並且相比其他品牌的同類產品會有競爭優勢，物流成本由誰承擔?吳波給了一個模糊的答案，或許由商家承擔，最終形成薄利多銷的局面。

吳波希望能收集用戶需求實現C2B的實現定製化生產，只有如此才能實現其所表明的低庫存、低進貨預期，但信息整合收集的鏈條漫長到美加樂仍有數名買手入駐，暫且推行B2C式的定製化生產：買手挑選品類，零售商在此範圍內篩選消費者會喜歡的產品。美加樂目前員工數不足50，一半左右為工程師，他們的主要職責是設計功能極為強大的多款APP：吳波 要靠APP來實現美加樂與加盟零售商的部分管理互動和溝通。

如此遙遠的夢想從何而來?合理的推測是，2012年夏天，吳波轉任拉手網董事長後反思了其在拉手的成敗得失，得出他要做小而美的公司的結論。美加樂是個暫時只會推出建材和服飾(女裝)品類產品的品牌公司。拉手是平台級公司，產品品類最好是無限多。美加樂是品牌公司(仍將有合作品牌，但是比例未知。若就此疑惑美加樂不也是平台公司，吳波將反問你，zara是渠道還是產品?)，產品品類豐富但是有限，不需要投資人。員工數也不能多，不能像傳統電商企業一樣，由人在合作的供求關係中佔據主導地位(電商人員貪腐，加超鏈)，而是得由工程師設計的軟件系統來主導。

美加樂中存在諸多不確定性和讓人模糊的地方，黑馬哥與另一名電商記者幾乎得就每一個細節問題反覆向吳求證，黑馬哥最後仍有頗多細處不得其解。吳則以商業機密等理由不願詳述。不過，吳波還是3年前初做拉手見媒體時樂呵呵的吳波。他現在做的最對的一件事，就是意識到這個產業鏈條得以成立的最大前提是，美加樂是服飾和建材領域的號召品牌。這顯然還不是現實。我們目前看到的動作是，吳波一天見4、5家媒體來密集宣傳他的美加樂。

但據i黑馬的瞭解，半年前的吳波可不像現在從容：

「我還是董事長。」

「我還想把拉手做好。」

「我沒有做別的事。」

2012年9月11日，北京一個小型投資圈聚會上，吳波與《創業家》記者「狹路相逢」。他神情緊張，匆忙說完上述三句話，然後立刻離開。

他可以迴避媒體，但拉手網的問題無法迴避。8月6日，網上爆出拉手網CEO吳波離職的消息。拉手網隨後否認該傳言，稱吳波仍然擔任董事長，將繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。

此刻的吳波，心情想必十分複雜。拉手網曾是最被看好的團購網站，但美團網後來居上，現已排名獨立團購網站第一。今年4月，拉手網銷售額首次跌出前三名，為1.7億元，僅為第一名的一半。

吳波有「一日多團」等對行業產生重要影響的創舉，也有做線下體驗店、自建物流等盲目的創新。2010年年末，吳波認為2011年團購將進入淘汰賽。顯然，他希望通過砸錢來甩掉對手。

2011年春節剛過，Groupon高調宣佈進入中國。拉手網豪擲7000萬元發動了所謂的「LG(拉手和Groupon)大戰」，在多個城市投放公交車身廣告，並花費800萬元簽下天涯論壇一年的獨家團購廣告投放權。

拉手網的投資人——金沙江創投合夥人朱嘯虎認為，這麼做是為了搶佔先發優勢。他和吳波信奉一個共同觀點：「天下武功莫過快。」朱嘯虎對《創業家》說：「對於任何一個互聯網企業，短期內砸錢是很有必要的，你要衝出去並且建立競爭壁壘。在互聯網領域只有衝到前5名才有機會活下去。」

拉手網的快速崛起和兇猛燒錢，堪稱經典案例。拉手網在所有團購網站中第一個拿到天使投資、第一個實現全國100個城市同時上線、第一個超額花掉A輪融資。2011年3月23日，拉手網完成C輪融資，以1年零5天時間將估值衝到11億美元，創造了一個中國版的「10億美金奇蹟」。

營收和用戶數瘋長的同時，拉手網的赤字也十分驚人，截至2011年6月30日，累計赤字為4.74億元。拉手網銷售額在2011年7月達到峰值後開始連續下降。2011年11月，拉手網估值為2.93億美元，相比峰值時的11億美元下滑70%。

