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同程網創始人獨家自述:騰訊為什麽給我5億?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0219/58769.html

措手不及,騰訊突然找到我們

2012月5月份騰訊對我們的第一次投資完成,是同程網的B輪融資,金額是數千萬人民幣。

這項融資其實11年就開始談了,是騰訊主動來找的我們。當時我們完全沒思想準備,後來我們才知道騰訊其實已經把國內的旅遊網站全部都看了一遍,據說我們是他們談的最後一家。那個時候,騰訊正在在電商裡面佈局,並在旅遊行業發力。

我記得很清楚,第一次和他們團隊見面是在2011年8月份左右。有一天我們的BD部門告訴我說,騰訊想跟我們談合作,我們剛開始以為是一個BD合作。當天騰訊來了一個VP、一個投資總監、生活電商部的老大等四五個人,在我們和騰訊來的團隊坐下聊了5分鐘之後,感覺好像不是談BD合作,這時候才知道他們準備和我們談投資的事情。

他們很快就問了我們很多非常商業、細緻的問題,比如網站流量、轉化率、人均PV值等,因為之前沒來得及準備,所以完全是根據印象回答的。由於之前不知道是來談投資,所以接待工作也很粗糙,中午在一個很小的小飯館吃了頓飯,下午他們就去上海了。

不確定的投資過程

那次會面之後,騰訊對我們的印象還挺不錯的,也希望能進行更多合作。但從我們來講,那時候還是有些遲疑的。

一方面在2011年我們對B2C整體的運作還不是特別熟悉、對這個行業看的也不是特別透、景點門票也剛開始做不久,整個公司的差異化定位還沒有特別鮮明。

另一方面當時我們已經準備A股上市,券商已經開始進展了,而上市需要的是2010、2011、2012這三年的數據,上市是我們當時的首要任務。而如果接受騰訊投資後,可能會形成一系列的關聯交易。

我們堅持要獨立上市,騰訊希望控股比例能稍微高些,達到15-20%這個比例,甚至更高。這也是網上傳的騰訊第一次投資佔了我們30%股份版本。

後來,我們就僵在了這邊。

兩個月後,我們看到了騰訊確認投資藝龍的消息,當時心想既然他們已經投了藝龍,那和我們應該就不會再談了,也就沒有再聯繫。

選擇

但誰知道後來騰訊又給我們打電話,說還可以繼續往下談。我們雖然覺得蠻奇怪,但猜測騰訊可能是希望在旅遊行業裡面做一個整體的佈局。之後又經過了兩到三次會面,在談判過程中,他們也同意了調整控股的比列,所以第一次投資騰訊佔有同程的比例是低於5%的。

之所以選擇接受騰訊投資,是有三個方面的考慮:

第一在整個過程中間,券商、律師都是全面介入的,並確認他們持有的比例並不會影響到我們A股上市;

第二在與騰訊的接觸過程中,騰訊對於產品、用戶需求的理解,對我們幫助很大;

第三、騰訊當時希望嘗試的旅遊電商,對我們有一定的幫助,我們的機票、門票業務也接入了他們的QQ旅遊平台,為我們帶來了流量;更重要的是,對於同程這樣一個比較低調的企業,選擇接受騰訊的投資,可以在一定程度上提升我們的知名度。

「剛開始沒想拿5個億這麼多」

2013年年中,我們看到了市場上休閒旅遊和無線端結合的機會,於是我們就想能不能成為移動互聯網的休閒旅遊的提供商,在這個市場上進行發力呢?隨後我們就在股東會提了一下,股東覺得這個想法很好,非常支持,於是就開始往下繼續談了。

最初我們的測算是如果達到設定目標,大概需要2-3年時間和4億左右的資金。

從我們層面來講,2008年拿到中新創投的投資時,往前跑了快了一點點,當年有一定的虧損,但在其他時間公司都是賺錢的。所以我們認為如果堅持要打仗、把無線做好、把休閒旅遊做好的話,4個億應該夠了。但是從投資人角度來講,他們憑藉對這個市場的積累所以對未來看的更清楚一點,他們覺得這一仗還是蠻難打的,需要準備更多的糧草。所以,投資金額就變成了5個億,而後來的市場也驗證了他們的觀點是正確的。

這次投資是由騰訊領投、博裕和元禾跟投的。元禾從2008年第一次對我們投資開始,一直跟著我們投到了現在,博裕是去年年中開始接觸的,也是他們主動找的我們。拿到這筆融資後,我們將以門票和周邊游作為用戶入口,佈局國內游和出境游市場,實現從門票第一道休閒旅遊第一的跨越。

為什麼推遲獨立上市?

我們雖然之前一直在推動公司A股上市的計劃,但去年整個A股市場沒開,所以從去年4、5月份,我們開始站在公司發展的角度去思考機票、門票的發展應該按照什麼步驟去做。

我們可以等到A股開,但是也在同時非常清晰的看到了移動互聯網的機會,並有以下三個方面的考慮:

第一是去年同程在差異化定位越來越清楚,就是希望在休閒旅遊方面確立我們品牌的地位,當時我們已經拿到了景區門票和周邊游的第一名,而景區門票和周邊游恰恰是休閒遊的第一名,我們也有信心成為休閒旅遊的第一名。

第二手機和休閒旅遊的結合。這件事情意義更大,互聯網三年的變化,移動互聯網一年就實現了,我們有這個感知,在休閒旅遊市場,我們還是有無數可能的。

第三我們也看到了業內競爭環境會更加激烈,如果我們不想被淘汰,我們必須跑的更快。

基於這三點考慮,可能公司不能急著去上市,雖然我們已經準備了3年時間,付出的心血非常大,也完成了上市的所有準備工作,但在經過一段比較糾結的時間後,在權衡之下,還是選擇去做一件更大的事情,把上市往後推。

和攜程的鬥爭:創業公司如何應對巨頭?

坦白講,對於和攜程在去年年底的在線門票價格戰,我們並沒有完全準備好,我們啟動融資的時候,沒有預測到年底會有這麼一個慘烈的競爭。

之所以和騰訊談這輪投資,也是因為在去年6月份我們預感到了這個市場的巨大壓力。為什麼在去年感到巨大壓力?我們之前在做酒店、機票的時候壓力都不是很大,因為我們只有攜程十分之一的份額,對攜程來說其實還在「我可以關注你,但是你們還進入不了我們的視野」的階段。

我們從2011年開始做門票,這個市場是攜程當時還沒有做的,經過兩年的發展,我們已經是線上門票市場的第一名。而攜程作為行業老大,對於細分市場它自己不用去探,就讓下面那些小公司、小嘍囉去探,探出路來後它就會踩過來。它會有很多方法,在攜程看來,那可能只是一般的市場競爭,但是這些方法對於創業型企業來講每一關都是很難過的。

比如價格戰,你如果沒有一個資金背景的話,你很快就被踩死了;媒體戰,它的媒體資源是我們這些創業企業沒法比的,我們不是特別清楚如何通過媒體發出我們的聲音,這也是很多創業型企業面臨的問題;還有人才戰,這個對於創業公司來說就更加難了。攜程從去年4月份在我們公司有計劃挖人,年底乾脆在我們公司對面租了一個辦公室,我個人猜想它最核心的目標就是從我們公司挖人。雖然現在我們還沒有核心的人員被挖過去,但這個對於創業企業來講,是一個非常大的挑戰和壓力。這個對我們來講還是非常焦慮的:你怎麼樣讓你的人心穩定,同時讓細分市場繼續保持領先,並且還要面對一個10倍於你的競爭對手。

對於創業公司來說,我建議是要一直保持危機感、儘量不要引起巨頭關注,如果引起了巨頭的關注,你要把你能想像到的結果還要再壞10倍,否則,之後的發展就會非常困難。而在人員團隊建設方面,不要等到巨頭來挖人的時候才去做團隊建設,要在更早的時候,把功夫下在你的員工身上。

之後我們還會按照去年6月份的設想,去實現基於移動互聯網的休閒旅遊第一名的這個目標。 對手在做什麼,我們關注,但其實也不是特關心。其實中國在線旅遊市場是非常大的,攜程並不是所有細分市場都能佔據第一。我認為,我們只要堅持我們的方向,進行差異化競爭,我們還是有生存和發展空間的。

拿了投資並不意味著資源

對於下一步和騰訊微信等平台的合作,目前還沒有明確的時間表。其實對於任何創業者來講都是一樣:即使你有了戰略投資,最關鍵的還是你自己。我們從來不相信天才和救世主,做好自己最重要。

這輪融資完後,我們在生存方面的擔心會少一點,在產品打磨、用戶需求滿足方面進步更快,並且接下來我們也會積極尋找和騰訊合作的點。坦白講,騰訊即使是我們的股東,但因為他們對合作夥伴的要求是非常高的, 所以我們能做的就是先把自己做到最好。

就像2012年騰訊第一次投資我們以後,我們機票、景點接入QQ旅遊平台,這個過程對我們來說就像是扒了一層皮。因為雖然對於產品的理念、用戶體驗理念我們之前也很重視,但沒有到最重視的程度,在2012年和騰訊配合的過程中間,他們對用戶體驗的關注、產品的理解非常苛刻,所以我們在接入過程中也非常不容易。

其實去哪兒和百度也是一樣的,如果你不能創造出獨特的用戶體驗的話,雖然你獲得了戰略投資,但如果你想獲得你的投資方很多資源的話,仍是非常非常難的。

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18億現金的動向:同程網融資後的「攻城術」

http://www.iheima.com/forum.php?mod=viewthread&tid=12208

同程網CEO吳志祥接受採訪時表示,「兩輪融資獲得的不僅是資金,還為同程網拓展市場贏得了時間和空間。」 有了錢後的同程網將戰略聚焦,主攻其優勢品類門票以及各家OTA都在爭奪的休閒旅遊市場。

吳志祥表示,與門票相關的業務預計今年將投入3億-4億元;在休閒旅遊方面預計投入4億-5億元。而去年年底,攜程成立地面事業部後,也僅計劃投資2億元開拓門票市場。

據瞭解,短短兩個月內,同程網的景區事業部員工數量翻一倍達到1000多人;同時,將現付酒店業務接入攜程後,其500多人的團隊也併入預付酒店部門。

營銷和硬件投入

資金到帳後,同程網首先在各大景區展開營銷戰。吳志祥稱,目前已在100多家景區開展了100多場「1元門票」活動,並且計劃今年年底完成500家景區的1000多場此類活動。

春節之前,「雙程」大戰也正是在景區門票業務上展開。當時吳志祥既要拓展門票市場,又要預防攜程的步步緊逼。現在,他表示,兩家的惡性競爭已不存在了。據瞭解,同程網已將景區事業部的1000多人撒到全國數百家景區進行談判,推動其1元門票活動。

同時,同程涉足硬件,免費向景區提供自助取票機。據瞭解,這個項目在去年6月份立項。按照吳志祥的說法,當時是為了應對攜程的競爭,成立了30人的團隊秘密研發,一直未對外透露,直到攜程入股後才公開。目前已與1000多家景區簽訂獨家使用協議,並已在200多家景區投入使用。

吳志祥表示,這是一個通道,目前除了同程網,攜程和部分垂直網站也逐步接入該設備。

無論是1元門票的營銷還是硬件的投入都是一場「燒錢」的戰役。吳志祥表示,他計劃投入3億-4億元拓展這個市場,景區、銀行和微信等相關合作者也將分攤成本。「自助取票設備將增加銀行的用戶使用頻率,而通過移動端支付購票,也為微信支付提供了更多的使用場景,因此都會參與進來。」至於具體承擔比例,吳志祥並未透露。

同程網實施的地面「轟炸」戰略也意在首先完成旅遊行業的線下佈局。未來,作為其戰略投資者的騰訊極有可能借此全面殺入在線旅遊市場。但如何整合如此龐大的線下資源,對於同程網而言依然是個挑戰。

