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新產品實現突圍？看QQ是如何進行功能性創新的

艾永亮 2016-09-05 08:55

一家持續不斷創新的企業才能獲得長期永續的發展。那麽，當我們在談論“創新”時到底在談論什麽，創新來源於哪，技術創新、組織創新還是商業模式創新？如何依靠創新驅動增長，是不斷更叠的前沿技術與高額的研發成本嗎？

顯然，有很多卓越的企業依靠技術方面的不斷進步與巨大的研發投入與關註取得了顯著成績，例如截至2015年底數據顯示，華為研發投入近600億元，研發人員占17萬員工總數的45%；三星則在新技術的研發上投入了141億美元，研發人員比例也達到26%以上，二者均在競爭激烈的全球智能手機制造商中名列前三。

不過在該領域“一將功成萬骨枯”的蘋果卻並沒有采取相同的創新策略。從2007年開始連續三年被《商業周刊》評為“全球最具創新能力的公司”的蘋果，實際上，在2006至2009年里，用於技術研發的費用只有46億美元，相較於微軟等巨頭的投入少的可憐。

喬布斯熱衷於相對廉價與實用的應用創新，他從未把技術看做公司唯一可長期延續的財富和優勢。而就在蘋果獨特的創新理念與策略被全球範圍內認知的十年之前，1997年，一家中國公司便已經開始窺得其中精髓，那就是打出“一直被模仿，從未被超越”口號、將微創新發展到極致的騰訊。

為什麽騰訊可以連續不斷地創新，並且每次創新都可以在產品業務、組織架構、商業邏輯上取得讓人艷羨的成功？這要歸功於騰訊體內那個不為外界所知的創新引擎，這套完整的創新機制，可以保證各種有效的創新源源不斷地被創造出來。

以下段落節選自《騰訊之道：我們應該向騰訊學什麽》

騰訊創新三要素

“騰訊式創新”內容精深博大，概括起來可以歸納為三個方面：

（1）騰訊式創新深入骨髓，雕刻在企業DNA之中，是一種與生俱來的天賦。

（2）騰訊式創新拒絕盲目模仿，是更深層次的創新。

（3）騰訊式創新並非偶爾靈感火花的迸發，而是在一套完整機制下的邏輯產物，足以保證其創新的可複制性和可延續性。

無創新不騰訊

為什麽說騰訊的創新根植於基因內部？

在騰訊新員工入職的第一堂培訓課上，總會有一個非常經典的培訓題目——QQ的最早版本是如何進行功能性創新的。這堂課往往讓新員工印象深刻，使剛剛入職的同事從心底認識到，任何軟件只有細致打磨，深刻洞察用戶需求，並不斷進行產品創新，才能追求成功。所以，一旦成為騰訊的員工，立刻就會被這種純粹到極致的創新精神所感染。

我們不妨來回顧一下騰訊QQ初問世時的情形。當時以色列的ICQ已於1994年推出，並且在全世界範圍內得到推廣。到了1997年，國內也有很多如PICQ、GICQ這些類似的軟件出現。當時騰訊的QQ還叫OICQ，只是眾多同質化軟件里的一個。

基礎並不好甚至要比競爭對手弱小很多的騰訊，在這一款非常平常的軟件基礎上，率先用互聯網思維替代軟件思維進行創新，才成功打響了“企鵝帝國”未來十幾年的高歌猛進的第一炮。

OICQ截圖

ICQ截圖

OICQ截圖

第一個版本OICQ的創新表現在以下五個方面。

第一個創新是安裝包微小化。

20世紀90年代末期，國內網絡狀況並不好，下載速度很慢。而當時軟件普遍的安裝包大小都為1~2MB，所以下載一款軟件往往需要花費半個多小時的時間，用戶體驗特別糟糕。

騰訊發現了這個致命的用戶痛點，立即做出一個相當關鍵的創新：騰訊第一版OICQ的安裝包只有200KB，在網絡環境複雜的場景下，極大地節約了用戶下載成本，從而增加了產品被用戶體驗的機會。

第二個創新是用服務器保存關系鏈。

在騰訊之前，所有的軟件商都在用軟件思維來做產品，用戶的資料、關系均保存在電腦主機上。而20世紀90年代的時候國內私人電腦保有量很低，網絡環境很不安全。常見的使用場景是在網吧上網，多人共用一臺電腦。

資料存儲在本地這一設計，必然會導致用戶的信息、關系鏈極易被竊取。騰訊敏銳地洞察到這一點，立即做出很大的創新：把用戶在OICQ上的關系鏈等資料都保存在服務器端，類似於現在的雲服務概念，成功化解了用戶對信息安全的擔憂。