吳波此時顧不了那麼多。2011年10月29日，拉手網向SEC(美國證券交易委員會)提交上市申請，計劃11月14日登陸納斯達克，但上市計劃由於舉報信的出現而夭折。今年6月20日，拉手網宣佈撤銷上市申請。

拉手網的噩夢從被舉報那一天開始，他們一面等待翻身時機，一面大舉收縮規模，員工從峰值時的6000餘人銳減到現在的2000餘人。去年和葛優簽了兩年的代言合同，包括和天涯的協議，今年都沒有再繼續執行。

現在回頭反思，朱嘯虎認為拉手網犯的錯誤是：職業經理人進入得太晚。「美團(引進職業經理人)就比拉手早了半年不到的時間，作用極其明顯，銷售管理提升很大。這種銷售是很成熟的一套系統方法，沒必要去交學費重新摸索。」

今年4月，傳聞資方派職業經理人周峰介入拉手內部管理，隨後升任COO，並在吳波辭去CEO一職後全面負責拉手運營工作。外界猜測吳波已被架空，朱嘯虎對此予以否認：「CEO是他主動不做了，但吳波有20%多的股票，怎麼可能走人，而且他有1：10的表決權。」

8月中旬，在北京五道口一間咖啡館裡，拉手網天使投資人、SK電訊(中國)創業投資基金投資副總裁簡江對《創業家》記者這樣評價吳波：「他身上集合了一個理想創業者的種種特質，豐富的創業和企業管理經驗、一個磨合得很好的團隊、做事有章法再加上對事業的熱情……如果不做團購，做其他的可能已經做成了。」

儘管吳波有眾多優點，但面對拉手網這樣一個失控的怪獸， 今年47歲的他顯得力不從心。拉手網一直被內部管理混亂、服務口碑差等質疑糾纏著。團購的業務流非常繁雜，必須依靠強大的IT系統才能規範化運營。據記者瞭解，拉手網一直沒有上線ERP系統，原因是對選擇什麼系統一直爭論不休，直到今年2月才和IBM簽訂購買協議。

創業有個「死亡谷」的說法：企業在小規模和大規模之間有一個很危險的階段。在這個階段，企業一直在賠錢，既要把成本降下來，又要保證一定的營收規模，非常痛苦。拿電商來說，以毛利40%—50%計算，年營收三四億還能贏利，過了三四億就要虧損，到二十億才能再贏利。死亡谷必須一年之內通過，過不去就完蛋了。

朱嘯虎看得很清楚，「現在拼的就是執行力，每天把管理提升一點點，專心把毛利往上做，我們只關心一個月能賺多少錢，什麼時候能打平，什麼時候能贏利。」他坦言，「糯米、點評、QQ、拉手、美團五家生存幾率比較大，其他的如果今年不贏利就很危險了。」

曾經有人問吳波會不會賣拉手網?他答道：150億美元可以考慮，少了不夠給弟兄們分。2003年搜狐收購焦點房產網時，吳波手下有個做軟件的團隊被張朝陽拒絕了。吳波稱此次出山是為了做一個上市公司，給這幫兄弟們一個交代。

就在今年年初，吳波還安慰員工，稱外界的說法都是暫時的，他還能hold住，只是此時吳波頭頂的光環已經漸漸褪去。2011年年初，一位拉手網的員工在微博上表忠心：「好好拼一把，等到拉手上市那年再結婚。」

美澳居CEO吳波：我們就是要做房地產行業的“Uber

在海外房產投資目的地中，北美熱點城市和澳大利亞熱點城市最為亮點。隨著經濟的不斷複蘇，市場流動性充裕，目前美國房地產市場在時間上和複蘇過程上均處於中期，有分析指出，預期未來數年美國房地產市場仍將有良好的表現。

分享經濟的顛覆性

美澳居CEO吳波談到分享經濟的顛覆性時說，像Uber、小米這樣的分享經濟公司，傳統企業基本上沒有還手之力。行業的趨勢就是，分享經濟公司的出現，導致整體行業的利潤巨降，匯集到幾家公司。結果就是基本上是傳統行業的角色，徹底優化掉了。

實際上，分享經濟最難的是模型的設計。當模型設計很先進的時候，你可以用對手十分之一的推廣成本，占到同樣的市場規模。通過互聯網技術，還有深度學習AI，有效地為這些用戶提高回報。這一點從Uber模型設計的先進性就可以看出來。