進攻休閒旅遊

今年4月份,同程藝龍簽訂戰略合作協議,將現付酒店與團購接入藝龍,雖然目前兩家解約,但同程將此業務又接入了攜程。

值得注意的是,同程網的酒店預付業務一直由自己獨立運營,與攜程、藝龍合作的均為現付業務。吳志祥表示,現付業務不容易打包,而只有預付業務才可以和門票機票進行打包。

這正是同程網下一步戰略——休閒旅遊。吳志祥表示,門票是入口級產品,通過門票可以帶來流量,同時也可以分析出哪些旅遊線路熱門,進而進行針對性的開發休閒旅遊產品。

門票、酒店均屬單品,而休閒旅遊則需要進行打包。吳志祥表示,同程網在線旅遊的重點是周邊游和出境游,而不關注處於中間的國內長線游。這是其與其它幾家OTA最大的不同。

酒店+門票是同程網推動周邊游的主打產品,出境游則推出機票+酒店+門票。吳志祥表示,周邊游以自助遊為主,而出境游則選擇自助遊+跟團游。但目前的產品均由同程網自產自銷。

出境游的另一競爭對手佰程網同樣採用自產自銷模式,其CEO曾松也曾告訴記者,平台模式最大的風險在於對上游供應商的整合。同時他也坦承,做出境游對於資源的整合難度極大。

整合資源是吳志祥和同程網必須面對的一道檻,儘管攜程入股後,可能在機票酒店方面深入合作,但從目前來看,兩家在該業務上依然獨自運營。吳志祥表示,休閒旅遊產品中的機票環節由同程網負責,而酒店則選擇與國外旅行社合作,未來也會自己進行採購。

目前在休閒旅遊市場,形成規模的OTA也僅攜程、途牛兩家,佰程網目前依然在打造其出境游入口級產品簽證,藝龍則專注酒店業務。在這樣的市場背景下,同程網不惜重金專注進攻休閒旅遊領域們,同程正在計劃包機、包船和包酒店房間,進一步控制上游資源。吳志祥表示,計劃投入4億-5億元推動休閒旅遊市場。

兩輪融資近18億元人民幣,根據其目前的投入計劃,已花去一半。去年,同程網營收不過7億元人民幣,今年如此大規模的投入,短期內顯然難以直接帶來利潤。對此,吳志祥表示,作為非上市公司,同程網沒有太大的業績壓力,可以借此快速拓展市場。

來源:21世紀經濟報導
作者:滑明飛

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驚魂60天,同程網與藝龍、攜程博弈始末

http://news.iheima.com/show-6-144083-1.html
成立十年、一向低調的同程被推到了風口浪尖。

2014年2月,同程宣佈拿到騰訊5億投資,3月,同程與藝龍達成戰略合作,在37天之後又宣佈「分手」,並接受攜程2億美元現金入股,開展門票、酒店等多種業務對接。

之前同程遠在蘇州,守著門票業務悄悄做大,在梁建章回歸之後,吳志祥稱「所有人的好日子都結束了」,並與攜程展開了激烈的價格戰。選擇與藝龍合作,也是為了共同對抗攜程。

同強大的攜程相比,同程網這場戰爭艱難異常。價格戰之初,攜程CEO梁建章就放話說「這場戰爭半年內就會結束」,並動用了各種手段。而在如今看來,他並未如願。

同程網CEO吳志祥對i黑馬說,整個過程他們看起來運籌帷幄,但其實更多的是誤打誤撞。

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以下為同程網CEO吳志祥口述:

「實在想不出來我們有什麼機會挑戰攜程」

同程是一個什麼樣的團隊?我們是一個極其草根、也極其不相信奇蹟和幸運的團隊,只相信每天從早八點到晚八點的努力。我跟所有同事都說,你千萬不要跟我講模式,我也不懂很多,我只要看到你八點半在公司,晚上八點半再回去,你跟我講什麼我都相信。我們就是這麼走過來的。

最初同程的模式大家很清楚,從阿里巴巴出來以後,我們做了P2P的電子名片,並做到了極致,後來當我們2008年轉型到B2C時,同程沒有任何奪目的色彩讓你覺得有背景,沒有。當時我跟我另外一個合夥人從贏在中國回來以後,很多投資人很看好我們,但一談到估值、一談到公司未來的發展,就覺得我們沒有任何想像空間。

我們當時講的模式是訂酒店,但實在想不出來我們有什麼機會去挑戰攜程,因為攜程(20)08年做到十個億左右的營業收入,所以沒有人看好我們。當時我們的投資人彪哥比我們還急,他跟我們聊了半年多的時間,終於在(20)08年4月份投了我們一筆錢,1500萬。

第一輪投資對公司來講確實蠻重要的。在第一輪投資的時候,其實估值不是特別重要,找一個能幫助你的投資人比較重要,並且我認為,拿錢早比拿錢晚有價值。因為在眾多企業中間能早拿到錢,意味著你比別人能跑得快。當時1500萬佔了我們百分之二十幾的股份,但在今天回顧起來,我覺得沒有那1500萬就沒有同程。

在相同的領域把事情做到極致

為什麼當時拿這筆錢?因為我們當時嘗試一種方法,這種方法也非常簡單——就是在百度投廣告,我們又像當時做P2P名片一樣,把在百度上做廣告這件事情做到極致。極致的意思就是說,今天1500萬到賬後,一個月以後我就跟百度在蘇州簽了戰略合作協議,一次性投了1000萬。

投了這1000萬後,我進入了它的VIP部門,直接歸百度北京管,所以他給我的折扣是最低的。 (20)09年,我成為中國所有的網站、也是在百度裡投廣告投的最多的公司,並且組建了一個專業的一百人SEM、SEO團隊。

當然投廣告給百度也不完全是這麼簡單,在這個基礎之上我們構建了一套精準的投放系統,在百度投放的每一個關健字,點了多少次、花了多少錢、帶來多少定單、定單拿多少營收、轉化多少、流失多少、跳轉怎麼樣等等,全國都計算的清清楚楚,我們的財報可以精確到天。

(20)10年的時同程營收過億,我們覺得一下子一條光明大道在面前展開了,只要給百度扔更多的錢,他就能給你回報更多,當時我覺得創業如此簡單,我跟我們同事講我們當年目標是用最短的時間、最快的速度把錢從公司帳戶轉移到百度上面去,公司所有人都在做這件事情。

(20)11年的時候,攜程、藝龍也看到在百度上投錢的效果,但他們還是投不過我們,直到去年他們都投不過我們。

為什麼?當時我跟同事講,你既然到同程做了SEM和SEO,就要做到極致。

當時我們公司做了大概超過一萬個網站,搜索蘇州酒店預定,排名前面三個是付費的,這三個付費的基本上都是我們。下面免費的有二十五個結果,是百度根據權重、爬蟲、搜索等等篩選出來的,而這25個也全都是我們的。

我們向負責百度酒店預訂關鍵詞的同事要求是,你負責這個詞,你必須把百度第一頁全部做成我們,做不成我們換另外一個人來做,這是一種辦法。第二種辦法就是,我們跟負責SEO和SEM的同事要求,如果你是公司的一名SEM人員,當你走在路上看到有一片葉子掉下來,就要馬上想到這個葉子掉下來跟我的關鍵詞有什麼關係,並馬上回到公司開始調你的詞,因為天氣好壞跟酒店入住率是有關係的。

(20)10年我們收入過億時,藝龍剛剛發現,然後他們也開始在百度上投放廣告。(20)13年攜程醒的時候,所有人的好日子都結束了,當然這裡面也有很多種博弈。

(20)10年我們開始往死裡做景點門票。因為酒店做的再好我們也不能成為第一,第一是非常重要的。我們的經驗是除非你把一件事情做到極致,在細分市場成為第一,否則一點價值都沒有。那時候我們覺得這個市場很好,攜程、藝龍都沒做,增長速度也很快。

從我們層面來講,我們一直說我們在這個行業裡是很小很小很小的小團隊,你們不要關注也不要關心我們,我們很快就會自取滅亡的。

「最怕被他們盯上」

第一次見到攜程是在(20)12年,以前人家根本不帶你玩,開會根本沒有你啥事。那次大家在線旅遊一起開了一個會,聊一聊。我們就往角落一蹲。

他們說,同程你們做的挺不錯的。

我就連聲說,我們不行不行不行。

當時我們最怕被他們盯上。

但從去年開始攜程開始試驗做景點門票,用返現這一招來治我。

返現其實是我們(20)08年首創並做到了極致的,2008年我們大約返了2萬塊,後來成為整個中國在線旅遊電商的必殺技。去年,中國所有的旅遊電商返現返掉20個億。

返現這裡面有一個非常非常重要的規律:它是小打大、小打多的必殺技,因為你量小,你每天100單,每單返50塊,才返5000塊,而大公司每天10萬單,每單50塊,一天就要500萬,小公司每天只花5000塊就可以讓你網站上的的幾萬家酒店價格比大公司都要便宜。

當攜程在門票上以其人之道還治其人之身的時候,我們還是比較慌的,因為返現這一招,如何破?我們也不知道。當然,現在我們已經知道破返現的招就是一塊錢玩景點,今年我們會把一塊錢玩景點做到極致。

當時園區、投資人都希望我們能早日上市,全公司也是憋足一口氣,(20)12年我們收入達到2個億,券商也說你們要是上市一定是中國最牛股票之一。但(20)13年我們的利潤開始掉頭往下。

攜程內部也放出話來,說同程已經正式進入了他們的對手陣營,除了監控藝龍以外要重點監控同程。我聽了心又往下一沉。

作為一個企業,吭哧吭哧做了十年,突然引起了巨頭的關注,他們在中間不惜一切代價扼殺我們的流量,基本上把能花錢蓋過你的基本上都搶過去了。

攜程是兩萬人的公司,上市那麼多年,他的力量是你想像不到的,從(20)13年8月份到12月份,大概有30多篇報導,說的都是同程門票必敗等等各種各樣的說辭。即使大家不這麼看,但雙方之間公司的同事會看,他們門票的同事跟我們門票的同事一定會看。這個時候他們的獵頭跟上,去年11月份的時候,攜程在我們對面500米開了一個辦公室,我們景點所有同事的電話都掃一遍掃兩遍。

去年年終以後,我們感覺公司肯定不能按照原來的方向發展下去,應該要改變。怎麼改變?我們要跟攜程進行正面競爭。

我們當時有一個億左右的現金,根本沒法和攜程打,我們也不清楚用什麼方法打,但覺得總要拿一筆錢。

早在(20)13年6月份,大概晚上十點鐘,我就給投我們的騰訊投資總監打了一個電話,我說,現在我想明白了,我要重新打一仗,我現在需要一筆錢,你願不願意投我?