第三個創新是在社交方面。

當時所有的IM軟件都把重心聚焦在如何快速傳輸用戶的文本信息上，只有OICQ率先洞察到用戶在即時通訊里面的最本質需求——交友。於是OICQ讓每個用戶可以在線上溝通時自行設置一個個性頭像，營造出一個逼真的聊天環境，讓人感覺是在與活生生的人溝通，而不是僅僅面對冰冷的機器。

除了虛擬形象的設計外，騰訊還創新出陌生人在線顯示功能，滿足用戶陌生交友的需求。而當時，其他IM軟件都還要知道對方的賬號，才能添加到自己的好友列表里再進行聊天。這樣相對熟人交友的產品設計，對於渴望擴大交友圈的用戶是無法得到滿足的。騰訊的OICQ在這點上很準確地抓住了用戶的需求。

第四個創新是滿足海量用戶的服務需求。

騰訊非常重視服務器的性能。OICQ剛推出的時候，騰訊的服務器資源非常少，於是騰訊的技術人員持續改進服務器的性能，單臺服務器的PCU[1]也從1KB、2KB很快上升到4KB。這種對承載能力的持續不斷優化，最終奠定了為海量用戶服務的技術根基。

第五個創新是快速反應。

騰訊的OICQ問世時，國內互聯網的連接是由很多割裂的運營商獨自運作的，網絡環境非常複雜，很多線上用戶體驗非常差。而每次面對用戶所反映的情況，騰訊的客服總會非常認真地去對待，並快速優化網絡，保證自己的軟件即使是在網絡不好的狀況下，也能持續為用戶服務。

OICQ，這個讓騰訊安身立命的軟件，就是在這樣一個同質化競爭異常殘酷的市場中，靠著對用戶需求的敏銳洞察、對場景變化的快速把握、對用戶反饋的即時響應，在很多細微、貼心的地方踐行著創新，不斷讓自己比別人更好用一點點，最終實現了脫穎而出的目的。

同樣是聊天軟件，QQ卻推出國外在當時沒有的創新功能。如我們撥打對方手機時，如果對方剛好打過來則會因占線而打不通，但QQ在請求視頻的時候雙方同時發起的話，就會通過技術手段直接幫用戶接通。無數個微創新帶來極佳用戶體驗。當然還有商業模式的創新，也值得深入研究和學習。

—— 辛英玉YLYQ副總裁，曾供職於騰訊電商控股公司。

QQgame的突圍之路

在騰訊的發展歷程中，OICQ的創新僅僅是開始。此後，它所取得的每一項榮譽、搶占的每一個市場、樹立的每一塊里程碑，都是依靠睿智的創新鑄就而成的。

2000年，在整個互聯網世界都還沒有找到任何商業模式時，騰訊第一個發現並實踐了移動互聯網的創新，實現了PC和手機短信的直接連接。

2002年，在大家瘋狂沈迷於聊天室，與陌生人一起匿名交流時，騰訊推出了QQ群，為用戶提供了一個固定的群組。

2003年，騰訊在做遊戲大廳時迎擊遊戲市場上絕對的老大——月活躍用戶達到千萬量級的聯眾。理論上來說，在這種有成熟產品的市場上，新產品是很難突破其業務封鎖的。但騰訊還是毅然決然地推出了QQgame，並不停地在細節上進行優化。

舉一個很小的例子，以前新進用戶登錄遊戲房間時，由於網絡或房間主的一些操作，容易被隨意踢出，極大地打擊了新人用戶的積極性。而QQgame針對這個痛點做了很多創新，如新設置一個“快速加入”按鈕，可以幫用戶自動尋找房間，迅速開啟一局遊戲。此外，QQgame還對用戶進行了一些身份識別，給予他們VIP或者閃光頭像等特征。就是憑借著這種持續的創新和不斷的優化，騰訊最終戰勝聯眾，贏得了市場。

這樣的創新數不勝數，直到2010年，騰訊公司有史以來最為成功的創新、國民級產品微信問世，騰訊將創新再次推向更高的層次。雖然，當時在美國、韓國，包括國內的米聊都在做類似產品，但是微信卻靠著持續的創新叠代，成功占領了市場。

騰訊的創新機制，我想主要來源於對“以用戶價值為依歸”的深刻遵循，為此不遺余力地進行人性、規律的探索。同時也賦予了產品人員無上的自主權及資源。

—— 韓宇宙高搜易信息科技有限公司CIO，曾供職於騰訊網站部。

理解產品背後的邏輯

拒絕模仿

騰訊掌門人馬化騰，曾經對研發團隊說過一句非常直白的話：你們一定要理解產品背後的邏輯。

這也是騰訊始終堅持的一個原則。並不是一發現市場上出現新的產品或新的功能，就盲目跟風、簡單模仿，而是先集中精力解讀產品或功能引人註意的真實原因，了解他們會實現哪些用戶價值，在此基礎上再結合自己的實際想辦法，做到真正意義上的創新，以滿足用戶的此類需求。

