http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-26/yMMDAwMDE5OTEyMg.html
距离国美电器9月28日投票还有1天多时间,9月26日晚间,黄光裕方面再次发表公开信,呼吁股东对创始股东的5项投以赞成票,同时可能推出新的期权激励计划。
黄光裕方面在公开信中,照例指责陈晓未能正确地领导国美,联合一些私募基金以控制公司,导致丧失市场份额的领先优势,建议在特别股东大会上投票罢免现陈晓职务。
在本封公开信中,多次提到了稳定一词。黄光裕方面称,所提出的5项动议均是为了协助公司增加盈利能力及重新获取失去的市场份额,并保证公司的长久稳定和持续发展。
为了获得公司高级管理人员的支持,黄光裕方面首次公开提出期权激励方案。“在与其他各相关方的进一步讨论后,应该研究发展一套更符合目前国美情况的与业绩挂钩的期权激励方案。”
消息称,现国美董事局主席陈晓及其他执行董事今日下午抵达香港,备战特别股东大会。而代表最大单一股东黄光裕的邹晓春已在香港多日,继续与机构投资者沟通,作最后拉票。
对 于投票结果,易凯资本首席执行官王冉分析认为,如果陈晓赢,国美将很大程度上去除家族化符号,向一个更加公众化的上市公司方向发展。而黄光裕为了国美的发 展大局,也不会采取会“鱼死网破”的反击措施。这中间或许会有新的平衡点出现,大股东依然拥有发言权,可以发出自己的声音。
如果黄光裕获胜,一切不再有悬念,陈晓走人,这场争斗相对更早地结束。陈晓称,如果输了,也是一种解脱,可以多与家人呆在一起,同时利用自己的财富做一些其他有兴趣的事情。
以下为国美电器创始股东声明全文:
关于确保国美长久稳定发展的呼吁 国美电器创始股东再致股东同仁公开函
2010年9月26日
创始股东致股东同仁函要点
1.创始股东(“创始股东”)提议召开特别股东大会,提出5项动议都是为了协助公司(“公司”或“国美”)增加盈利能力及重新获取失去的市场份额,并保证公司的长久稳定和持续发展。
2.现任董事局(“董事局”)主席曾多次公开发表不符合公司及其股东最佳利益的声明。我们对这些声明感到担忧。同时,我们对董事局未能阻止现任董事局主席继续以不符合公司最佳利益的方式行事亦感到担忧。
3.创始股东对于管理层将继续尽力为公司的最佳利益而努力充满信心。
4.在创始股东的支持下,董事局将能有效实施和完成战略规划,创始股东对此充满信心。
5.为了公司的可持续性发展和全体股东的长远利益,建议在特别股东大会上投票罢免现任董事局主席职务。
现任董事局主席未能正确地领导国美
1.2008年,在黄光裕先生涉案调查之后,现任董事局主席极力并且公开主张联合一些私募基金以控制公司,但是该等动议遭到董事局成员及管理层的强烈反对,最终未能实施。
2.2010年以来,现任董事局主席曾公开表示希望通过增发再融资达到稀释创始股东股权,进而实现摆脱创始股东的监督,并对公司施以极不均衡的控制。
3.9月21日,现任董事局主席在香港接受《明报》采访时表示:希望能通过增发使得创始股东的股权比率下降至30%以下。
“若能令现大股东黄光裕的股权比率下降至30%以下,国美可解除与黄2004年订下的不竞争协议,这也令国美可以在全国范围经营,不再受到限制。”-----《明报》9月21日
4.创始股东与公司的利益是一致的。现在创始股东认为公司发展过慢,正在错失市场发展良机。在创始股东以及其他各相关方不断地施以压力之下,现任董事局主席等才陆续公布了新开店计划。