分享經濟本身是具有顛覆性的，顛覆了很多傳統企業的同時也是一個機會。因此，傳統行業要盡快產業升級，但對大部分的傳統行業來說，危機多余機會，沒辦法這是現實。我所觀察到的中國在這個領域的很多企業是走在世界前列的。所以對中國整個行業來說，這是一個利好的消息。

吳波說，美澳居上線後也經歷了一次轉型。最初是一個海外房產電商平臺，把國外的房子賣給想海外置業的國人，後來轉型成為房產眾籌開發商。模式是，把按照他們的模型選出的項目提供給國內的投資者，通過眾籌的方式進行海外開發。“希望能讓投資者形成一個合理的海外房產投資組合。”

吳波表示，國內二手房存量大，但美國和澳洲的新房市場整體還在往上走，均為賣方市場。目前主要在南北加州，紐約，佛羅里達，洛杉磯拿地，並且能夠在房價增長較快的黃金地段開發較為分散的小項目，定位精準，目前已經開始盈利。

用互聯網思維做房地產

“美澳居”做得是國外房地產項目，項目啟動於去年年底，而吳波僅僅用了3個月就讓網站上線。吳波認為做互聯網的關鍵就是快，“快，並且有反饋，能改進。就沒什麽問題。”

先能信息化，才能智能化，智能化才能提高傳統行業的生產效率，從而改造產業。這或許正是中國房地產業的缺陷，信息不健全。   

吳波認為，互聯網思維，體系遠遠比營銷更重要：“現在互聯網做營銷更本不是一個難題，你只要有一些吸引眼球的東西，別人願意傳播，就很容易讓人知道。難的是你真的用一個體系去提高效率，真能做出一個好產品。

據悉，美澳居將為房地產行業提供線上線下O2O模式全面解決方案，初期從海外房產的角度切入，澳洲房產作為首批已經正式上線，美國等海外房產也將陸續涉足和運營。

“我們的概念是讓海外地產的投資變得平民化，”吳波說，“我們要讓大家意識到，投資海外地產並不是富人的專利，90後、80後也可以買得起美國的房子。”

據吳波介紹，美澳居的核心之處在於，通過智能化的方法對海外房產進行全面匯總和分析，同時向購房者推薦信息最權威，投資回報率最高的房產項目，並為眾多海外房產機構開辟專業的網上商城。首批上線的澳洲房源較為優質，預計將帶來更高的投資回報。美澳居希望憑借先進的商業模式和便利的購房環境，與客戶建立長期的共贏關系。

 我們就是要做房地產行業的“Uber”

吳波表示，目前持有大量資產的中國個人投資者也在積極尋找海外資產投資機會以使其投資組合分散、不斷優化資產配置，中國居民對海外資產投資顯示出越來越大的熱情，而美國、澳洲等地房產正成為投資置業首選。

他舉例說，滴滴快的合並後，背靠國內 BAT 中 AT 兩家，仍未幹掉與 B 走到一起的外來和尚 Uber。而 Uber CEO Travis Kalanick 更是表示，今年將砸 11 億美元在 “比任何地方增長都要快” 的中國市場。隨後，滴滴回應道，計劃融資至少15 億美元應對 Uber。這里的問題是，為什麽滴滴打壓了易到，但 Uber 成了打不死的小強？吳波認為，這是因為 Uber 背後是無數個程序，才能讓司機供給、個性化的乘客需求進行動態匹配。

但吳波的眼界也並非只局限於海外地產，“用互聯網的模式影響房地產，智能互聯網的核心就是為客戶貼心打造理財服務。”也有人士猜測，美澳居在未來或許不單單是用O2O銷售海外房產這麽簡單，在積累了足夠大的數據和購房者資源後，屆時，房地產行業的變革無疑將值得期待。

版權聲明：本文作者邸曉偉，文章僅代表作者觀點，如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

焦點房產網、拉手網創始人吳波 人工智能時代，誰掌握機器誰賺大錢

吳波（東方ic/圖）

吳波畢業於清華大學自動化系，獲美國西密歇根大學計算機科學碩士。1997年開始創業，前後創辦過7個公司，其中知名度較高的是焦點房產網（賣給了搜狐）和拉手網（賣給了宏圖三胞）。吳波最新一個創業項目是美澳居，在美國做房地產買賣，拿到了DCM等知名風投的投資。