前文剛剛提到的OICQ用互聯網思維代替軟件思維，幫助騰訊一舉奠定基礎；還有QQgame通過快速叠代突破聯眾的封鎖，並逐漸超越對手，都是騰訊在這種創新原則下取得成功的實例。

在騰訊的微信業務里，同樣存在這樣的例子。微信剛剛出現時便面臨米聊和國外一些同質性產品的競爭，如果當時騰訊只是簡單模仿這些競爭對手，也就不可能擁有現在的市場了。實際上，微信在初問世時就已經套用了Qzone在Web 2.0時候積累下的三層架構，把用戶的屬性、用戶的關系鏈和插件的APP進行了很好的分離。

此外，微信還創新地做了所有移動端沒有做過的事情。例如把日本人推行了20多年的二維碼作為移動互聯網時代的新入口，帶來了巨大的業務空間，然而日本直到現在還沒能把二維碼完全商業化。還有微信紅包、微信支付等，也都是超越了簡單IM的腦洞大開式創新，極大地滿足了用戶的需求。

騰訊知道，它不可能永遠是那個第一個想到新點子的人，對於這點，它不以為恥，反而積極努力地去向競爭對手不斷學習。學習是光榮的事情。但騰訊更看重學習成果，拒絕模仿和簡單的傳承，而是深入分析、仔細思考、認真理解這些產品背後的邏輯，然後去不停叠代、不停創新，並最終超越這些產品，取得成功。

本地化的創新

2008年以前，騰訊在遊戲市場的份額占比上還排在前三名之外。但是在那一年，騰訊做出了一個非常大的逆轉性行為，它代理了韓國的一款名為《CF》的遊戲。當時《CF》在韓國本土已經運營失敗了。對於這款失敗的產品，騰訊把它引進來之後並沒有直接推向市場，而是依據國內玩家對於射擊類遊戲的理解，做了大量的本地化改進，曾在一個月內改進版本十幾個，全年改進版本100余個之多。

舉個例子，韓國和歐美的射擊類遊戲都在模擬真實槍戰，追求非常真實的彈道。國內玩家絕大部分沒有用過槍，根本就不了解槍的真實體驗感覺。於是，騰訊把該遊戲中的彈道設計得不再那麽規範和真實，而是給了國內低端玩家一些不確定性命中的體驗，滿足了本地用戶的需求。

通過對本土玩家的深刻理解，騰訊不斷持續地優化產品，最終把《CF》做成了當時國內最賺錢的一款遊戲，並一舉確立了在遊戲領域的霸主地位。

騰訊做的所有產品都有自己的邏輯和選擇，騰訊會選擇有自身優勢的項目，並根據對用戶的理解，來創造產品。外部許多專家的分析，往往因為不了解實際情況，倒果為因。

例如2009年的農場，大家說稀缺營銷使得農場團隊大獲成功，真實的原因是，當時訪問量太大，設備一時擴容不及，只能緩步擴容，因此對用戶註冊進行了限制。

例如2014年的微信紅包，大家點評營銷策略如何深入人性，其實春節發紅包是廣東地區的年俗。這個產品最重要的目的是方便老板，全國性流行只是一個結果。

—— 熊暉智遊龍互動科技公司研發副總裁，曾供職於騰訊社交網絡事業群。

QQ秀推出的革命

除了對產品的不斷創新，對於商業模式，騰訊也一直在根據用戶的本質需求進行創新。

事實上，不只在互聯網行業，全世界的絕大多數企業都很少會改變自己的商業模式。商業模式對一個企業來說是根深蒂固的存在基礎，商業模式變化通常意味著公司轉型或者另起爐竈，是一件常人無法想象的事情。

但騰訊就是這樣一家傳奇企業，它的整個發展過程就是持續探索最新商業模式的過程，並且在每一個商業模式上都取得了成功。事實上，從商業模式創新的維度來看，騰訊在全球科技企業範圍內都有相當的標桿意義。

國內的互聯網在1999年才剛剛興起，當時網站唯一的盈利模式就是按照所謂的眼球經濟來做廣告。與現在市場對網絡廣告的瘋狂投入不同，當時的廣告主並不對這種互聯網廣告感興趣。互聯網企業為了生存下來，幾家門戶網站之間互相買廣告，制造一些虛擬的流水來捧對方的場。