5.但是,目前国美正在丧失市场份额的领先优势,苏宁2010年净增门店300多家,全国门店总数将超过1,200家。
关于公司五年规划的看法
1.创始股东认为,基于过往业绩表现和管理实践,公司现推出的五年规划是很难得到有效执行及保证的。
2.如果创始股东调整董事局的计划得以实现,在创始股东的支持下,调整后的董事局将能有效实施和完成战略规划,创始股东对此充满信心。
3.大体而言,创始股东相信五年规划的目标应该是:门店总数达到2,200间,年销售收入达到1,500亿元人民币,五年内用于新开店、老门店改造、物流基地建设、ERP系统升级等方面的资本支出将少于60亿元人民币。
4.上述计划乃创始股东依据自身深厚的行业经验、对市场和公司情况的了解而拟定的,并将与调整后的董事局和管理层一起更深入地探讨该计划并进行适当的调整,以制定具体的执行策略达至该目标。而该目标的实现将有效恢复国美集团于中国家电连锁零售行业的领导地位。
管理层将会忠诚于公司利益
1.创始股东对于管理层将继续尽力为公司的最佳利益而努力充满信心。管理层认为,公司稳定是他们最大的愿望。
2.在黄光裕先生领导之下,管理层积极参与决策,黄先生对管理层要求严格,所提目标更高。由于是大股东,因此对公司付出和关注是其他人无法比拟的。
3.创始股东尊重关于授予高级管理层期权的事实。我们同时也建议,在与其他各相关方的进一步讨论后,应该研究发展一套更符合目前国美情况的与业绩挂钩的期权激励方案。
4.关于董事局人选,我们相信,我们提名的董事都能按照公司的规定,做出自己独立的判断。董事们将一直致力服务于公司的最佳利益。
创始股东在公司董事局拥有席位的要求是合理的,这将帮助公司长远稳定发展,并符合所有股东的现行利益。
我们郑重呼吁,为了国美的长远稳定,请您积极参与特别股东大会,并投票支持并确保公司的长远稳定!
作为公司的创始股东,我们谨此恳请所有股东同仁出席假座香港铜锣湾怡和街88号富豪酒店地库一楼富豪宴会厅举行的公司特别股东大会或在大会中投票。
大会时间:2010年9月28日下午2时30分
投票赞成:
4.实时撤销2010年5月11日股东周年大会给予国美董事的配发、发行及买卖国美股份之一般授权(“一般授权”);
5.实时撤消陈晓先生的执行董事及董事局主席职务;
6.实时撤消孙一丁先生的执行董事职务(但保留其行政副总裁职务);
7.实时委任邹晓春先生为公司执行董事候选人;
8.实时委任黄燕虹女士为公司执行董事候选人;
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一手打造公司的創辦人,該怎麼放 手,才最漂亮? 這一課,雅虎(Yahoo)創辦人楊致遠學了五年,兩次忽略大股東來信警告,堅持親自掌舵,最後不得不離開董事會。 一月十七日,美國雅虎總公司發出正式公告,「雅虎共同創辦人楊致遠辭去雅虎董事會職務」,以及在日本雅虎、阿里巴巴等董事席位,楊致遠就此離開一手創立的 雅虎。 楊致遠為何離開雅虎?關鍵就在於大股東勒布(Daniel Loeb)的三封信把他「請走」。 勒布是雅虎第二大股東,是對沖基金管理公司第三點(Third Point LLC)的創辦人,他也是股東權益運動(shareholder activism)的信奉者,他相信,股東該積極保護自己權益,高價出售雅虎,正是合乎股東權益的好選擇。 遠因:拒絕微軟購併害股東少賺七千多億元 楊致遠卻不這麼想,他擋下高價出售雅虎的機會。二○○八年,微軟(Microsoft)宣布要以溢價六二%、四百四十六億美元(約合新台幣一兆三千億元) 的高價買下雅虎,當時出任執行長的楊致遠拒絕,他認為「雅虎的價值不止如此。」 