對方投資總監說,很好,我們很看好你的團隊,我們要投你。騰訊就準備開始啟動這個投資,然後聯合國內的另外一家機構,在去年年底把這筆投資順利談下來。

談這筆投資時,攜程不知道我們在談投資,如果他知道我們這筆投資也談不成了。當然從攜程層面來講,他認為走了之前那幾步我們肯定必死無疑,不用再關注我們了。一直到今年2月14號,我們公佈了投資的消息。當時公司有極少的幹部和同事流失,直到那時我們也沒有意識到這與攜程的競爭有關係。

即便拿了騰訊5億投資,所有的同事仍覺得很難。以前我們都是掙錢的,但當時一個季度公司就巨虧5000萬,5個億十個季度也全部虧完了。更重要的是PC流量快速下降,我們在百度上跟攜程砸沒用,因為百度總的流量在下降。所以我們拿到騰訊的錢之後,興奮了大概十天不到,覺得形勢比以前更嚴峻。

諾曼底登陸計劃

三月份我開始跟同事講,只給大家一個月時間,這一個月要把我們合作最緊密、出票最多的前五十名景區拿下來,鋪設景區自助售取票機。那一個月我們同事基本上就不回家不休息了,而景區只要跟你簽了合同就一定會守信用的。我們承諾的是機器、軟件全部送給你,你只能用同程取票。

3月21號我們發佈啟動新十年的戰略,我們告訴大家同程未來十年要做休閒旅遊第一名, 4月18號我們在周莊宣佈全國一塊錢門票正式啟動和智慧票房正式啟動。從五月份同程開始制訂行業規則了,我們已經幫助大家把信息化通道鋪好了,現在我們要維護好行業整體的利益,如果誰再惡意返現,你返多少票據公司就會收多少錢的通道費,如果你不交錢,你的票據就從裡面出不來,你就在景點訂不到票。

這是我們的諾曼底登陸計劃,當時我也不清楚有多大勝算。

我們4月份把機器全都弄好,在行業裡宣佈我們要做這樣的系統,同時也跟攜程直接交了底牌:你再跟我打價格戰,我就要對你反制。

當然除了這個之外我們在三月份還做了一件事情,廣福(藝龍CEO崔廣福)在一次北京的會議上跟我見了一次面,說,我們要不要合作?我說,再不合作就要活不下去了,可以呀,合作。

3月29號左右,我們跟藝龍團隊談了16個小時,一天就敲定,就在北京維景國際大酒店。當時達成合作的核心點是,他想跟攜程干,我也想跟攜程干,他們是酒店我們是門票,我也不知道這個方法管不管用,但我覺得作為朋友終歸會好一點,於是就跟他簽署了戰略合作協議。

4月18號上午,我在周莊把儀式做完之後,下午就接到攜程電話,說特別想跟我們談一談。4月19號晚上,在蘇州維景國際大酒店,攜程來了三個高層,我們坐在一起聊這個事情,大家互相交底牌。

我說你要不要再打?再打明天的票就不能從我們這兒走了,我們已經跟藝龍合作了。

對方開始有誠意,說你們門票做的不錯,團隊也確實也很有戰鬥力。但你要知道中國的互聯網公司從來沒有一個是全球互聯網公司中國分公司能打得過中國本土公司的。

我們說,這樣的話,該怎麼辦?不如你們把門票交給我做好了。

大家談了以後慢慢誠意都表現出來了。

最後他說,這樣吧你讓我們投資你,這個仗我們不打了,景區你們做,酒店你給我們做。當時我們沒有思想準備,五個人出去商量了大概十五分鐘,回去說,可以,就這麼定吧。價格一談好,十天之內全部簽完了,商戰就結束了。

這個過程中,你要知道「O2O」中間的「2」很有價值。為什麼我們會有這個創意?因為我們基本上禮拜天要麼在公司裡開會要麼到景區裡看遊客,這個「2」誤打誤撞就會進入你的眼睛。

如果我們沒有這個「2」,攜程跟我們就不是這個談法;如果不是這個談法,不一定有這個投資;如果沒有這個投資,即便我們有移動互聯網的思路,死磕下去也沒有空間,一樣做不起來。

移動互聯網的新挑戰

為什麼同程創業十年,但在過去一年裡,有這麼多波瀾起伏、驚心動魄的事情?不僅僅是因為我們長大了,然後引起了關注,其實整個中國的互聯網界像我們這樣的故事都在各個行業發生,只不過故事的主角不一樣、結局不一樣。而且大家非常明白地感覺到移動互聯網大潮已經來了,這中間一定有一批新的公司在這個過程中獲得新生,一批公司死掉。

我個人覺得所有像我們這樣的公司,在未來18個月裡面一定會死掉一半。你只要以前是有PC痕跡的,如果轉不好一定會死掉一半,當然也會有一半的公司獲得一個重生,會獲得更高的發展。

既然我們現在已經有了一線的機會,我會盡全力把握住它,但是在移動互聯網這個過程中,企業和企業之間的合作跟PC時代完全不一樣,企業和企業之間合作也賦予了完全不同的新意。

其實只要你對移動互聯網有感覺,這裡面仍有很多機會。對大家來說,就是要把簡單的事情做到極致,然後在一個最小的細分市場做好。但無論做什麼,時間都非常重要,要能夠學會去掌握好方法,當變化來臨的時候全力以赴去擁抱它,奮力向前。

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=106353

【專欄】途牛高調封殺同程,只因蛋糕被搶?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1203/148121.html

i黑馬註:近日有媒體報道,途牛扛起“維護行業健康發展”的旗號,向同程發出“封殺令”,有供應商反映,途牛方面給出的核心代理中有排他性要求,排除的有好幾家OTA,但重點是排除同程,同程認為途牛如此“威脅”供應商很不公平。

\來源:黑問專欄
作者:於斌


近日有媒體報道,途牛扛起“維護行業健康發展”的旗號,向同程發出“封殺令”,要求同時與途牛和同程有合作關系的供應商擡高對同程的供貨價,同時,旅行社與途牛聯合采購的資源不允許在同程平臺上銷售,甚至有供應商被要求在途牛和同程之間二選一。


據悉,有供應商反映,途牛方面給出的核心代理中有排他性要求,排除的有好幾家OTA,但重點是排除同程,具體而言,排他性要求中尤其涉及近年來比較火爆的日韓出境遊線路。同程認為途牛如此“威脅”供應商很不公平。
 
今年5月9日,途牛旅遊網在納斯達克成功上市,成為繼攜程、藝龍和去哪兒之後第四家在美國上市的中國在線旅遊公司。彼時途牛網創始人兼CEO於敦德稱:“目前整個中國OTA市值僅100億美元,遠小於歐洲和美國的1000億市值,所以在中國,這塊蛋糕非常大。途牛更傾向於如何將這塊蛋糕做大,而不是互相遏制發展。”而如今途牛卻視同程為庖丁,竟出“封殺”之策。途牛網何以坐不住了,只因蛋糕被搶嗎?
 
出境遊之爭
 
隨著在線旅遊行業的迅猛發展,差異化儼然已成為企業競爭的重要手段之一。不同於攜程和藝龍主營業務側重機票、酒店的商旅服務,也不同於去哪兒網的垂直搜索平臺,途牛是一家以休閑度假產品為“主業”的在線旅遊公司。4月12日,途牛網高調宣布,以整合勁爆特價產品為特色的途牛“特賣頻道”正式上線,宣稱為用戶打造一個專業、超值的出境遊特價產品預訂平臺。途牛有誌成為在線旅遊界的“唯品會”。
 
如果整個蛋糕市場的差異化布局一直這樣存在下去,一切也就相安無事。但這是一個偽命題。海外市場日益成為OTA眼中的香餑餑,這一領域的競爭自然越來越激烈。一向以在線景區門票銷售為業務重點的同程,其旗下全資子公司同程國際旅行社(蘇州)有限公司(簡稱同程國旅)的註冊資本已增至1億元人民幣,此舉主要是為下一步擴大經營規模和全面進入旅行社B2B市場做準備。11月12日,同程旅遊創始人、COO吳劍女士在上海旅遊論壇上做主題發言時表示,2015年同程國旅還計劃將其出境遊和郵輪業務的規模擴大5倍,目前已向上遊供應商和合作旅行社首批采購超過17萬個出境遊名額,郵輪包船的采購規模也將比2014年至少擴大3倍,完成的出境遊人次將超過100萬。
 
同程種種動作昭示著將業務重點轉向了出境遊,將觸手伸進途牛賴以生存的重要板塊。途牛生怕同程掀起大浪,打破自己的堅實壁壘,不惜下手“封殺”。
 
同程:1元門票撬開休閑遊市場大門
 
用戶數量和供應商向平臺提供產品的價格是競爭取勝的核心商業因素之一。同程旅遊以1元門票撬開休閑遊市場大門,年初發布1000場1元門票,暑期專門增設2000場1元門票活動,9月份宣布招商銀行蘇州分行授信的50億元人民幣將全部投入到1元門票活動,1元門票綜合效應凸顯,勢如破竹。以今年9月“清新福建行 1元門票遊武夷”活動為例,“1元門票”共吸引了121.38萬人前往武夷山市旅遊,同比增長90.46%。客流量的大大增加,衍生出吃住行遊購的娛更多消費,實現遊客與供應商的共贏。同程可謂在市場“入口”上下足了功夫,既增加了用戶數量,又拿到和供應商談判低價格產品的砝碼。
 
同程的“1元門票”商業模式逐漸成熟,發展成了一項常規產品。從最初的“返現”到眼下的“1元門票”、“1元遊國內”,以後完全有可能“1元出國遊”。同程旅遊雙十一9點推出3600張1元門票搶購活動,僅3秒鐘全部被搶光。當天,同程旅遊交易額破1億,出境遊項目訂單量營收占比4成左右,與去年同期相比幾乎翻倍增長。日韓泰等短線出境最受青睞,多個目的地線路2個小時內售罄。以此為基礎,1元出國如若推出,威力不容小覷。在今年的促銷活動中,同程全面布局休閑旅遊,除了1元遊景區外,還推出10元度周末、100元坐郵輪等產品。這種決心和速度自然讓出境遊度假產品分銷中占據絕對話語權的途牛坐不住了。
 
途牛:高速擴張暴露管理隱患
 
途牛上市後的首份財報顯示,途牛的主營業務成本同比增長88.9%,其中,公司為爭奪移動端用戶,產品研發費用上漲181.9%,市場營銷費用更是同比增長4倍。高昂的擴張成本卻並沒有讓途牛一牛沖天,高速擴張背後的管理服務問題已成為途牛的一大頑疾,旅遊體驗差、客服態度差、費用不合理等均招致許多批評聲音。因行程違約、產品與描述不符、地接導遊服務質量差以及天氣原因影響行程等問題,途牛不止一次登上監管部門發布的被投訴旅行社榜單。如何保障服務質量,是擺在途牛面前的一大難題。途牛需要通過更強的產業鏈控制能力管理上遊資源和服務客戶。
 
此外,跟團遊是途牛目前最為重要的收入來源。而多家在線旅遊數據顯示,自助遊預訂量已經超過團隊遊,所占比例也逐年增長,深度遊、自由行成出境遊新趨勢。途牛需要調整和豐富自助、半自助產品,從而取得市場優勢。
 
實際上,OTA休閑旅遊市場戰火四起。尤其是在出境遊方面,除了同程,攜程、佰程亦加入戰局;阿里巴巴集團旗下旅遊品牌“淘寶旅行”升級為“去啊”,成為旗下獨立品牌,並且以千萬美元級戰略投資專註於出境旅遊的窮遊網;淘寶旅行國際機票頻道全新上線,深拓出境遊市場。未來也許還會出現“走啊”“飛啊”,一味“封殺”是殺不盡的,過於關註市場占有率忽略內功始終不能走遠。蛋糕做大做強需要擺平的是拿什麽吸引遊客。
 
“在線旅遊對用戶的考慮如果止步在一張便宜的機票、住宿券和景區門票那就真的是‘止步’了。”同程的CEO吳誌祥如是說。真正考驗企業的就是其管理能力、產品技術、服務等方面的內功,只有內功雄厚的企業,才能成為最終的勝利者。
 
央廣國際連線嘉賓,江蘇電視臺財經評論嘉賓,反錘聯盟發起人,微博號@互聯網分析師於斌,微信個人號117821818,公眾號jrxwzx、qiaozhong1206,歡迎交流互動。
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在線旅遊混戰升級 攜程回應途牛與同程“內鬥”

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1205/148174.html

i黑馬:這幾天OTA(在線旅遊代理商)之間的混戰簡直堪比TVB商戰連續劇,每天都有驚心動魄的新劇情。前有同程與途牛為奪供應商引發“封殺戰”,後有途牛增發融資以“輸血”。12月4日,一直保持沈默的“大哥”攜程突然高調宣布將投入10億元應對慘烈價格戰,甚至推出比價搜索功能“挑戰”去哪兒,驢媽媽則宣布獲得3家銀行授信共100億元,全面打造旅遊O2O一站式產業鏈。

\在大佬們“燒錢+輸血”的同時,作為同程和途牛背後共同的投資者,攜程4日首次發聲稱:拒絕封殺同行、壓榨供應商等急功近利和違背市場開放、公平競爭的行為。

業界指出,所有商戰、口水戰皆為爭奪前臺客源和後臺資源,明年OTA大戰將更加激烈。

一邊“燒錢”一邊“輸血”

在寒冷的北京,記者4日見到了攜程CEO梁建章,其昨日為攜程新推出了“1212”促銷、一站式預訂服務營銷。值得註意的是,攜程開始力推比價搜索業務,這不禁讓人聯想到此舉似乎挑戰去哪兒的核心比價業務,畢竟攜程與去哪兒一直是“老冤家”。