就是在這段迷茫的時期，騰訊卻最先找到一條領先於業內的創新商業模式——無線增值。騰訊推出了一款超級手Q的業務，只要用戶購買5元錢包月服務，便可以實現手機端和PC端QQ消息的互通。就是這麽一個微不足道的包月服務，卻讓騰訊第一個開啟了商業模式的創新之路，進而在這一領域賺到了第一桶金。

此後，隨著無線增值業務越做越大，騰訊開始面對一個特別大的弊病——所有的營收都掌握在運營商手里，這對於一個想追求穩健的企業來說非常不安全。

於是騰訊又進行了持續的創新，並找到了新的互聯網增值服務點：QQ會員業務，一個直接讓個人用戶來埋單的業務模式。因為當時QQ已經擁有了相當大的用戶基數，所以推出會員業務時，即使只有百分之幾的用戶願意購買每月10元錢的包月服務，也會是一個相當大的付費群體，能夠創造非常大的利潤。

在QQ會員之後，騰訊又推出了QQ秀產品，讓用戶在QQ上聊天時可以擁有一個虛擬形象的展示，包括頭飾、衣服、翅膀等各種飾品。就是這麽一個沒有任何實際功能、只能拿來炫耀的小產品，卻開啟了互聯網個人用戶購買服務的習慣。QQ秀一經推出便超過了無線增值業務，成為騰訊當年最賺錢的產品。

值得一提的是，QQ秀的成功推出也為互聯網世界帶來一個非常本質的變化，引起一場革命。雖然QQ秀的每一個小產品都僅僅售價一兩元錢，但卻改變了用戶網絡購物的習慣，而且用戶想要購買，就必須得有一個個人賬戶，叫作QQ個賬，這為後來騰訊其他需要支付的業務打下了堅實的基礎。

2004年，騰訊又找到了一個時至今日仍是它最主要的商業模式——遊戲。騰訊的遊戲不簡單止步於對遊戲產品的開發和新產品的引進，而是把整個遊戲做成了一個泛娛樂的生態，並在2015年被業界公認為“互聯網發展八大趨勢之一”。

2005年，騰訊的商業模式創新仍在繼續。騰訊把Web 1.0升級到Web 2.0，推出了大家熟知的QQ空間，很快就成為國內最大的Web 2.0服務廠商，騰訊也第一次找到了嫁接在Web 2.0上多種多樣的互聯網增值服務，如黃鉆、QQ音樂等。

從2001年進入移動互聯網行業到2011年，騰訊在這10年期間又成功推出了微信，拿到了下一個10年移動互聯網的門票。

小馬哥曾經說過，創新是對用戶體驗的極致追求。這句話在我這個“老鵝”看來包含兩層意思，一是不為創新而創新；二是創新需從細節入手，由這些細節堆疊形成用戶有感的體驗。

這句話的另一側面體現了騰訊的文化價值觀“一切以用戶價值為依歸”，不做讓用戶無感的創新。外界一直詬病騰訊抄襲，如果一味抄襲能做成一個近2000億美元市值的公司，那這個世界就實在太瘋狂了。

—— 林炮勤智圈知識產權CEO，曾供職於騰訊法務部。

所以我們說，騰訊對互聯網商業模式的探索從未停止，並且憑借創新，在每個商業模式里都取得了巨大成功。如果橫向與其他企業比較就不難發現，這種頻繁的商業模式的創新，並且每次商業模式創新都取得相當的成功，這在全球範圍也是非常難得的，極具教科書式的意義。

騰訊的三次業務架構調整

無論是產品業務的創新，還是商業模式的創新，都需要企業組織的創新來進行相應的匹配。

從業務需求的角度來看，騰訊在適當的時候一共進行過3次組織架構調整，並通過這種創新，邁開了企業與時俱進的腳步。

1999年到2005年期間，騰訊的組織架構以業務部、渠道部、研發部、基礎架構部四大部門為支撐，因為當時騰訊主要業務以QQ為主線，所以這種架構能夠滿足企業的正常運營。

1999—2005年騰訊組織架構圖

進入2005年，騰訊大量的增值業務，如Qzone、QQ秀，開始附加到QQ上面，且實際營收已經超過QQ本身，所以在業務方面，騰訊部門間交流日漸頻繁。

但是，礙於傳統的四大部門體系，越來越多的時間不得不被消耗在跨部門的溝通上。為解決這一問題，騰訊在這年把這些附加在業務部的增值業務全部剝離出來，單獨組成BU[1]，從而在內部形成了B0、B1、B2、B3、B4這5條業務線及S、O、R（S代表職能系統，O代表運營平臺系統，R代表平臺研發系統）3個支撐線的格局。