接受微軟購併,楊致遠可獲利二十億美元,但楊致遠不但拒絕,還只領一美元年薪,他預見如果公司被購併,雅虎將成為大公司裡的一個部門,所以他不顧自己虧 損,也要扭轉公司頹勢。 他投入更多資源在首頁、信箱等服務上,甚至計畫聯合對手微軟,抵擋Google攻勢。但雅虎在創新上卻沒有突破性的進展,楊致遠主導的音樂、社群等服務, 也逃不過結束的命運。 雅虎市值不斷下滑,到一月二十七日,雅虎市值只剩一百九十五億美元,當初若楊致遠接受微軟出價,雅虎的股東會多賺二百五十一億美元(約合新台幣七千四百億 元)。 「在Google競爭下,雅虎缺乏明確的定位。」台大管理學院副院長李吉仁觀察,在Google搜尋服務的競爭下,雅虎以經營內容為主的入口網站模式,已 顯得缺乏競爭力。 讓楊致遠下台的近因,是去年五月,雅虎轉投資的中國阿里巴巴集團,悄悄轉移旗下重要公司支付寶的所有權,雅虎股東事先卻不知情。雅虎股東氣得大罵,「怎麼 能信任這群人管理公司資產。」 近因:找私募基金買股大股東質疑他搶劫小股東 勒布出招了,他的筆被形容為「有毒之筆」,因為他立論有力,句句直指核心。 二○一一年九月六日,雅虎執行長巴茲(Carol Bartz)被董事會電話閃電解聘後兩天,九月八日,勒布發出第一封公開信,表示雅虎在四年內換了四任執行長,執行長下台不夠,雅虎董事會必須為過去幾年 公司表現不佳負責。 他痛批爆發支付寶風波之後,十七億美元(約合新台幣五百億元)的資產從雅虎帳面上消失,董事長竟還在股東大會中表示對執行長「全力支持」,毫無檢討之意。 加上拒絕微軟購併造成股東損失,要求董事長博斯達克(Roy Bostock)和三名股東下台,博斯達克原本就是支持楊致遠拒絕微軟購併的關鍵人物。 十一月,勒布發出第二封公開信,箭頭直指楊致遠,他在信中指明,楊致遠積極和私募基金合作,企圖買下足以控制公司的股權,勒布認為,楊致遠一面擔任雅虎董 事,一面又找私募基金扮演買方,把雅虎股份從左手賣給右手,佔小股東便宜,控制公司經營權。 「楊致遠必須離開董事會,」勒布在信中嚴厲表示,「如果你擔任雅虎董事,涉及這種行為,我們絕對追究你的責任!」面對質疑,楊致遠只表示「我們的目的不是 待價而沽,而是尋求各種可能性。」 十二月,勒布卻又發出第三封公開信,這一次他質疑,雅虎正打算進行私募,用低於市價的價格吸引大股東入主,鞏固經營權,他再次質疑,「一家滿手現金的公 司,為何還需要私募,尋求更多現金?」他認為,公司這麼做的目的,「是搶劫小股東,鞏固楊致遠和公司董事會的地位。」楊致遠的壓力越來越大。 痛擊:董事會翻臉新執行長也希望他離職 但讓楊致遠離開的最後關鍵,卻是新上任的雅虎執行長湯普森(Scott Thompson)。 雅虎董事會從去年十一月開始勸湯普森接任執行長,他開出的條件之一是「希望楊致遠離職」。一位熟悉雅虎的產業人士觀察,湯普森計畫推動和楊致遠完全不一樣 的策略,這一次,董事會不再挺楊致遠,湯普森宣布上任後十三天,楊致遠在董事會上正式辭職,被一群他找來的人,逐出自己創立的公司。 「對創辦人來說,最難的決定,是創辦人該相信自己的信仰,還是股東的利益。」李吉仁觀察,楊致遠故事裡的教訓是,面對一個富有魅力,又對公司有影響力的創 辦人,不斷在影響董事會的決定時,「董事會裡究竟有沒有獨立的聲音,能檢查他的說法,是不是正確。」李吉仁認為,身為雅虎的董事會成員,「至少前十大投資 者的聲音,他(楊致遠)都應該聆聽。」 