“我們並沒有認為去哪兒是競爭對手,我們只是提升客戶服務。相信大家已看到我們對今年四季度4億元~5億元的預虧,這說明了我們接下來的策略是持續價格戰,我們計劃要推出1000萬個零利潤產品,因此我們必須預留不菲的營銷費用,那麽預虧就很正常,在2015年攜程將投入10億元進行價格戰。”梁建章淡然地說。

有“燒錢”那就得“輸血補充”,財大氣粗的攜程似乎並不擔心。“我們這麽多年已有約10億美元融資,資金充裕,關鍵是提升投資效率。我們未來1~2年最重要的是提升市場份額,要獲得更多份額不免要以營銷成本為代價,我們看到很多同行也在大把燒錢來爭奪份額,但我們燒錢不會沒有底線,比如我們不會長期做負利潤產品來攬客。”梁建章告訴記者。

相比攜程的豪氣,途牛和驢媽媽就沒有那麽“篤定”了,繼3日途牛公開增發謀最高融資1億美元後,剛在同程和途牛“封殺戰”中“站邊”途牛的驢媽媽4日高調表示,中國建設銀行、交通銀行和浦發銀行分別與驢媽媽母公司上海景域文化傳播有限公司(下稱“景域”)簽訂戰略合作協議。3家銀行分別提供50億元、30億元和20億元授信額度,並將在未來3年內向景域提供總額達100億元的融資授信支持。根據協議,100億元戰略融資授信將主要用於支持景域完善旅遊產業鏈O2O一站式運營服務體系。其中包括驢媽媽旅遊網的移動互聯網平臺建設、產品創新、會員服務、市場營銷及提供金融支持業務,大力發展旅遊線上線下業務融合,並包括帳篷客度假酒店在全國景區的選址和投資建設,及解決資源預控等問題。

同程欲“顛覆途牛”攜程發聲

加碼營銷費、補充融資等無非是為爭奪市場份額與後臺供應商,在攜程和驢媽媽玩轉資金的同時,同程和途牛之戰還在繼續。盡管驢媽媽明確表示了聯手途牛,但同程似乎毫無懼色,同程出境遊事業部CEO柳青4日發布《同程出境遊事業部如何顛覆途牛》一文稱:將用12個月時間從業務規模上全面超過途牛出境遊業務,2015年服務超過100萬人次,並且投入少於途牛。

“同程從6月開始發力出境遊,今年5月份我們的出境遊預訂量是在4000單左右,11月份我們的出境遊預訂量為4萬單左右,增速為9倍。從與途牛收客量的對比來看,此前我們收客量不足途牛的10%,到11月我們的收客量已是途牛的60%。預計明年6月我們在總收客量上會全面超越途牛。途牛專註於旅遊度假產品,而同程則涵蓋門票、酒店、機票、旅遊度假產品等多項業務,途牛只有旅遊度假產品一個入口,在獲取流量的廣度上必然不及同程。”柳青表示。

柳青進一步強調,途牛采取的是平臺類的輕模式,即廣泛地接入供應商,讓供應商在平臺內比價、競爭排位,而同程則是買斷銷售的重模式,即通過與單條線路的數家強勢資源方合作,買斷其席位資源,與資源方關系會更密切。同程對接的強勢資源方,通常是一手批發商,同程越過中間二、三、四手批發商環節,直接拿取資源,省去大量成本。而途牛上的中小供應商因資金、分銷力不夠,則拿不到如此優惠的產品。

對於同程的言論,途牛並不服氣,其表示,近期有同行宣稱價格低於途牛,途牛將以開放的心態,保證產品同樣低價的同時,提供更優服務,擬以九大出遊保障,全面提升消費者出遊體驗;50個線下服務中心,為客戶提供面對面服務;“牛人專線”系列產品,為消費者提供獨家的高品質出遊;2015年途牛將在業內首推韓國遊“0元WiFi”,購買韓國遊打包產品免費提供移動WiFi服務。

在途牛和同程均有投資卻一直保持沈默的攜程在4日突然開口表示,在休閑度假領域,目前主要有攜程、途牛、同程三大專業的在線旅遊服務平臺,排名市場前三位,面對巨大的市場前景,各大互聯網平臺應該一起致力於投入業務創新、加強與旅行社合作、培育用戶網上消費習慣,拒絕封殺同行、壓榨供應商等急功近利和違背市場開放、公平競爭的行為。攜程呼籲更多傳統旅行社拋棄成見,擁抱互聯網,切實保護供應商和客戶利益,維護行業健康發展。

談及未來是否會繼續註資同程或途牛時,梁建章表示,攜程未來對這方面的投資主要看經營團隊而定。

“攜程資金實力強,於是並購同業,砸錢促銷;同程、驢媽媽和途牛則依靠背後投資方將搶占資源。這些價格戰、大促營銷、融資補充、聯手打擊競爭者、入股同業等說到底,是所有業者在爭奪前臺的客源,以提升自己的市場份額,並且在後臺獲得更多資源,掌握更多控制權來把控資源和定價。可能有時大家會對立,有時又會合作,有時甚至還有資本聯系,明年這種‘你中有我、我中有你’的混戰將加劇。”勁旅咨詢總經理魏長仁分析。


【年度創業家】“同程”吳誌祥VS“易到”周航:屌絲逆襲?還是高富帥霸道?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1213/148354.html

創業公司的風格有著天然的不同,有的人腳踩土地,目標瞄準普天下的眾多“窮苦屌絲”,他們心懷敬畏,忌諱“燒錢”,更願意腳踏實地一步步向前走;但有的公司則天生將目標群體定位為“高富帥”,做極致服務,關註用戶體驗,誓做“好中之好“。

今天i黑馬將介紹兩位年度創業家候選人,創業10年,敢與眾多旅遊業大佬PK的同程網創始人吳誌祥,和創業僅3年、C輪融資就超過1億美金的易到用車創始人周航。

同程網創始人吳誌祥口述:
 
第一次融資:錢多,一次性到賬
 
同程在這十年其實是沒有太明確的打法的,因為在創業之初,當我從阿里巴巴出來以後,第一個想法就是把阿里巴巴的B2B模式跟旅遊結合起來,做一個旅遊的B2B。
 
但是即使有這個想法,當時都不敢去做,因為這也是要花錢的,所以我們一開始從最簡單的幫別人做網站開始做起,一年大概賺了10來萬塊錢,用這個錢投入進去做我們想做的B2B的平臺。2004年我們B2B的平臺已經搭建好了,也是一個偶然的創意——我們找到了第一個產品叫網上名片。有了這個網上名片以後,我們就在B2B方向比較清楚了,無非就是賣名片,賣的越多,公司賺的錢越多。基本上到(20)06年參加《贏在中國》的時候,同程的名片已經賣到國內第一名了,其實也就是大概兩三千收費的用戶,但已經是第一了。
 
2006年參加完《贏在中國》以後,各種大佬、風投就跟我講你要搞大、搞大該怎麽搞,當時我們思路也不是非常清楚。但是我們知道要搞大光靠我們自己的積累肯定不行,肯定要融資。於是那會兒我們就晚上寫商業計劃書,白天去找投資,大概跑了三四個月的時間,基本上都灰頭土臉的回來了。
 
其實2006年的時候,國內的在線行業是比較冷的,在線旅遊更冷,基本上沒人拿到過投資。雖然我們融資很難,但是央視的500萬我們還是沒要。因為我們覺得那個錢太小了,要弄肯定弄個大一點的錢,500萬進來占我們很多股份,錢又太少,做不成大事情。這樣一直到(20)07年底的一個下午,我在公司里辦公室寫東西,蘇州凱風創投的一個投資經理啪啪啪啪闖過來,他說我是凱風創投的。剛開始我們以為它很有名氣,再一看原來是蘇州的,我就有點失望。因為當時覺得我們自己本來就沒什麽名氣,肯定要找個大腕來頂一下我們。
 
但不管有感覺沒感覺還是聊一聊,他也不是很著急要投我們,就一個月過來跟我們聊一次,大家喝喝茶,聊了大概3、4個月以後,我們就認可他了,因為我們覺得他人比較實在,也比較認可我們團隊,對我們做的事情也很有興趣。他當時已經投了齊家網,他並沒有因為我們這個創業團隊是土鱉而看不起我們,我們自己也想可能我們這個土鱉團隊一開始想找高大上的風投是沒人理的:很多國內現在一線的投資公司在我們這輪融資的時候都來找我們了,但是那時候都沒看上我們。
 
我們從2007年一直談到2008年3、4月份,最後他還是決定要投我們。其實我們當時講給他的故事跟我們現在做的不是一個,我們跟他講的故事後來證明是失敗了,但是他就認為我們這幫人還不錯,我們一開始也沒想到拿錢,沒表現的很緊張,沒拿他太當回事兒。所以大家彼此沒什麽戒心,聊了以後就拿了他那筆錢。
 
他當時對我們的估值大概是4000、5000萬,他問我有什麽要求,我說沒什麽要求,就要求你錢多,一次性到帳,就這麽一個要求。他4月底 1500萬全部到帳,我們就開了個大會慶祝了一下,宣布公司從此不用大家自己掃地了,我們要告訴大家我們會有個重大的變化,會請個阿姨過來幫我們打掃衛生。
 
融資這件事情其實跟大家好像關系不是特別大,但是我告訴大家跟每個人都是息息相關的,當你看到阿姨的時候,你就知道我們融資已經成功了,而且你就知道公司確實給你帶來的實實在在的好處。但當年我們跟投資人講的我們要做B2B的GDS的故事沒做起來,在此以前公司都盈利,當年投資投進來就虧了,所以我們壓力也非常大。
 
凱風當時最大的老大(20)09年春節的時候還專門到我們公司去了一趟,鼓勵鼓勵了我們,因為你跟人家講的故事沒變現,還把人家的錢賠了,那時候見他多少是有點不好意思的。
 
打開B2C市場:把所有的錢都砸給百度
 
同程在前面是沒有戰略的,當時就覺得既然這個路子不對,那我們就換個路子。那會兒1500萬已經燒掉500萬了,於是(20)09年我們換一種思路選擇直接走B2C,不做GDS。
 
剛開始我們選擇用B2C訂酒店。我們當時策劃了一個點評獎金的模式,為了讓用戶知道我們想了很多方法:我們當時想攜程在機場發卡,我們就在寫字樓里發卡,這個主意可能也行,但發了幾次沒效果。
 
在這個過程中間,我們忽然發現在搜索引擎上打廣告(效果)還行。(20)09年,我們決定把剩下的1000萬全部投給搜索引擎,當年我們是百度旅遊行業投錢最多的一個公司,在我們做之前,攜程、藝龍都不敢像我們這樣做,也不會像我們這樣做。
 
當時我跟同事們講的很清楚,我說現在公司就是破釜沈舟、背水一戰。我們將1000萬全部押給百度,不是一次性給它,是按月份給它。我們也不傻,因為我們發現今天扔的錢明天就能收回來。就像一個做生意的人,我們對錢的嗅覺非常高,可能要強於當時國內的絕大部分的在線旅遊行業的團隊。從來沒燒過錢,所以我們對錢有一種特別的感情、嗅覺,我們團隊在整個在線旅遊行業里面是看到錢絕對是看到命的這種。我們當時的決定是把市場上面能夠買到的SEO和SEM的書全買到,因為我們在蘇州這地方你知道是沒人教我們的。從那麽多書里面挑出三本,公司500人,人手一本,不管你是前臺,還是搞研發、搞市場、做招聘的,每個禮拜考一次試,從我開始,就考SEO、SEM。每個禮拜一告訴大家考前三章,禮拜五開始考試,全部是閉卷,考完以後禮拜一公布上一周考試的排名,從第1名到500名,最後10名每人罰款100塊獎給前面的5名。
 
我一般都是考的中間部分,反正也不是最後,因為我還是認真看的,怕最後同事們會不認真。一開始同事不理解,我就跟大家講,既然這個是我們的命,那麽全公司的人都要知道,我不求你們自己去投放,但是我要讓你們(知道)這是什麽,因為大家可以用共同的語言講話,這樣做SEO、SEM的人特有自豪感,他講的話全公司的人都能懂。我們在2009年就組建了100人的SEO、SEM團隊,同行都覺得傻掉了。在蘇州這麽一個地方,按道理是不可能有這樣一個團隊的,我們就組建了。
 