騰訊通過把各個業務獨立出來，讓每一個EVP[2]開始像一個單獨業務的CEO一般，獨立管理各個BU的業務。經過此番調整，每個獨立的業務都擁有自己的發展空間，進而獲得快速成長。

2005—2012年騰訊組織架構圖

到了2012年，騰訊又面臨一個新的挑戰。當時騰訊的PC業務已經觸摸到發展的天花板，難再寸進，而移動業務領域越來越有市場，營收已經遠遠超過PC端。

於是，騰訊內部的各個BU都開始往移動業務方面傾斜，致使手機QQ、QQ空間、Web 2.0這些本來自成體系的產品，被分散到不同的BU，降低了工作效率，更傷害了用戶價值。

騰訊此時做出了第三次業務架構的調整，把BU制改成了BG[3]制，並讓各個BG獨立出來，微信也在此時被設置成為一個獨立的BG。

此外，騰訊還把原來的搜索業務和電子商務進行剝離，分別劃歸搜狗和京東，為下一次業務發展打造出有利的組織基礎。

事實證明，騰訊的這3次架構調整幅度，每一次都十分徹底，並非簡單地打一個補丁。這種根據業務發展的需要，對組織架構進行根本性轉變的行為，既需要極大的魄力，更需要創新的智慧。

2012年調整後的騰訊組織架構圖

我對老東家有3個比較大的直觀感受。

第一個是3Q大戰後的開放戰略。從自研什麽都做，到開放平臺做行業生態體系。這個是被動契機＋主動的胸懷。對此，我印象最深的一句話是“開放不只是一個態度，更是一種能力”。這種開放能力是打通行業上下遊的關鍵。

依我的理解，這時候騰訊已經不只是一家只顧自己埋頭發展賺大錢的企業，它停下來（不論是否出於自願），站起來看了四周，準備做點對生態有益的事情。這對於騰訊來說是一個很重大的節點。我覺得是3Q大戰激活了騰訊這位巨人。

第二個是2012年組織架構BG化大調整。SOSO等非核心資產被剝離，決心把開放走向徹底，而且大量對外投資，把生態鏈做得更加緊密可行。

第三個是“互聯網＋連接一切”。這里更邁進一步，從互聯網行業生態擴展到所有行業，讓互聯網成為一個基礎設施。當人人都在談論互聯網的時候，就已經沒有什麽互聯網行業了。

——  趙小彬Ulegal創始人兼CEO，曾供職於騰訊微信法務部。

超出預期才是真正的考核標準

為什麽騰訊可以連續不斷地創新，並且每次創新都可以在產品業務、組織架構、商業邏輯上取得讓人艷羨的成功？這要歸功於騰訊體內那個不為外界所知的創新引擎，這套完整的創新機制，可以保證各種有效的創新源源不斷地被創造出來。

推崇創新

騰訊對創新的追求已經達到無可阻擋、“令人發指”的程度，所有的業務發展或者是個人業績都要通過創新的衡量，才會被真正肯定。我們可以從下面幾個緯度看出騰訊這種“瘋狂”般的創新驅動。

1.對市場的敏感度，對用戶的把握

騰訊內部有個BG叫戰略發展部，是騰訊對外創新的窗口。這個部門基本上不承擔KPI指標，職責為對整個世界範圍內的創新產品進行跟蹤和掃描，這就等於騰訊有一個專門的部門來負責與市場上最新的產品保持連接。

此外，騰訊各個業務部門里也有相應的市場部人員，他們同樣會定期去掃描所在領域最新的產品。即便身為資深“大咖”，騰訊也盡力讓自己每時每刻都是互聯網世界的“小鮮肉”。對於戰略發展部在第2章已有了詳細介紹，這里不再展開。

2.超出預期才是真正的考核標準

騰訊所有的考核都需要超出預期才能拿到最高的評分。騰訊內部的SABC考核制度（現已升級為五星考核標準，本質未變），S的意思就是超出預期。在這種制度面前，僅僅在考核期內做得很好、沒有犯過錯誤、完成了業務量還不夠，只有那些在完成好本職工作的同時，還做出了一些創新的員工，才能拿到最好的評價。

而且，不論是基層員工，還是中層領導，要獲得晉升，很大程度上也取決於創新的能力。同樣，騰訊員工要想讓領導認可，讓身邊的同事認可，也必須拿出一個超出預期的業績來。

3.前期立項寬松，上線後看數據

騰訊產品在前期立項時相對寬松，允許各個部門在自主範圍內自定義選擇項目，這種寬松極大地保證了很多創新的想法不會被扼殺掉。立項以後，領導同樣也不會給這些新生項目任何約束，而是保證這些項目有足夠的空間去成長，當然在這期間難免會有一些新項目夭折。