二○○四年,楊致遠來台時,當記者詢問他成功的秘訣時,楊致遠說,「I never give up.(我從不妥協。)」只可惜,就是少了這一點妥協,在傳奇的尾聲,留下了一個匆促下台的身影。 【延伸閱讀】股市始終不給楊致遠面子——雅虎股價近5年走勢 '07/6/18楊致遠再度出任雅虎執行長 '08/2/1微軟宣布以446億美元收購,股價大漲,但被雅虎否決 '08/11/1楊致遠辭去執行長,股價較他接任時跌掉6成 '12/1/4宣布湯普森接任,條件是楊致遠離開董事會 '12/1/17楊致遠辭去所有董事職務,雅虎股價上漲反應 註:股價統計至2012年1月27日資料來源:Google Finance 整理:林宏達 |
http://news.imeigu.com/a/1329828541232.html
【搜狐IT消息】2月21日晚間消息,阿里巴巴集團和阿里巴巴網絡有限公司今天聯合宣佈,阿里巴巴集團向阿里巴巴網絡有限公司董事會提出私有化要約。阿里巴巴集團及其一致行動人目前持有此上市公司73.5%的股份。
以下是馬云寫給阿里巴巴全體員工的信:
各位阿里人,
相信大家已經看到香港聯交所的公告,阿里巴巴集團向在香港上市的阿里巴巴網絡有限公司(1688.HK)發出了私有化要約,準備以每股港幣13.5元的價 格購買在外流通的股票,從而實現B2B的私有化。當然,私有化是否成功,還取決於流通股股東的投票和相關監管機構的批准。所有程序都將是公開,透明和合法 的。
2007年11月,B2B在金融危機爆發的前夜成功上市。過去的幾年中,全球經濟形勢發生了很大的變化,但B2B作為整個集團的旗艦,作為家裡的老大,為整個集團的發展,為中國電子商務的發展,特別是在金融危機下堅持為中小企業服務,做出了非凡的貢獻,我們對此心懷感激。
但 我們也清醒的意識到,隨著國際國內經濟環境的進一步嚴峻,特別是中小企業在面臨原材料,匯率,勞動力成本等巨大壓力下,B2B的業務模式面臨著巨大的挑 戰,需要加快轉型和升級。在這方面,我們思考過,痛苦過,也一直在努力。但受限於上市公司的架構,升級的決心不夠大,動作也不夠徹底。
2012年將是阿里巴巴集團實施"修生養性"戰略的第一年,我們將全力修建開放透明,公正穩健的電子商務的生態系統。為了能夠在未來形勢下真正服務和幫助好中小企業客戶,我們必須強調整個集團的各子公司之間的協調和配合。
此次業務升級涉及面廣,系統複雜,規模巨大。對阿里B2B未來幾年的收益肯定會產生較大影響。近幾年的改革經驗告訴我們,只有著眼於未來才能有美好明天。局部的小調整已經沒有辦法對B2B進行根本性的完善。
正是出於以上的思考,出於對B2B股東負責,促使我們下決心把B2B私有化,對業務進行全面的調整、改革和升級,以期更好的服務我們的客戶。
有 人說我們上市的時候只融了17億美金,但私有化要花出去20多億美金,看起來是個賠本的生意,有人建議我們可以用低一點的價格把股票買回來。但這不是阿里 巴巴的風格。對於一直努力著的B2B同事和一貫支持我們的股東,我們都心存感激。對於上市這4年多以來你們給予的支持和陪伴,我們決定以最大的誠意和儘可 能公平的方式來表達我們的謝意和敬意。我們希望也必須給所有股東一次選擇的機會。
就像當年上市是阿里巴巴發展的起點而不是終點一樣,今天的私有化也絕不是終點而是一個新的起點。B2B的同事們,全體阿里人,我們身上肩負的責任沒有變,我們要繼續服務中小企業,要真正實現「讓天下沒有難做的生意」,我們就必須改變自己。
在陽光燦爛的日子裡修繕屋頂,只有敢於放棄今天的成功,我們才有可能更上一層樓!
阿里人,準備幹活!