我們沒有挖一個人來,全是自己琢磨。那個時候猛到什麽程度,可以很自豪地告訴你們,到(20)09年底的時候,你在百度搜“城市名+酒店”,前面三個是花錢的:第一個是我們,第二個、第三個可能有其他網站,然後下面是不花錢的,不花錢的大概一共有20個結果,這20個各種各樣的搜索結果,其實那都是我們的。我們最多的時候一共做過大概有2千個網站。
 
我當時給同事們打的一個比方,商業街上面為什麽茶葉店東面開一家,西面開一家,中間還開一家,(消費者)認為是不一樣的。我說我們要做的事情就是,這一條街全是我的,但名字都不一樣。
 
2009年,我們的酒店預訂量一下就上來了。當時攜程、藝龍已經做了6、7年酒店了,在它們的眼皮底能把酒店做起來,投資人覺得是不可能的事情,但我們就做到了。2009年時,我們酒店預訂量已經做到大概有5000家一天,當時藝龍差不多在兩萬間左右,同程已經是它的四分之一了,10年我繼續高歌猛進,最多的時候做到藝龍的三分之一,但我還是掙錢的。
 
10年我們覺得我們酒店做完了以後,機票也可以上,又開始按照這個路子做機票。
 
其實機票行業的陷阱比酒店大多了,它非常複雜,技術含量非常高,當時我們的技術水平太差。SEO的技術比較簡單,絕對是靠人和錢堆上去的。我們又不知道跑北京跑關系把中航信的數據拿過來,導致機票查詢很不準。我們跑去跟底下的黑市對接,把他們的數據拿到網上面來做。我經常跟同事們講一句話,如果那個時候公司的財務是現在的水平,同程就不會有機票項目,因為我們在機票項目上虧了很多錢,酒店的事情很掙錢,全貼給機票。
 
慢慢做到2010年底的時候我們就清楚了,2011年我們就明白這個事情到底該怎麽做了,11年的時候我們的票量做到5000張一天,現在藝龍才1萬張一天。這個酒店項目做成了之後,我們自信心超級爆棚:做什麽就能成什麽!那個時候其實沒人關註到百度搜索,到10年底的時候,藝龍才關註到,攜程還在睡覺呢。
 
抓到門票的好寶貝,趕緊捂著
 
2009年藝龍想收我們,他們從09年開始跟我們談,一直談到13年底。剛開始我們覺得自己已經掌握了一個獨門秘笈,不用跟它(合作)我們也可以做得很好。2010年底,藝龍(老大)就跟我們講,誌祥,我很佩服你們的團隊,你們確實牛,但你要知道你們這個方法以後會不管用,有幾個原因,第一,我錢比你多很多,我可以砸錢進去,我可以找人;第二,百度很快就會有動作,百度即將投去哪兒,百度投了去哪兒以後,流量都會到去哪兒那邊去,你在SEO和SEM上的優勢就會降低。他講的有道理,但我們還是死扛住沒讓它投,我們覺得這一天還不會馬上到來。
 
另外,2010年的時候我們又發現門票這個領域。因為我們自己也很清楚,酒店、機票做的再好都不可能超過攜程、藝龍,而門票攜程、藝龍都沒做,我們差不多跟驢媽媽同時起步。
 
我們當時用優惠券的方式做,驢媽媽是用預訂的方式做的,我們認為預訂方式很難做的成。那個時候景區對網絡的基礎認識非常差,第一個項目周莊是當時我們團隊里設定的一個目標,如果周莊同意跟我們用這種方式合作,我們就幹。然後結果一個月跑了5趟,他還是沒同意,第六趟終於跟周莊談好:我們合資成立一個公司做這個事情,周莊的門票不直接給同程,周莊就同意了。
 
我們在2010年的春節上線,上線就有訂單,而我們這邊只要景區同意,網上的推廣能力是很強的。於是2010年同程開始全部進入景區這個行業,並改為預訂模式。網上拿訂單的能力我們很強,線下我們派部隊。我們在同程號稱有一支“同程鐵軍”,因為我在阿里巴巴就是做銷售的,我很清楚阿里巴巴怎麽管理地面團隊,我們底下有200多人的電話銷售團隊,他們攻景區很容易,2010年我們一年時間在景區的量就可以了,但當時我們最怕的就是巨頭進來。你撿了一個寶貝,你出去以後,一看一個金元寶把你絆倒了,你高不高興?一把捂住,怕大佬看到,如果大佬進來就完蛋了。
 
我們的團隊進入B2C以後,一直生活在攜程、藝龍的陰影底下,10年我們終於找到了一塊寶貝,我們看到了門票量蹭蹭蹭上去,那時候驢媽媽挺好,我們把它當對手,但是我們最怕的就是攜程進來。所以我們當時絕不接受任何媒體采訪,絕不在外面講景點門票的事情,也不提供任何數據,我們跟同事講,留給我們的時間可能就一到兩年的時間,如果這個壁壘建不起來,別人踩死你是很容易的事情。比較幸運的是,我們在蘇州非常低調,當時攜程也在睡大覺。10年底的時候我們知道這個時機來了,我們又拿了兩千萬投資進來,不幹別的事情就幹這一件事情:就幹門票這件事情,那個算是A+輪吧。
 
11年我們就繼續沿著這個往前做,跟攜程也去交流,但那個時候門票業務確實不被任何人看好,提起來的時候我們就說很賠錢、很沒意思、很累、很煩,11年的時候大概我們能夠做到100萬的門票。當年整個公司營收是一個億,它占了我10%,也不算多,但是我看到它增量很高:我把這個看成同程的一塊寶貝,你有可能成為這個領域第一名。到了12年,整個公司的傭金收入就已經有兩個億了,又翻了一倍,門票大概500萬左右,增速非常快。
 
12年的時候途牛做了一下門票,我們還不是特別緊張,接著攜程也開始上門票了,做的也很一般,所以12年又讓我們跑了一年。11年我跟驢媽媽平分秋色,12年跑完後,我已經大概是它的兩倍左右。
 
為什麽?因為我們線上、線下都比它牛,我們公司是一個拼執行力的公司,我們是一個慢熱型的團隊,但是我們看到的東西我們會認死理。
 
蘇州這種地方很難出平臺級公司:我覺得如果純粹是一個平臺性的公司,誕生在像我們這種地方很難,但是其實我們這個業務它其實不是平臺型的業務,它是一種生活服務的應用。做成功一定要有非常踏實的地面作戰能力。這種地面作戰能力我認為在二線城市一樣也可以培養出來,所以我覺得途牛在南京,我們在蘇州,肯定要花很多功夫,也有很多的缺陷,但是也有一些優勢。優勢就是你成本較低,團隊比較沈的住氣,缺點就是找人比較難。我們去年啟動了一個校園招人計劃,面了一萬個人。
 
攜程蘇醒:所有人的好日子結束了
 
12年大家都知道這個玩法了,攜程也終於在12年醒了,13年梁建章走馬上任,然後我們所有人的好日子都結束了。
 
在13年的時候,我們也不是特別害怕,因為我們在景區門票里面已經逐步的建立了進入的壁壘,酒店、機票漲勢就放緩了,到13年底的時候,我的酒店一天2萬間,機票一天2萬張,門票13年差不多一千萬張,是第二名的4倍以上。
 
但我們仍感到壓力很大。酒店藝龍跟它(攜程)打,一般情況下第一名跟第二名打架,第三名必死,這是行業的規則。我們酒店利潤蹭蹭蹭蹭就掉下來了,公司也不能虧損,這塊靠不上了。13年的時候,明顯看到機票的利潤也下降。景點門票我們全力往前沖保住這個項目,量還可以,但利潤率也在下降,而且攜程4月份開發布會說要建立全球最大的門票分銷平臺。
 
於是6月份我們一起爬了一趟黃山,告訴大家公司就這麽一個情況,雖然情況還沒壞到最差,我們還是有利潤的。當時我問大家,現在我們是要上市,還是拿筆錢再打一仗,50人有48個說我們要再打一仗。但大家覺得我們既要營收又要利潤的打法太憋屈,如果能拿到投資,燒把很過癮,殺個痛快淋漓,大家都覺得這種感覺更好,於是我們就拿了騰訊的那筆錢。
 
梁建章的原話是,我既然幹了CEO,攜程就正兒八經做門票了,之前都是隨便做做的,對手都不要玩了,哪怕我是對手的老大,我也不可能打敗攜程的,馬上排名一定會改變。基本上這個戰爭一年就結束了。
 
但是從我們內心來講,我們自己也很清楚,如果門票這一仗我們輸掉了,對於同程來講,所有的公司前景就沒有了。你所有的業務都是別人的五分之一,有什麽意思?當時因為錢還沒有完全到帳,我們就憋住,處於高度緊張和焦慮的狀態,就等錢到帳。過完春節錢到帳了。
 
梁建章說,一兩年基本就超過我們,把我們甩的沒影了。現在一年已經過四個月了,我現在還是領先它4倍左右。其實我們還是靠執行力,用執行力來花錢,但同時要把市場份額保住。
對於創業團隊來講,以我們的發展歷程來說就是:你撿到寶貝你千萬不要說,盡可能捂著,能捂多長捂多長。如果你實在捂不住了,你要打就放開來打。
 
同程現在巨大的挑戰就是我們把PC剛剛搞明白,手機又來了,我們手機一直是很落後的,但是我們現在公司里面現在就跟當年搞PC一樣,所有人開始考無線,一個月考一次。我們屬於慢熱型,我們只要認準了,砸它個兩年時間,我覺得我們不會比別人差的。
 
我為什麽要把ly.com拿下來,我是要做旅遊的第一名,以後旅遊就是同程,同程就是旅遊。我是以門票作為一個切入口。每個在線旅遊供應商都要要做一站式服務,每家切入點不同,比如去哪兒是搜索,藝龍是酒店,佰程是簽證
 
最後誰能勝出,我認為就是拼,反正就是拼,當然這個過程中間資本是不是也會有其他的整合,我們也管不了了。比如說攜程現在也在跟阿里談,是不是攜程還在跟百度談,跟騰訊談,這東西都很難講。反正從我們同程來講,我們的目標就是把這一仗打好,讓人們覺得如果要旅遊就打開同程旅遊客戶端。
 
你問我,你們什麽時候能跟微信對接,我始終講,其實所有被它投的公司都是這樣想的,但你到底怎樣能對接微信?騰訊團隊我們已經跟他配合兩三年了,他們對產品的要求是非常高的,一定要很炫的,很酷的,很好玩的應用,他們就會有興趣,當然我們也許很快就會給大家一個很好玩,這個東西果然同程跟微信一接,接的很好的應用。
 
無線的機會大家現在都看到了,但是最後誰能做成呢?PC的機會大家都看到了,有人能做成,有人沒做成。其實你看在線旅遊行業里每年都會消失一兩個品牌的,比如說芒果,當時也是砸了很多錢,現在芒果都停掉了。原因是什麽,幾乎大家都看到了——還是看團隊的戰鬥力、執行力,當然也有可能也有資本的變革,比如說像現在各種資本的變革,這個是我們把握不住的。
 
周航:我們就要做“高富帥”的公司
 
I黑馬:周航2010年創辦易到用車,主打按小時租車概念,近兩年趕上汽車後服務市場的風口,榜上百度、攜程等巨頭,估值和市場影響飆升。


以下為創業家挨&i黑馬對周航的采訪:
 
海底撈是在用心做服務,易到是用腦在做服務。海底撈是把員工都調動起來,讓員工從心底里為客戶著想,這種牛逼是無法複制的,你拿到他的培訓手冊也沒有用。易到不一樣,是在用腦子在做服務,就是說我們所有讓用戶感覺好的地方,都是通過技術,通過產品,通過模式本身來做到的。

易到的O2O用戶體驗的打造,在全國各類公司,我可以自誇的說,易到已經做到了極致,從預定到結算,到服務品質的控制等等,我們做了一個全流程,全閉環的業務形態,這一點上,除了小易,你看不到第二家。