當存活下來的項目上線以後，騰訊的領導會通過關心項目的數據情況，時刻把握項目的進度，但是在這期間又會有一些項目犧牲掉。所以，騰訊為各個項目僅僅提供適合的土壤，讓它們去盡情生長，在這過程中過濾出好的項目，最後推向市場。

4.內部的創新機制

騰訊內部有一系列的創新機制。

騰訊每年頒發給內部最大的獎項就是微創新獎，年會上還會安排專門的頒獎儀式，電梯的廣告也將對獲獎者進行宣傳。

騰訊非常重視專利。早在2003年，騰訊就開始在申請專利方面下功夫了，目前騰訊的專利數量在國內互聯網企業中排名第一。騰訊甚至在內部設置了一個專門的部門來協助和鼓勵員工進行專利申請，這個部門會告訴員工申請專利的格式要求和需要註意的地方。如果申請通過，騰訊還會給專利人一筆數額相當可觀的獎金。

截至2013年4月，騰訊已經有超過8000件國內外專利申請，其中發明專利的比例在99%以上，國外專利的申請占總申請量的25%。專利累計授權已突破1400件，在全球互聯網公司中專利申請及授權總量均位居前三位，成為名副其實的申請專利和擁有授權專利最多的中國互聯網企業。[4]

騰訊真正重視的是創新榜單和專利榜單，而那些外界為騰訊所做的市值榜單、營收榜單等，往往並不能獲得騰訊的關註。

騰訊通過建立這種有形的機制和無形的引導，讓這只企鵝體內所有的“創新”激情都可以被不斷激發出來。

騰訊的創新機制中有一點非常重要，就是來自底層的活力，很多經典的優秀產品都來自最底層員工對自己生活的思考，微信紅包就是一個。這些對自己產品的熱愛是一個非常強大的創新源泉！

—— 李天鵬用友移動創新中心研發總監，曾供職於騰訊技術工程事業群。

容錯機制

當一個團隊在快速奔跑找尋新的業務拓展方向時，難免會經歷失敗挫折。因此，及時給予這些失敗的團隊以鼓勵，讓他們能進行持續創新，非常重要。

騰訊建立了自己獨特的容錯機制。在容錯機制下，犯錯是被允許的，並且在錯誤出現之後，企業第一時間做的並不是去追究責任，而是客觀地分析失敗背後的原因，吸取經驗教訓，以便下次做得更好。在這里給大家分析幾個例子。

第一個例子發生在“3Q”大戰的時候，騰訊陷入了軟件互相卸載的被動局面。雖然這是由於騰訊當時決策失誤造成的，但即便是在那種突發的輿論壓力下，騰訊也沒有立即追究做這個決定的PR[5]部門的責任，而是思考如何盡快讓事件往好的方向演化。後來騰訊邀請了大量的外部專家，做一次會診，找到病竈，然後吸取經驗教訓。

另一個例子與一款稱為QQ圈的產品相關，這是騰訊內部做的一個讓陌生人通過關系鏈互相認識的產品。這個產品由一個小團隊獨立開發出來，初衷是讓大家通過自己的好友來認識好友的好友，從而結識更多的人，根據六度理論來拓展自己的關系鏈。該項目開發出來之後，在領導會議討論上線前夕面臨非常強烈的質疑，因為當時該產品無法保證在打穿一個人關系鏈的同時，還能夠保證該用戶的隱私，所以這款產品在那次會議上最終被駁回了。

但該項目組並沒有因為這次挫折就放棄，它還是在不停地優化、叠代，尤其是在用戶隱私保護方面做出進一步改進，最後終於成功通過審批，進行了灰度測試。然而，在灰度測試期間，騰訊接到了大量的用戶負面反饋，還是關於隱私安全方面的質疑，於是這款產品又被下架了。

也許，在其他企業這種歷經兩進兩出的產品就直接被Pass掉了，團隊也會因此解散。但在騰訊，QQ圈這款產品還遠沒有結束，一直在持續地優化叠代，不斷加強對用戶隱私的保護，最終突破層層難題上線了。如今，這款產品仍在QQ上，被用戶津津樂道地使用著。

還有一個例子，騰訊團隊曾經開發出一款中國風的RPG[6]遊戲——《QQ仙俠》。這款遊戲的研發時間長達5年，在這5年期間，美術配置被推翻了五六版，人物設定被推翻了三四版，研發團隊也被更換了兩三個。但是，即便這樣不斷變化，不斷試錯，騰訊依然給予這個項目充足的空間，並沒有因此就將之停止。在騰訊看來，盡管這個項目失敗了很多次，的確浪費了一些時間，但是這些試錯的經驗都被積累下來，為騰訊其他自研產品提供了借鑒，節約了時間。