馬云
2012.2.21
(責任編輯:李何冉)
【i黑馬導讀】黑馬哥獲悉,美國團購網站Groupon今天宣佈,該公司創始人安德魯·梅森(Andrew Mason)將不再擔任CEO。隨後,安德魯·梅森在一篇致員工的公開信中坦承,自己是被董事會開除的。
在宣佈管理層變動的早些時候,Groupon公佈了令人失望的第四季度財報,其中包括令人意外的虧損和表現平平的營收。
此前,已經有多個股東提出動議,要求Groupon公司開除梅森。上一次是在2012年12月初,而當該公司決定堅持讓梅森擔任CEO時,其股價下跌了兩位數。
據官方消息稱,Groupon高管埃裡克·列夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)和泰德·列奧西斯(Ted Leonsis)將臨時接替梅森的CEO工作。Groupon董事會已經在著手尋找新任CEO。
隨後,安德魯·梅森發表了一篇語言詼諧風趣的公開信,坦承自己是被開除的。
以下為公開信全文:
Groupon員工,在擔任Groupon CEO渡過了4年半緊張、精彩的生活之後,我決定,是時候花更多時間在家庭上了。開玩笑的…我今天被開除了。如果你還在納悶為什麼…那麼說明你根本沒有關注過公司的新聞。從S1文件中備受爭議的統計方法,到財務報表中的重大漏洞,從連續兩個季度業績低於預期,再到股價跌至發行價的四分之一,對於過去一年半發生的各種事件,作為CEO,我難辭其咎。
你們在Groupon的工作非常棒,你們理應獲得外界給你們的第二次機會。而我是這種機會的阻礙。一個新的CEO將給你們重新開始的機會。在過去幾個月間,董事會在幕後為公司做出了一系列決策,而你們的工作效率也比以往更高。
對於那些擔心我的人,請不必擔心。我熱愛Groupon,我對於我們所創造的一切都感到無比的驕傲。在這段漫長的旅途中,我倒在了中途,我願意接受這種失敗。如果Groupon是一款《忍者蛙》遊戲,那麼我已經在沒有死一條命的情況下,一路打到了Terra Tubes階段了。我很榮幸有機會能夠帶領公司走到今天。我將休假一段時間以減輕壓力,然後思考如何把這種經驗運用到更有意義的事情上。
我有一條建議希望與大家分享:要有勇氣從顧客的角度出發。我最後悔的事情之一,就是我由於數據的不足,而忽視了關於如何讓消費者最滿意的直覺。這次管理層變動將給你們一些喘息的空間,你們可以趁機改掉壞習慣,為消費者提供持久的滿意——不要浪費這個機會!
我會非常想念你們的。
愛你們的,
安德魯
親愛的同事們:
當你們迎著今天的晨曦走進公司的時候,「汽車之家」已經完成了成長過程中的重要一步——我們上市了! 我們於美國時間12月11日上午9點30分,在紐約證券交易所完成了IPO(首次公開募股),「汽車之家」(股票代碼: ATHM)的發行價17美元,融資1.3294億美元。
首先我要恭喜並感謝大家,作為一群最普通的互聯網人,我們用無數汗水澆灌出如此精彩的收穫季,做成了一件了不起的事。其次,這只是一個階段性的小成功,未來我們要獲取更大的成功,這需要我們保持自己的態度,繼續作為一群普通人埋頭工作。
看看我們的成績吧。截至今年9月底,每天平均有570多萬人訪問「汽車之家」,日均PV 1.04億,是行業第二名的3倍,而用戶的總在線時長則高達整個行業的46%,是行業第二名的4倍。我們已經和超過80%的汽車品牌建立了合作關係,並同時服務於22800多家註冊經銷商。