易到跟其他那種“屌絲”公司就不同,我一直認為“高富帥”創業是有高富帥的價值的,為什麽呢?“屌絲”知道什麽是痛,但是不知道什麽是好,因為他沒見過。我們知道我們生活中有很多不爽的地方,我們坐公交很擠,打不到車,群租房很不爽,吃飯也有地溝油,但是“屌絲”最大的悲哀是不知道什麽是好,對吧,但是我們知道什麽是好,“屌絲”公司可以“止痛”,但是不會偉大,真正偉大的公司是能夠告訴人們未來美好的公司。

給用戶權力

易到不僅僅讓你打到一輛車,而是讓你享受到真正的私人專車。選擇誰來服務,由用戶自己選擇,當你發出這個需求以後,很多人開始實時競標,你可以從願意為你服務的車里面,根據距離、價格,根據服務的指標,自主去選擇一臺車,這是我們和其他公司根本的不同。易到這兩三年,都在致力於在輕的平臺上,去管控服務,或者激勵好服務。辦法有很多,只要你把選擇權交給用戶,然後用戶的反饋直接影響這輛車生意好壞,給予用戶權力。為什麽淘寶的商家們都願意做好服務呢?半夜郵寄的時候都要給你發個小禮物,不是道德水平多麽 高,而是怕你的惡評呀。

接下來,我們會在這方面做得更加的不同,在標準化和規範化的基礎上,鼓勵司機提供
更加個性化的、好的服務,會給他們很多標簽:愛聊天、力氣大、很熱心或者是非常沈靜的,你可以自由選擇標簽貼給司機,如果你的體驗很好,我們還會鼓勵你去收藏你的專車,如果你下次用的時候,系統會優先的安排你收藏的車。

持續創新

我認為易到沒有太直接的競爭對手,但是很多人很想跟易到競爭一下,但是太不用心了, copy易到的很多,它們不僅模式、汽車類型分類COPY,甚至懶到連文案都舍不得改一下,你變個字也好呀。在這個快速叠代的互聯網界,需要持續的創新能力,我不怕被抄襲,兩周後就叠代了,你怎麽追呀?所以我對抄襲不是很擔心,也很不屑。我們中國企業很崇尚copy但是靠copy真正成長起來的大企業嗎?我不這麽認為,騰訊做的每一個產品都比原創的產品要好,要牛。微信放在全世界都是一個一流的互聯網產品。你可以說(它)確實缺乏一些原創精神,(但)騰訊真正的成功,是它的產品,(那)放在全世界也是超一流的。

在創新方面,我們接下來會做的,跟移動合作,全面的提供4G的網絡覆蓋。接下來你將會在易到的車上免費享受4G的服務,免費看電影。很多人都關心 tesla,我跟tesla中國有合作,你很快就能在我們的平臺上訂到tesla,預定到tesla的試乘試駕的活動。再比如說,我們會調制一種易到香,用精油調制的,特別為易到的車調制的,會讓人更加清新、舒服,易到的用戶一上去,就會感覺到,這種味道是他非常熟悉。

打車業務本身就是一個很不靠譜的業務,叫了車只有(百分之)五六十的到車率。我們現在的用戶口碑好,重複使用率很高,是因為我們盡力去完善用戶每一步的體驗。既然是服務高富帥,那就要了解高富帥的生活,這個很重要,我們觀察到很多細節,用戶在接聽司機的電話很不耐煩,會說:“行了行了,我知道了,在樓下等著吧。”他是非常不希望被打擾的,但是電話是非常強的打擾,不管你的時間對不對,“噌”的一下就打進來了。OK ,怎麽解決這個問題呢?觀察到所有讓用戶不高興的現象,我們就會琢磨這個現象背後的本質問題是什麽?

挖掘用戶的深層次需求

用戶其實是不希望被服務方打擾的,那我們就要建立更輕的打擾,那我們就再觀察,司機跟用戶到底在溝通些什麽?其實就那麽幾件事兒:你到了嗎?你到底在哪兒?你什麽時候到?電話打來打去就是這幾個問題。我們如何處理這個問題,傳統思維和互聯網思維在這個時候就出現分水嶺了。傳統思維做法是,我去訓練司機,更有禮貌打電話時說“您好”,但是你再有禮貌也是一個強打擾。而且我們也不願意去訓練司機,這司機不是我們的,而且我們觀察到(司機)從20多歲到50多歲,各種地方各種口音都有,訓練起來太困難。而且只要是訓練人就是個高成本的事情,我們也不願意做,這就是我們
跟傳統思維之間的區別,那麽,我們到底怎麽做呢?

比如說,小編你約我做采訪是通過微信。人們為什麽喜歡微信呢?因為被打擾得輕,溝通的主動權在我手里。這你就能理解,為什麽微信不會向你顯示對方的已讀狀態,你看這是多麽洞悉人性的做法:你發給我了,不知道我讀沒讀。在新版的APP里,我們就做了改進,內置了一個類似於微信的IM對話功能,這個對話不僅僅是實時對話,而且可以發地址,發常用語(到了嗎,在哪兒了,什麽時候到?),我們把這幾句常用語內置IM里面,隨時都能發出,減少用戶的操作難度。

如果用戶找不到位置,我們鼓勵他發一個帶有地址的街景圖卡片,(他)還可以實時看車輛的位置。實時動態提醒服務好評率比較高。它緩解了用戶非常焦慮的心情:當你叫了一輛車以後,你的心情是非常忐忑的,什麽時候來,能不能來,會不會誆我,看到車在動了,就沒事兒。

我們還開發了一個“發現”的頻道,把車輛和當地的活動結合起來,鼓勵用戶參加這些活動,比如說一個演唱會,一個公眾活動,一個美食餐廳,然後我們會跟這些活動主辦方給易到用戶更優惠的服務,鼓勵用戶去參與,到明年我們會在全世界一百多個城市,大概國內80個(目前48個),國外擴展到20個(HK)城市布局,建立一個初步的全球性的用車網絡。在每個城市,都可以收藏你自己的私人專用車。我們首先覆蓋了一線城市、旅遊城市,過於偏遠的城市,我們可能不會去。

我們從用戶行為中觀察到,30%的用戶有為別人訂車的經歷,於是就加一個新功能。 以前我們有企業賬戶,現在幹脆把功能平行移到個人賬戶上,鼓勵他建立一個用車親友團,就像信用卡附屬卡一樣。請問(i黑馬)小編你的父母在北京嗎?(i黑馬小編答:在唐山)那你就可以把你父母的手機號,加到用車的系統中來,他們用車,還是你付賬,這你肯定很願意。

這種需求很有意思,比如老婆說:“老公,你幫我訂個車。”老公很煩,但是又沒有辦法,他老婆不願意去走這一樣一套綁定信用卡——填帳戶的流程,可不可以用一種輕的操作呢——把他老婆的手機號加上去就可以方便的用了,這樣不是更好麽。這樣的情況下,就會有很多有意思功能產生了,就能實時的看到他(老公或老婆)的位置。對吧,很有意思的事情,這些東西都不是靠人,而是靠技術,靠系統來去做到的。
融資6000萬美元做什麽?

(i黑馬小編問:攜程投資易到看重的是什麽?易到拿到6000萬美元投資怎麽用?老周的回答如下)

攜程看中的,我們認為是用戶體驗,產品模式的持續,以及戰略規劃吧。我們這群人絕對不是什麽接地氣的“屌絲”,當然“屌絲”有“屌絲”的好處,也有它的壞處。“屌絲”缺乏大局,他們知道明天會怎麽樣,但是沒有能力思考後天會怎麽樣。
易到的融資結構很清楚,每一輪都有自己的融資策略。比如說在A輪的時候,主體上是接受了晨興的投資,(引入)一個標準的VC,同時,我們還要了高通(的投資),因為高通在手機端上有各種布局,有很多供應商。我們希望未來在手機上會獲得種種幫助,推動我們跟手機廠商的合作(預裝等)。B輪的時候有寬帶(資本),攜程的這次本質上也是個B輪融資。因為大家都是按照B輪的概念進來的嘛。

我們的思考是,這一輪會需要戰略投資者了,攜程有類似的意向。過去半年中,我們跟攜程的合作非常順暢,默契度非常高,業務本身有很高的協同性,認同感也很強,所以接受他們的投資也是一件水到渠成的事情。同時呢,DCM也是一個非常優秀的投資機構,所以這一輪戰略投資者和財務投資者一道進來。有三個VC,一個戰略投資者,易到有很好的投資者組合,接下來這幾家VC都是有持續投資的實力,如果我們還需要錢的話,他們還能拿出很多錢來。

戰略投資者的很多資源對我們非常重要。用車本來就跟機票、酒店、旅遊聯系在一起,攜程每天巨量訂單,接下來我們兩家會在賬戶上打通,在積分、優惠券的使用上都跟攜程建立很強的關系。這些合作,如果沒有資本紐帶,是很難達成的。當然我們還會有營銷上的合作,聯合推廣營銷,大家陸續會看到。

拿到的投資,主要還是投到用戶體驗上。我們的策略始終堅持不變,不管有沒有錢,有多少錢,我們最關註的就是用戶體驗。未來,我們融到了更多的錢以後,在和租賃公司的分成上,我們會更慷慨一些,同時把價格壓到更低,加強培育市場,讓更多的用戶能夠體驗到這種服務。LBS明年肯定會大熱,我覺得這本身就是一種趨勢,互聯網是如何改造傳統行業的,開始是改變用戶購物行為,接下來就要改造生活服務。
 


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【專欄】同程:一直在轉型,光門票哪行

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1223/148541.html

i黑馬註:三大領頭羊攜程、去哪兒、途牛攜上市帶來的品牌和資金之威,正在不斷擴張。在未來很長一段時間,中國所有在線旅行網站、機票酒店、旅行社等生態系統上的角色,都不得不在三大壟斷集團之間縱橫捭闔。在多次轉型之後,同程在新一輪融資的支持下,向出境遊老大途牛主動挑起了戰爭。這一次,也許將是同程的“生死拐彎”。轉過去了,能活下來繼續發展;轉不過去,就將是被OTA(在線旅行代理)整合狂潮中的被整合一方。
 

\來源:黑問專欄
作者:王冠雄


“攜程一直在收購,同程一直在轉型。”中國在線旅行圈子有這麽一個順口溜。

其實任何時候都不要小看順口溜,這些往往代表了民間共識。在多次轉型之後,同程在新一輪融資的支持下,向出境遊老大途牛主動挑起了戰爭。

這一次,也許將是同程的“生死拐彎”。轉過去了,能活下來繼續發展;轉不過去,就將是被OTA(在線旅行代理)整合狂潮中的被整合一方。

【一直在轉型,光門票哪行】

是時候簡單複盤一下同程這十年了。

同程2004年就已經成立,一直主打在線景區門票預訂。雖然成立時間較早,但一直處於不溫不火狀態,前期主要依靠在百度大規模的關鍵詞廣告投放來獲取流量,並在行業內占有了一席之地。據報道,2008年同程網拉來了第一筆1500萬元融資之後,為了獲取流量直接把1000萬砸到搜索引擎的SEO和SEM上,很快就燒完了。

從核心業務模式上說,同程主打的景區門票並不具備什麽高競爭門檻。因此發展過程像在走鋼絲,始終處在險境中。2013年4月,在線旅行老大攜程成立景區門票部,放話要拿下市場第一,這一舉動讓同程網不寒而栗。

據報道,回憶起“雙程”大戰,同程網創始人吳誌祥說從2013年年底到今年4月,整整半年時間每天淩晨4點就醒了,“睡不著覺,想著如果企業倒閉了,幾千員工怎麽辦?”