非AI（人工智能）概念的項目將很難拿到投資

我的一些老部下經常問我關於融資的技巧，我跟他們說，如果你的項目不是人工智能概念，就別指望融資了，就算融到錢，項目的可持續能力也很弱。

這不是危言聳聽。我現在每年30%的時間在美國。我看到的情況是，在矽谷，如果一個公司的域名里沒a有“AI（人工智能）”，基本沒有機會拿到投資。這一幕離中國創投圈並不遠。我自己做天使，基本只投人少的公司，這些公司大量使用人工智能技術解決問題。

現在人工智能還處在技術革命的早期。我的判斷是，2018年，智能化趨勢會加速。中國在人工智能方面跟國外有不小差距。現在中國做人工智能的都很自信，甚至有些膨脹。有人說，在人工智能時代，中國跟美國處在同一起跑線，說這話的人要麽是真不懂，要麽是裝不懂。

在美國，人工智能工程師的開發效率差不多是中國同行的三倍。也就是說，中國人工智能工程師開發一個產品，需要的時間是美國同行的三倍。這麽算下來，對中國公司來說，一個人工智能工程師的工資成本，就比美國東部一些城市的工程師成本要高了。

今天的中國互聯網還沒有完全跟國際互聯網接軌，我們的互聯網研發環境跟國外還沒有完全打通。全球人工智能的很多底層技術都在雲端，這些現成的技術成果，目前我們還不能便捷地接觸到。

很多中國互聯網公司，選擇到美國去設立研發總部。這樣他們的研發人員，能直接用到全世界最先進的人工智能程序。相當於站在巨人的肩膀上去研發。

所以我建議，我們應該對某些固定技術點，持更加開放的態度，這樣會幫助到國內的工程師和互聯網公司，讓我們的互聯網在國際上更加有競爭力。

中國有多少人工智能專家？

15年前，中外的互聯網開發環境差距並不大，因為那時候沒有雲端。這10幾年，很多國際先進技術產生了，而且都放在雲端，如果我們不能便捷地觸碰到這些技術，我們在開發環境上跟國外的差距會越來越大。

目前中國在人工智能領域相對有優勢的公司是百度。另外就是一些在特定領域有優勢的公司，比如科大訊飛在語音識別上的優勢。但至少從現在來看，中美在人工智能上的差距並沒有減少的跡象。

如果我們不能站在斯坦福大學和伯克利大學等世界知名學府的人工智能大拿的技術肩膀上，很多基礎程序就要重新寫一遍，這樣怎麽去跟國外競爭？

我女兒在伯克利上學，她告訴我，她們學校的教授，每工作幾年，就可以休息一年。每次這些教授休息的時候，Google會請其中的人工智能專家去公司工作一年，年薪往往是100萬美元甚至200萬美元。

在美國，很多下棋下得好的教授，都被互聯網公司當做人工智能專家請去做開發，年薪都在50萬美元到80萬美元。

中國高校有幾個能被國外互聯網巨頭花如此巨資請去工作的人工智能專家？說句不好聽的話，別說200萬美元，20萬美元都不一定有公司請。

在中國，人工智能專家主要集中在微軟亞洲研究院。人數不多，天天被中國互聯網公司挖來挖去。

智能化管理是大趨勢，人工智能會讓很多人失業

在人工智能時代，組織形態和管理模式會發生變化。一個公司不需要那麽多人了，公司會越來越小。回過頭來看拉手網，如果時光倒流，我肯定不會那麽快速擴張。如果再做一次O2O，我會做一個人少的公司。美澳居現在只有10個人，我們在國外有很多加盟夥伴，他們跟我們的關系，就是司機跟Uber的關系。

最重要的是，人少之後，好管理了，創業者沒那麽累了。智能化管理將是未來一個大趨勢。我們公司很多日常管理都是人工智能在做。比如周報提醒，你不寫的話，機器會自動扣錢。程序是公平的，不需要管理者再去扮演“醜人”角色。我只當好人，比如有人覺得機器太無情了，來向我求情，我可能就給他們一個豁免。

人工智能會幫我們替代掉很多需要人工的職位。比如，人工智幫我們監督建築成本。一塊地磚的成本，計算機比人記得要清楚的多。

在人工智能時代，公司應該是越來越專。就像挖井一樣，你想挖到油，不能挖一個操場那麽大的井口，你得往深了鉆。

未來一個公司是否掌握或能否使用人工智能技術，決定了這個公司是否有核心競爭力。

對創業者來說，最好選擇人工智能領域創業。如果不在人工智能領域，那也要避開很多更新周期太快的行業。比如最好別選電子和手機行業，這兩個行業的產品三到六個月就更新一次，創業者壓力太大。但如果選房地產行業，一塊地磚的生命周期是六七年。我的建議是，創業者最好選擇跟傳統行業有結合的行業，這樣能更長久一點，也更容易做起來。