回想2005年6月「汽車之家」首次上線時,國內已有若干個強大的門戶及垂直汽車網站,我們在高手的叢林中獨闢蹊徑,以自己獨特的定位、信念和價值觀走出了一條艱難而堅實的路。我們經歷了最初被人「看不見」的尷尬,被人「看不起」的屈辱,憑藉被人「看不懂」的倔強,快速而瘋狂地成長,直到後來讓他們「學不會」,也「攔不住」,最終「追不上」!用了8年時間,我們登上行業的巔峰。
今天,當我們沉浸在喜悅和榮耀中的時候,請不要哪怕是片刻忽略了我們的使命、信念和價值觀。作為CEO,我請求大家像往常一樣工作,同時還想跟大家再重複一次「汽車之家」的文化和賴以生存、成長的某些準則。這一切,不會也不能因為上市有任何改變。
把消費者的利益放在第一位
我是「汽車之家」的第38名員工,最初吸引我加入這家公司的,是李想和樊錚等創始人以一種近乎偏執的態度,將「瘋狂滿足用戶的一切需求」作為公司所有戰略、規則和選擇的基準線,我當時有一種清晰的直覺——我們會成長為一個了不起的公司。無論上市前後,這都是我們必須恪守的第一準則。
把基礎的工作做到極致
「汽車之家」有句獨特的話叫做「先把60分的事情做到100分」,就是把最基礎的工作做到極致,然後再想著創新和提升。譬如參加試駕活動必須當天夜裡就發文章等等……,這些都是所謂60分的事情,是及格線。我們始終偏執於這些任務,為此花費了太多時間和精力。這是值得的,當我們做到這些的時候,突然發現自己已經遙遙領先於那些「善於創新」、「有高度有格調」的競爭對手了。
做正確的事,不做容易的事
我們每天都面臨各種選擇,工作的壓力、利益的誘惑,以及各種層出不窮的新理念、新模式。在各種向左和向右之間,「汽車之家」一次次「詭秘」地選對了,而這些選擇最初都是看似艱難和不聰明的。恪守最基本的媒體準則和服務心態,始終銘記自己的使命和夢想,憑藉這些很容易做出選擇,並賦予自己強大的內心——只有做正確的事情,才能成就一個偉大的企業。
相信自己,相信夥伴
「汽車之家」的團隊氛圍簡單、直接而富有人情味。在這裡你只要認真做事,就會被肯定,當你因為能力和經驗而不是態度把事情搞砸時,總會有夥伴將手放在你的肩膀上,陪伴你、支持你。這樣的團隊需要每個人珍視,我們不止享受於此,更要為此負責。當夥伴需要你的時候,正如你在困境中企盼幫助一樣,信任和支持夥伴是每個員工必須立刻付諸的行動,這比完成自己的KPI更重要。
牢記我們的使命
我們所做的一切都圍繞著一個普通消費者的汽車生活,幫助他們聰明地買車,安全、文明、快樂地用車。上市前我們做什麼、重視什麼、以什麼為標準,上市之後不會有任何改變!
牢記使命,才能讓我們有勇氣缺席觥籌交錯的盛宴,而去注視繁蕪雜花覆蓋下的泥土。今天的IPO僅僅是一個開始,一個新的起跑線,我懇請大家一如既往地繼續努力工作,我們未必能成為一個巨大的公司,但一定能成為一個偉大的公司。
感謝你們,感謝「汽車之家」的每一個員工。
汽車之家CEO 秦致
文件中包含了一封阿里巴巴董事局主席馬雲致投資者的公開信。
馬雲從使命、願景、商業模式、如何面對挑戰、解決問題的優先級以及治理機制等方面進行闡述,回顧了過去15年阿里巴巴所面臨的挑戰,表示天天如履薄冰。他認為,阿里巴巴在上市之後,以前的所有爭議性難題不僅不會減少,而且可能會面臨更多挑戰。
馬雲最後承諾,會全心全意地服務好阿里巴巴生態系統以及系統內每一個組成部分的利益。
以下是信件全文:
尊敬的投資者:
當您打開這份阿里巴巴上市招股書的時候,您也許在考慮投資我們,參與我們未來發展的旅程。我希望能在這封短短的信里與您分享一些我們對未來的信念和看法,以便您做出最終的選擇。
我們的使命和願景