最終《QQ仙俠》經過整整5年的研發，終於上線，可如果騰訊沒有如此寬松的容錯機制，僅靠推崇創新，是不可能達到這樣的效果的。

以上兩點讓我們看到，推崇創新和容錯機制是支撐騰訊不斷加速創新的兩大引擎，可以讓它不斷進行更多的創新。

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功能性營養品走俏 太陽神、太太口服液等曇花一現

隨著人們生活水平的提高，“健康”成為貫穿各個年齡層需共同面對的重要話題。“吃補”則是最為簡單粗暴的健康形式,功能性的營養素補充劑、保健品等也應運而生。

智研數據中心數據顯示，2015年，中國營養保健品市場規模已達2360.64億元，預計到2020年達到5000億元的市場規模。中國對於營養保健品的需求已經成為國際保健品消費市場的重要變量。

市場體量巨大

“目前對於保健品消費需求最大的人群主要包括孕婦、兒童、中老年人，同時也包括對常見健康的預防，如霧霾、酗酒等因素影響下的人群。年輕消費者更多傾向於營養素補充劑，例如維生素、礦物質補充等等。”至善至美健康咨詢有限公司總裁助理顧婷在接受第一財經記者采訪時表示。

目前，美國、中國、歐洲各國、日本是全球保健食品前四大消費市場，分別占據全球市場份額的30.0%、20.9%、20.0%、10.5%。但若以人均保健食品消費支出的增長率來衡量，中國的增長最為強勁，2009年～2015年增長率達13.5%。

第一財經記者梳理發現，澳大利亞保健品品牌商Blackmores在2016財年的收入為7.17億澳元(約合人民幣38億元)，收入對中國市場依賴程度為35%;合生元旗下品牌Swisse，在2015年阿里巴巴平臺上銷售額達到7.1億元人民幣，收入對中國市場依賴程度為40%。

複旦大學公共衛生學院營養專家厲曙光告訴第一財經記者：“中國營養品市場正處於一個快速增長的發展期，國家監督管理手段逐步加強，隨著教育、經濟水平的提高，人們的營養保健意識加強，消費人群日趨年輕化、大眾化;加上老齡化社會帶來的剛性需求，企業市場競爭日趨成熟，都將推動營養保健品行業的快速發展。”

品牌難長久立足

盡管營養保健品市場的增長速度驚人，能長久立足的品牌並不算多見。

一方面，保健品的功效是因人而異的，產品本身不具備明確的藥理作用;另一方面，市面上假冒偽劣、虛假宣傳、經銷欺詐的營養保健品，監管部門亦是“打而不止”。

厲曙光向記者說道：“中國從1993年開始發展保健品行業，迄今國內已獲得批準的保健食品達16000多種，囊括27種功能。早些年國內保健品牌很少，像是太陽神、太太口服液、昂立一號、青春寶等。有些品牌現在已經沒有了。”

相較而言，中國的保健品重點描述功效，西方保健品則重視對人體有效的成分。然而，美國政府的監管力度卻不及中國。

根據1994年的聯邦法律，與處方藥不同，保健品在投入市場前不需要經過嚴格的審批流程以證明使用的安全性及有效性。FDA要求各保健品公司確認自家產品安全標簽成分準確即可。

這一度導致美國保健品市場成分誇大、標簽誤導現象嚴重。2012年，一篇發表於《美國醫學協會雜誌》的論文警告稱，保健品行業監管的缺失可能導致“不良事件”發生，問題保健品曾引發了腎功能衰竭、肝炎等癥狀。

此外，美國衛生部發布的一份報告也稱，保健品標簽上聲稱的成分及功效往往缺乏科學依據。連具有82年歷史，也是全美國最大的膳食補充公司GNC(健安喜)在內的多家企業都名列其中。

2015年3月初，GNC同意采用全新的測試流程以保證產品質量控制標準超聯邦法律的強制要求。此前，紐約州總檢察長辦公室曾指控GNC及其他三家主要售賣草本保健品的企業存在欺詐，或受到標簽中未註明成分的汙染，可能會對消費者健康造成不利影響。

相比之下，國內保健品雖然必須通過國家食品藥品監督管理總局的審批，但目前僅通過動物實驗和人群實驗等評審是否具備功效，而不會去評功效是大是小。

“藥品是需要通過嚴格的臨床測試的，而無論是保健品還是營養素補充劑，最多就是輔助治療的功效，即使是優質的保健品，也是根據個人體質和需求服用，消費者不應盲目吃補。”記者在走訪藥房時，一位不願意透露姓名的藥劑師向第一財經記者表示。