後來騰訊領投的5億元人民幣終於到賬,給同程接上了糧草。但彼時,顯然同程的焦慮絲毫沒有減輕,依然處於生死存亡的階段。要不是後來攜程迫於去哪兒的競爭壓力入股同程,那麽,同程的生死存亡還委實難以預料。

正因如此,攜程的這一課讓同程網後怕不已,不得不尋求轉型,開始大規模調整公司戰略。有幾個很明顯的轉型動作:一是燒錢砸無線,一是向休閑旅遊進軍。同程2008年才開始做機票、酒店,結果搞了幾年就砍掉了。與此同時,專註在線休閑旅遊近8年途牛網的風光上市也深深吸引了同程,後者把關註重點轉移到還沒有深入的休閑旅遊業務上。但同程轉型到一個競爭壁壘很深的業務上,談何容易。

【轉型休閑遊,難掩焦慮】

“別牛!”----這是同程網最近打出的攻擊性廣告,刀鋒所指,地球人都知道是出境遊老大途牛網。

從公關技術角度講,老二打老大,怎麽打怎麽有利,吃點虧也相當於占便宜。老大則比較被動,怎麽接招都會被對方借勢。所以,一般追趕者往往樂於主動發起攻擊,老大則暗中發力,表面上不願公開爭鬥。如同昔年的酷六之於優酷、360之於騰訊,現在的京東之於阿里巴巴、華為榮耀之於小米。

這一次,老大途牛當然也不願意接招這麽耗下去,CEO於敦德直接上陣撰文,估計就是希望一錘定音。這相當於大牌,直接出“大貓”要show hand的節奏!於敦德不含糊,旗幟鮮明地拋出理由:“從數據上能清晰看出,門票和出境遊的客戶群重疊程度較低,更不用說一元門票,所以大量門票客戶並不能轉化到出境遊。”

簡單說,同程的邏輯是:把100塊客單價門票的客戶,直接轉化到10000塊客單價的出境遊上面。凡是做過互聯網的人都知道,這個真正做起來會有多麽難。打個比方,屌絲要逆襲也得一步步來,直接就想娶女明星不太靠譜。

一步登天,還是一步之遙?狂想的背後,是急於轉型的焦慮。

【IPO中斷,難抵擋巨頭夾擊】

核心業務門檻不高,轉型業務有強敵,還一直被領導者競價入股。這樣的基本面下,也讓資本市場對同程的認可度不如幾大在線旅行巨頭高。

公開信息顯示,2012年12月,同程網曾啟動國內創業板上市計劃,輔導券商為國信證券。不過由於趕上新股發行叫停,一直未能成行。而在新股發行重啟後,同程網的名字並未出現在創業板的排隊名單中。對此,同程方面的公開表態是:“去年就暫時放棄了國內的IPO。”

究其原因,正如外界報道指出,一張門票太薄,很難撐起一間像樣的上市公司;而從門票放大到休閑旅遊的戰略路徑卻模糊不清。所以說,同程的轉型路,還得折騰幾年。

與此同時,同程仰望的行業巨頭們卻在一路快馬加鞭。尤其是同程試圖與之叫板的上市公司途牛。

12月15日,途牛宣布獲得弘毅投資、京東商城、攜程以及公司管理層共1.48億美元的投資。要知道,途牛網今年5月9日晚在納斯達克剛剛進行IPO,融資約為1億美元。途牛三季度結束現金流在15億元左右,加上又有1.48億美元到賬,途牛有更多資金按照自己的節奏發展,乃至應對價格戰。

【結局:被整合或趕出競技場?】

雖然發展並不順利,但幸運的是,同程正置身於一個混亂的市場。

三大領頭羊攜程、去哪兒、途牛攜上市帶來的品牌和資金之威,正在不斷擴張。在未來很長一段時間,中國所有在線旅行網站、機票酒店、旅行社等生態系統上的角色,都不得不在三大壟斷集團之間縱橫捭闔。

現在,行業正在進入攜程、去哪兒、途牛主導市場的三國時代。同程成為了一個不錯的砝碼,無論誰爭取到都可以增加一份力量。也就是在這個時期,以前默默無聞的同程網開始漸漸被大家所知,並不斷被置於巨頭競爭的風口上。

於是,你可以看到這樣一系列真實的故事:今年3月,同程聯合多家OTA供應商集體從去哪兒下線。4月,同程網率先在去哪兒恢複上線。隨後,同程與攜程死對頭藝龍結盟,炮轟攜程壟斷。再往後,卻接受攜程入股並不惜賠償藝龍3000萬分手費。

Business is business。坦率說這不高尚,但談不上卑鄙。這只是一個夾縫中的在線旅行網站,面對三國時代使出的中國式生存術罷了。

然而,同程和其他小OTA都不得不面對一個冷酷的事實:三大壟斷集團正通過戰略性虧損,將小玩家徹底趕出市場。一場OTA大整合的盛宴正在資本的力量推動下,徐徐鋪開。

【結束語】

在報道中,吳誌祥反複強調:“我們公司的做事方法就是,如果發現一條路走對了,就會毫不猶豫地把20億全部押上。”

而在另一則報道中同程方面透露,采購的1億張景點門票平均單價是70塊錢——這意味著,1元門票活動自己就要燒掉70億元的資金。

姑且不論其中的數字差異,這樣把整個公司的融資額砸下去,確實是押註、是豪賭。可賭博除了膽子,更多憑的是本錢和運氣,一有閃失則滿盤皆輸。

本文僅代表作者觀點,非i黑馬官方立場

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萬達有意投資同程 在線旅遊商捆綁“大佬”更緊密

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4637315.html

萬達有意投資同程 在線旅遊商捆綁“大佬”更緊密

一財網 樂琰 2015-06-25 21:31:00

有接近人士透露,一旦萬達真的入股同程,則雙方未來在線上和線下的旅遊產業合作訴求非常明顯,而目前各大OTA背後都不同程度地靠著各個“大佬”,未來在線旅遊的商戰還會牽動“大佬”之間的競爭格局。

OTA(在線旅遊代理商)這幾天正以每天一個“爆炸性”新聞的方式“怒刷”存在感。在票管家融資、芒果網與中旅總社合並後僅僅一天,一個更加重磅的消息出爐——萬達集團董事長王健林親口表示:“最近又並購一個大型的旅遊網站,這個消息很快也會發布出來。”

以排除法來看,目前正在融資且對象尚不明確的品牌OTA當屬同程。6月25日,同程方面坦言,其得到了多家資本的關註和青睞,包括萬達、騰訊等在內的諸多投資人對該公司新一輪的融資表達了明確的意向,所有投資人也將全力支持同程旅遊在中國資本市場獨立IPO。

有接近人士透露,一旦萬達真的入股同程,則雙方未來在線上和線下的旅遊產業合作訴求非常明顯,而目前各大OTA背後都不同程度地靠著各個“大佬”,未來在線旅遊的商戰還會牽動“大佬”之間的競爭格局。

萬達轉型

萬達想要轉型,這是王健林一直以來的夙願。就在日前,王健林做客新華網思客講堂,作了題為“萬達的轉型與挑戰”的主旨演講。在這個演講中,王健林分享了萬達第四次轉型的實招與幹貨。

王健林指出,萬達今年提出了新的轉型目標——“2211戰略”。就是到2020年,做到企業資產2000億美元、市值2000億美元、收入1000億美元、利潤100億美元。未來追求的長期目標,來自房地產類的收入降到30%以內。

“現在,萬達之所以能夠真正實現轉型,並開始向正確的方向走,最重要的原因是確定了正確的戰略轉型方向,至少未來十年左右將圍繞四個支柱產業發展:一是萬達商業。把原來起家的基礎公司變成一個商業服務公司,沒有地產。二是文化集團。萬達文化集團是包括文化、體育、旅遊等等在內,這個集團大概有四個控股公司,一是影視控股,二是體育控股,三是旅遊控股,四是兒童娛樂。”王健林表示,第三是金融板塊,其很快就要成立萬達金融集團,最近一兩個月就會宣布。萬達將形成一個金融集團,有銀行、保險、證券、支付公司、資產管理等。第四則是電子商務。

值得註意的是,王健林特別提到了未來萬達對於旅遊產業的高度關註與發展想法。

王健林指出,萬達現在從事一個新的行業——旅遊產業。這個產業也是結合了其自身優勢在做,其已摸索到一個品牌叫做萬達文化旅遊城,現在已經開業了3個,效果非常好。其還有一些其他旅遊項目,叫做建設目的地,正在投資的有十幾個,同時也提出了一個目標,即2020年成為世界最大的旅遊公司。“現在世界最大旅遊公司是迪士尼,一年1.3億入園人次。而我們2020年的目標是2億人次,要做到還要靠大型旅遊度假區。”

既然要“叫板”迪士尼,那麽萬達就要有足夠的旅遊產業資源積累和運作實力。

於是重點來了。

王健林直言,度假是一種反複消費,不是一次性消費。做完以後還要結合自身優勢開發旅遊產品。其想把目的地和渠道疊加,現在做的還不夠,除了並購一些旅遊社,還要往新的方向發展,比如萬達最近又並購一個大型的旅遊網站,這個消息很快也會發布出來。把線下平臺、線下渠道結合在一起,這個轉型就成功了。

同程的資本暢想

盡管王健林並未明確其將並購的大型的旅遊網站的名字,然而很快同程就被鎖定。

《第一財經日報》記者采訪了解到,目前途牛剛剛引入了京東註資,且京東成為途牛第一大股東;藝龍剛被攜程入股;攜程規模太大,很難一口氣“拿下”;驢媽媽則獲得錦江系的註資;芒果網昨天剛宣布與中旅總社合並。縱觀這些知名的OTA,都背後有各自的“大佬”級別股東,而目前正在進行融資且還未敲定此輪融資對象的當屬同程。

“我們知道同程正在進行最新一輪的融資,有意向的投資者很多,其實我們也和其溝通過,如果談得差不多,那就可以定下來了。至於具體的投資者就不便透露了。”作為同程第二大股東的攜程,其內部高層向《第一財經日報》記者透露。

正當萬達是否註資同程變得浮想聯翩時,同程“發話”了。

同程6月25日官方表示,“近期關於公司融資的傳聞可能會比較多,在這里統一回答下,同程旅遊十年創業,十年拼搏,讓更多人享受旅遊的樂趣是我們不變的使命。公司的快速發展,得到了多家資本的關註和青睞,包括萬達、騰訊等在內的諸多投資人對公司新一輪的融資表達了明確的意向,所有投資人也將全力支持同程旅遊在中國資本市場獨立IPO。公司已於近期正式啟動A股IPO,同程旅遊的創始人團隊,在今天中國在線旅遊風起雲湧,高潮叠起之時,更有百倍的信心,帶領所有創業夥伴,實現千億營收,千億市值,成為最受客戶信賴的百年企業。”

《第一財經日報》記者輾轉聯系到同程內部高管,其表示萬達的確是有投資意向,但目前一切還未最後敲定,所以無法透露太多,也不便談及具體的數字與其他細節,不過可以肯定的是,假如未來雙方達成合作意向,則線上和線下業務的融合會非常多。

“OTA說到底,要的就是客源,市場份額,為了達到目的則需要更多投入到價格戰和線下實體資源的爭奪當中去,價格戰可以獲得客流,而線下資源的爭取則可以提升OTA自己的話語權。不論是價格戰還是資源爭奪,都需要資金投入,相比較去哪兒背靠百度、途牛剛剛引入京東等,同程目前正急需資金支持,所以圈內都知道同程的融資計劃進行了一段時間了。因此對於同程而言,如果可以獲得萬達這類‘大佬’的資金支持就相當於背靠了‘土豪大哥’,既可以解決資金問題,也可以聯手萬達的旅遊實體業務發展。對於萬達來講,其目前正大力關註旅遊產業,此前萬達已經並購了數家旅行社並投建酒店、度假村等項目,而其獨缺在線旅遊業務的支持,因此如果未來萬達入股同程,則也等於補全了萬達的旅遊板塊細分業務。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁認為,未來OTA之間的商戰會越來越微妙,互相之間有競爭也有合作,同時OTA之間的競爭還會牽動背後“大佬”們之間的競爭,市場格局會產生頗有意思的變化。

編輯:胡軍華

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萬達35.8億入主同程旅遊成最大股東 同程繼續獨立IPO

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4640517.html

萬達35.8億入主同程旅遊成最大股東 同程繼續獨立IPO

一財網 樂琰 2015-07-03 16:02:00

7月3日,萬達文化集團宣布,攜手騰訊產業共贏資本、中信產業資本等戰略投資在線旅遊O2O平臺同程旅遊。其中,萬達將投資35.8億元,成為最大股東。

不要以為萬達電商就是萬達集團“互聯網+戰略”的唯一道路。事實上,萬達集團動作越來越快,令人瞠目結舌。如果未來一到兩年,萬達集團再現一家航母級上市公司,而且是O2O化的巨頭,一點都不用驚訝。