阿里巴巴是一家真正相信並踐行使命驅動的公司。15年來,我們固執的堅守了“讓天下沒有難做的生意”這一使命,幫助中小企業解決生存,成長和發展的問題,我們與成千上萬的小企業一起靠理想,靠努力,靠市場成就了更好的自己。未來我們將一如既往與客戶共同努力,成為一家生存102年,也就是橫跨三個世紀的公司。
與其他高科技公司有所不同,我們不是一家拓展技術邊界的科技公司, 而是一家通過持續推動技術進步,不斷拓展商業邊界的企業。我們不是靠某幾項技術創新,或者幾個神奇創始人造就的公司,而是一個由成千上萬相信未來,相信互聯網能讓商業社會更公平,更開放,更透明,更應該自由分享的參與者們,共同投入了大量的時間,精力和熱情建立起來的一個生態系統——正如今天你們所看到的。
很多年前,我們公司的創始人就渴望成立一家由中國人創辦,但是屬於全世界、屬於這個時代的公司。過去十多年,我們一直以中國因為我們發生了什麽變化來衡量我們的成就感,未來,我們將會以世界因為阿里巴巴發生了什麽正向變化來衡量我們是否是真正的成功。這會是巨大的挑戰,但更會是一個難得的福報。這要求我們每一天都做到最好,但是更重要的是,需要我們堅持長期的投入,規劃和完美的執行。
我們基於生態系統的商業模式
阿里巴巴的使命決定了公司不會成為一家商業帝國。我們堅信只有打造一個開放,協同,繁榮的商業生態系統,令生態系統的成員有能力充分參與其中,這樣才能真正幫助到我們的客戶,也就是小微企業和消費者。作為這一生態系統的運營者和服務者,我們傾註了我們所有的心血、時間和精力,用以保障和推動這個生態系統系統及其參與者更加蓬勃發展。我們取得成功的唯一方法是讓我們的客戶,我們的合作夥伴成功。
我們一直堅信,身處21世紀的企業必須以解決社會問題為己任。阿里巴巴集團的發展從一開始就植入了社會責任的基因。我們相信一個健康繁榮的生態系統是我們商業模式的根基,而這需要通過持續解決社會問題和承擔社會責任來實現。
互聯網給了我們一個“千年一遇”的機會,讓我們能在中國建立一個全新的商業生態系統。然而,這個變革性的工作並不容易,它要求我們必須保持一致,跨領域合作,並且始終聚焦在打造我們生態系統以及生態系統參與者的長遠利益上;它要求生態系統最大程度的公平、透明和高效。這不僅是我們道德上的責任,也是我們自身生存和發展的基礎。這個複雜的生態系統註定了不會呈現簡單的商業模式。同樣,因為我們的複雜系統,也讓競爭者不容易輕易模仿。
假如您購買了我們的股票,您也會成為我們生態系統里的一部分。在全力保障您的利益的同時,我們也會希望並請您和我們一起努力確保生態系統更加持久健康的發展。
我們將如何面對挑戰
過去的15年,我們走的並不容易,在一片的爭議和挑戰中,走到了今天。盡管天天如履薄冰,我們還是常常發現必須面對複雜局面,平衡與協調各方利益,並做出艱難選擇:買家賣家的利益,賣家間的競爭關系,創業精神和監管者的關系,開拓創新和穩健保守的關系,諸如此類。任何一次巨大的創新和進步背後都會有與保守和既得利益群體的角逐,有人支持也必然有人反對。
此外,現實商業社會里的很多弊端也會在我們的生態里出現,假貨,知識產權,以及那些試圖利用我們的生態系統獲得不公平收益的行為。如同今天所有的公司一樣,我們必須解決這些棘手的問題,因為即使是建立在互聯網上的生態系統也無法不受傳統經濟問題的影響,我們的生態系統及其參與者是無法從現實世界中分離出來的。處理好這些問題絕對不容易,因為從來就沒有一個完美的方案和答案。同時,生態系統不是計劃出來的,而是自然演進的,因此阿里巴巴的發展必須隨時跟著現實與網絡環境的變化而快速變化。