如果你用假數據餵養機器，很容易把機器餵傻

我們也是最近一年才感覺到人工智能的威力。

剛開始，我們買地主要是靠當地的地產中介。他們幫我們找地。一塊地的交易額往往是幾百萬美元，如果中介從中暗箱操作，賺走我們50萬美元是很有可能的。

所以我們買地的時候，堅持自己去實地查看，要不然心里沒底。但即便這樣，我們人工判斷的土地，超過一半最後證明是虧本的。

後來我們嘗試開發了一套智能土地系統，幫我們尋找有升值潛力的土地。最初的時候，系統推薦的土地我是很不看好的，都是一些蠻荒之地，按常理很難升值。但沒過多久，這些土地真的大漲，因為系統知道的數據比我們要全、要準、要快。所以後來我們在買地的時候，就主要聽系統的建議，基本上百發百中。

過去買地，要依賴中介，因為他們對小區熟，對房子熟。但其實中介知道的很多信息，網上都是公開的。通過技術來抓取和解析這些數據後，變成了一個電子大腦。我們在不同地區，有不同的電子大腦，電子大腦正在替代很多行業的中介職務。

人工智能的基礎是大數據。有足夠多數據才能有人工智能。現在很多中國企業都說自己的大數據很牛，但其實跟國外差距還是很大。

最主要是兩點。一是中國企業的大數據是相互不開放的，或者說只在一個大的巨頭生態體系內實現了數據共享；二是很多中國企業掌握的數據是假數據。人工智能是吃數據長大的，不斷對知識數據進行重複學習。如果你用假數據餵養機器，很容易把機器餵傻。這樣的人工智能技術能有什麽競爭力？

人工智能的核心是算法，它很難去外面買到，只能自己做。未來誰能找到更多的人工智能專家，誰的企業就更容易勝出。

智慧大腦讓人實現另類“永生”

以後每個人都可以將人工智能為己所用。理論上說，每個人都有自己擅長的知識點，未來借助人工智能技術，你可以把這些知識點，收集在一個外設計算機知識庫里。這是你專屬的人工智能知識庫。它可以開放給其他社會成員。別人進入這個知識庫，問你一個問題，就能聽到你自然語音甚至是帶口音的回答。

馬斯克（特斯拉創始人）說，人類最大問題是輸入和輸出處在串行狀態。在人工智能時代，馬斯克的擔憂將不複存在。這個知識庫可以讓你同時跟無數人溝通，實現人類輸入和輸出信息的並行模式。

這個知識庫將變成人腦的輔助大腦。它會自我進化和完善，變成智慧大腦。以後你的智慧大腦可以是一個很好的商品。購買你的智慧大腦服務的人，可以從你這里學到很多東西，比如如何進行職業轉型？往哪里轉？有了這個超級知識庫，你就變成了超級網紅。

每個人只能活一輩子，但你的智慧大腦會被傳承下去。某種程度上，你通過智慧大腦得到了“永生”。幾百年後，你的後人還能通過你的智慧大腦，跟你自然交流，就像你們面對面坐在一起一樣。

一定要讓你的孩子從事創造性工作

隨著人工智能的發展，未來很多人會失去工作。在矽谷，很多人正嘗試用人工智能給人治病。比如癌癥治療。在美國，很多人工智能技術已經開始替代專業醫生，比如放射科醫生。這些醫生的年薪一般都在40-50萬美元。一臺機器可能很貴，但多替代幾個醫生，成本就抵消了。所以很多醫院願意使用人工智能機器。在醫療界，機器正在讓那些剛畢業2年的博士失去工作，因為他們的工作被替代性最強。

下一步機器將在服務業被大量使用。尤其是在西方，很多人不屑於從事服務業，機器的替代會更快。在亞洲，機器對人的影響要慢一點，因為亞洲人更樂意從事服務業。

對個人來說，在人工智能時代，一定要讓自己的孩子從事創造性工作，只有這樣才不容易被機器替代。

人工智能也帶來很多社會問題。它提高了政府治理的能力，但當技術跟政治結合越來越緊密之後，技術對社會發展的影響會進入更深層次。

未來的有錢人將是那些掌握機器的人。他們用機器代替了九成以上的工作機會，把九成人的錢都賺了。有錢人掌握機器後，會更有力量，所以有可能在未來帶來新的社會矛盾。