強化功能性轉型 雀巢欲搶跑中老年奶粉大戰

隨著嬰幼兒配方奶粉的增速放緩，中老年奶粉逐漸成為國內主要乳企的競爭方向。

昨天第一財經記者從雀巢公司獲悉，本周在北京舉行第十三屆全國營養科學大會上，雀巢推出一款以藥店為渠道的功能性中老年奶粉產品。在業內看來，雀巢正有意推動中老年奶粉從乳制品向保健品領域轉型，試圖用技術和研發建立壁壘，從而在國內近4億人的中老年市場上占得先機。

記者從雀巢公司獲悉，區別於傳統中老年奶粉產品，此次推出的新產品則是一款配方產品，更側重於功能性，據介紹，其配方中添加了MCT(中鏈甘油三酯)以保護腦部健康。與此同時，區別於傳統的KA銷售渠道，雀巢的新產品將借助藥信平臺，主攻連鎖藥店渠道。

天津醫科大學公共衛生學院院長黃國偉現場解釋稱：老年人的大腦對葡萄糖的利用率減少10-15%。阿爾茨海默癥患者則降低25%之多。中鏈甘油三酯MCT能夠轉化為酮體，作為老年人大腦的一種替代性能量來源。

事實上，類似功能性產品在中老年奶粉產品領域並不多見。

記者了解到，中老年奶粉產品此前並不被乳企重視，直到2010年前後國內很多乳企才開始推出相關產品，但市場始終不溫不火。在某知名電商網站上看到，在售的中老年奶粉雖然大多註明為配方中老年奶粉，但大部分還是以增加魚油、鈣和微量元素為主，只有少數品牌如伊利等推出了具有一定功能性的中老年配方奶粉。

資深乳業分析師宋亮告訴第一財經記者，目前國內進入中老年奶粉市場的乳企很多，包括伊利、飛鶴、以及部分海外乳企都有涉獵，但中老年奶粉市場規模整體較小，樂觀估計也就在150億元左右(另有一說為40億元)。但去年以來，由於國內嬰幼兒配方奶粉銷售放緩，渠道開始轉向從中老年配方奶粉尋求增長空間，在渠道商的推動下，中老年奶粉市場增長迅速。

隨著中國進入老齡化社會，巨大的老齡人口總數讓乳企也都看到了巨大的增量機會。

中國疾控中心營養與健康所副所長趙文華告訴第一財經記者，2015年根據人口抽樣調查結果計算，國內50歲以上人群已占到29%，約4億人，而在國內老年人中，營養不足的問題依然突出。

雀巢大中華區奶品業務單元市場經理徐巖告訴第一財經記者，市場上中老年奶粉品類增長迅速，目前中老年奶粉已占到雀巢奶品業務單元中的主導地位，遠超過學生奶粉和普通成人奶粉。今年一季度雀巢中老年奶粉產品的增長率在7%-8%，而這一增速持續穩定。

三元股份奶粉事業部總經理吳松航表示，近兩年中老年配方奶粉逐漸升溫，三元的中老年配方奶粉是在2010年開始上市銷售，年複合增長率超過30%，尤其是近兩年銷量上升的勢頭非常快。

徐巖表示，盡管中老年奶粉配方化是在2015年前後才被提出，但國內中老年奶粉的功能化和配方化趨勢明顯。目前國內更關註疾病治療本身，而忽略了前期的預防，雀巢推出功能化產品也是希望從前期膳食預防的角度切入市場。

記者了解到，此次推出的產品也是雀巢研究院的成果，雀巢希望未來的中老年奶粉產品都具有在某個健康領域的針對性，未來還準備推出更多專註型產品。

值得註意的是，在業內看來，雀巢推動中老年奶粉功能性轉型，除了希望在大健康市場上分一杯羹，另一方面也有利用其研發領域的積累建立技術壁壘的意圖。

中國品牌研究院食品專家朱丹蓬告訴第一財經記者，隨著中國社會老齡化的加速，雀巢也把中老年奶粉作為一個突破口，根據中老年的訴求對產品進行了戰略性升級，從簡單的營養補充上升為保健功能，讓整個產品定位發生了變化。

事實上，目前包括飛鶴、伊利、三元、君樂寶等國產品牌，以及歐洲和澳洲等知名海外品牌都在加速布局中老年配方奶粉市場，雖然市場總量有所增長，但仍處於發展的初級階段，行業競爭激烈。

不過在朱丹蓬看來，通過此次產品升級撬動市場，雀巢有搶跑行業的意味。作為國際上最大的食品公司，雀巢擁有深厚的技術研發和產品配方上的優勢，雀巢也充分利用了技術壁壘，讓競爭對手無法馬上複制。

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