我們這次在美國成為公眾公司以後,以前的所有爭議性難題不僅不會減少,而且可能增加更多的挑戰。當一家來自東方文明古國的大型互聯網公司闖入全球視野,其產生的文化、價值觀、法律、甚至地緣政治等因素的沖撞,會導致很多問題複雜化。另外,我本人就是一個充滿各種爭議的創始人,圍繞我也一定不會缺乏許多令人頭痛的話題和爭論。。。我們希望這些爭議是建設性的,可以為全球化的討論貢獻新的思路。
當然回避挑戰不是我們的做事風格。假如您是我們的股東,您一定也會因為我們而增加不少困惑。但我在這里清楚的告訴大家:不管發生任何事,我們一定會頑固的堅持我們的理想,堅持做自己,堅持做未來,堅持誠信透明的公司治理原則。我們一定會堅定不移的捍衛阿里巴巴生態系統的長遠和健康利益。您的信任和支持將會是我們最大的資產,不辜負信任是我們的信條。
我們解決問題的優先級
我在很多場合上指出,阿里巴巴信奉“客戶第一,員工第二,股東第三”的經營管理思想。很多投資者初次聽見這個觀點可能很難理解。
我在這里向您表明:阿里巴巴只有堅持“客戶第一”,為客戶創造持久的價值才有可能為股東創造價值。在新經濟時代,讓客戶滿意的最主要因素是我們的員工,沒有勤奮,快樂,激情敬業和富有才華能力的員工,給客戶創造價值就是一句空話。沒有滿意的員工隊伍就不可能有滿意的客戶,沒有滿意的客戶絕對不可能有滿意的股東。
我們非常尊重和感恩投資者用自己的錢表達對我們的支持,希望我們的投資者不僅僅能獲得財務上的回報,更能和我們一起分享完善社會的成就感。15年來的時間證明,我們的投資者包括軟銀,雅虎任何一家長期投資者都獲得了豐厚的回報,並且參與了阿里巴巴為社會增加就業、鼓勵創新、促進公平競爭、推動社會經濟增長模式轉變的過程。
我在這里還會強調公司不會根據我們收入和利潤的短期波動而做決定。我們的戰略決策會完全徹底貫徹執行使命驅動的長期發展規劃。一切人才,資本,技術、資源的運用將會用來保障阿里巴巴生態系統的長期健康發展。我們渴望的是長期的投資者而不是短期股票炒作者。
我們的治理機制
為了確保公司長期健康的發展,確保客戶,員工,投資者和各方參與者的長期利益,阿里巴巴做任何決定都需基於共識、協作和承擔責任的原則,阿里巴巴合夥人制度正是這種運營思想的體現。我們相信,這樣跨領域合作的機制能促進管理者們去除官僚主義和等級制度,實現團隊協作,從而更好地提升公司業務。
要運營好一個阿里巴巴這樣大而複雜的生態系統絕對不能依靠一兩個創始人或管理層,不論他們多麽有能力,我們必須借助一個機制並選拔更多在各自領域出類拔萃並有共同信念的人。合夥人保障的不是合夥人的利益,而是要用一套制度來保障我們的使命感,價值觀,願景和文化。我們通過吸納新的合夥人,來平衡堅守核心信念和保持開放性,確保我們的生態系統和運營機制隨著時間和規模發展而不斷演進。
為了建立一個健康、可持續增長的商業生態系統,我們的公司章程授權阿里巴巴合夥人在公司戰略方向和文化上有很強的發言權。我們用長時間的思考和實踐,強烈的責任感,來建立和完善這個架構,我們對合夥人的選擇異常謹慎。我希望各位能在招股說明書中仔細閱讀關於阿里巴巴合夥人制度的描述,以了解更多關於我們對這個公司治理結構的獨特性以及在其背後我們關於管理的建設性思考。
各位尊敬的投資者,阿里巴巴上市以後,我們每年的年報里都會有這麽一封由我們合夥人輪流寫的信和大家進行溝通匯報。
再次感謝您考慮投資參與阿里巴巴的發展。我和同事們向大家保證,我們一定會全心全意的服務好阿里巴巴生態系統,以及系統內每一個組成部分的利益。
馬雲
阿里巴巴集團執行主席