7月3日,萬達文化集團宣布,攜手騰訊產業共贏資本、中信產業資本等戰略投資在線旅遊O2O平臺同程旅遊。其中,萬達將投資35.8億元,成為最大股東。萬達文化集團投資後將與同程旅遊進行全面戰略合作,發揮協同效應,實現互利共贏。借助同程旅遊,萬達旅遊產業將打通線上渠道,獲取海量客源。同程則表示未來會獨立IPO。

業界指出,這不僅是萬達系補充在線旅遊業務缺口,也是同程背靠“大佬”進行更多資本運作之舉,未來OTA(在線旅遊代理商)捆綁“大佬”發展的格局會越來越微妙,商戰將更複雜。

萬達“胃口大”

而就在7天前,萬達文化集團下的萬達旅業剛宣布,將戰略投資福建旅行社龍頭廈門建發國旅。其實萬達在2014年針對國內十多家區域龍頭旅行社的閃電收購戰時,已震驚過業界。

如今萬達又將觸角伸到了在線旅遊領域。

萬達文化集團宣布攜手騰訊產業共贏資本、中信產業資本等戰略投資同程旅遊。其中,萬達將投資35.8億元,成為最大股東。

“投資同程旅遊是萬達首次投資旅遊網絡公司,這是萬達旅遊產業實行‘互聯網+’戰略、實現轉型的需要。萬達是中國擁有旅遊資源最多的企業。目前萬達開業和在建的超大型文化旅遊項目超過12個,計劃5年內再投資8個同類項目,預計2020年入園旅遊人次約2億左右,屆時成為全球規模最大的旅遊企業。萬達旅行社已是國內規模最大的旅行社、年收入增幅高達50%以上,擁有線下渠道優勢。通過投資同程旅遊,萬達旅遊產業將形成線上平臺、線下渠道和大型旅遊目的地三位一體的格局,打造全球唯一的旅遊產業020模式,加速實現萬達旅遊產業目標,為中國旅遊產業轉型升級做出貢獻。”萬達集團董事長王健林表示。

記者采訪獲悉,萬達是中國擁有旅遊資源最多的企業之一,目前開業和在建的超大型文化旅遊項目超過12個,每個項目投資規模都在數百億元,萬達還計劃5年內再投資8個同類項目,預計2020年入園旅遊人次約2億左右。

“萬達擁有不錯的線下資源,但其缺乏的是在線旅遊業務,如果要自己重新打造則需要專業人才和精力,因此通過資本方式入股現成的在線旅遊商是最佳補缺選擇。同程有國內外12萬家酒店,全國所有航線機票,8000多家景區門票,全球熱門演出門票,200多個城市租車預訂以及境內外品質旅遊度假預訂。其中,景區門票預訂市占高居國內榜首。預訂終端通吃PC、手機、電話端; ‘一起遊’是旅遊資訊類門戶。為超過1000萬會員提供出行指南和資訊,UGC模式社區等。2014年年中,同程移動端用戶數已過億。這些都是萬達看重的線上資源。”接近人士分析,有了同程的合作,萬達旅業強大的線下旅行社、文化旅遊項目以及許多城市切近配套的萬達酒店、萬達廣場、萬達院線、萬達影業等資源,打通與這些設施相關的文化、娛樂、消費、商務等服務,形成完整O2O旅遊平臺。

值得註意的是,7月3日,不僅是萬達的旅遊板塊重磅出手,其商業板塊也動作頻繁。

萬達商業(03699.HK)7月3日公告宣布,擬發行不超過3億股A股,每股發行價人民幣1.00元。緊隨建議A股發行完成後,控股股東及萬達商業將持有25.27億股A股,約占萬達商業經擴大已發行股本總額的52.36%。就萬達商業所知及根據監管機構的審批程序,萬達商業預期將於一年內完成建議A股發行。

萬達商業透露,自建議A股發行籌集的資金將不超過人民幣120億元人民幣,並將存入董事會指定的專用賬戶,且優先用於旗下5個項目的開發。其中,47億投資於南京仙林萬達茂,19億用於濟南高新萬達廣場,18億用於合肥瑤海萬達廣場,20億用於成都蜀都萬達廣場,16億用於徐州銅山萬達廣場。

萬達商業表示,發行A股將增強公司的企業形象,進一步拓寬公司融資渠道及增加公司營運資金以及透過吸引大型機構及中小型投資者增強資本市場認可度。同時,A股發行將有助於公司業務發展、融資靈活性及業務開發,亦有助於獲得更多財務資源及提升公司的競爭力,有利於長期發展。

“萬達系下的是一盤大棋,不論是旅遊還是商業或者其他業務,萬達系要做的就是補全上下遊產業鏈,同時尋找一個最優的資本平臺,以源源不斷的資金來完善產業鏈,實現自身轉型和文旅事業的拓展。”勁旅咨詢首席分析師魏長仁指出。

同程的“算盤”

如果說萬達可以借力同程的在線旅遊有所作為,那麽同程旅遊絕對也賺到了。

先來看一組數字,同程總營收17億元。而萬達方面,2014年萬達旅業營收75億元,2015年的目標為108億元,已是國內最大的旅行社之一。

與途牛等成為直接競爭者後,同程此番背靠“財大氣粗”的萬達,同程不僅在資本方面如虎添翼,其在業務上也可以給對手“打擊”。

2014年12月,萬達旅業就拉了同程一把:當時,途牛脅迫多家出境遊夥伴,試圖從供給端封殺同程。緊急時刻,萬達旅業宣布,將庫存旅行社(含旅遊批發商)開放給同程,一下瓦解了封殺陣線,途牛反而陷入被動。

攜程、途牛以及BAT里的玩家都在搭建線下入口,並不斷嫁接線下資源,甚至連途牛之類的也開始收購旅行社,但截至目前,在投入規模、產業鏈構建速度、資源整合上,幾乎沒有一家快於萬達旅業。

“很高興能獲得來自萬達等企業的青睞和投資。本輪萬達戰略投資後,同程旅遊將會與萬達旅業各旅行社、萬達各文化旅遊城、萬達線下商業資源展開更全面的優先性合作,與萬達共同開創旅遊的‘互聯網+’新模式。未來,同程旅遊將繼續加大用戶體驗提升的投入;加大在品牌、移動、研發、大數據及市場拓展的投入,鞏固同程在休閑旅遊市場行業領先地位。”同程旅遊創始人兼CEO吳誌祥表示。

吳誌祥在隨後發布的《告同程夥伴公開信》中表示:這是中國在線旅遊發展進程中最大的一次單筆融資,本輪融資完成後,公司估值將超過130億元人民幣,所有投資人支持同程獨立發展,獨立IPO。這輪獲得萬達的戰略投資後,我們不但將與萬達旅業的線下旅行社進行全面的合作,探索線上線下共贏之道,更將發揮我們景點及周邊遊方面的優勢與萬達文化旅遊城開展優先性合作,未來也可以期待與萬達院線,萬達商業地產開展合作,也許未來你在萬達影院看完一部西雙版納風情的大片,馬上就可以訂購一條西雙版納旅遊線路,甚至以後每一個萬達廣場,都可能有一家同程旅遊體驗店。

“這一輪融資完成後,我們不但獲得了騰訊的手Q和微信在旅遊方面的線上入口流量,更可以與萬達一起探討開發每年超過20億人次的線下流量。我們在上次融資後的15個月內,做對了三件事。第一:拿到了一張船票,這是在線旅遊移動互聯網的最後一張船票,180天時間,一元玩景點席卷全國,超過千萬用戶參加,同程無線的排名從第16名躍升到第3名,客戶端訂單占比從不足5%到超過70%。第二:打造了兩個消費場景:快樂周末和快樂長假,圍繞這兩個場景,我們迅速完成了產品線的布局,從門票、火車票、汽車票到電影票,從周邊遊到周邊玩樂,從酒店,機票、國內遊到出境,郵輪。第三:形成了一個中心,就是一切用戶口碑為中心。”吳誌祥表示。

在線旅遊資本大戰

不僅是同程,就在同一時間,石基信息(002153.SZ)發布公告,擬與北京泰能軟件有限公司簽署軟件技術合作協議,雙方擬就購買泰能軟件相關產品、暢聯渠道的連接及其他多個方面進行合作,總購買價款及合作費用不超過5000萬元。石基信息同時披露,其全資子公司石基(香港)有限公司以7500萬元,收購萬達控股有限公司100%股權。萬達控股為投資公司,未進行實質業務。基於公司與阿里巴巴集團進行的戰略合作需要,石基信息需要快速增加與阿里合作的酒店預訂平臺的酒店連接數,特別是星級酒店的連接數,為未來公司進行平臺化建設奠定基礎。

石基信息表示,公司通過與泰能軟件進行技術合作,同時收購萬達控股100%股權,可快速將泰能軟件現有的客戶,特別是星級酒店客戶,通過暢聯與阿里旅行進行連接,整合萬達控股擁有的“千里馬”酒店信息系統的各項資源,有助於推進公司與阿里旅行的合作進度,加快阿里旅行進行大規模市場拓展的步伐,從而形成多贏的合作局面。

據悉,石基信息與阿里雲計算有限公司近期簽署《戰略合作協議》,就酒店及餐飲行業雲計算業務展開深入的合作。石基信息攜手阿里雲共同建設在線酒店及餐飲雲平臺,加速占據中低端酒店及餐飲入口。而此次石基信息通過合作或收購方式,加快推進與阿里旅遊的合作,將加快公司從軟件供應商向平臺服務商的轉型。

“各大OTA都在尋求背後的‘大佬’支持,出於利益訴求的競爭與合作會越來越微妙。比如攜程希望通過收編減少競爭對手,增加話語權,而同程、途牛等都在尋找背後的大資本靠山,於是京東入股途牛,此番萬達入股了同程。作為阿里旅遊系的石基則也當做頻繁。有了資本靠山,這些OTA在未來的價格戰中會更有資本燒錢,但最重要的是在線旅遊競爭中要爭奪的是線下資源,而萬達系麾下的旅遊資源正好可以為同程解決線下資源問題。其他OTA也在爭奪線下資源,對線下公司而言要的是線上客流,對線上公司而言要的是實體資源,雙方未來的格局會非常微妙,資本合作‘你中有我,我中有你’,OTA的商戰還會蔓延到背後的各個‘大佬’身上。”華美首席知識專家趙煥焱分析。

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編輯:胡軍華

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60億融資後,同程旅遊引進首位高管

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0717/151048.shtml

7月17日,同程旅遊發布消息稱,中國旅遊出版社前社長、中國旅遊報社前總編輯李誌莊加入同程旅遊任副總裁,分管媒體公共關系和政府事務。這是同程旅遊在獲得60億融資後引進的首位副總裁級高管。今年5月份,同程旅遊還引進了皇家加勒比郵輪公司前中國區副總經理壽曉淵任職副總裁。7月3日,同程旅遊宣布獲得萬達文化集團領投的60億元人民幣資金。

李誌莊1983年畢業於複旦大學新聞系,曾擔任國家旅遊局直屬中央媒體中國旅遊報社總編輯以及中央文化企業中國旅遊出版社社長等職,熟悉旅遊產業發展各個環節運行規律,深刻理解旅遊出版傳媒企業運作規則和流程。

同程旅遊CEO吳誌祥表示,“李誌莊先生在媒體和旅遊研究領域擁有30余年的從業經驗,是國內旅遊行業和傳媒領域的權威專家,很高興他能夠加入到同程團隊,與我們一路同程,共同為實現休閑旅遊第一名的目標而努力”。他還表示,人才是同程持續發展壯大的重要保障,未來將在加強內部人才培養和儲備的同時,不斷加大外部高端人才的引進,實行人才梯隊建設“兩條腿走路”。

李誌莊稱,“同程是一個充滿激情的創業團隊,很高興能夠從這里開啟新的職業生涯,我將與夥伴們一起為夢想努力,讓更多人享受旅遊的樂趣。”


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